戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。是戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過程。

戰(zhàn)略制定是企業(yè)基礎(chǔ)管理的一個(gè)組成部分，是科學(xué)化加藝術(shù)化的產(chǎn)物，需要不斷完善。

關(guān)于戰(zhàn)略的定義

　　戰(zhàn)略（STRATEGY）“STRATEGIC”一詞意思是“極其重要的東西”，指“戰(zhàn)略，戰(zhàn)略學(xué)，策略，計(jì)謀”

　　1、軍事上

“戰(zhàn)略是長遠(yuǎn)性的、全局性的，根本性的方針、謀略”“為贏得未來戰(zhàn)爭的勝利，戰(zhàn)略上要作什么準(zhǔn)備”“戰(zhàn)略指御敵與何處，戰(zhàn)術(shù)指怎樣去干”。

　　2、經(jīng)濟(jì)學(xué)家

　　戰(zhàn)略必須解決兩個(gè)基本問題：“你的目標(biāo)是什么？”“你想如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？”

　　3、早期定義

　　戰(zhàn)略是使公司“適應(yīng)”其所處的環(huán)境——安紹夫；

　　“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”“戰(zhàn)略體現(xiàn)人們未來的目的與意志，”“人們必須為實(shí)現(xiàn)未來的目的而去行動(dòng)”——紐曼

　　“戰(zhàn)略是一份計(jì)劃；戰(zhàn)略是一種詭計(jì)；戰(zhàn)略是一種模式；戰(zhàn)略是一個(gè)定位；戰(zhàn)略是一種觀點(diǎn)。”

　　4、管理上，人們對(duì)戰(zhàn)略還沒有統(tǒng)一的定義，解釋“STRATEGY”各抒己見：

　　戰(zhàn)略是公司管理的“游戲計(jì)劃”（game plan)，用以滿足顧客需求，建立一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)地位，成功的競爭和達(dá)到公司經(jīng)營績效的目標(biāo)。戰(zhàn)略為管理者達(dá)到組織目標(biāo)而采取的一系列決策與行動(dòng)，用以獲得戰(zhàn)略競爭能力和獲取超額回報(bào)戰(zhàn)略是一個(gè)組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望——[英]約翰遜

　　戰(zhàn)略是一整套相互協(xié)調(diào)的約束與行動(dòng)，旨在開發(fā)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢(shì)（Hitt）作為理論上的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)如何成功的競爭理論。——巴尼。

戰(zhàn)略制定包含若干子項(xiàng)：愿景、目標(biāo)、路線、項(xiàng)目選擇、業(yè)務(wù)策略等等。

戰(zhàn)略的制定不是一勞永逸，到一個(gè)階段要隨需而調(diào)。組織架構(gòu)要跟多元化的愿景目標(biāo)相匹配，聯(lián)想在資源配置上考慮得不夠透徹，行業(yè)把控也還不夠老練。

在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來的機(jī)會(huì)與威脅。技術(shù)的進(jìn)步可以極大地影響到企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)商、競爭者和競爭地位。

在技術(shù)開發(fā)活動(dòng)中：

專利信息分析能幫助企業(yè)充分了解相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域中專利技術(shù)的現(xiàn)狀、重點(diǎn)技術(shù)、技術(shù)生命周期，監(jiān)測(cè)本領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)、核心專利分布等。

在技術(shù)跟蹤方面：

企業(yè)在完成研發(fā)之后進(jìn)行專利信息分析，可跟蹤相關(guān)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，進(jìn)行技術(shù)預(yù)測(cè)，并盡早了解其專利技術(shù)是否被侵權(quán)、侵權(quán)程度及侵權(quán)對(duì)象，及早做好應(yīng)對(duì)策略。同時(shí)，通過跟蹤相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的主要競爭對(duì)手和潛在對(duì)手，可以規(guī)劃公司的整體專利布局，提升市場(chǎng)競爭力，或?yàn)榍謾?quán)訴訟累積談判籌碼。

