廣義上說，文化是人類社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富與精神財(cái)富的總和；狹義上說，文化是社會(huì)的意識(shí)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)與制度。

而企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對(duì)外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。

80年代初，美國哈佛大學(xué)教育研究院的教授特雷斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫·肯尼迪在長期的企業(yè)管理研究中積累了豐富的資料。他們?cè)?個(gè)月的時(shí)間里，集中對(duì)80家企業(yè)進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，寫成了《企業(yè)文化--企業(yè)生存的習(xí)俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版后，就成為最暢銷的管理學(xué)著作。后又被評(píng)為本世紀(jì)80年代最有影響的10本管理學(xué)專著之一，成為論述企業(yè)文化的經(jīng)典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規(guī)范；并有各種各樣用來宣傳、強(qiáng)化這些價(jià)值觀念的儀式和習(xí)俗。正是企業(yè)文化--這一非技術(shù)、非經(jīng)濟(jì)的因素，導(dǎo)致了這些決策的產(chǎn)生、企業(yè)中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣著愛好、生活習(xí)慣。在兩個(gè)其他條件都相差無幾的企業(yè)中，由于其文化的強(qiáng)弱，對(duì)企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的后果就完全不同。

迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化整個(gè)理論系統(tǒng)概述為5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。

• 企業(yè)環(huán)境是指企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。它往往決定企業(yè)的行為。

• 價(jià)值觀是指企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的一致認(rèn)識(shí)。價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價(jià)值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時(shí)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。

• 英雄人物是指企業(yè)文化的核心人物或企業(yè)文化的人格化，其作用在于作為一種活的樣板，給企業(yè)中其他員工提供可供仿效的榜樣，對(duì)企業(yè)文化的形成和強(qiáng)化起著極為重要的作用。

• 文化儀式是指企業(yè)內(nèi)的各種表彰、獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)、聚會(huì)以及文娛活動(dòng)等，它可以把企業(yè)中發(fā)生的某些事情戲劇化和形象化，來生動(dòng)的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使人們通過這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來領(lǐng)會(huì)企業(yè)文化的內(nèi)涵，使企業(yè)文化“寓教于樂”之中。

• 文化網(wǎng)絡(luò)是指非正式的信息傳遞渠道，主要是傳播文化信息。它是由某種非正式的組織和人群，以及某一特定場合所組成，它所傳遞出的信息往往能反映出職工的愿望和心態(tài)。

根據(jù)企業(yè)文化的定義，其內(nèi)容是十分廣泛的，但其中最主要的應(yīng)包括如下幾點(diǎn)：

1.經(jīng)營哲學(xué)

經(jīng)營哲學(xué)也稱企業(yè)哲學(xué)，是一個(gè)企業(yè)特有的從事生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)的方法論原則。它是指導(dǎo)企業(yè)行為的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境中，面臨著各種矛盾和多種選擇，要求企業(yè)有一個(gè)科學(xué)的方法論來指導(dǎo)，有一套邏輯思維的程序來決定自己的行為，這就是經(jīng)營哲學(xué)。例如，日本松下公司“講求經(jīng)濟(jì)效益，重視生存的意志，事事謀求生存和發(fā)展”，這就是它的戰(zhàn)略決策哲學(xué)。北京藍(lán)島商業(yè)大廈創(chuàng)辦于１９９４年，它以“誠信為本，情義至上”的經(jīng)營哲學(xué)為指導(dǎo)，“以情顯義，以義取利，義利結(jié)合”，使之在創(chuàng)辦三年的時(shí)間內(nèi)營業(yè)額就翻了一番，躍居首都商界第４位。

2.價(jià)值觀念

所謂價(jià)值觀念，是人們基于某種功利性或道義性的追求而對(duì)人們（個(gè)人、組織）本身的存在、行為和行為結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的基本觀點(diǎn)。可以說，人生就是為了價(jià)值的追求，價(jià)值觀念決定著人生追求行為。價(jià)值觀不是人們?cè)谝粫r(shí)一事上的體現(xiàn)，而是在長期實(shí)踐活動(dòng)中形成的關(guān)于價(jià)值的觀念體系。 企業(yè)的價(jià)值觀，是指企業(yè)職工對(duì)企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價(jià)值評(píng)價(jià)和為之追求的整體化、個(gè)異化的群體意識(shí)，是企業(yè)全體職工共同的價(jià)值準(zhǔn)則。只有在共同的價(jià)值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價(jià)值目標(biāo)。有了正確的價(jià)值目標(biāo)才會(huì)有奮力追求價(jià)值目標(biāo)的行為，企業(yè)才有希望。因此，企業(yè)價(jià)值觀決定著職工行為的取向，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。只顧企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的價(jià)值觀，就會(huì)偏離社會(huì)主義方向，不僅會(huì)損害國家和人民的利益，還會(huì)影響企業(yè)形象；只顧眼前利益的價(jià)值觀，就會(huì)急功近利，搞短期行為，使企業(yè)失去后勁，導(dǎo)致滅亡。我國老一代的民族企業(yè)家盧作孚（民生輪船公司的創(chuàng)始人）提倡“個(gè)人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會(huì)服務(wù)，個(gè)人的服務(wù)是超報(bào)酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟(jì)的?！睆亩鴺淞⑵稹胺?wù)社會(huì)，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強(qiáng)國家”的價(jià)值觀念，這一為民為國的價(jià)值觀念促進(jìn)了民生公司的發(fā)展。北京西單商場的價(jià)值觀念以求實(shí)為核心，即：“實(shí)實(shí)在在的商品、實(shí)實(shí)在在的價(jià)格、實(shí)實(shí)在在的服務(wù)?！痹诮?jīng)營過程中，嚴(yán)把商品進(jìn)貨關(guān)，保證商品質(zhì)量；控制進(jìn)貨成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的總是顧客，需要改進(jìn)的總是自己”的觀念，提高服務(wù)檔次，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。

3.企業(yè)精神

企業(yè)精神是指企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向，并經(jīng)過精心培養(yǎng)而形成的企業(yè)成員群體的精神風(fēng)貌。

企業(yè)精神要通過企業(yè)全體職工有意識(shí)的實(shí)踐活動(dòng)體現(xiàn)出來。因此，它又是企業(yè)職工觀念意識(shí)和進(jìn)取心理的外化。

企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，在整個(gè)企業(yè)文化中起著支配的地位。企業(yè)精神以價(jià)值觀念為基礎(chǔ)，以價(jià)值目標(biāo)為動(dòng)力，對(duì)企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、管理制度、道德風(fēng)尚、團(tuán)體意識(shí)和企業(yè)形象起著決定性的作用?？梢哉f，企業(yè)精神是企業(yè)的靈魂。

企業(yè)精神通常用一些既富于哲理，又簡潔明快的語言予以表達(dá)，便于職工銘記在心，時(shí)刻用于激勵(lì)自己；也便于對(duì)外宣傳，容易在人們腦海里形成印象，從而在社會(huì)上形成個(gè)性鮮明的企業(yè)形象。如王府井百貨大樓的“一團(tuán)火”精神，就是用大樓人的光和熱去照亮、溫暖每一顆心，其實(shí)質(zhì)就是奉獻(xiàn)服務(wù)；西單商場的“求實(shí)、奮進(jìn)”精神，體現(xiàn)了以求實(shí)為核心的價(jià)值觀念和真誠守信、開拓奮進(jìn)的經(jīng)營作風(fēng)。

4.企業(yè)道德

企業(yè)道德是指調(diào)整本企業(yè)與其它企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)內(nèi)部職工之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。它是從倫理關(guān)系的角度，以善與惡、公與私、榮與辱、誠實(shí)與虛偽等道德范疇為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)和規(guī)范企業(yè)。

企業(yè)道德與法律規(guī)范和制度規(guī)范不同，不具有那樣的強(qiáng)制性和約束力，但具有積極的示范效應(yīng)和強(qiáng)烈的感染力，當(dāng)被人們認(rèn)可和接受后具有自我約束的力量。因此，它具有更廣泛的適應(yīng)性，是約束企業(yè)和職工行為的重要手段。中國老字號(hào)同仁堂藥店之所以三百多年長盛不衰，在于它把中華民族優(yōu)秀的傳統(tǒng)美德融于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程之中，形成了具有行業(yè)特色的職業(yè)道德，即“濟(jì)世養(yǎng)身、精益求精、童叟無欺、一視同仁?！?

