SFO,即戰(zhàn)略中心型組織(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡計分卡創(chuàng)始人哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計分卡為核心、以五項實施原則為指導(dǎo)的高績效組織管理形式。

這五項原則是：

1）高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動變革；

2）戰(zhàn)略的有效傳達；

3）組織的整合和統(tǒng)一；

4）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個員工的日常工作；

5）使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。

這些組織的執(zhí)行官們通過運用平衡計分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團隊、個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程—基于戰(zhàn)略的計劃、資源分配、預(yù)算、定期報告以及戰(zhàn)略性管理會議，從而獲得突破性的業(yè)績。

2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構(gòu)在對原SFO的核心流程進行改進的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。同時在SFO的實施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。

SFO模型包括三個部分(如下圖1)：

• 一個核心管理流程。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的計劃-整合-學(xué)習(xí)-改進的閉環(huán)績效管理流程；
• 一套組合實施工具。包括實施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實處；
• 一個先進IT平臺。包含支持核心管理流程高效運營的不同應(yīng)用組件。

1.一個核心管理流程

新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標(biāo)導(dǎo)向的集成計劃、組織整合、人力資本整合、報告與分析、持續(xù)提高為過程控制的計劃-整合-學(xué)習(xí)-改進的閉環(huán)績效管理流程。

• 戰(zhàn)略管理:幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理核心能力。
• 集成計劃:在戰(zhàn)略計劃、財務(wù)計劃、營運計劃間建立連接形成集成計劃，為企業(yè)建立一個達成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。
• 組織整合:確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。
• 人力資本整合:明確員工的學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略,確保員工個人的目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合,從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實到每個員工身上,成為員工的日常工作。
• 報告&分析：建立一個對關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素進行監(jiān)控、評估與分析的體系，使得企業(yè)各層級能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動對企業(yè)績效的影響。
• 持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識別問題根源，并有針對性的實施提高企業(yè)績效的解決方案。

2.一套組合實施工具

針對核心管理流程中的每個階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進一步提升與開發(fā)了系列的實施工具與方法。同時在計劃、滾動預(yù)測、業(yè)績分析等多個方面也進行了方法的開發(fā)與補充。

3.一個先進IT平臺

IT平臺是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強化的部分。新的SFO 對基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT系統(tǒng)、評估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、整合企業(yè)級商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。

SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個層面，需要投入大量資源。各個組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個不同層面切入。

1.從戰(zhàn)略管理切入

通常通過實施平衡計分卡達到描述、評價與管理戰(zhàn)略的目的。

2.從營運管理切入

計劃預(yù)算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點。計劃預(yù)算事實上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將其分解到組織各層次、各個項目、各項活動中而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營目標(biāo)，因此計劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運營的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績效管理實施的基礎(chǔ)和出發(fā)點。另外，對于包括多個分支機構(gòu)的大型企業(yè)集團，尤其是境外分支機構(gòu)需要處理不同會計準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜蟊憝h(huán)節(jié)切入。

3.從IT平臺切入

包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對于已實施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點。

2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個全新的機構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運作模式，一種是建立一個由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時所預(yù)言的一種趨勢。IBM在報告中指出，CFO的職責(zé)正在快速擴展。CFO的重心正在從“企業(yè)運營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上僅僅作為財務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔(dān)任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實效性，而這正是監(jiān)測和推進企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。