此外，及時(shí)了解本領(lǐng)域最新技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，可以激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新意識(shí)。

體系為王

　　對(duì)于戰(zhàn)略制定而言，體系為王，或者是“體系統(tǒng)領(lǐng)戰(zhàn)略制定的全局”。當(dāng)然，對(duì)于不同客戶而言，定制化需求各異，在進(jìn)行戰(zhàn)略制定之前需要“弄透”客戶的真正問題所在、真正想要的東西是什么，在此基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略制定體系的具體內(nèi)容。

　　戰(zhàn)略制定的體系可以包含四個(gè)層面：基礎(chǔ)分析、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、以及職能戰(zhàn)略，這四個(gè)層面并未脫離經(jīng)典的戰(zhàn)略制定框架。基礎(chǔ)分析指的是內(nèi)外部環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略指的是企業(yè)層面的整體戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是業(yè)務(wù)層面的總體戰(zhàn)略和進(jìn)一步細(xì)分層面的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略指的是職能管理層面的戰(zhàn)略。這四個(gè)層面相互關(guān)聯(lián)、自成邏輯體系。

　　基礎(chǔ)分析的內(nèi)容是戰(zhàn)略制定的基石。在基礎(chǔ)分析中，需要對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行必要的、詳略得當(dāng)?shù)难芯亢完U述。對(duì)于基礎(chǔ)分析中的內(nèi)部分析、外部分析兩部分而言，同樣也有研究層面的劃分、以及內(nèi)在邏輯體系的考慮。這里尤其需要消除一種誤解，即認(rèn)為基礎(chǔ)分析僅只是“分析員層次的工作”。基礎(chǔ)分析（哪怕是其中的行業(yè)分析）的所有內(nèi)容還需要考慮與整個(gè)戰(zhàn)略制定體系后三個(gè)層面的邏輯聯(lián)系，這其實(shí)是一個(gè)相當(dāng)高的要求。內(nèi)外部環(huán)境分析的框架和方法也是相當(dāng)定制化的，雖然有共通之處，但是務(wù)必要根據(jù)客戶的特定需求來設(shè)定，從來沒有一成不變的分析思路和模式。需要強(qiáng)調(diào)，切勿將一堆資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行堆砌，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是基礎(chǔ)分析沒有邏輯或邏輯混亂，并且與后面的其他內(nèi)容形成“兩張皮”，互不關(guān)聯(lián)。

　　完成基礎(chǔ)分析之后，接著進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制定，這里指“企業(yè)層面”的戰(zhàn)略。它包括了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略框架中的愿景、使命、目標(biāo)、在行業(yè)中的地位等因素，同時(shí)也可以考慮企業(yè)自身的運(yùn)營模式、經(jīng)營領(lǐng)域的選擇等。這些都是對(duì)整個(gè)企業(yè)的通盤考慮，是真正屬于企業(yè)的董事長或總經(jīng)理層面需要考慮的問題，當(dāng)然這些內(nèi)容之間也需要極強(qiáng)的邏輯性，并且要以基礎(chǔ)分析為依托。在具體的內(nèi)容安排上，結(jié)合客戶實(shí)際需要可簡可繁、可多可少。另外，要慎重對(duì)待國內(nèi)外各咨詢公司的戰(zhàn)略培訓(xùn)教材、戰(zhàn)略咨詢報(bào)告，更要慎重對(duì)待戰(zhàn)略相關(guān)的各指標(biāo)和概念的范圍以及界定。既不要望文生義地理解，更不要僵化地去記憶和搬用。事實(shí)上，戰(zhàn)略管理的理論以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)本來就在不斷推進(jìn)和變革，千萬不要做“枷鎖”的奴役者。

