戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰·奈格爾（R. Nigel）提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。

關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界還存在著多種解釋：

1. 布勞易斯等人將穩(wěn)定的聯(lián)盟稱之為“準(zhǔn)一體化”（Blois,1972）。

2. 交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表人物威廉姆森稱之為“非標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)市場(chǎng)合同”（Williamson,1983）。

3. 巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場(chǎng)”（Butler等,1983）。

4. 索雷利從聯(lián)盟組織多邊性出發(fā)，稱之為“網(wǎng)絡(luò)化”（Thorelli,1986）。

5. 湯普森等人將聯(lián)盟描述為除市場(chǎng)和管理等級(jí)制之外的第三種社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)工具（Thompson等，1991）。

6. 波特將聯(lián)盟稱之為“企業(yè)間達(dá)成的既超出正常交易，又達(dá)不到合并程度的長期協(xié)議”（Porter,1990）。

綜合上述的諸多經(jīng)典描述，可以將戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為“兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立組織為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長期或短期的合作關(guān)系”。這種合作是企業(yè)為了現(xiàn)實(shí)生存或長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而采取的行動(dòng)，具有明確的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，但合作關(guān)系本身則不一定是長期穩(wěn)定的。

因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟要求共同承擔(dān)責(zé)任，相互協(xié)調(diào)，精心謀求各類活動(dòng)的相互合作，因而模糊了公司的界限，使得各個(gè)公司為了實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟的共同目標(biāo)而采取一致或協(xié)同的行動(dòng)。但是有一點(diǎn)是清楚的，聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領(lǐng)域中進(jìn)行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及在公司活動(dòng)的整體態(tài)勢(shì)上仍然保持著經(jīng)營管理的獨(dú)立自主，相互間可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。

20世紀(jì)80年代以來，在全球經(jīng)濟(jì)一體化、競(jìng)爭(zhēng)多樣化的發(fā)展趨勢(shì)下，戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展日益迅猛，典型的例子有：

1. 豐田汽車與其零部件供應(yīng)商之間的聯(lián)盟（整車制造商——零部件獨(dú)家供應(yīng)商）；

2. 微軟公司與英特爾公司之間的“WINTEL”聯(lián)盟（操作系統(tǒng)——中央處理器）；

3. Google與HTC之間的手機(jī)研發(fā)代工聯(lián)盟（手機(jī)操作系統(tǒng)研發(fā)——手機(jī)研發(fā)與制造）；

4. 蘋果公司與AT&T之間的聯(lián)盟（信息終端iphone/ipad——通信網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）

現(xiàn)階段我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成長的制約因素

1.市場(chǎng)環(huán)境。我國現(xiàn)階段企業(yè)的“大而全”、“小而全”的“傳統(tǒng)”發(fā)展模式是阻礙供應(yīng)鏈聯(lián)盟構(gòu)建的重要原因。.實(shí)際上，這種傳統(tǒng)企業(yè)模式正是市場(chǎng)割裂所產(chǎn)生的必然結(jié)果。在正處于向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的我國，由于分權(quán)制的行政式經(jīng)濟(jì)管理體制和不盡合理的混合經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的存在，從而人為造成了以行政區(qū)劃和所有制為標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)分割，如地方保護(hù)主義，諸多行業(yè)中的市場(chǎng)準(zhǔn)人限制，就是典型的表現(xiàn)形式。在這種條件下，企業(yè)要按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行跨區(qū)域、跨所有制的合理分工和協(xié)作，必然面臨著由于非經(jīng)濟(jì)因素所造成的高昂的外部交易成本。在這種環(huán)境下，它們不得不走上“低級(jí)一體化”的發(fā)展道路。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)普遍采取金字塔式的科層組織結(jié)構(gòu)。這在平衡的管理環(huán)境中具有較高的效率，但對(duì)外界環(huán)境變化響應(yīng)相對(duì)遲緩。而企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟面對(duì)急劇變化的不確定的市場(chǎng)，需要針對(duì)市場(chǎng)和顧客的需要和要求，對(duì)業(yè)務(wù)工作的開展過程進(jìn)行重新改造和“再造”。相應(yīng)的企業(yè)組織的構(gòu)成單位也就勢(shì)必從專業(yè)化的職能部門向以任務(wù)為導(dǎo)向的充分發(fā)揮各職能部門能動(dòng)性和創(chuàng)造性的方向發(fā)展，這就需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從高聳型構(gòu)筑在職能部門之上的金字塔組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平型、網(wǎng)絡(luò)式和柔性化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

3.企業(yè)生產(chǎn)方式。我國傳統(tǒng)制造企業(yè)的“大而全”、“小而全”，使企業(yè)成為封閉系統(tǒng)，妨礙企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟的發(fā)展。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)只考慮生產(chǎn)過程本身，而沒有考慮生產(chǎn)過程以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響。供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成相互協(xié)作關(guān)系，供、產(chǎn)、銷等企業(yè)的基本活動(dòng)在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下基本上是各自為政，相互脫節(jié);部門主義思想使激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門業(yè)績，造成企業(yè)內(nèi)部各部門片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形，管理信息及處理手段落后。

4.企業(yè)文化。在企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟的構(gòu)建中，基于信任的合作是最根本的理念。在市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝的今天，聯(lián)盟中的合作方誰也不可能完全預(yù)見到未來的所有變化，需要用合同或契約的形式界定合作各方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。在這種情況下，講求誠信，善于合作成為企業(yè)聯(lián)盟有效運(yùn)作的關(guān)鍵。在中國，由于受長期封建意識(shí)的束縛，人們的誠信意識(shí)薄弱。近些年來，由于受多種因素的影響，整個(gè)社會(huì)的信任度下降，制假售假、商業(yè)欺詐屢屢發(fā)生，這在很大程度上妨礙了企業(yè)之間正常合作關(guān)系的建立。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)絕不是偶然的，它是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。究其原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的大背景主要有以下幾個(gè)：

1．世界經(jīng)濟(jì)一體化；全球經(jīng)濟(jì)一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹挥腥虻氖袌?chǎng)才能滿足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競(jìng)爭(zhēng)武器。盡管各跨國公司在調(diào)整過程中的具體目標(biāo)各不相同或各有側(cè)重，但多數(shù)都采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的手段和方法。

2．科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展；近五十年來科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時(shí)期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復(fù)雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此，無論從技術(shù)上還是以成本上講，單個(gè)公司依靠自身的有限能力是無法面對(duì)當(dāng)今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成靈活直轄市的網(wǎng)絡(luò)，大于各簡單成員相加之和。

• 一、直接動(dòng)因

　　1．提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

　　在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個(gè)企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對(duì)策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢(shì)相長。其中一個(gè)比較典型的做法是與其它企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴(kuò)大到整個(gè)聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識(shí)，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會(huì)團(tuán)體甚至單個(gè)消費(fèi)者的偏好和差異性，有利于開辟新市場(chǎng)或進(jìn)入新行業(yè)，因而具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2．獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本

　　激烈變動(dòng)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時(shí)間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價(jià)。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個(gè)企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，市場(chǎng)和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對(duì)于企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。

　　3．低成本進(jìn)入新市場(chǎng)