5.團(tuán)體意識(shí)

團(tuán)體即組織，團(tuán)體意識(shí)是指組織成員的集體觀念。團(tuán)體意識(shí)是企業(yè)內(nèi)部凝聚力形成的重要心理因素。企業(yè)團(tuán)體意識(shí)的形成使企業(yè)的每個(gè)職工把自己的工作和行為都看成是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)組成部分，使他們對(duì)自己作為企業(yè)的成員而感到自豪，對(duì)企業(yè)的成就產(chǎn)生榮譽(yù)感，從而把企業(yè)看成是自己利益的共同體和歸屬。因此，他們就會(huì)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力奮斗，自覺地克服與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不一致的行為。

6.企業(yè)形象

企業(yè)形象是企業(yè)通過外部特征和經(jīng)營實(shí)力表現(xiàn)出來的，被消費(fèi)者和公眾所認(rèn)同的企業(yè)總體印象。由外部特征表現(xiàn)出來的企業(yè)的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標(biāo)、廣告、商標(biāo)、服飾、營業(yè)環(huán)境等，這些都給人以直觀的感覺，容易形成印象；通過經(jīng)營實(shí)力表現(xiàn)出來的形象稱深層形象，它是企業(yè)內(nèi)部要素的集中體現(xiàn)，如人員素質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營能力、管理水平、資本實(shí)力、產(chǎn)品質(zhì)量等。表層形象是以深層形象為基礎(chǔ)，沒有深層形象這個(gè)基礎(chǔ)，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。流通企業(yè)由于主要是經(jīng)營商品和提供服務(wù)，與顧客接觸較多，所以表層形象顯得格外重要，但這決不是說深層形象可以放在次要的位置。 北京西單商場以“誠實(shí)待人、誠心感人、誠信送人、誠懇讓人”來樹立全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)形象，而這種服務(wù)是建立在優(yōu)美的購物環(huán)境、可靠的商品質(zhì)量、實(shí)實(shí)在在的價(jià)格基礎(chǔ)上的，即以強(qiáng)大的物質(zhì)基礎(chǔ)和經(jīng)營實(shí)力作為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保證，達(dá)到表層形象和深層形象的結(jié)合，贏得了廣大顧客的信任。

7．企業(yè)制度

企業(yè)制度是在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)中所形成的，對(duì)人的行為帶有強(qiáng)制性，并能保障一定權(quán)利的各種規(guī)定。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)看，企業(yè)制度屬中間層次，它是精神文化的表現(xiàn)形式，是物質(zhì)文化實(shí)現(xiàn)的保證。企業(yè)制度作為職工行為規(guī)范的模式，使個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，內(nèi)外人際關(guān)系得以協(xié)調(diào)，員工的共同利益受到保護(hù)，從而使企業(yè)有序地組織起來為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

研究企業(yè)文化，其目的是利用企業(yè)文化為企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)揮作用。那么，企業(yè)文化到底有些什么功能呢？

導(dǎo)向功能：所謂導(dǎo)向功能就是通過它對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和職工起引導(dǎo)作用。企業(yè)文化的導(dǎo)向功 能主要體現(xiàn)在以下二個(gè)方面：

1.經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo):經(jīng)營哲學(xué)決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導(dǎo)經(jīng)營者進(jìn)行正確的決策，指導(dǎo)員工采用科學(xué)的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。企業(yè)共同的價(jià)值觀念規(guī)定了企業(yè)的價(jià)值取向，使員工對(duì)事物的評(píng)判形成共識(shí)，有著共同的價(jià)值目標(biāo)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工為著他們所認(rèn)定的價(jià)值目標(biāo)去行動(dòng)。

2.企業(yè)目標(biāo)的指引:企業(yè)目標(biāo)代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標(biāo)就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會(huì)從實(shí)際出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種目標(biāo)一定具有可行性和科學(xué)性。企業(yè)員工就是在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

約束功能：企業(yè)文化的約束功能主要是通過完善管理制度和道德規(guī)范來實(shí)現(xiàn)。

1.有效規(guī)章制度的約束:企業(yè)制度是企業(yè)文化的內(nèi)容之一。企業(yè)制度是企業(yè)內(nèi)部的法規(guī)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)職工必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力。

2.道德規(guī)范的約束:道德規(guī)范是從倫理關(guān)系的角度來約束企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工的行為。如果人們違背了道德規(guī)范的要求，就會(huì)受到輿論的遣責(zé)，心理上會(huì)感到內(nèi)疚。同仁堂藥店“濟(jì)世養(yǎng)生、精益求精、童叟無欺、一視同仁”的道德規(guī)范約束著全體員工必須嚴(yán)格按工藝規(guī)程操作，嚴(yán)格質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律。

凝聚功能：企業(yè)文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業(yè)中造成了一種團(tuán)結(jié)友愛、相互信任的和睦氣氛，強(qiáng)化了團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)職工之間形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。共同的價(jià)值觀念形成了共同的目標(biāo)和理想，職工把企業(yè)看成是一個(gè)命運(yùn)共同體，把本職工作看成是實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的重要組成部分，整個(gè)企業(yè)步調(diào)一致，形成統(tǒng)一的整體。這時(shí)，“廠興我榮，廠衰我恥”成為職工發(fā)自內(nèi)心的真摯感情，“愛廠如家”就會(huì)變成他們的實(shí)際行動(dòng)。

激勵(lì)功能：共同的價(jià)值觀念使每個(gè)職工都感到自己存在和行為的價(jià)值，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強(qiáng)大的激勵(lì)。在以人為本的企業(yè)文化氛圍中，領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間互相關(guān)心，互相支持。特別是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工的關(guān)心，職工會(huì)感到受人尊重，自然會(huì)振奮精神，努力工作。另外，企業(yè)精神和企業(yè)形象對(duì)企業(yè)職工有著極大的鼓舞作用，特別是企業(yè)文化建設(shè)取得成功，在社會(huì)上產(chǎn)生影響時(shí)，企業(yè)職工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的榮譽(yù)感和自豪感，他們會(huì)加倍努力，用自己的實(shí)際行動(dòng)去維護(hù)企業(yè)的榮譽(yù)和形象。

調(diào)適功能：調(diào)適就是調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)各部門之間、職工之間，由于各種原因難免會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，解決這些矛盾需要各自進(jìn)行自我調(diào)節(jié)；企業(yè)與環(huán)境、與顧客、與企業(yè)、與國家、與社會(huì)之間都會(huì)存在不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)之處，這也需要進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)。企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)道德規(guī)范使經(jīng)營者和普通員工能科學(xué)地處理這些矛盾，自覺地約束自己。完美的企業(yè)形象就是進(jìn)行這些調(diào)節(jié)的結(jié)果。調(diào)適功能實(shí)際也是企業(yè)能動(dòng)作用的一種表現(xiàn)。

輻射功能： 文化力不止在企業(yè)起作用，它也能通過各種渠道對(duì)社會(huì)產(chǎn)生影響。文化力輻射的渠道很多，主要包括傳播媒體，公共關(guān)系活動(dòng)等。

按照企業(yè)的任務(wù)和經(jīng)營方式的不同，迪爾和肯尼迪把企業(yè)文化分為四種類型：即強(qiáng)人文化；拼命干、盡情玩文化；攻堅(jiān)文化；過程文化。

1、硬漢型文化。這種文化鼓勵(lì)內(nèi)部競爭和創(chuàng)新，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)。競爭性較強(qiáng)、產(chǎn)品更新快企業(yè)文化特點(diǎn)

2、努力工作盡情享受型文化。這種文化把工作與娛樂并重，鼓勵(lì)職工完成風(fēng)險(xiǎn)較小的工作。競爭性不強(qiáng)、產(chǎn)品比較穩(wěn)定的企業(yè)文化特點(diǎn)。

3、賭注型文化。它具有在周密分析基礎(chǔ)上孤注一擲的特點(diǎn)。一般投資大、見效慢的企業(yè)文化特點(diǎn)。

4、過程型文化。這種文化著眼于如何做，基本沒有工作的反饋，職工難以衡量他們所做的工作。機(jī)關(guān)性較強(qiáng)、按部就班就可以完成任務(wù)的企業(yè)文化特點(diǎn)