　　隨后進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定，它涵蓋了企業(yè)選定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略考慮。毋庸置疑，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略既要依托于基礎(chǔ)分析，同時(shí)又要基于企業(yè)層面的戰(zhàn)略來進(jìn)行制定。它需要進(jìn)一步切實(shí)明晰企業(yè)戰(zhàn)略所確立的競爭優(yōu)勢(shì)是什么，這是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的一座橋梁。以實(shí)現(xiàn)這些競爭優(yōu)勢(shì)為目的，接著引出業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)的具體戰(zhàn)略（注意，除非是業(yè)務(wù)單一的情況，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也有總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)具體戰(zhàn)略兩部分的內(nèi)容）。業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略絕不是業(yè)務(wù)選擇和組合的代名詞，它包含了更多的內(nèi)容，例如業(yè)務(wù)協(xié)同的分析。另外業(yè)務(wù)的總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)的具體戰(zhàn)略之間存在緊密的邏輯聯(lián)系，它們也同樣構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)的體系，并且內(nèi)部還分別自成體系。這里并非刻意追求“體系”，而是因?yàn)闃I(yè)務(wù)戰(zhàn)略的體系化不僅能夠確保整個(gè)戰(zhàn)略制定的邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，而且對(duì)于挑剔求細(xì)的客戶而言也有說服力。很多時(shí)候，對(duì)于在某些行業(yè)沉浸幾十年的客戶而言，它可以容忍咨詢師在對(duì)客戶的業(yè)務(wù)或行業(yè)知識(shí)上存在一定的偏差甚至是誤解，但是客戶對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析框架的不完備會(huì)非常憤怒。

　　最后是職能戰(zhàn)略的制定。這里仍需強(qiáng)調(diào)是從“戰(zhàn)略”來圍繞職能層面分析需要做什么，不能和所謂的“管理提升”或“組織架構(gòu)調(diào)整”等混同在一起。在企業(yè)層面、業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略確定之后，職能層面要相應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。這里同樣也自成一個(gè)內(nèi)在的分析體系，同時(shí)職能戰(zhàn)略所涉及的范圍、重點(diǎn)以及內(nèi)容深度都需要結(jié)合前面企業(yè)層面、業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略內(nèi)容、以及客戶的需要加以細(xì)細(xì)考量。制定職能戰(zhàn)略時(shí)，需要不斷地追問：這樣的職能戰(zhàn)略是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)、是否有助于促進(jìn)業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略施行？

創(chuàng)新為魂

　　對(duì)于戰(zhàn)略制定而言，創(chuàng)新為魂，或者是“創(chuàng)新決定戰(zhàn)略制定的內(nèi)涵與分量”。創(chuàng)新并非戰(zhàn)略制定的獨(dú)有要求，整個(gè)中國的各個(gè)領(lǐng)域都在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。具體到戰(zhàn)略制定，創(chuàng)新可以分為理念創(chuàng)新、工具創(chuàng)新、方法創(chuàng)新等等。理念創(chuàng)新指的是在戰(zhàn)略制定中提出客戶所不曾意識(shí)到或接觸過的理念；工具創(chuàng)新指的是在戰(zhàn)略制定中創(chuàng)造性地運(yùn)用原有的分析工具或模型、或者創(chuàng)造新的分析工具或模型；方法創(chuàng)新指的是當(dāng)傳統(tǒng)的工作方法（注意：不是分析工具或模型）無助于戰(zhàn)略制定時(shí)，尋求新的方法來為客戶謀求戰(zhàn)略。對(duì)于戰(zhàn)略制定而言，創(chuàng)新并不止這些，同時(shí)每一次的戰(zhàn)略制定也無需苛求在這些方面都要有創(chuàng)新。

　　仍舊以上面列舉的三種創(chuàng)新繼續(xù)討論。從難度上而言，理念創(chuàng)新實(shí)際上是最難的，雖然看起來理念創(chuàng)新似乎比較簡單、容易。理念創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是對(duì)客戶做人做事原則的一種升華或顛覆，因此難度極大。就以剛結(jié)束的一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目為例，戰(zhàn)略制定要使得客戶理解并考慮接受生存方式或運(yùn)營模式的變革，客戶即使接受了項(xiàng)目組的建議，也會(huì)面臨痛苦的自我批判與革新。理念創(chuàng)新絕不是國內(nèi)小品中的流行詞“忽悠”。如果咨詢項(xiàng)目組中沒有人對(duì)人生、對(duì)組織、對(duì)世界有比較透徹的領(lǐng)悟，那么理念創(chuàng)新的可能性極小。