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場(chǎng)進(jìn)入壁壘的有效途徑。例如，在80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動(dòng)電話市場(chǎng)時(shí)，由于日本市場(chǎng)存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場(chǎng)營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動(dòng)通信市場(chǎng)，成功地克服了日本市場(chǎng)的進(jìn)入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報(bào)電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進(jìn)入了個(gè)人電腦市場(chǎng)。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價(jià)戰(zhàn)略來箝制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達(dá)、鈴木和五十鈴在進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進(jìn)入壁壘。

　　4．挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”

　　單個(gè)企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴(kuò)大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)，致使企業(yè)決策緩慢，難以對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)作出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對(duì)自身資源配置機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場(chǎng)保持同步。與此同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免開反壟斷法對(duì)企業(yè)規(guī)模過大的制裁。

• 　　二、間接動(dòng)因

　　1．組織學(xué)習(xí)理論的解釋

　　該理論一反傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析思路，從組織學(xué)習(xí)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)學(xué)習(xí)能力與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的緊密相關(guān)性。它把企業(yè)視為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，可以通過內(nèi)部的“干中學(xué)”、“用中學(xué)”以及外部的“從相互作用中學(xué)習(xí)”、“產(chǎn)業(yè)間外溢”等基本的學(xué)習(xí)途徑，不斷提高，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改善企業(yè)整體經(jīng)營效率的目標(biāo)。鑒于企業(yè)知識(shí)的多樣性和復(fù)雜性以及在創(chuàng)新過程中重要性的不同，該理論引入知識(shí)的兩個(gè)維度：編碼化知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)。編碼化知識(shí)是指那些顯性的、已成體系并可用正規(guī)系統(tǒng)的語言傳播的知識(shí)。因此這種知識(shí)可以通過書本、技術(shù)規(guī)范、設(shè)計(jì)和機(jī)器附帶的材料獲得。相反，經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)是隱含的，深植于企業(yè)文化或人的大腦和身體中，很難系統(tǒng)地編輯和交流，只能通過某一特定情景中的行動(dòng)、承諾和涉及程度來表達(dá)，并且也只能通過觀察、模仿和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)才能獲得。組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學(xué)習(xí)的一種重要方式，其核心在于學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)。由于企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多的是建立在企業(yè)擁有的經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)基礎(chǔ)之上，而經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)存在于組織程序與文化中，其轉(zhuǎn)移是一個(gè)復(fù)雜的學(xué)習(xí)過程。聯(lián)盟則是解決經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)轉(zhuǎn)移的有效途徑。通過締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)造一個(gè)便于知識(shí)分享、移動(dòng)的寬松環(huán)境，采取人員交流、技術(shù)分享、訪問參觀聯(lián)盟伙伴的設(shè)施，增強(qiáng)聯(lián)盟各方的聯(lián)系頻率等辦法，可以使經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)有效地移植到聯(lián)盟各方，進(jìn)而擴(kuò)充乃至更新企業(yè)的核心能力，真正達(dá)到企業(yè)間合作的目的。以組織學(xué)習(xí)為本質(zhì)的企業(yè)合作動(dòng)機(jī)并不是以資源互補(bǔ)為中心，而是以獲取企業(yè)核心能力為重要內(nèi)容；以學(xué)習(xí)為中心建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟不是被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，而是主動(dòng)去創(chuàng)造環(huán)境，因而極具生命力；同時(shí)，圍繞以知識(shí)的不斷創(chuàng)新為基礎(chǔ)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠適時(shí)地調(diào)整企業(yè)間的關(guān)系，促進(jìn)不同價(jià)值觀、知識(shí)和異文化在企業(yè)中的融合，使之成為企業(yè)革新的重要推動(dòng)力。因此，通過學(xué)習(xí)過程來積累企業(yè)知識(shí)資產(chǎn)是企業(yè)選擇合作而不是市場(chǎng)交易的一個(gè)重要原因。

　　2．基于資源（RBV）的聯(lián)盟動(dòng)因解釋

　　基于資源的戰(zhàn)略管理理論興起于1989年，以維納菲爾特、格蘭特、巴爾奈'等人為代表。該理論在探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成機(jī)制中沒有局限在具體的產(chǎn)品——市場(chǎng)層面上，而是聚焦于企業(yè)所擁有的一組資源，并試圖用這些資源的構(gòu)成和性質(zhì)解釋競(jìng)爭(zhēng)中頻繁出現(xiàn)的優(yōu)勝劣汰現(xiàn)象。格蘭特等人把企業(yè)資源分為財(cái)務(wù)資源、物化資源、技術(shù)資源、創(chuàng)新資源、商譽(yù)資源、人力資源和組織資源。除了資金和原材料等屬于對(duì)所有企業(yè)有著同等意義的同質(zhì)資源外，其它資源因含有活性因素如知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、判斷力、適應(yīng)力等使每一種資源都富于變化而呈現(xiàn)千差萬別的形態(tài)，基本上屬于異質(zhì)性資源。正是這些資源形態(tài)各異的異質(zhì)性資源造就了企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也正是這種異質(zhì)性為企業(yè)“獨(dú)占”某些資源提供了可能，從而造成了其他企業(yè)所難以模仿的資源位障礙。然而異質(zhì)性資源的動(dòng)態(tài)性和維系持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求使得企業(yè)必須不斷利用外部渠道，擴(kuò)充企業(yè)所需的稀缺資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。國際企業(yè)通過與具有互補(bǔ)性資源的公司建立伙伴關(guān)系，可以充分利用企業(yè)組織外部的“共享”要素，發(fā)揮各自異質(zhì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理經(jīng)驗(yàn)，有效克服資源位障礙，從而形成一種新的國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和新的利益源泉。這種經(jīng)濟(jì)性來自競(jìng)爭(zhēng)中的合作和矛盾的協(xié)調(diào)；來自合作之后資源再配置效率的提高；來自高新技術(shù)的加速發(fā)展和聯(lián)合應(yīng)用；來自新市場(chǎng)的快速形成和先行優(yōu)勢(shì)。

　　3．戰(zhàn)略缺口假說的聯(lián)盟動(dòng)因解釋

　　由于90年代以來，國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻變化對(duì)公司的績效目標(biāo)造成了巨大壓力。因而，當(dāng)國際企業(yè)審視競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境并評(píng)價(jià)自身競(jìng)爭(zhēng)力和資源時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境客觀要求它們?nèi)〉玫目冃繕?biāo)與它們依靠自身資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在一個(gè)缺口，這個(gè)缺口被稱為戰(zhàn)略缺口。根據(jù)這個(gè)發(fā)現(xiàn)，泰吉（Tyebjee）和奧斯蘭（Osland）提出了戰(zhàn)略缺口假說。他們認(rèn)為，國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展是其對(duì)國際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的一種戰(zhàn)略反應(yīng)，是國際總體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的產(chǎn)物。戰(zhàn)略缺口在不同程度上限制了國際企業(yè)走一切依靠自身資源和能力自我發(fā)展的道路，在客觀上要求它們走合作的道路。因此，戰(zhàn)略缺口是推動(dòng)國際企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要?jiǎng)恿ΑＦ髽I(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力就越強(qiáng)烈。

