策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。

安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：

1、市場滲透（Market Penetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增加購買量。

2、市場開發(fā)（Market Development）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)則不必改變。

3、產(chǎn)品延伸（Product Development）——推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。

4、多樣化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。

5 、市場鞏固（Consolidation）—— 以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固市場份額為目的，采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強客戶忠誠度。同時，當(dāng)市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應(yīng)對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration占據(jù)同一格。

安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如上圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終范圍。圖示表明，客戶可以選擇市場需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理范圍等變量中的一種來界定服務(wù)市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合戰(zhàn)略的第二個要素是公司在每一服務(wù)市場上設(shè)法獲取的競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務(wù)間資源和能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。

產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：

• 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）；
• 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）；
• 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；
• 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化戰(zhàn)略。

安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導(dǎo)企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的價值仍然是很明顯的。Derek F. Abell提出了Three Dimensional Business Definition（三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。

安索夫認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進行的戰(zhàn)略決策。因此，安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的范疇內(nèi)，他認為經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。他把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、行政的（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運作的（關(guān)于預(yù)算、監(jiān)督和控制）三類。安索夫認為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。^[1]

案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析^[2]

　　安索夫是美國加州大學(xué)美國國際大學(xué)的戰(zhàn)略管理教授。他在研究企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時提出了企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要考慮的兩大因素：產(chǎn)品(現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品)和市場(現(xiàn)有市場和新市場)[引。競爭情報領(lǐng)域用此方法來發(fā)現(xiàn)競爭對手，現(xiàn)用安索夫矩陣為基礎(chǔ)來分析高校圖書館所面臨的競爭對手和競爭局勢。

　　發(fā)現(xiàn)高校圖書館競爭對手的安索夫矩陣：

　　由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進行分析：

　　D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務(wù)不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期內(nèi)成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為愿望競爭者。

　　C類競爭者，是提供的服務(wù)相同，但是用戶不同的競爭者，因為市場壁壘的存在，這類競爭者屬于潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務(wù)的展開，高校圖書館的服務(wù)面不再限于本校學(xué)生了，開始向其他學(xué)校的學(xué)生擴展，這種情況下高校圖書館信息服務(wù)的市場壁壘就不那么明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換。

　　B類競爭者，是提供的服務(wù)不同，但是用戶相同的競爭者，這類競爭者屬于平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關(guān)系或建立起來的良好信譽而提供同高校圖書館相同的服務(wù)，就會變成直接競爭者。這類競爭者包括書店，信息咨詢業(yè)，網(wǎng)上書店，搜索引擎和郵件定制等；如書店提供閱覽服務(wù)，就變成了圖書館的直接競爭對手。

　　A類競爭者，是提供的服務(wù)相同，用戶也相同的競爭者，這類競爭者屬于直接競爭者，包括數(shù)字圖書館，還有B類和C類轉(zhuǎn)化而成的競爭者。根據(jù)安索夫矩陣分析得來的各類競爭者的層次歸納如下圖所示：