按照企業(yè)的狀態(tài)和作風(fēng)的不同分為：

1、有活力的企業(yè)文化。特點(diǎn)是：重組織、追求革新，有明確的目標(biāo)，面向外部，上下左右溝通良好，責(zé)任心強(qiáng)。

2、停滯型企業(yè)文化。特點(diǎn)是：急功近利，無遠(yuǎn)大目標(biāo)，帶有利己傾向，自我保全、面向內(nèi)部，行動(dòng)遲緩，不負(fù)責(zé)任。

3、官僚型企業(yè)文化。特點(diǎn)是：例行公事，官樣文章。

按照企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模的不同分為：

1、溫室型。這是傳統(tǒng)國有企業(yè)所特有的。對(duì)外部環(huán)境不感興趣，缺乏冒險(xiǎn)精神，缺乏激勵(lì)和約束。

2、拾穗者型。中小型企業(yè)特有。戰(zhàn)略隨環(huán)境變動(dòng)而轉(zhuǎn)移，其組織結(jié)構(gòu)缺乏秩序，職能比較分散。價(jià)值體系的基礎(chǔ)是尊重領(lǐng)導(dǎo)人。

3、菜園型。力圖維護(hù)在傳統(tǒng)市場的統(tǒng)治地位，家長式經(jīng)營，工作人員的激勵(lì)處于較低水平。

4、大型種植物型。大企業(yè)特有。其特點(diǎn)是，不斷適應(yīng)環(huán)境變化，工作人員的主動(dòng)性、積極性受到激勵(lì)。

按照企業(yè)對(duì)各種因素重視的程度不同分為：

1、科層型。壟斷的市場中從事經(jīng)營的公司所擁有。非個(gè)性化的管理作風(fēng)，金字塔式組織結(jié)構(gòu)，注重對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和刻板程序的遵循，組織內(nèi)部缺乏競爭，人們暗地里勾心斗角。

2、職業(yè)經(jīng)理型。工作導(dǎo)向，有明確的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，組織結(jié)構(gòu)富于靈活性，內(nèi)部競爭激烈。

3、技術(shù)型。技術(shù)專家掌權(quán)，家長式作風(fēng)，著重依賴技術(shù)秘訣，職能制組織結(jié)構(gòu)。

按照企業(yè)的價(jià)值取向或行為標(biāo)準(zhǔn)的不同分為

企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時(shí)空順序，主次地位與結(jié)合方式，企業(yè)文化結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位置關(guān)系。它表明各個(gè)要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。即企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化形態(tài)。

企業(yè)文化的三大結(jié)構(gòu)要素，即企業(yè)物質(zhì)文化要素、企業(yè)制度文化要素、企業(yè)精神文化要素。

企業(yè)文化理論的出現(xiàn)有其歷史的必然性：

一是由于生產(chǎn)力的發(fā)展，新型辦公工具如因特網(wǎng)等的普及應(yīng)用，企業(yè)的日常管理規(guī)則也發(fā)生了一些變化，勞動(dòng)工具的變化要求思想觀念的更新；

二是勞動(dòng)中人的智力因素比例增加，腦力勞動(dòng)者人數(shù)相對(duì)增長，相應(yīng)地，企業(yè)管理者也不能再把這些高素質(zhì)的員工視作機(jī)器人，而是要給員工以感情尊重、理智尊重；

三是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，人的需要滿足層次攀高，企業(yè)必須適應(yīng)這一新情況，從而制定出適合現(xiàn)代人的管理方法，這一點(diǎn)與“社會(huì)人” 在管理界的提出有相同的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；

四是競爭加劇，企業(yè)為了在競爭中取勝，在提高勞動(dòng)效率的同時(shí)，職工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)造性在勞動(dòng)中顯得越來越重要，企業(yè)必須提出符合需要的價(jià)值觀念，如創(chuàng)新、服務(wù)、信譽(yù)等；

五是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、跨國公司的出現(xiàn)，成千上萬人，甚至是不同國籍、不同民族的人在一個(gè)公司工作，需要統(tǒng)一思想、統(tǒng)一觀念、統(tǒng)一行為。

歷史性

歷史性是一切社會(huì)事物的最基本屬性之一。企業(yè)在一定的時(shí)空條件下產(chǎn)生、生存與發(fā)展，企業(yè)的現(xiàn)象本身就是當(dāng)時(shí)社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化的折射，企業(yè)本身就是創(chuàng)造歷史的載體，去討論先有企業(yè)還是先有文化，就像討論先有蛋還是先有雞一樣。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)的經(jīng)營與政治活動(dòng)、文化現(xiàn)象的聯(lián)系千絲萬縷，揮之不去。可以說，企業(yè)文化是歷史的產(chǎn)物，必定帶有歷史的烙印，折射出大到一個(gè)時(shí)代，一個(gè)國家的一定時(shí)期，或者一個(gè)民族、一個(gè)地域，小到一個(gè)地方區(qū)域的經(jīng)濟(jì)與文化特征。反過來，企業(yè)文化一旦形成，也在改造著企業(yè)所處的環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)必竟是走在時(shí)代前列的社會(huì)生活中最活躍的社會(huì)組織，信息交融與思想變革首先從企業(yè)發(fā)生。當(dāng)代的企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是已經(jīng)比較成熟的商品經(jīng)濟(jì)理論。

人本性

企業(yè)文化關(guān)注的中心，在于對(duì)企業(yè)中人的因素的管理與激發(fā)，雖然如此做的終極目標(biāo)在于企業(yè)價(jià)值的順利實(shí)現(xiàn)，但這并不妨礙企業(yè)以開發(fā)人的潛能為切入點(diǎn)的管理模式為企業(yè)帶來的巨大張力。當(dāng)衣、食等最基本的生存需求得到滿足，人們需要滿足交流的需要、給予的需要、被尊重的需要、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等等。一個(gè)人一生中最寶貴、歷時(shí)最長的時(shí)間與空間都是用于職業(yè)生涯的，所以，企業(yè)的成長與發(fā)展需求與個(gè)人的成長與發(fā)展需求在企業(yè)文化這個(gè)層面達(dá)到了完美的契合。企業(yè)文化是一種以人為本的文化，著力于以文化因素去挖掘企業(yè)的潛力，尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用。

復(fù)雜性

世界上沒有兩片完全相同的樹葉。每個(gè)企業(yè)都在特定的環(huán)境中生存與發(fā)展，所面臨的歷史階段、發(fā)展程度，以及本身固有的文化積淀都不相同。成功是不能復(fù)制的，企業(yè)文化也同樣不能拷貝。把別人成功的企業(yè)文化照搬照抄教條行事，或者如趙括談兵一樣將優(yōu)秀的企業(yè)文化奉為金科玉律，試圖找到放之四海而皆準(zhǔn)的真理，最終只會(huì)害了企業(yè)。

動(dòng)態(tài)性

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化一旦形成，就具有在一定時(shí)期之內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的變化，企業(yè)文化也隨之發(fā)生改變。有一種說法叫做“呈螺旋式上升狀”，這其實(shí)是一種理想狀態(tài)下優(yōu)秀的企業(yè)文化的發(fā)展態(tài)勢。僵化的、落后的企業(yè)文化也在運(yùn)動(dòng)，只是在企業(yè)內(nèi)部的沒有經(jīng)過合理的梳理、整合與提煉的文化因素沒有形成良性體系，各種文化因素的沖突正在進(jìn)行量變的積累。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)的文化體系建成之后，就會(huì)顯示其對(duì)外部因素以及新生文化因子強(qiáng)大的吸收力、包容力、與消化力，形成動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。

有機(jī)性

企業(yè)文化是一個(gè)整體有機(jī)系統(tǒng)，企業(yè)文化的各個(gè)構(gòu)成要素以一定的結(jié)構(gòu)形式排列，各個(gè)要素相對(duì)獨(dú)立，各司其職。同時(shí)，企業(yè)文化又是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)嚴(yán)密有序的有機(jī)結(jié)合體，由企業(yè)內(nèi)互相聯(lián)相聯(lián)系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結(jié)合而成。企業(yè)文化既然以企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為最終目標(biāo)，那么就不可能不涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃；既然以人為本，那么就不可能不涉及到人力資源開發(fā)；既然是一種管理方法，那么就不可能不涉及到企業(yè)的管理制度……可以說，企業(yè)文化今天之所以被管理界推崇倍至，與它的這一性質(zhì)不無關(guān)系。