　　戰(zhàn)略缺口假說認(rèn)為，通過合作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方國際企業(yè)可以在以下方面增強(qiáng)在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力：

　?。?）聚集更多的技術(shù)創(chuàng)新資源，分?jǐn)偧夹g(shù)創(chuàng)新的巨額投資和潛在風(fēng)險(xiǎn)；

　　（2）通過聯(lián)合研究與開發(fā)，國際企業(yè)可以相互交流在不同領(lǐng)域、不同產(chǎn)品生產(chǎn)及不同行業(yè)的技術(shù)知識(shí)，適應(yīng)當(dāng)前科技發(fā)展的融合趨勢(shì)；

　?。?）借助聯(lián)合力量協(xié)調(diào)和建立新產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝的世界統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；

　　（4）通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴(kuò)張，以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)；

　?。?）以戰(zhàn)略聯(lián)盟維系或增強(qiáng)已有的競(jìng)爭(zhēng)地位；

　?。?）增強(qiáng)國際企業(yè)經(jīng)營與組織結(jié)構(gòu)的靈活性和對(duì)不確定環(huán)境變化的反應(yīng)能力；

　?。?）通過戰(zhàn)略聯(lián)盟互相學(xué)習(xí)彼此的管理體系和管理經(jīng)驗(yàn)。

　　4．價(jià)值鏈的理論解釋

　　企業(yè)是一個(gè)綜合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)送和管理等活動(dòng)的集合體，其創(chuàng)造價(jià)值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)，總和即構(gòu)成“價(jià)值系統(tǒng)”。其中每一項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)就是這一“價(jià)值系統(tǒng)”中的“價(jià)值鏈”。企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)具體包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、生產(chǎn)單位價(jià)值鏈、銷售渠道價(jià)值鏈和買方價(jià)值鏈等。

　　價(jià)值鏈由兩種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)?；驹鲋祷顒?dòng)是指一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，包括物料儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)等。這些活動(dòng)與產(chǎn)品的實(shí)體流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。輔助性增值活動(dòng)包括管理基礎(chǔ)工作、人力資源管理、科技管理和采購管理等?！皟r(jià)值鏈”各環(huán)節(jié)之間的相互聯(lián)系、相互影響，一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行質(zhì)量直接影響到其它環(huán)節(jié)的成本和效益。各環(huán)節(jié)對(duì)其它環(huán)節(jié)的影響程度與其在價(jià)值鏈上的位置有很大的關(guān)系。依照產(chǎn)品實(shí)體在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。企業(yè)的基本價(jià)值活動(dòng)中，原材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行可被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營銷和售后服務(wù)可被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)價(jià)值活動(dòng)的中心是產(chǎn)品生產(chǎn)，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是滿足顧客，與市場(chǎng)緊密相連。價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所要求的生產(chǎn)要素各不相同。產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)要求受過高等教育、具有專業(yè)技術(shù)和首創(chuàng)精神的科技人員，寬松自由的組織環(huán)境以及鼓勵(lì)創(chuàng)新、提倡獨(dú)立思考的企業(yè)文化。產(chǎn)品的裝配環(huán)節(jié)則需要大批普通工人和嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律、全面的質(zhì)量管理和成本控制。任何企業(yè)都只能在“價(jià)值鏈”的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢(shì)，而不可能擁有全部的優(yōu)勢(shì)。在某些價(jià)值增值環(huán)節(jié)上 ,本企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)，在其余的環(huán)節(jié)上，其它企業(yè)可能擁有優(yōu)勢(shì)。為達(dá)到“雙贏”的協(xié)同效應(yīng)，彼此在各自的關(guān)鍵成功因素——價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)上展開合作，可以求得整體收益的最大化，這是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動(dòng)力。

　　5．網(wǎng)絡(luò)理論的解釋

　　網(wǎng)絡(luò)理論認(rèn)為，具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價(jià)值連鎖起著很大的作用。網(wǎng)絡(luò)理論并不要求形成嚴(yán)格的層級(jí)結(jié)構(gòu)，而是將組織的各部分松散地結(jié)合起來。這有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應(yīng)市場(chǎng)因產(chǎn)品和技術(shù)周期縮短、競(jìng)爭(zhēng)繳烈所導(dǎo)致的動(dòng)態(tài)發(fā)展要求。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在協(xié)作群體企業(yè)的共同防御和相互配合中發(fā)揮重要作用。網(wǎng)絡(luò)組織既有利于提高各成員企業(yè)的自律性，又有利于在相互協(xié)調(diào)、共同運(yùn)作的基礎(chǔ)上促進(jìn)彼此的交流，從而不斷提高企業(yè)對(duì)環(huán)境、技術(shù)和市場(chǎng)急劇變化的適應(yīng)能力。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是連接市場(chǎng)與企業(yè)的中介，發(fā)揮著“組織化市場(chǎng)”的功能，因而較好地體現(xiàn)了信息化時(shí)代把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和組織管理關(guān)聯(lián)一體、綜合運(yùn)作的要求。傳統(tǒng)的市場(chǎng)機(jī)制往往根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者之間相互關(guān)系分配資源，而傳統(tǒng)的組織則是根據(jù)企業(yè)組織管理的目標(biāo)來配置資源，兩者都不能使資源的獲取成本降至最低。而戰(zhàn)略聯(lián)盟能發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，通過對(duì)聯(lián)盟內(nèi)資源進(jìn)行有效組織，實(shí)現(xiàn)要素的共享，從而保證從投入到產(chǎn)出全過程的“節(jié)約”。當(dāng)這種多主體和多組織相結(jié)合的聯(lián)盟形式跨越行業(yè)界限時(shí)，聯(lián)盟的出現(xiàn)有可能改變競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)，產(chǎn)生更為復(fù)雜而難以預(yù)見的多行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)，這意味著企業(yè)必須從工業(yè)化時(shí)代的預(yù)測(cè)系統(tǒng)走向網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，其最大著眼點(diǎn)是在經(jīng)營活動(dòng)中積極地利用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)不能充分利用已積累的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和人才，或者缺乏這些資源時(shí)，可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源共享，相互彌補(bǔ)資源的不足，以避免對(duì)已有資源的浪費(fèi)和在可獲得資源方面的重復(fù)建設(shè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立 ,使企業(yè)對(duì)資源的使用界限擴(kuò)大了，一方面可提高本企業(yè)資源的使用效率，減少埋沒成本，另一方面又可節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的新的投入，降低轉(zhuǎn)置成本，從而降低企業(yè)的進(jìn)入和退出壁壘，提高了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。

目前，網(wǎng)絡(luò)或組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢(shì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)。

1．邊界模糊；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級(jí)和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。

2．關(guān)系松散；戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是契約式或聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方之間的關(guān)系十分松散，兼具了市場(chǎng)機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。

3．機(jī)動(dòng)靈活；戰(zhàn)略聯(lián)盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時(shí)間不長，解散十分方便；所以戰(zhàn)略聯(lián)盟還適應(yīng)變化的環(huán)境時(shí)可迅速將其解散。

4．動(dòng)作高效；合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動(dòng)作，完成一些企業(yè)很難完成的任務(wù)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要分類

