麥肯錫資深顧問梅爾達德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)與戴維-懷特(David white)通過對世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行研究，在《增長煉金術(shù)——持續(xù)增長之秘訣》中提出所有不斷保持增長的大公司的共同特點是保持三層面業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展:第一層面是拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù);第二層面是建立新興業(yè)務(wù);第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)。他們能夠源源不斷地建立新業(yè)務(wù)，它們能夠從內(nèi)部革 新其核心業(yè)務(wù)，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機地以新替舊。這就是著名的三層面理論。

三層面增長理論認(rèn)為健康的企業(yè)增長要綜合平衡管理企業(yè)的三個層面的業(yè)務(wù):第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù),第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長動力的業(yè)務(wù),第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)。這一理論給正在尋求增長的中國企業(yè)帶來了四個啟示:突出核心業(yè)務(wù),為營造今后的主業(yè)而實施多元化;企業(yè)發(fā)展必須有利可圖,兼顧行業(yè)整體要求,競爭與合作并行;中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求,同時通過創(chuàng)新適當(dāng)超前,塑造市場;中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機遇。

麥肯錫公司根據(jù)他們對于世界上不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念。他們認(rèn)為高速增長的公司每一段時間都會前進一步，每一步都會帶來新行動和新能力；成功的增長公司強調(diào)針對近期和遠期的遠景和策略；真正偉大的公司是能維持增長同時追求增長的公司。他們提出增長有3個層面：第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長動力的業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)，公司實現(xiàn)增長就必須同時管好增長3層面。

對于企業(yè)來說要成功的進行3層面的增長，一個宏偉的遠景目標(biāo)加上有效結(jié)合長、中、短3個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)增長的關(guān)鍵。要達到領(lǐng)先，企業(yè)必須對3個發(fā)展層面進行均衡管理，對于不同層面的業(yè)務(wù)應(yīng)該采用不同的戰(zhàn)略與管理。第一層面是公司當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)實實在在地為公司帶來大部分的營業(yè)收入、利潤和現(xiàn)金流，并且公司在這一業(yè)務(wù)中所培育的經(jīng)驗和技能可以現(xiàn)金流，并且公司在這一業(yè)務(wù)中所培育的經(jīng)驗和技能可以長業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)歷了最初的經(jīng)營概念和經(jīng)營模式的探索，基本確立了經(jīng)營概念和經(jīng)營模式，并且具有高成長性，已經(jīng)產(chǎn)生了收入或利潤，而且公司也期望在不久的將來第二層面的業(yè)務(wù)也會像第一層面的業(yè)務(wù)那樣帶來盈利。第三層面是處于探索階段的未來業(yè)務(wù)，它們不僅是領(lǐng)導(dǎo)人的一些想法，而且是具有實質(zhì)性運作或投資的一些小的項目，這些項目在將來有的能發(fā)展成為第二層面的業(yè)務(wù)，甚至成為第一層面業(yè)務(wù)。

對于尋求發(fā)展的企業(yè)來說要成功的啟動3層面的增長必須首先取得增長的資格。所謂增長的資格第一要以優(yōu)良的運營業(yè)績力圖成為領(lǐng)先市場的強競爭力企業(yè)。這樣為建立增長的基礎(chǔ)提供必要的資源保證的同時使管理者能領(lǐng)導(dǎo)并有足夠的財務(wù)和相關(guān)能力支持增長。第二要剝離對企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)，將關(guān)注的重心放在企業(yè)現(xiàn)在和企業(yè)未來無關(guān)緊要的業(yè)務(wù)，將關(guān)注的重心放在企業(yè)現(xiàn)在和第三是使投資者確信增長舉措是好的投資，這樣在投資者的支持下可以確保足夠的資金以實現(xiàn)增長。

其次，企業(yè)希望增長必須做出增長的決心。由高層主管做出增長的承諾，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層對于增長的認(rèn)識，選出能夠領(lǐng)導(dǎo)增長并且具有相關(guān)能力的關(guān)鍵管理人員。提出更高的目標(biāo)對于做出增長的決心也很重要，這樣可以推動員工采用新思維，也使得企業(yè)活動和投入要有重點。做出增長的決心必須要去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙，確保企業(yè)文化、個人偏見、管理系統(tǒng)和激勵機制不會對啟動增長產(chǎn)生負面影響。

再次，因為持續(xù)增長是一個能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式上升的演進過程，要啟動增長就一定要為增長建立起能力平臺，取得增長的動力。獲得成功增長的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競爭對手。它們還應(yīng)該能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的，它們還能用切實的、一步一步的努力和腳踏實地的工作獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺。成功的企業(yè)的能力平臺隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力。