品牌力的塑造要靠企業(yè)文化的支撐。企業(yè)文化它表明企業(yè)奉行什么樣的經(jīng)營哲學(xué)，以及企業(yè)通過完善和健全現(xiàn)代企業(yè)制度要達(dá)到的目標(biāo)，企業(yè)文化意味著公司的價(jià)值觀，是現(xiàn)代企業(yè)品牌經(jīng)營的重要內(nèi)容之一，具有約束、導(dǎo)向、融合、凝聚、娛樂和輻射等作用。

品牌本身是一個(gè)具有文化屬性的概念，文化是品牌識(shí)別固有的一面，它是品牌的主要?jiǎng)恿Α?a href="/wiki/%E5%93%81%E7%89%8C" title="品牌">品牌是企業(yè)文化的標(biāo)志，其內(nèi)涵包括了企業(yè)文化的方方面面。品牌文化的建立與運(yùn)營離不開企業(yè)文化的支持和依托。品牌的物質(zhì)基礎(chǔ)是產(chǎn)品，品牌的精神基礎(chǔ)是企業(yè)文化。企業(yè)文化是品牌的靈魂。

企業(yè)文化主要建立在企業(yè)管理基礎(chǔ)上，這是一個(gè)相對(duì)比較封閉的系統(tǒng)，主要面向企業(yè)內(nèi)部，主體是人。在長期的經(jīng)營基礎(chǔ)上，企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展會(huì)慢慢積累、成型，更多的是自發(fā)的，都要經(jīng)歷由不自覺到自覺，無系統(tǒng)到系統(tǒng)的過程，需要不斷的總結(jié)、提煉和提升。

品牌文化主要是企業(yè)銷售的環(huán)節(jié)上建立起來的，是一個(gè)完全開放的系統(tǒng)，主要面向企業(yè)外部，主體是物或可物化的存在。在總結(jié)市場競爭狀況、自身產(chǎn)品狀況、消費(fèi)者因素的基礎(chǔ)上精心策劃的，在激烈競爭的市場中，給產(chǎn)品一個(gè)明晰而獨(dú)特的定位，塑造鮮明獨(dú)特的形象，與消費(fèi)群體的性格、消費(fèi)習(xí)慣、年齡等因素相吻合。

一、從概念上理解企業(yè)文化和品牌：

所謂企業(yè)文化就是企業(yè)信奉并附諸于實(shí)踐的價(jià)值理念,也就是說企業(yè)信奉和倡導(dǎo)并在實(shí)踐中真正實(shí)行價(jià)值理念。企業(yè)文化包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)管理、企業(yè)道德、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)秩序等。基本公認(rèn)企業(yè)文化是影響企業(yè)行事規(guī)則的最重要的無形財(cái)富，是現(xiàn)代企業(yè)最具戰(zhàn)略性的管理思想與管理方法，是直接影響企業(yè)核心競爭力、決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

二、企業(yè)文化與品牌之間的關(guān)系

在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中，企業(yè)文化與品牌都深遠(yuǎn)地影響著企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，決定企業(yè)成敗興衰；從戰(zhàn)略高度來講，企業(yè)文化和品牌都必須支持“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)”和“戰(zhàn)略的落地”；企業(yè)文化與品牌都是核心競爭力必然要素。兩者都是塑造企業(yè)影響力、控制力、領(lǐng)導(dǎo)地位的有力武器，其中企業(yè)的核心價(jià)值觀起著決定性作用，為品牌和企業(yè)文化建設(shè)指明方向。同時(shí)，兩者的建設(shè)都是緩慢和持久的，企業(yè)經(jīng)營和管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴都會(huì)影響到建設(shè)的質(zhì)量。

企業(yè)文化與品牌是企業(yè)核心競爭力形成的必要因素，但是企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)內(nèi)部，包含了價(jià)值觀和管理的范疇，而品牌強(qiáng)調(diào)外部效應(yīng)，基本屬于經(jīng)營的范疇。外部效應(yīng)內(nèi)部化，內(nèi)部效應(yīng)外部化，這是企業(yè)發(fā)展的趨勢。

就企業(yè)追求的終極目標(biāo)來看，是要實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的最大化，而不是強(qiáng)勢文化。企業(yè)文化幫助戰(zhàn)略落地并促進(jìn)品牌價(jià)值的提升。所以企業(yè)文化是品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)的手段和保證，它可以協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的動(dòng)態(tài)平衡。因而企業(yè)文化是“本”，品牌是“標(biāo)”。

從外部消費(fèi)者而言，他們只能通過品牌來識(shí)別不同的企業(yè)文化。所以可以這樣說，品牌是文化的載體，文化凝結(jié)在品牌中，也是對(duì)滲透在品牌經(jīng)營全過程中的理念、意志、行為規(guī)范和團(tuán)隊(duì)風(fēng)格的體現(xiàn)。因此，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的同質(zhì)化程度越來越高，企業(yè)在質(zhì)量、價(jià)格、渠道上越來越不能制造差異來獲得競爭優(yōu)勢的時(shí)候，品牌正好提供了有效的解決之道。

三、企業(yè)文化與品牌的整合推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

GE公司前任CEO韋爾奇也認(rèn)為，企業(yè)文化是永遠(yuǎn)不能替代的競爭因素，企業(yè)靠人才和文化取勝。我們可以這樣斷言：缺乏文化底蘊(yùn)的品牌建設(shè)是蒼白無力的，沒有企業(yè)文化建設(shè)去“造”品牌，就好比搭建空中樓閣，建設(shè)得越宏偉壯觀越容易倒塌。尤其炒作出來的品牌是經(jīng)不起市場經(jīng)濟(jì)的狂風(fēng)巨浪的，因?yàn)閮?nèi)涵不足，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)或者說企業(yè)文化與社會(huì)的道德價(jià)值觀有沖突。

海爾的企業(yè)文化耳熟能詳，在企業(yè)文化與品牌關(guān)系“整合”方面也非其莫屬。世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）獨(dú)家編制的2005年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜顯示，海爾成為惟一進(jìn)入前100名的中國本土品牌，并從去年的95位躍升到89位，這一系列成就的取得都是企業(yè)文化在發(fā)揮作用。

商品流通企業(yè)與生產(chǎn)制造企業(yè)相比，其企業(yè)文化具有如下兩個(gè)方面的特點(diǎn)：

1．商品流通企業(yè)文化以營銷行為文化為中心

文化以人為載體，一個(gè)企業(yè)的文化特點(diǎn)必然內(nèi)化到每一個(gè)員工的內(nèi)心深處，并通過他們的行為表現(xiàn)出來，包括語言、動(dòng)作、表情、禮節(jié)等。這是企業(yè)文化在員工身上的外化，稱為行為文化。商品流通企業(yè)以營銷活動(dòng)為中心，而且營銷活動(dòng)直接形成了企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品，因此通過營銷活動(dòng)表現(xiàn)出來的營銷行為文化處于重要地位，是企業(yè)文化的中心。

首先，顧客需要優(yōu)秀的營銷行為文化。顧客到商店，既需要商品，也需要服務(wù)，而且優(yōu)質(zhì)服務(wù)會(huì)促進(jìn)顧客購買商品。生產(chǎn)企業(yè)主要以產(chǎn)品顯示它的競爭實(shí)力，流通企業(yè)主要是通過服務(wù)來吸引顧客。流通企業(yè)“服務(wù)第一”、“用戶至上”、“用戶就是上帝”等經(jīng)營理念都要通過具體的營銷行為才能實(shí)現(xiàn)。熱情的態(tài)度、規(guī)范的操作、文明的商業(yè)用語、相互尊重的禮節(jié)等都是顧客所需要的，這些會(huì)給顧客留下深刻的印象，是形成流通企業(yè)競爭力的重要方面。 其次，營銷行為文化是商品流通企業(yè)文化傳播的窗口。企業(yè)文化所形成的企業(yè)特色，提高了企業(yè)的知名度和競爭實(shí)力，但這是建立在用戶認(rèn)可的基礎(chǔ)上的。所以企業(yè)文化需要傳播，只有傳播才能提高企業(yè)的知名度和競爭力。人的任何社會(huì)行為都具有文化含義，是一種文化符號(hào)。商品流通企業(yè)營銷人員的營銷行為是本企業(yè)價(jià)值觀念、企業(yè)精神和制度體系等文化內(nèi)容的體現(xiàn)。這是由于企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、激勵(lì)等功能，在這些功能的作用下，使得企業(yè)員工的營銷行為必然表現(xiàn)出本企業(yè)的文化特色，用戶和顧客就是根據(jù)他們的行為感知并認(rèn)可企業(yè)的文化特色，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的傳播。