研究的視角	戰(zhàn)略類型
治理結(jié)構(gòu)	股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）、契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)，研發(fā)，銷售等環(huán)節(jié)）
價(jià)值鏈的角度	橫向聯(lián)盟，縱向聯(lián)盟，混合聯(lián)盟
合作的正式程度	實(shí)體聯(lián)盟，虛擬聯(lián)盟

實(shí)體聯(lián)盟是指主要靠股權(quán)、合作協(xié)議等具有法律效力的契約約束組成的聯(lián)盟。

虛擬聯(lián)盟是指不涉及所有權(quán)的和以法律作約束力的、彼此相互依存的聯(lián)盟關(guān)系。維系虛擬聯(lián)盟更多的是靠對(duì)行業(yè)法規(guī)的塑造、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的控制以及對(duì)產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握和控制實(shí)現(xiàn)的，通過這些“軟約束”協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。

1．合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢(shì)資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。

2．研發(fā)協(xié)議；為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。

3．定牌生產(chǎn)；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對(duì)方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

4．特許經(jīng)營；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。

5．相互持股；合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。

當(dāng)然，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟一定要慎重選擇合作伙伴，并建立合理的組織關(guān)系；合作各方加強(qiáng)溝通。

戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對(duì)象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計(jì)劃。

任何企業(yè)都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時(shí)間，不同的地點(diǎn)，都應(yīng)有自己的發(fā)展重點(diǎn)，不同的策略。為此，有必要通過開展合作，來達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的，尤其是當(dāng)自己有著明顯劣勢(shì)，同時(shí)又暫時(shí)有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時(shí)候，就非常有必要通過尋找合作伙伴來彌補(bǔ)自身的不足，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。中國的許多企業(yè)家或多或少有“多元化”情結(jié)，以為企業(yè)發(fā)展到了一定階段就必須走多元化的發(fā)展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”，而事實(shí)上，非多元化的企業(yè)遠(yuǎn)比多元化的企業(yè)要多，即使在美國也是如此，比如：通用汽車、摩托羅拉、微軟，等等。我們的企業(yè)家似乎看不到這一點(diǎn)，總喜歡什么都自己做，結(jié)果是，我們聽到了一個(gè)又一個(gè)的失敗故事，確很少聽到多元化成功的案例。

戰(zhàn)略聯(lián)盟盟具有非常顯著的優(yōu)勢(shì)，比如：快速性、互補(bǔ)性、低成本、成效大，等等，是一個(gè)相對(duì)比較容易實(shí)施的策略。當(dāng)然，也是有幾點(diǎn)需要把握的：第一、訂立聯(lián)盟策略，在合適的時(shí)候發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在哪些方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在哪些方面有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而制定策略；第二，選擇合作伙伴，合作伙伴的選擇要適合本公司的情況，有時(shí)候并不是越大的伙伴越好，而是適合自己的伙伴越好；第三、建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度，同自己的策略聯(lián)盟伙伴制定一個(gè)相互之間權(quán)利和義務(wù)的協(xié)定以及出現(xiàn)問題的協(xié)商制度，這對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的履行是至關(guān)重要的；第四、訂立終止聯(lián)盟計(jì)劃，在開始的時(shí)候就應(yīng)該考慮善始善終。

1、帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓?a href="/wiki/%E8%B0%88%E5%88%A4" title="談判">談判。要求公司在談判前應(yīng)確定參與聯(lián)盟要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)；在談判期間，談判人員要不斷地根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)審核聯(lián)盟的可行性。

2、 知道自己和對(duì)手的討價(jià)還價(jià)能力。談判者只有充分了解雙方在談判桌上的討價(jià)還價(jià)能力及各方的利益所在，才能夠在談判中進(jìn)退自如。

3、 披露信息時(shí)不可忘乎所以。當(dāng)和潛在伙伴談判時(shí)，不要立即把公司的底牌都亮出來，在不能確定談判是否會(huì)成功時(shí)，不要冒風(fēng)險(xiǎn)去披露太多的信息。談判時(shí)必須永遠(yuǎn)警覺“伙伴”同你的關(guān)系可能只是到結(jié)束談判時(shí)為止。

4、 共同撰寫新聞發(fā)布資料。在談判中期，應(yīng)雙方共同擬定有關(guān)聯(lián)盟要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方式的公報(bào)，以反映合作雙方在合作目標(biāo)上是否達(dá)成了共識(shí)。

5、 不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。任何聯(lián)盟談判都會(huì)涉及到對(duì)等的相互讓步，承諾要視對(duì)方情況而定，不要要求太多，也不要作出超出實(shí)際能力的承諾。

6、 做好撤退的準(zhǔn)備。如果談判時(shí)矛盾已經(jīng)形成，公司應(yīng)該停止這場(chǎng)談判。寧可達(dá)不成協(xié)議，也不要在協(xié)議中含有本方不能接受的條款。

第一忌是文化沖突。文化沖突包括語言、經(jīng)營態(tài)度等方面的差異。如美國企業(yè)傾向于基于利潤的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、市場(chǎng)份額以及特定經(jīng)濟(jì)利益；而日本公司則更多關(guān)心如何運(yùn)作以幫助其建立戰(zhàn)略地位，特別是改善其能力。如果沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ǜ愣ㄟ@些問題，日子一定不會(huì)好過。

第二忌是缺乏信任。在很多聯(lián)盟中，一些公司總是把失敗的原因不分青紅皂白地指向合作方。事實(shí)上，隨意遷怒于別人無助于問題的解決，反而增加了雙方的緊張程度，很可能導(dǎo)致聯(lián)盟的瓦解。

第三忌是貿(mào)然聯(lián)手。在沒有搞清楚到底是怎么回事之前，不要輕易聯(lián)盟。許多公司管理層認(rèn)為，進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了與產(chǎn)業(yè)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，此舉能夠阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚焦于他們的公司。但他們沒有想到，這些行動(dòng)有可能會(huì)把公司置于聚光燈下，把內(nèi)部業(yè)已存在的問題昭示于天下，反而會(huì)招來厄運(yùn)。

第四忌是獨(dú)斷專行。如果戰(zhàn)略聯(lián)盟中的一家公司總是我行我素，就會(huì)引發(fā)聯(lián)盟中另外一些公司的反感，進(jìn)而引發(fā)矛盾和爭(zhēng)端。而要解決問題，則耗時(shí)費(fèi)力，錯(cuò)過戰(zhàn)略機(jī)遇期。

第五忌是關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)。合作方在參與聯(lián)盟的時(shí)候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益來考慮問題，將直接威脅到聯(lián)盟的可靠性?！皺C(jī)會(huì)主義”的行為包括挪用合作者的資源、扭曲信息、隱匿工作進(jìn)程、提供淘汰產(chǎn)品或者服務(wù)等。因此，關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)成為戰(zhàn)略聯(lián)盟各種問題中不可忽視的威脅。

第六忌是業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)。有研究表明，業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)包括外部（環(huán)境）因素和內(nèi)部因素。前者如政府政策、戰(zhàn)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)蕭條，以及市場(chǎng)的不穩(wěn)定性；后者主要指合作伙伴均缺少關(guān)鍵領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)能力。上述因素都有可能引發(fā)業(yè)績跌落，最終使得合作基礎(chǔ)岌岌可危。