企業(yè)3層面的可持續(xù)發(fā)展還要求有一種獨特的企業(yè)文化，要針對長、中、短3個時間層面不同的發(fā)展戰(zhàn)略用不同的方式對長、中、短3個時間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理。

一般來說我國很多企業(yè)在尋求增長和發(fā)展過程中，面臨一一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強。在搞好主業(yè)還是尋求多元化上我國很多企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多，如著名的巨人集團。我國企業(yè)很多情況下搞不清增長和利潤是否有矛盾，不知道哪個更重要。造成了過分追求規(guī)模與量的擴張，而忽視利潤與價值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競爭、重復(fù)投資、市場高度不規(guī)范。在技術(shù)創(chuàng)新理論上我國企業(yè)認(rèn)識很多也知道其中的重要性，但是實踐成功還不多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同時也有不少企業(yè)覺得國內(nèi)需求本身就與先進技術(shù)發(fā)展有脫節(jié)。因此，是趕超世界先進趨勢還是滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求常常讓中國企業(yè)迷惑不解。自從1998年金融風(fēng)暴和2OO1年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅以來全球的整體宏觀經(jīng)濟環(huán)境動蕩不安，中國人世后市場競爭環(huán)境日趨激烈，這些外部環(huán)境的變化使不少我國企業(yè)放棄了或至少延緩了本來宏偉的發(fā)展目標(biāo)尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開拓，使企業(yè)缺乏自身尋找新的經(jīng)濟增長點和啟動市場的能力。

第一個啟示：突出核心業(yè)務(wù)，為營造今后的主業(yè)而實施多元化。首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個，但總體上宜少不宜多，通過節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來創(chuàng)造最大的價值，取得發(fā)展的權(quán)利。同時必須清楚地認(rèn)識到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會有一個成熟、利潤率逐步下降的過程，因而必須及時考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來兩、三年來可以成為新的經(jīng)濟增長點的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說，核心業(yè)務(wù)是動態(tài)的概念，應(yīng)該不斷凋整，它永遠是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的。中國企業(yè)管理者因此必須同時具備今天和未來若干年的眼光，而不是局限于短期考慮，爭上項目，擴大短期規(guī)模與知名度。

第二個啟示：企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競爭與合作并行。首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤以支持其他層面，第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中國特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭。第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長為主要目標(biāo)，但也必須充分認(rèn)識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要 有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險，增大效益。比較遠的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險，也有利于促發(fā)市場朝某一有利方向發(fā)展。

第三個啟示：中國企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國內(nèi)需求，同時通過創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場。企業(yè)首先要能做到至少在某幾個領(lǐng)域能比其他所有競爭對手都能滿足現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素。根據(jù)我國的現(xiàn)實條件，加強主業(yè)經(jīng)營以取得增長的資格，與啟動增長可以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場，塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國顧客通常需求特征細分不明顯區(qū)別，無從取舍者數(shù)量不小。有效的塑造這些需求，既可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的創(chuàng)意，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強顧客忠誠度 技術(shù)創(chuàng)新就是開拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來，注重產(chǎn)業(yè)化與市場化。創(chuàng)新的第一個問題應(yīng)該是“我們將給用戶帶來怎樣的額外價值?”，而不是“我們新產(chǎn)品的指標(biāo)如何先進?”具備能夠給用戶帶來實際的巨大額外價值的技術(shù)創(chuàng)新才能開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟增長點。

第四個啟示：中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會在不景氣中尋求發(fā)展機遇。許多中國企業(yè)在一段時間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的宏觀大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在中國人世后許多政策的放寬，企業(yè)面臨的內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境的變化使得在競爭日益激烈及不可避免的受到全球經(jīng)濟動蕩的影響下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強，持續(xù)性增長能力不強。要保持增長發(fā)展，就要學(xué)會在不景氣中尋找機會。通常至少有幾類發(fā)展機會。一是加大市場投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時機，迅速取得更大的市場主導(dǎo)權(quán)，使市場占有率取得跳躍式增長(如2O世紀(jì)9O年代初美國康柏等)。二是利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組(如民航、化工等)。三是加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過來刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循環(huán)(如在美國大蕭條時期成立的CE金融事業(yè)部，中國的信貸消費，與農(nóng)村市場的啟動等)。四是剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。在不景氣下成長發(fā)展的企業(yè)必將具有獨特競爭力，并形成持久發(fā)展的能力與動力。