2．購物環(huán)境文化是企業(yè)文化的重要組成部分

企業(yè)文化的三層次結(jié)構(gòu)中，環(huán)境文化屬物質(zhì)文化層次，是精神文化的表現(xiàn)形式。企業(yè)物質(zhì)文化包括產(chǎn)品、技術(shù)條件、工藝設(shè)備、建筑設(shè)施和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境等物質(zhì)要素表現(xiàn)出來的文化特征。流通企業(yè)由于不生產(chǎn)制造產(chǎn)品，它的物質(zhì)文化主要是指購物環(huán)境文化。購物環(huán)境包括商場建筑物、鋪面、招牌、賣場裝飾、商品陳列、休息場所以及計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)等。購物環(huán)境是商場建設(shè)的總體表現(xiàn)，是企業(yè)的外在形象，它反映了企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力、精神面貌和管理水平。購物環(huán)境是商品流通企業(yè)必需的條件，特別是對(duì)經(jīng)營生活資料的商場，購物環(huán)境會(huì)直接影響顧客的購物情緒。色彩溫馨、醒目的招牌使人們過目而不忘，獨(dú)具特色的門面和整潔、舒適的鋪面環(huán)境（包括商品陳列）給顧客以美的感受，快速準(zhǔn)確的收銀設(shè)施使顧客感到方便可靠，等等。優(yōu)雅的購物環(huán)境給顧客以巨大的吸引力。不同類型的流通企業(yè)，顧客對(duì)購物環(huán)境的要求也不完全相同，經(jīng)營生產(chǎn)資料的物資企業(yè)，由于許多商品并不陳列在現(xiàn)場，用戶需要有提供商品信息的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)；在大型百貨商場，顧客對(duì)品種豐富、陳列多樣化的要求較高；對(duì)超級(jí)市場、顧客更注重“開放式和容易進(jìn)出”。日本的專家曾就這個(gè)問題做過一個(gè)調(diào)查。調(diào)查選在一個(gè)有5.2萬人的商圈內(nèi)進(jìn)行，共發(fā)出了2000張問卷，在回收的1600張有效問卷中，所得出的結(jié)果如圖10-1所示。該結(jié)果也說明，從顧客關(guān)心的角度看，商品流通企業(yè)的購物環(huán)境處于重要位置，環(huán)境文化是商品流通企業(yè)文化的重要組成部分。

文化是與民族分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。企業(yè)文化是一個(gè)國家的微觀組織文化，它是這個(gè)國家民族文化的組成部分，所以一個(gè)國家企業(yè)文化的特點(diǎn)實(shí)際就代表這個(gè)國家民族文化的特點(diǎn)。下面我們僅對(duì)能代表東西方民族文化特點(diǎn)的幾個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)文化和管理特點(diǎn)作一些簡要介紹。

一、美國的企業(yè)文化的模式與管理特點(diǎn)

美國是一個(gè)多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個(gè)人主義特點(diǎn)。

美國的企業(yè)文化以個(gè)人主義為核心，但這種個(gè)人主義不是一般概念上的自私，而是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性、能動(dòng)性、個(gè)性和個(gè)人成就。在這種個(gè)人主義思想的支配下，美國的企業(yè)管理以個(gè)人的能動(dòng)主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)職工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)、個(gè)人決策。因此，在美國企業(yè)中個(gè)人英雄主義比較突出，許多企業(yè)常常把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者或?qū)ζ髽I(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的個(gè)人推崇為英雄。企業(yè)對(duì)職工的評(píng)價(jià)也是基于能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業(yè)績，不考慮年齡、資歷和學(xué)歷等因素。

以個(gè)人主義為特點(diǎn)的企業(yè)文化缺乏共同的價(jià)值觀念，企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)和個(gè)人的價(jià)值目標(biāo)是不一致的，企業(yè)以嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)、嚴(yán)格的規(guī)章制度來管理員工，以追求企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職工僅把企業(yè)看成是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和自我價(jià)值的場所和手段。

二、歐洲國家的企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)

歐洲文化是受基督教影響的，基督教給歐洲提供了理想價(jià)格的道德楷模?；浇绦叛錾系?，認(rèn)為上帝是仁慈的，上帝要求人與人之間應(yīng)該互愛。受這一觀念的影響，歐洲文化祟尚個(gè)人的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)個(gè)人高層次的需求。歐洲人還注重理性和科學(xué)，強(qiáng)調(diào)邏輯推理和理性的分析。

雖然歐洲企業(yè)文化的精神基礎(chǔ)是相同的，但由于各個(gè)國家民族文化的不同，歐洲各個(gè)國家的企業(yè)文化也存在著差別。

英國人由于文化背景的原因，世襲觀念強(qiáng)，一直把地主貴族視為社會(huì)的上層，企業(yè)經(jīng)營者處于較低的社會(huì)等級(jí)。因此，英國企業(yè)家的價(jià)值觀念比較講究社會(huì)地位和等級(jí)差異，不是用優(yōu)異的管理業(yè)績來證明自己的社會(huì)價(jià)值，而是千方百計(jì)地使自己加入上層社會(huì)，因此在企業(yè)經(jīng)營中墨守成規(guī)，冒險(xiǎn)精神差。

法國最突出的特點(diǎn)是民族主義，傲慢、勢利和優(yōu)越感，因此法國人的企業(yè)管理表現(xiàn)出封閉守舊的觀念。

意大利祟尚自由，以自我為中心，所以在企業(yè)管理上顯得組織紀(jì)律差，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)化程度低。但由于意大利和絕大多數(shù)的企業(yè)屬于中小企業(yè)，組織松散對(duì)企業(yè)生機(jī)影響并不突出。

德國人的官僚意識(shí)比較濃，組織紀(jì)律性強(qiáng)，而且勤奮刻苦。因此，德國的企業(yè)管理中，決策機(jī)構(gòu)龐大、決策集體化，保證工人參加管理，往往要花較多的時(shí)間論證，但決策質(zhì)量高。企業(yè)執(zhí)行層劃分嚴(yán)格，各部門負(fù)責(zé)只有一個(gè)主管，不設(shè)副職。職工參預(yù)企業(yè)管理廣泛而正規(guī)，許多法律都保障了職工參預(yù)企業(yè)管理的權(quán)力。職工參與企業(yè)管理主要是通過參加企業(yè)監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)來實(shí)現(xiàn)。按照《職工參與管理法》規(guī)定，二萬人以上的企業(yè)，20名，勞資代表各占一半，勞方的10名代表中，企業(yè)內(nèi)推舉7人，企業(yè)外推舉3人；10000~20000人的企業(yè)中，監(jiān)事會(huì)成員16人，勞方代表8人，其中企業(yè)內(nèi)推舉6人，企業(yè)外推舉2人，10000人以下的企業(yè)，監(jiān)事會(huì)成員中的勞資代表均各占一半。

三、日本的企業(yè)文化模式與管理特點(diǎn)

日本是一個(gè)單民族的國家，社會(huì)結(jié)構(gòu)長期穩(wěn)定統(tǒng)一，思想觀念具有很強(qiáng)的共同性。同時(shí)，日本民族受中國儒家倫理思想的影響，側(cè)重“和”、“信”、“誠”等倫理觀念，使日本高度重視人際關(guān)系的處理。這些決定了日本企業(yè)文化以和親一致的團(tuán)隊(duì)精神為其特點(diǎn)?！昂汀北蝗毡酒髽I(yè)作為運(yùn)用到管理中的哲學(xué)觀念，是企業(yè)行動(dòng)的指南。