第七忌是在核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域進(jìn)行合作。有的戰(zhàn)略伙伴可能通過戰(zhàn)略聯(lián)盟探測(cè)市場(chǎng)，等到“羽翼豐滿”，再分灶吃飯。這樣一來，昔日的“兄弟”很有可能成為不共戴天的對(duì)手。減少在核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域與其他公司的合作，能夠幫助公司降低創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能性，從而減少對(duì)自己經(jīng)營領(lǐng)域的威脅。

（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，通過有效的戰(zhàn)略選擇，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)運(yùn)營的指針。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要有各種類型的企業(yè)資源作為支撐。企業(yè)要發(fā)展壯大，就需要企業(yè)有能力獲得源源不斷的資源作為后盾。一旦企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)超出現(xiàn)有資源所能承載的范圍，那么從外部獲取資源就勢(shì)在必行。由于市場(chǎng)的不完備性，很多資源無法通過市場(chǎng)交易的方式有效的獲得，而采取兼并或收購的方式又容易在獲取有用資源的同時(shí)為無用的資源付出較大的收購成本，而且容易受到自身實(shí)力的約束。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以根據(jù)自身需要，選擇擁有自己所需資源的企業(yè)作為自己的合作伙伴，因而更容易實(shí)現(xiàn)資源獲取上的多樣性。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實(shí)力最雄厚的汽車公司。20世紀(jì)80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期，能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn)，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對(duì)美出口受到出口限額的限制，要積極的爭(zhēng)取巨大的美國市場(chǎng)，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。如果雙方進(jìn)行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權(quán)合資，通用公司成功的引入了高新技術(shù)，提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場(chǎng)，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷。

（2）提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

自從帕拉哈德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首次提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念以來，它也立即成為各位企業(yè)經(jīng)營者所關(guān)注的焦點(diǎn)。正是因?yàn)槠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有價(jià)值性、稀缺性、難以模仿、不可替代等特點(diǎn)，更是成為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各自價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之間的合作，將創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)從一味的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)組織邊界的外部關(guān)系，也使得企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)開始超越傳統(tǒng)的組織邊界。通過聯(lián)盟伙伴間深入的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)鏈接關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之間鏈接的低成本和快速度，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值以及創(chuàng)造傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過聯(lián)盟企業(yè)不僅可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和共生經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)也可以通過提供差異化的以及更迅速的產(chǎn)品或服務(wù)，構(gòu)建起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造和提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如IT產(chǎn)業(yè)中最大的兩家企業(yè)微軟和因特爾之間結(jié)成的wintel聯(lián)盟。在IT產(chǎn)業(yè)中軟件和硬件的相互依存，微軟公司開發(fā)出功能更強(qiáng)的軟件后，英特爾集成芯片需求量才會(huì)大量上升，同時(shí)也只有在英特爾生產(chǎn)出更快的集成芯片后，微軟的軟件才會(huì)更有價(jià)值。因此，雙方通過聯(lián)盟方式在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行分工協(xié)作，就強(qiáng)化了各自擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而彼此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的疊加既強(qiáng)化了它們?cè)谛袠I(yè)中的領(lǐng)先者地位，同時(shí)也為消費(fèi)者提供更為優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)。

（3）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略多樣性

企業(yè)所擁有的資源決定了企業(yè)所能夠從事的經(jīng)營活動(dòng)的范圍。戰(zhàn)略理論認(rèn)為，在企業(yè)資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在如下的路徑依賴性：當(dāng)前資源——當(dāng)前戰(zhàn)略——未來資源 ——未來戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇，會(huì)間接影響到企業(yè)在未來的戰(zhàn)略。商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性以及技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快，更是需要企業(yè)通過戰(zhàn)略多樣性的方式來適應(yīng)這些復(fù)雜性的要求。正如在自然界中具有生物多樣性的生態(tài)系統(tǒng)更具活力一樣，企業(yè)在自身的產(chǎn)品及戰(zhàn)略組合上也應(yīng)當(dāng)有多樣性。波士頓咨詢公司曾經(jīng)提出經(jīng)典的成長—份額矩陣法，認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)可以分為明星、問題、金牛和瘦狗四類，成功的企業(yè)應(yīng)該具有一個(gè)健康的業(yè)務(wù)組合。這在一定程度上已經(jīng)反映出企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該具有多樣性。通過與擁有不同技術(shù)或分處不同行業(yè)的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略的多樣性，從而有效的抵御外部環(huán)境中不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)現(xiàn)了自身的戰(zhàn)略多樣性。在微軟最先推出Windows系列產(chǎn)品時(shí)，微軟公司并沒有預(yù)料到自己會(huì)取得如此的成功，因?yàn)楫?dāng)時(shí)DOS系列產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)的地位，絕大多數(shù)的計(jì)算機(jī)使用者已經(jīng)習(xí)慣于DOS系統(tǒng)的操作，因此消費(fèi)者很可能只是希望得到DOS的進(jìn)化版本而不是象Windows視窗操作系統(tǒng)這樣的革命。但微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，成功的實(shí)現(xiàn)了自身的戰(zhàn)略多樣性。微軟與IBM合作，共同開發(fā)了 OS/2，另外微軟采用Mac的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)了Word和Excel等一系列基于Mac的應(yīng)用軟件，并且與SCO這一當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦市場(chǎng)上Unix系統(tǒng)的最大供應(yīng)商簽署了市場(chǎng)協(xié)議，并將通過股權(quán)擁有的方式進(jìn)行合作。這樣，無論消費(fèi)者的選擇如何，微軟公司都能較好的應(yīng)對(duì)。如果OS/2成為市場(chǎng)主流，則微軟公司可以與IBM公司共享財(cái)富；若Mac在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，雖然微軟將失去自己在操作系統(tǒng)市場(chǎng)上的位置，但是在應(yīng)用軟件方面微軟則將勝出；如果Unix獲勝的話，那么即使微軟不再是市場(chǎng)的主角，但也將和SCO一樣是一個(gè)市場(chǎng)的參與者。

（4）促進(jìn)研究和開發(fā)