　　工具創(chuàng)新看起來復(fù)雜，但是它所針對(duì)的問題是明確的，最終要達(dá)到的目的也是確定的，因此重要的在于如何去“操作”，把工具做出來。戰(zhàn)略制定的每一種工具或模型，都有著自身的前提和假設(shè)，并且都是一定商業(yè)時(shí)代與歷史的產(chǎn)物，照搬照用這些工具會(huì)與實(shí)際脫離，更重要的是，客戶面臨的各種具體問題多種多樣，需要具體問題具體分析。而咨詢顧問所提出的結(jié)論、所針對(duì)的客戶問題這二者之間需要工具和模型的銜接。這既體現(xiàn)了專業(yè)性，又能授人以漁。

　　方法創(chuàng)新可以提示顧問不要拘于成法。就以戰(zhàn)略制定中的訪談為例，是從上而下、還是從下而上？沒有定論，因?yàn)椴煌姆椒ㄟ_(dá)到的效果不同。再舉其他例子，例如是個(gè)別訪談、還是開討論會(huì)？討論會(huì)應(yīng)該采用什么樣的方法？對(duì)于客戶的客戶，戰(zhàn)略制定過程中該如何去獲取信息或了解（而不是簡單的通過互聯(lián)網(wǎng)搜點(diǎn)信息拼湊）？咨詢之所以會(huì)成為一種挑戰(zhàn)式的生活與工作方式，就在于它要求咨詢師時(shí)時(shí)在顛覆自我、不斷革新、對(duì)自己的所謂經(jīng)驗(yàn)和方法“革命”。工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)于許多傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)成為一筆寶貴的財(cái)富，但是對(duì)于咨詢行業(yè)卻最有可能成為一種負(fù)累。

　　上面對(duì)戰(zhàn)略制定中體系和創(chuàng)新的要求和作用進(jìn)行了簡要的總結(jié)，主要是談了談感受。之所以不想說得太多，是因?yàn)椴幌虢o大家所背負(fù)的各種理論、工具、模型等思想的枷鎖上又增加更多的負(fù)擔(dān)。曾經(jīng)有人對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家做了如下的定義“戴著枷鎖跳舞的人”，其實(shí)戰(zhàn)略咨詢顧問又何嘗不是如此？并且，戰(zhàn)略咨詢對(duì)人的領(lǐng)悟能力要求極高，而不只是通常所說的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，因此戰(zhàn)略咨詢師有時(shí)候又像極了云游四海的禪師……

審查企業(yè)戰(zhàn)略制定的主要內(nèi)容有：

1、審查企業(yè)是否對(duì)組織所處的環(huán)境進(jìn)行分析，是否對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，是否運(yùn)用科學(xué)分析方法，是否收集足夠的資料，對(duì)相關(guān)信息是否進(jìn)行綜合、概括、系統(tǒng)化。

2、審查企業(yè)是否分析所擁有的資源。資源的收集是否完整，各部分?jǐn)?shù)據(jù)是否形成一個(gè)有機(jī)的整體，數(shù)據(jù)來源是否真實(shí)可靠等等。

3、審查是否分析了組織文化。對(duì)組織文化是否進(jìn)行了科學(xué)地概括，組織文化與戰(zhàn)略之間是否建立了聯(lián)系。

戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容，包括：認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅、認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)、確定企業(yè)任務(wù)、建立長期目標(biāo)、制定可供選擇的戰(zhàn)略以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略等。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越倚重于科技水平的提升，能夠較全面完整地反映科技發(fā)展、特別是技術(shù)發(fā)展態(tài)勢(shì)的專利信息就日漸成為重要的情報(bào)來源，專利信息分析也因而在戰(zhàn)略制定中發(fā)揮著日益重要的作用，它有助于掌握技術(shù)分布態(tài)勢(shì)、技術(shù)研發(fā)脈絡(luò)、當(dāng)前熱點(diǎn)和未來趨勢(shì)，從而為技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)合理的定位。