以團(tuán)隊(duì)精神為特點(diǎn)的日本企業(yè)文化，使企業(yè)上下一致地維護(hù)和諧，互相謙讓，強(qiáng)調(diào)合作，反對(duì)個(gè)人主認(rèn)和內(nèi)部競爭。企業(yè)是一利益共同體，共同的價(jià)值觀念使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)具有一致性。企業(yè)象一個(gè)家庭一樣，成員和睦相處，上級(jí)關(guān)心下級(jí)，權(quán)利和責(zé)任劃分并不那么明確，集體決策，取得一致意見后才作出決定，一旦出了問題不歸咎個(gè)人責(zé)任，而是各自多作自我批評(píng)。企業(yè)對(duì)職工實(shí)行終身雇用，年功序列工資制。

日本是一個(gè)單一民族的島國，但她并不封閉守舊，革新精神強(qiáng)，大量吸收西方文化中重視科學(xué)技術(shù)和理性管理，并與傳統(tǒng)文化結(jié)合起來，形成巨大的生產(chǎn)力。

四、中國企業(yè)文化的現(xiàn)狀

新中國成立以前，受外國資本和封建官僚買辦控制的企業(yè)中，勞動(dòng)者處于被殘酷剝削和壓迫之下，他們沒有自由，沒有平等，有的只是憤怒和反抗。在舊中國，具有一定代理性的中國企業(yè)文化只有在民族資本主義企業(yè)中才存在，它是由老一代的民族企業(yè)家所倡導(dǎo)的。前面已經(jīng)提到的由民生輪船公司的創(chuàng)始人盧作孚先生于１９２５年所倡導(dǎo)的“民生精神”就是一例。

新中國成立以后，國有企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的主體，企業(yè)文化也如同整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)一樣，經(jīng)歷了一番曲折的道路。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，高度集權(quán)的管理模式對(duì)企業(yè)文化建設(shè)既有積極的一面，也存在著嚴(yán)重的消極因素。所謂積極的一面是有利于體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)主義共性，形成注重國家利益的大集體觀念和艱苦奮斗精神，如５０－６０年代出現(xiàn)的“兩參一改三結(jié)合”的“鞍鋼憲法”和“三老四嚴(yán)”的“大慶精神”，就是這種觀念和精神的代表。所謂消極的一面，是這種集權(quán)管理模式強(qiáng)化了“官本位”觀念，管理活動(dòng)行政化，職工群眾的積極性未能充分發(fā)揮出來，民主管理的監(jiān)督約束機(jī)制顯得無力。特別是在極“左”思潮的干預(yù)下，“以階級(jí)斗爭為綱”，把政治掛帥絕對(duì)化，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)民主制度的建立和監(jiān)督制度的形成。實(shí)行經(jīng)濟(jì)體制改革以后，傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制逐步轉(zhuǎn)換為社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，中國企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境開始轉(zhuǎn)變，特別是現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為建立有中國民族特色的企業(yè)文化創(chuàng)造了有利的政治法律環(huán)境，企業(yè)文化建設(shè)也取得了明顯成效，本章中所列舉的例子說明了這一點(diǎn)。

中國是一個(gè)歷史悠久的文明國家，中國的傳統(tǒng)文化內(nèi)涵豐富，其中既有積極的一面，也有消極的一面。關(guān)于如何利用傳統(tǒng)文化中的積極因素建立有中國特色的企業(yè)文化，稍后再作討論。

一、企業(yè)文化建設(shè)的一般原則

1.必須堅(jiān)持社會(huì)主義方向。企業(yè)是為提高人民的物資文化生活而存在，這是社會(huì)主義國家中企業(yè)存在的最基本的價(jià)值觀。企業(yè)在從事商品生產(chǎn)和商品流通的過程中，必須促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展，滿足社會(huì)日益增長的物質(zhì)和文化生活的需要。企業(yè)進(jìn)行文化建設(shè)應(yīng)把這作為它的經(jīng)營思想和宗旨，使之具有明確的社會(huì)主義特征。

2.強(qiáng)化以人為中心。文化以人群為載體，人是文化生成的第一要素。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家、管理者，應(yīng)該包括企業(yè)的全體職工。企業(yè)文化建設(shè)中要強(qiáng)調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。企業(yè)團(tuán)體意識(shí)的形成，首先是企業(yè)的全體成員有共同的價(jià)值觀念，有一致的奮斗目標(biāo)，才能形成向心力，才能成為一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的整體。

3.表里一致，切忌形式主義。企業(yè)文化屬意識(shí)形態(tài)的范疇，但它又要通過企業(yè)或職工的行為和外部形態(tài)表現(xiàn)出來，這就容易形成表里不一致的現(xiàn)象。建設(shè)企業(yè)文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價(jià)值觀念和哲學(xué)思想，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)精神和企業(yè)形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設(shè)好企業(yè)文化，而且是對(duì)企業(yè)文化概念的歪曲。

4.注重個(gè)異性。個(gè)異性是企業(yè)文化的一個(gè)重要特征。文化本來就是在本身組織發(fā)展的歷史過程中形成的。每個(gè)企業(yè)都有自己的歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要充分利用這一點(diǎn)，建設(shè)具有自己特色的文化。企業(yè)有了自己的特色，而且被顧客所公認(rèn)，才能在企業(yè)之林中獨(dú)樹一幟，才有競爭的優(yōu)勢。

5。不能忽視經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)文化是一個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)組織文化，應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性。所謂經(jīng)濟(jì)性，是指企業(yè)文化必須為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)服務(wù)，要有利于提高企業(yè)生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。前面討論的關(guān)于企業(yè)文化的各項(xiàng)內(nèi)容中，雖然并不涉及“經(jīng)濟(jì)”二字，但建設(shè)和實(shí)施這些內(nèi)容，最終目的都不會(huì)離開企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和謀求企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略問題，稱文化戰(zhàn)略。

6．繼承傳統(tǒng)文化的精華

馬克思主義認(rèn)為：“人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但他們并不是隨心所欲地創(chuàng)造，而是在直接碰到的從過去繼承下來的條件下創(chuàng)造。”（《馬克思恩格斯選集》第1卷，第603頁）中國企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，它應(yīng)該是在傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行增值開發(fā)，否則企業(yè)文化就會(huì)失去存在的基礎(chǔ)，也就沒有生命力。增值開發(fā)就是對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)行借鑒，去其糟粕，取其精華。我國傳統(tǒng)文化中的民本思想、平等思想、務(wù)實(shí)思想等都是值得增值開發(fā)的內(nèi)容。中國民本思想自古以來就相當(dāng)強(qiáng)烈，并在一定程度上制約著專制行為。社會(huì)主義企業(yè)中，勞動(dòng)者是企業(yè)的主人，企業(yè)文化建設(shè)自然要以民本思想為重要的思想來源，并通過這一思想的開發(fā)利用，使職工群眾產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，自覺地參與企業(yè)的民主管理。中國民族堅(jiān)持人的平等性，認(rèn)為“人皆為堯舜”，這正是過去中國革命的思想基礎(chǔ)。這種思想的增值開發(fā)并用于現(xiàn)代企業(yè)的文化建設(shè)，將為企業(yè)職工提供平等競爭的機(jī)會(huì)，有利于倡導(dǎo)按勞分配，同工同酬的運(yùn)行機(jī)制。務(wù)實(shí)精神要求人們實(shí)事求是、謙虛謹(jǐn)慎、戒驕戒躁、刻苦努力、奮發(fā)向上。對(duì)此如能發(fā)揚(yáng)光大，必將形成艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于創(chuàng)新的企業(yè)精神。大慶“三老四嚴(yán)”的“鐵人精神”就是這種民族精神增值開發(fā)的結(jié)果。

二、培育共同價(jià)值的觀念

作為企業(yè)文化核心的價(jià)值觀念的培養(yǎng)，是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。企業(yè)組織中的每個(gè)成員都有自己的價(jià)值觀念，但由于他們的資歷不同、生活環(huán)境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價(jià)值觀念千差萬別。企業(yè)價(jià)值觀念的培育是通過教育、倡導(dǎo)和模范人物的宣傳感召等方式，使企業(yè)職工揚(yáng)棄傳統(tǒng)落后的價(jià)值觀念，樹立正確的、有利于企業(yè)生存發(fā)展的價(jià)值觀念，并形成共識(shí)，成為全體職工思想和行為的準(zhǔn)則。