研究和開發(fā)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的合作領(lǐng)域。研究表明，在所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)中，涉及研究和開發(fā)的占總數(shù)的一半以上。首先，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以共同承擔(dān)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，提高研究和開發(fā)的成功可能性。例如在航空領(lǐng)域，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機(jī)，就與實(shí)力強(qiáng)大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)。第二，企業(yè)通過結(jié)盟互相學(xué)習(xí)，進(jìn)行技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。福特公司與馬自達(dá)公司的聯(lián)盟始于1979年，通過十幾年的合作，福特和馬自達(dá)彼此教會(huì)了對(duì)方不少“絕活”：福特學(xué)到了重要的制造技術(shù)，作為回報(bào)，它向馬自達(dá)提供了發(fā)動(dòng)機(jī)廢氣排放電腦控制系統(tǒng)的技術(shù)，并提供了一些用一些用于測(cè)量噪音和振幅的精密計(jì)算機(jī)程序。第三，企業(yè)只有通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能承擔(dān)巨額的研究開發(fā)費(fèi)用。在計(jì)算機(jī)、電子和航空等行業(yè)中尤為突出。比如，開發(fā)新一代記憶芯片至少需要10億美元，建一家生產(chǎn)新一代芯片的工廠還需10億美元，研制一種新車型的費(fèi)用通常高達(dá)20多億美元，開發(fā)一種新藥需要5億美元。如此高額的研發(fā)費(fèi)用是任何一家企業(yè)，即使是大公司也無法擔(dān)負(fù)的。第四，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是發(fā)展中國家獲得關(guān)鍵技術(shù)的捷徑。在無法通過市場(chǎng)方式購得技術(shù)的前提下，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與技術(shù)先進(jìn)的公司工作，然后通過組織學(xué)習(xí)的方式加以消化吸收，是發(fā)展中國家企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)、迅速提升自身水平的重要手段。例如我國汽車產(chǎn)業(yè)中上汽與德國大眾的合作，在以往生產(chǎn)層面合作的基礎(chǔ)上正向核心的技術(shù)層面拓展。上海大眾技術(shù)中心的造型設(shè)計(jì)，已經(jīng)納入德國大眾全球的設(shè)計(jì)體系，同時(shí)上海大眾的技術(shù)骨干，也被選派到德國大眾本部最核心的技術(shù)開發(fā)中心，進(jìn)行汽車全過程開發(fā)培訓(xùn)。

（5）防止過度競(jìng)爭(zhēng)

在任何一個(gè)行業(yè)中，隨著市場(chǎng)的不斷飽和，激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面難免會(huì)出現(xiàn)。在一番你死我奪的價(jià)格戰(zhàn)之后，往往落下個(gè)兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，化敵為友。例如世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，通過協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量、保證石油價(jià)格和各自的收益。

中國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的思路及對(duì)策

1.進(jìn)一步推進(jìn)制度創(chuàng)新，創(chuàng)造有利于企業(yè)聯(lián)盟成長的制度環(huán)境。這里，制度是指企業(yè)經(jīng)營、運(yùn)轉(zhuǎn)的各種產(chǎn)權(quán)規(guī)范和管理規(guī)則的集合，是調(diào)節(jié)人與人之間、人與物之間關(guān)系以及企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種行為關(guān)系的重要規(guī)范與準(zhǔn)則。正如產(chǎn)權(quán)學(xué)派的創(chuàng)始R.H.科斯所指出的，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，除了價(jià)格制度外，政府的法律制度、企業(yè)的組織制度以及社會(huì)文化制度等屬于生產(chǎn)的制度結(jié)構(gòu)的東西，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作具有十分重要的意義，生產(chǎn)的制度結(jié)構(gòu)的核心是界定和保障產(chǎn)權(quán)。目前的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，阻礙著企業(yè)資產(chǎn)的合理流動(dòng)和重新組合，自然制約著與新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制相適應(yīng)的企業(yè)組織形式的形成與發(fā)展。企業(yè)只有在明日析、確定的產(chǎn)權(quán)制度結(jié)構(gòu)下，構(gòu)成真正獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，才有可能面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大，而與其他企業(yè)結(jié)盟，形成有效率的企業(yè)聯(lián)盟形式。

2.加強(qiáng)企業(yè)組織和管理創(chuàng)新.形成與企業(yè)聯(lián)盟相適應(yīng)的新型企業(yè)組織和管理結(jié)構(gòu)。目前，較為突出的任務(wù)是改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)普遍存在的“兩頭(開發(fā)和銷售)小、中間(生產(chǎn))大”的“橄欖型”模式，因?yàn)檫@種組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫，不利于對(duì)外界市場(chǎng)靈活反應(yīng)。企業(yè)應(yīng)將主要精力放在核心業(yè)務(wù)上，剔除形不成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般業(yè)務(wù)。一些有條件的企業(yè)完全可以向“兩頭(開發(fā)和銷售)大、中間(生產(chǎn))小”的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，為自己建立良好的供應(yīng)商體系。此時(shí)，企業(yè)要探索對(duì)其眾多的供應(yīng)廠商及其構(gòu)成的整個(gè)協(xié)作系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)的技術(shù)。

在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營的作用越來越大，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要技術(shù)支撐。目前，我國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用已達(dá)到一定規(guī)模和水平，但是這些新型技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的改造、企業(yè)的生產(chǎn)及管理的結(jié)合還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的重要作用的認(rèn)識(shí)還不到位，利用率較低，這顯然不利于企業(yè)聯(lián)盟的成長。企業(yè)管理技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)將重點(diǎn)放在將電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)的發(fā)展與企業(yè)的生產(chǎn)、管理結(jié)合上，與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和生產(chǎn)經(jīng)營方式的創(chuàng)新結(jié)合起來，發(fā)揮這些扮術(shù)在企業(yè)經(jīng)營中的作用。

3.進(jìn)一步完善現(xiàn)有企業(yè)協(xié)作聯(lián)盟的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。近年來，我國企業(yè)之間已結(jié)成了一定數(shù)量的企業(yè)聯(lián)盟形式，進(jìn)一步規(guī)范這些聯(lián)盟的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)其健康發(fā)展，是進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。

首先，要培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)具的、使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)取得領(lǐng)先地位所必須依賴的關(guān)鍵性能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力通常是企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域中從事經(jīng)營與管理長期積累的結(jié)果。缺少這種能力，一個(gè)企業(yè)就不可能與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，即使勉強(qiáng)形成，也不會(huì)持久。

其次，完善跨文化管理。通常的企業(yè)管理是基于統(tǒng)一文化的管理，而且存在于一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，而在企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中無法再實(shí)施這種單一文化的管理，它是多種企業(yè)文化的相互融合。為此需要注意以下幾方面:一是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化。這種文化不是以犧牲合作伙伴利益來服從整體目標(biāo)，而是講求局部利益與整體利益的統(tǒng)一。為此，一方面在選擇合作伙伴時(shí)，要充分利用各方面的信息，從中選擇信譽(yù)好，技術(shù)過硬，具有良好合作意愿的參與方;另一方面在大碩目實(shí)施過程中充分溝通信息，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化的形成。二是建立信任關(guān)系。由于加人聯(lián)盟的企業(yè)來自不同的背景，在合作中自覺或不自覺地會(huì)產(chǎn)生習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為，并有可能損耗企業(yè)精力，使得合作難以為繼。因此，應(yīng)通過充分的溝通與尊重，消降習(xí)慣性防衛(wèi)，建立信任關(guān)系。

再次，促進(jìn)企業(yè)信息化和知識(shí)化，及時(shí)進(jìn)行信息交流和溝通。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是為發(fā)揮各成員企業(yè)的優(yōu)勢(shì)而組建的企業(yè)聯(lián)盟，在聯(lián)盟運(yùn)行過程中出現(xiàn)一些糾紛是不可避免的。信息技術(shù)架起了各企業(yè)相互聯(lián)系、相互溝通的橋梁。經(jīng)常的信息溝通，能在糾紛出現(xiàn)之前使之得以解決。同時(shí)，通過信息網(wǎng)絡(luò)可以溝通各成員企業(yè)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系，供需情況，保證聯(lián)盟順利運(yùn)行?？梢?，信息化是維持聯(lián)盟持續(xù)運(yùn)行、提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率的基本手段。