因此，專利信息分析是輔助科研機(jī)構(gòu)、高新企業(yè)、政府部門進(jìn)行科技研發(fā)與布局的有效分析手段之一，有助于為不同層面的科技經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的制訂與部署提供依據(jù)，為提升自主創(chuàng)新能力、優(yōu)化實(shí)施效果、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)提供重要的方向引導(dǎo)與決策輔助。

企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的核心。戰(zhàn)略制定是實(shí)施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略實(shí)施則是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段。企業(yè)戰(zhàn)略制定的正確與否及戰(zhàn)略實(shí)施效果的好壞，都直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。

一、 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定的關(guān)系及其實(shí)施的模型

（一） 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定的關(guān)系

在戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略實(shí)施是戰(zhàn)略制定的繼續(xù)，即企業(yè)制定出目標(biāo)和戰(zhàn)略以后，必須將戰(zhàn)略的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略的行動(dòng)。在這個(gè)轉(zhuǎn)化過程中，企業(yè)首先要考慮戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系，兩者配合得越好，戰(zhàn)略管理越容易獲得成功。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)略。如果哪一方面出現(xiàn)了問題，就會(huì)影響到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗。例如企業(yè)已制定出良好的戰(zhàn)略，而且能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略。在這種情況下，盡管企業(yè)仍舊不能控制企業(yè)外部的環(huán)境因素，但由于企業(yè)能夠成功地制定與實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)便能夠順利地實(shí)現(xiàn)。相反如果企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略，但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時(shí)卻一絲不茍。在這種情況下，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生兩種不同的結(jié)果。一種結(jié)果是，由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。例如，企業(yè)的銷售人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中在市場(chǎng)營銷方面存在問題，便將戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在促進(jìn)企業(yè)成功的銷售方面。而另一種結(jié)果是，企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這個(gè)不完善的戰(zhàn)略，結(jié)果加速了企業(yè)的失敗。如企業(yè)對(duì)一個(gè)尚有許多問題的新產(chǎn)品所制定的戰(zhàn)略是迅速擴(kuò)大生產(chǎn)和加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，如果在執(zhí)行過程中企業(yè)不加任何變動(dòng)而認(rèn)真執(zhí)行的話，則只會(huì)加速企業(yè)的失敗。面對(duì)這兩種情況，企業(yè)要及時(shí)準(zhǔn)確地判斷出在這種情況下，戰(zhàn)略會(huì)造成什么結(jié)局，采取主動(dòng)措施加以改進(jìn)。再如，企業(yè)已制定有很好的戰(zhàn)略但貫徹實(shí)施得很差。這種情況往往是由于企業(yè)管理人員過分注重戰(zhàn)略的制定，忽視戰(zhàn)略的實(shí)施的緣故。一旦問題發(fā)生，管理人員的反應(yīng)常常是重新制定戰(zhàn)略，而不是去檢查實(shí)施過程是否出了問題。結(jié)果，重新制定出來的戰(zhàn)略仍按照老辦法去實(shí)行，其結(jié)果只能失敗。還有企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身不完善又沒有很好地執(zhí)行。在這種情況下，企業(yè)的管理人員很難把戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上來。因?yàn)?，企業(yè)如果保留原來的戰(zhàn)略而改變實(shí)施的方式，或者改變戰(zhàn)略而保留原有的實(shí)施方式，都不會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果，仍舊要失敗的。

通過上述分析，可以清楚地看出：第一，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略上定同樣重要。在實(shí)踐中企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略時(shí)，往往簡單地假定企業(yè)能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略。這是不對(duì)的。第二，如果戰(zhàn)略實(shí)施無效，也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量。因此，企業(yè)需要針對(duì)存在的問題診斷出戰(zhàn)略失敗的原因，以便找到一種補(bǔ)救的辦法。