企業(yè)價(jià)值觀念的培育是一個(gè)由服從，經(jīng)過認(rèn)同，最后達(dá)到內(nèi)化的過程。服從是在培育的初期，通過某種外部作用（如人生觀教育）使企業(yè)中的成員被動(dòng)地接受某種價(jià)值觀念，并以此來約束自己的思想和行為；認(rèn)同是受外界影響（如模范人物的感召）而自覺地接受某種價(jià)值觀念，但對(duì)這一觀念未能真正地理解和接受；內(nèi)化不僅是自愿地接受某種價(jià)值觀念，而且對(duì)它的正確性有真正的理解，并按照這一價(jià)值觀念自覺地約束自己的思想和行為。

企業(yè)價(jià)值觀念的培育是一個(gè)長期的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)組織中個(gè)體成員價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變還可能由于環(huán)境因素的影響而出現(xiàn)反復(fù)，這更增加了價(jià)值觀念培育的復(fù)雜性。價(jià)值觀念的培育，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入細(xì)致的思想工作，善于把高度抽象的思維邏輯變成員工可以接受的基本觀點(diǎn)。這其中，思想政治工作十分重要，它能喚起職工對(duì)自己生活和工作意義的深思，對(duì)自己事業(yè)的信念和追求。

由于企業(yè)價(jià)值觀念是由多個(gè)要素構(gòu)成的價(jià)值體系，因此在培育中要注意多元要素的組合，即既要考慮國家、企業(yè)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要照顧職工需求的滿足。但首先考慮的還應(yīng)是國家和民族的利益。日本松下公司的七條價(jià)值觀念中，第一條就是“工業(yè)報(bào)國”，我國老一代企業(yè)家盧作學(xué)（民生輸船公司創(chuàng)始人）倡導(dǎo)的“民生精神”，就是基于“服務(wù)社會(huì)，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富裕國家”這一為國為民的價(jià)值觀念。

三、構(gòu)塑企業(yè)精神

企業(yè)精神構(gòu)塑是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)下，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、任務(wù)和發(fā)展走向，使建立在企業(yè)價(jià)值觀念基礎(chǔ)上的內(nèi)在的信念和追求，通過企業(yè)群體行為和外部表象而外化，形成企業(yè)的精神狀態(tài)。

企業(yè)精神與企業(yè)價(jià)值觀是既有區(qū)別，又密切相關(guān)的兩個(gè)概念，價(jià)值觀是企業(yè)精神的前提，企業(yè)精神是價(jià)值觀的集中體現(xiàn)。價(jià)值觀具有分散性和內(nèi)隱性，如存在的價(jià)值、工作價(jià)值、質(zhì)量價(jià)值等，它是人們的信念和追求。但企業(yè)精神則不同，它比較外露，容易被人們所感覺。企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神共同構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。

流通企業(yè)精神構(gòu)塑，首先要根據(jù)商品流通的行業(yè)特點(diǎn)，確定和強(qiáng)化企業(yè)的個(gè)性與經(jīng)營優(yōu)勢，通過這種確定和強(qiáng)化喚起職工的認(rèn)同感，增強(qiáng)職工奮發(fā)向上的信心和決心，形成企業(yè)的向心力、凝聚力和發(fā)展動(dòng)力；二是以營銷服務(wù)為中心，引導(dǎo)和培育企業(yè)職工創(chuàng)名牌、爭一流、上水平的意識(shí)和顧客第一、服務(wù)至上的經(jīng)營風(fēng)尚，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地；三是大力提倡團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，使企業(yè)形成一個(gè)精誠合作的群體，建立和諧的人際關(guān)系；四是發(fā)揚(yáng)民主，貫徹以人為本，造就尊重人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍，激勵(lì)職工參與意識(shí)，使他們把自己與企業(yè)視為一體，積極為企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；五是提煉升華，將企業(yè)精神歸納為簡練明確、富有感召力的文字表達(dá)，便于職工理解和銘記在心，對(duì)外形成特色加強(qiáng)印象。

企業(yè)精神的形成具有人為性，這就需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)的廠情、任務(wù)、發(fā)展走向有意識(shí)地倡導(dǎo)，親手培育而成。在構(gòu)塑企業(yè)精神的過程中，特別應(yīng)將個(gè)別的、分散的好人好事從整體上進(jìn)行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業(yè)精神。北京王府井百貨大樓的“一團(tuán)火”精神就是以普通售貨員張秉貴的事跡為代表概括提練而成。

四、確立正確的經(jīng)營哲學(xué)

作為企業(yè)經(jīng)營管理方法論原則的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)一切行為的邏輯起點(diǎn)。因此，確立正確的經(jīng)營哲學(xué)，是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。

商品流通企業(yè)確立經(jīng)營哲學(xué)，雖有某些共同的方法論要素，如“服務(wù)為本”、“用戶第一”等，但各企業(yè)由于人、財(cái)、物的狀況不同、所處的環(huán)境不同，每個(gè)企業(yè)選擇具有本企業(yè)特色的經(jīng)營哲學(xué)是可能的。確立企業(yè)哲學(xué)，需要經(jīng)營者對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營狀況和特點(diǎn)進(jìn)行全面的調(diào)查，運(yùn)用某些哲學(xué)觀念分析研究企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑，在此基礎(chǔ)上形成自己的經(jīng)營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經(jīng)營問題的共同思維方式。企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)通常應(yīng)在代表企業(yè)精神的文字中體現(xiàn)，這不僅有利于內(nèi)部滲透，而且也便于顧客識(shí)別。例如，北京王府井百貨大樓“一團(tuán)火”精神的表敘，既反映了企業(yè)員工奉獻(xiàn)服務(wù)的精神實(shí)質(zhì)，也體現(xiàn)出企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過內(nèi)部員工之間、企業(yè)與顧客之間、本企業(yè)與其他企業(yè)之間建立平等互助、團(tuán)結(jié)友愛的新型人際關(guān)系，堅(jiān)持全心全意為人民服務(wù)的辦店宗旨和經(jīng)營方針，以此贏得顧客和市場，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

經(jīng)營哲學(xué)的確立，關(guān)鍵是要有創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)建有個(gè)異性的經(jīng)營思想和方法。英國盈利能力最強(qiáng)的零售集團(tuán)——馬獅百貨公司的經(jīng)營哲學(xué)，就是創(chuàng)立了“沒有工廠的制造商”，按自己的要求讓別人生產(chǎn)產(chǎn)品，并打上自己的“圣米高”牌商標(biāo)，取得了成功。武商集團(tuán)的創(chuàng)新策略是，把商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營融為一體，跳出傳統(tǒng)經(jīng)營方式的束縛，在全國零售行業(yè)中創(chuàng)造了利潤總額四連貫的佳績。

五、企業(yè)形象設(shè)計(jì)

商品流通企業(yè)進(jìn)行形象設(shè)計(jì)，首先是提供貨真價(jià)實(shí)的商品，在品種、檔次、價(jià)格、款式、包裝等方面應(yīng)有自己的特色；其次是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，要通過營業(yè)人員的營銷行為文化給顧客留下深刻的印象；第三是設(shè)計(jì)優(yōu)美舒適的購物環(huán)境，這一方面有利于優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平能充分發(fā)揮，重要的是刺激顧客的購買欲望和產(chǎn)生強(qiáng)烈的好感；第四是店鋪門面設(shè)計(jì)，店面裝飾應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)，招牌應(yīng)做到新穎、醒目、反映經(jīng)營特色，有利于引客進(jìn)店和給顧客留下深刻印象，櫥窗設(shè)計(jì)應(yīng)與店鋪建筑物協(xié)調(diào)，形成店面的整體美。

企業(yè)形象設(shè)計(jì)一般經(jīng)過形象調(diào)查、形象定位和形象傳播三個(gè)階段。形象調(diào)查是了解公眾對(duì)本企業(yè)的認(rèn)識(shí)、態(tài)度與印象等方面的情況，為企業(yè)形象設(shè)計(jì)提供信息。形象定位是在形象調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況，用知名度和美譽(yù)度的高低程度對(duì)企業(yè)形象進(jìn)行定位。形象傳播是以廣告或公關(guān)方式，將企業(yè)形象的有關(guān)信息向社會(huì)傳播，讓更多的顧客認(rèn)識(shí)和接受，從而提高企業(yè)形象。