案例一：思科系統(tǒng)公司^[6]

　　所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指以多種方式顯著提高成員公司及其客戶之間收益的一種關(guān)系。這種合作伙伴關(guān)系是思科系統(tǒng)公司發(fā)展戰(zhàn)略的基石。2002財(cái)年，思科來源于戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的收益占到公司總收入的10%，總額高于20億美元。

　　當(dāng)前，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，產(chǎn)品和服務(wù)普及速度日益加快，風(fēng)險(xiǎn)也隨之增高，因此客戶和投資者一般都追求短期投資回報(bào)（ROI）。在橫向商業(yè)模式興起的今天，聯(lián)盟關(guān)系正順應(yīng)了此潮流。

　　思科聯(lián)盟致力于幫助思科及其戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴降低成本并創(chuàng)造收入。在合作方面，思科制定了風(fēng)險(xiǎn)和道路各不相同的六個(gè)發(fā)展目標(biāo)。只有經(jīng)過認(rèn)真規(guī)劃，才能通過聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)增加收入的最終目標(biāo)。

• 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟計(jì)劃六步走

　　第一步：了解聯(lián)盟在構(gòu)建決策或購買決策上的ROI。

　　計(jì)算何時(shí)應(yīng)自主開發(fā)解決方案，何時(shí)應(yīng)購買解決方案，何時(shí)應(yīng)建立聯(lián)盟或合作伙伴關(guān)系。一般在這幾種情況下，思科會(huì)考慮建立聯(lián)盟：合作伙伴擁有自身不具備的技術(shù)或?qū)I(yè)優(yōu)勢(shì)；內(nèi)部對(duì)目標(biāo)技術(shù)或服務(wù)知之甚少；并購存在的障礙過大（如并購對(duì)象實(shí)力很強(qiáng)，并購費(fèi)用太高）。

　　第二步：選擇最好的合作伙伴。

　　思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁Steve Steinhiber說：“我們需要分析思科是否適合與潛在合作伙伴建立聯(lián)盟。首先，兩家公司必須能從合作中得到短期和長期利益，這是聯(lián)盟之關(guān)鍵。但執(zhí)行和運(yùn)作部門的配合狀況是合作伙伴關(guān)系能否成功的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有良好的配合，合作伙伴不久就會(huì)分道揚(yáng)鑣?！?/p>

　　第三步：制定目標(biāo)明確的商業(yè)計(jì)劃。

　　計(jì)劃應(yīng)該包括明確的客戶價(jià)值取向、現(xiàn)實(shí)的共同目標(biāo)、可執(zhí)行的有效贊助關(guān)系以及與重大成效和成功緊密相關(guān)的投資。許多公司常犯的錯(cuò)誤是，沒有經(jīng)過認(rèn)真的分析和研究，就匆忙建立了新一輪聯(lián)盟或合作伙伴關(guān)系。如在事先沒有擬定完善的商業(yè)計(jì)劃、組織模式不適用或者人力不足的情況下就簽署協(xié)議。據(jù) Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes調(diào)查，正是因?yàn)檫@些原因，美國公開宣布的合作伙伴聯(lián)盟數(shù)量從2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。

　　第四步：經(jīng)常分析聯(lián)盟是否取得成功并與業(yè)績掛鉤。

　　商業(yè)計(jì)劃和聯(lián)盟目標(biāo)中需規(guī)定應(yīng)審核的內(nèi)容。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴Intel公司的執(zhí)行副總裁Sean Maloney說到，“我們的經(jīng)驗(yàn)表明，制定發(fā)展目標(biāo)以及雙方認(rèn)可的審核指標(biāo)是保證雙方能夠通過合作提高業(yè)績的兩大關(guān)鍵因素。

　　為鑒定聯(lián)盟是否取得成功，思科制定了詳細(xì)的運(yùn)作規(guī)程，以便衡量每種合作伙伴關(guān)系是否達(dá)到了特定的商業(yè)目標(biāo)和指標(biāo)。審核的指標(biāo)不但包括可定量的數(shù)據(jù)，如市場(chǎng)份額增加值、市場(chǎng)加速度、收入增加額、客戶滿意度和推行的新解決方案，還包括非定量數(shù)據(jù)，例如標(biāo)準(zhǔn)推行進(jìn)度等。

　　第五步：掌握結(jié)束聯(lián)盟的時(shí)機(jī)。

　　合作伙伴必須按照預(yù)定指標(biāo)審查聯(lián)盟的成果，并確定聯(lián)盟是否取得了成功。在這個(gè)階段，大家都不愿意看到聯(lián)盟因個(gè)人或公司的失敗而結(jié)束，我們更愿意看到，合作伙伴關(guān)系在取得了預(yù)定目標(biāo)之后圓滿結(jié)束，或者因市場(chǎng)情況變化以及其中一方公司的戰(zhàn)略變化而結(jié)束。值得注意的是，結(jié)束聯(lián)盟關(guān)系也要象建立聯(lián)盟時(shí)那樣認(rèn)真規(guī)劃。聯(lián)盟結(jié)束之后，客戶需受到保護(hù)，正常關(guān)系也要保持下去，因?yàn)橐院蟠嬖谠俅魏献鞯目赡堋?/p>

　　第六步：做好善后工作。

　　善后工作包括確定所需要的技能，聘用適當(dāng)?shù)娜藛T，建立牢固的聯(lián)盟管理系統(tǒng)，組織強(qiáng)大的聯(lián)盟運(yùn)作管理隊(duì)伍等等。

　　為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，思科做了大量工作。如公司建立了相應(yīng)的部門，可為每個(gè)新合作伙伴快速設(shè)計(jì)定制課程，使其員工能夠快速了解所需要的思科知識(shí)，保證為客戶提供一致的高質(zhì)量服務(wù)。

• 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟收益影響

　　組織良好的聯(lián)盟通常能實(shí)現(xiàn)多贏。一方面客戶能夠獲益，另一方面每家合作伙伴也能繼續(xù)以核心業(yè)務(wù)為重，同時(shí)可將產(chǎn)品和服務(wù)推向新市場(chǎng)。

　　Steinhilber說到，“戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠按照客戶的特殊要求，將最佳產(chǎn)品融入到定制解決方案中?？蛻舨恍枰约簩ふ耶a(chǎn)品，也不需要將多種解決方案組件融合在一起，因?yàn)樗伎萍捌鋺?zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴能夠預(yù)測(cè)客戶需求并事先為他們做好相關(guān)工作?！?/p>

　　通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，思科合作伙伴能夠在財(cái)務(wù)方面大大獲益。舉個(gè)簡單的例子，思科每從聯(lián)盟關(guān)系上掙一塊錢，其合作伙伴就能因解決方案和服務(wù)面拓寬而平均掙兩到三塊錢。其它的益處還包括能將產(chǎn)品和服務(wù)迅速推向新市場(chǎng)，節(jié)省研發(fā)費(fèi)用，共享最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等等。

　　合作伙伴關(guān)系不但有利于快速進(jìn)入新市場(chǎng)（如思科通過與四家存儲(chǔ)系統(tǒng)市場(chǎng)領(lǐng)先廠商建立合作關(guān)系，快速進(jìn)入存儲(chǔ)市場(chǎng)），還能顯著降低研發(fā)費(fèi)用。思科戰(zhàn)略聯(lián)盟一般能夠在兩到三年內(nèi)收回成本，ROI高于30%。

案例二：惠普公司^[7]

　　惠普公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，得到的好處包括：獲得互補(bǔ)性資源；進(jìn)入新市場(chǎng)；分擔(dān)研究與開發(fā)(R＆D)的成本與風(fēng)險(xiǎn)；在合作中獲得新的增長點(diǎn)；獲得新產(chǎn)品或新技術(shù)等?；萜展菊菓{借其聯(lián)盟管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)獲得了上述好處。

　　識(shí)別關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素圍繞著關(guān)鍵的戰(zhàn)略因素來組織聯(lián)盟只能夠增加聯(lián)盟成功的可能性?；萜站蛷乃鼡碛械谋姸嗦?lián)盟中尋找出主要的戰(zhàn)略伙伴，如微軟、思科、甲骨文、美國在線等等，然后設(shè)立一個(gè)伙伴級(jí)的聯(lián)盟經(jīng)理職位來監(jiān)督公司的每一個(gè)主要聯(lián)盟，戰(zhàn)略伙伴級(jí)的聯(lián)盟經(jīng)理有責(zé)任同每一具體的聯(lián)盟經(jīng)理及其職員一起工作，以確保合作盡可能成功。

　　給聯(lián)盟部門合適的定位戰(zhàn)略聯(lián)盟職能部門應(yīng)該使聯(lián)盟經(jīng)理能夠輕易找到關(guān)于某些特殊的問題、聯(lián)盟的類型或者聯(lián)盟在其生命周期中所處的階段這樣一些隱含性知識(shí)。例如，當(dāng)具體的聯(lián)盟經(jīng)理想知道商討戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議的最佳方式是什么？什么合同條款和控制權(quán)安排最恰當(dāng)？應(yīng)該使用哪些技巧？與聯(lián)盟伙伴解決分歧的最有效的方法是什么時(shí)，他們應(yīng)該能夠通過戰(zhàn)略聯(lián)盟職能部門獲得這些信息。

　　如果定位準(zhǔn)確，專門的聯(lián)盟職能部門就會(huì)幫助公司尋求戰(zhàn)略領(lǐng)先、獲得資源。美國尤它州貝格海姆青年大學(xué)國際戰(zhàn)略教授JEFFREYH.DYER等人的研究認(rèn)為，建立專門的聯(lián)盟職能部門是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所需知識(shí)的關(guān)鍵，專門的聯(lián)盟職能部門從四個(gè)方面創(chuàng)造價(jià)值：完善知識(shí)管理、提高公司的外部知名度、提供內(nèi)部協(xié)調(diào)和消除責(zé)任和干預(yù)問題。因此，如何建立專門的、有效的聯(lián)盟職能部門顯得十分重要。通常企業(yè)可以圍繞主要聯(lián)盟伙伴、產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)單位、地理區(qū)域或者是這四者的組合來建立聯(lián)盟職能部門。

　　制定關(guān)系管理的流程和方法許多公司采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量保證、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動(dòng)都制定了管理流程，但是他們?cè)陉P(guān)系管理上卻止步不前，沒有將以前的管理方法記錄在案，更沒有形成關(guān)系的流程。

　　惠普公司已經(jīng)形成了60種不同的工具和模式，其中包括了一本300頁的指南，用來指導(dǎo)在具體的聯(lián)盟過程中做出決策，這本指南包括的工具有：對(duì)聯(lián)盟伙伴進(jìn)行評(píng)估的方法、不同部門任務(wù)與責(zé)任的談判模式、評(píng)估聯(lián)盟績效的方法和聯(lián)盟終止的清單。

　　“在惠普，我們努力向公司內(nèi)部和外部學(xué)習(xí)，目的遠(yuǎn)不只是簡單的收集資料和信息，而是向單個(gè)的聯(lián)盟經(jīng)理們提供幫助，指導(dǎo)他們切實(shí)有效地進(jìn)行最好的實(shí)踐?！被萜盏膽?zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理JOEKITTEL說。

　　培訓(xùn)聯(lián)盟經(jīng)理盡管企業(yè)有合作愿望，但怎樣把愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，卻掌握在聯(lián)盟的直接管理者(聯(lián)盟經(jīng)理)手中，聯(lián)盟經(jīng)理的合作意愿、工作能力、管理水平在一定程度上影響戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗。在這方面，惠普公司一是有內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃；二是公司定期派遣聯(lián)盟經(jīng)理到商學(xué)院深造，學(xué)習(xí)聯(lián)盟關(guān)系管理技巧。

　　惠普的培訓(xùn)可以稱之為正式培訓(xùn)，除此之外，聯(lián)盟經(jīng)理之間的相互交流與學(xué)習(xí)也是一種很好的非正式培訓(xùn)。

　　最后，經(jīng)常協(xié)調(diào)和審查聯(lián)盟關(guān)系。企業(yè)為確保聯(lián)盟的正常運(yùn)行，在關(guān)系管理方面，不僅需要專門的聯(lián)盟職能部門、為聯(lián)盟關(guān)系管理制定程序和方法、為聯(lián)盟經(jīng)理提供培訓(xùn)課程，而且經(jīng)常對(duì)聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和審查也是十分必要的。

　　協(xié)調(diào)聯(lián)盟關(guān)系最重要的是要求合作伙伴之間相互溝通。曾任麥肯錫公司駐日本分公司執(zhí)行董事的凱尼奇·奧梅認(rèn)為如果沒有良好的、經(jīng)常的溝通，即使最精心設(shè)計(jì)的關(guān)系也會(huì)破裂。他指出，單靠良好的管理程序和制度還不足以保證溝通，合伙人之間的關(guān)系需要高級(jí)經(jīng)理人員花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來處理，雙方總裁不能只是象征性的每年見一次面，即使關(guān)系成熟了，最高經(jīng)理人員也應(yīng)該至少每年會(huì)見四次，以便回顧一下已有的成績和展望一下面前存在的機(jī)遇和障礙。他還認(rèn)為雙方會(huì)見的地點(diǎn)很重要。如果一家美國公司和一家日本公司合資建立了聯(lián)營企業(yè)，最高經(jīng)理人員應(yīng)該至少一次聚會(huì)在日本，一次聚會(huì)在美國，另一次聚會(huì)在處于兩者之間的夏威夷。

　　審查聯(lián)盟關(guān)系則是指要審視聯(lián)盟現(xiàn)在是否給企業(yè)帶來好處以及將來能否給企業(yè)帶來好處。BIC集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官 (CFO)BLYTHEMC GARVIE認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟不能夠比其他類似的交易安排產(chǎn)生更多的價(jià)值時(shí)，聯(lián)盟也是失敗的。因此，要認(rèn)真審查聯(lián)盟關(guān)系是否具有價(jià)值，是否給企業(yè)帶來好處，企業(yè)甚至可以對(duì)聯(lián)盟進(jìn)行周期性的“健康檢查”，以保證聯(lián)盟的戰(zhàn)略性和有效性。