現(xiàn)代中外許多成功企業(yè)的經(jīng)營之道為現(xiàn)代企業(yè)提供了值得借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

• 民生文化。民生公司發(fā)展之所以如此迅速，和創(chuàng)始人盧作孚的經(jīng)營成功有著極大關(guān)系。在盧作孚的長期經(jīng)營實(shí)踐中，一個(gè)突出的特點(diǎn)便是十分注重文化意識(shí)在經(jīng)營管理中的作用。例如，他極為注意強(qiáng)化企業(yè)對(duì)職工的凝聚力，鼓勵(lì)企業(yè)和職工的雙向參與。他曾提出一個(gè)著名的口號(hào)：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。他把這一口號(hào)印在輪船的床單和茶杯上，逐步培養(yǎng)職工樹立一種和公司同生存共榮辱的集體意識(shí)，在企業(yè)發(fā)展中起到來良好的作用。
• 松下文化。松下公司在幾十年的經(jīng)營生涯中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，制定了七大精神：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大、和親一致、奮斗向上、禮節(jié)謙虛、順應(yīng)同比、感謝報(bào)恩”，充分表現(xiàn)了松下那種謙和、執(zhí)著、一以貫之的樸實(shí)風(fēng)格。
• 大慶文化。以“鐵人”王進(jìn)喜為代表的大慶油田工人，把“艱苦創(chuàng)業(yè)”作為座右銘，堅(jiān)持“有條件上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”的創(chuàng)業(yè)精神。大慶人艱苦創(chuàng)業(yè)、三老四嚴(yán)的精神，化作了中國工人階級(jí)自力更生、艱苦創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大力量。
• 索尼文化。索尼的企業(yè)哲學(xué)其中突出的一點(diǎn)就是十分重視人的因素和民主作風(fēng)，特別看重中層管理人員的作用，并設(shè)法淡化等級(jí)觀念。該公司領(lǐng)導(dǎo)努力將工廠的車間搞得比工人的家庭更舒服，而把管理人員的辦公室盡量布置得樸素些。另外，索尼人始終不滿足現(xiàn)狀，時(shí)時(shí)有“饑餓感”、“緊迫感”伴隨，這可謂索尼文化的另一特色。正因如此他們能不斷學(xué)習(xí)世界上比自己先進(jìn)的東西，經(jīng)過消化，創(chuàng)造出別人沒有的東西，適應(yīng)了市場，贏得了聲譽(yù)。
• IBM文化。IBM公司即美國國際商用機(jī)器公司，該公司的信條就是“IBM就意味著最佳服務(wù)”。因?yàn)樗麄兌?，?yōu)質(zhì)服務(wù)是顧客最需要的。這不能不說是IBM公司多年來一直取得成功的一個(gè)奧秘。

創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認(rèn)同，人們堅(jiān)信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都積極創(chuàng)新，敢于進(jìn)取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識(shí)深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。

一個(gè)組織的核心競爭力往往體現(xiàn)在對(duì)創(chuàng)新文化的培育上。在與顧客的互動(dòng)中，一方面輸出組織對(duì)創(chuàng)新的實(shí)踐，另一方面汲取對(duì)方對(duì)創(chuàng)新的需求。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展、壯大的。組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新并把這些思想表達(dá)出來。經(jīng)營管理者深刻認(rèn)識(shí)到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競爭力動(dòng)態(tài)化，同時(shí)使競爭對(duì)手難以跟蹤模仿，從而創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營、兼并控股及國際化等手段，使一個(gè)虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國6家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界的500強(qiáng)之一。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、冷柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、彩電、計(jì)算機(jī)、微波爐等42個(gè)門類、8600多個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1998年集團(tuán)出口創(chuàng)匯達(dá)7665萬美元，集團(tuán)內(nèi)銷售收入過億元的企業(yè)就有11個(gè)。1999年1—5月份，集團(tuán)銷售收入82.3億元，利稅總額實(shí)現(xiàn)5億元，創(chuàng)匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一階段為1984—1991年，即以質(zhì)量為根本，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理創(chuàng)名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實(shí)施資本營銷，通過低成本進(jìn)行兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略階段。海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15.2億元之多、集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元發(fā)展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業(yè)。1997年，海爾在低成本擴(kuò)張方面有較大的行動(dòng)：3月，海爾集團(tuán)以控股投資的方式、與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業(yè)文化有限公司控股貴州風(fēng)華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)18家，是行業(yè)規(guī)模最大的一支“聯(lián)合艦隊(duì)”。

1999年起，集團(tuán)開始實(shí)施國際化戰(zhàn)略，全面向500強(qiáng)沖刺。在被合并的18家企業(yè)中，海爾對(duì)紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業(yè)文化等無形資產(chǎn)，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機(jī)住設(shè)本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內(nèi)家因?yàn)樵谶@次兼在短時(shí)間內(nèi)就中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于20世紀(jì)70年代末，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950臺(tái)全國35個(gè)主要城市家用洗衣機(jī)擁有率約89％，這是一個(gè)潛伏了巨大商機(jī)的市場。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙捅半自動(dòng)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)較全自動(dòng)洗衣機(jī)便宜，是當(dāng)時(shí)中國市場的主流，而滾筒洗衣機(jī)在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機(jī)更為常見。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)900多萬臺(tái)的洗衣機(jī)市場，海爾70多萬臺(tái)的產(chǎn)量顯然只是一個(gè)不大的數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較單一，要想擴(kuò)大自己在洗衣機(jī)市場上的份額，就必須調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業(yè)，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀(jì)80年代該廠抓住機(jī)遇，從白手起家發(fā)展到第一代大容量洗衣機(jī)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)前列。但是，由于經(jīng)營不善，到了1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對(duì)公司的管理有意見。在技術(shù)方面，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，十幾年不變，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大，連換四任經(jīng)理，但均無起色，而且企業(yè)每況愈下，至1995年6月當(dāng)月虧損已達(dá)750萬元。

兼并的利益比較：

——能量的落差：海爾有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，紅星雖有l(wèi)00萬臺(tái)的生產(chǎn)能力，但沒有名牌效應(yīng)，紅星要發(fā)展必須借海爾品牌和管理的優(yōu)勢。

——技術(shù)的互補(bǔ)：海爾1994年引進(jìn)了意大利滾筒洗衣機(jī)技術(shù)，1995年初推出了90年代先進(jìn)的歐洲式的滾筒洗衣機(jī)。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機(jī)，海爾要體現(xiàn)自己的“市場細(xì)分化”原則，就必須設(shè)法生產(chǎn)波輪洗衣機(jī)，以滿足各個(gè)消費(fèi)層次的需求。如若生產(chǎn)波輪機(jī)，兼并顯然比立項(xiàng)投資要更快一些搶占市場。紅星是國內(nèi)生產(chǎn)亞洲式波輪洗衣機(jī)的三大廠商之一，擁有日本20世紀(jì)90年代的最新技術(shù)。盡管目前經(jīng)營狀況很差，設(shè)備硬件還比較好。但紅星機(jī)構(gòu)臃腫，產(chǎn)品單一，負(fù)債率高，市場信譽(yù)不好，要改變這一切，困難很多，風(fēng)險(xiǎn)也很大。

一、海爾的“吃休克魚”理論

人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段：

先是“大魚吃小魚”。這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競爭的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營規(guī)模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)。

再是“快魚吃慢魚”。這時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競爭中贏得了主動(dòng)權(quán)。兼并重組的趨勢是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認(rèn)為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動(dòng)性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’?！?

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為15.2億元，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業(yè)文化激活“休克魚”。

二、統(tǒng)一企業(yè)文化無形盤活有形

1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務(wù)。海爾對(duì)紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，教育新員工接受海爾的企業(yè)文化，從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質(zhì)量保證體系審核小組檢查工廠的所有環(huán)節(jié)。

海爾集團(tuán)認(rèn)為盤活資產(chǎn)的關(guān)鍵在于盤活人，要“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”。所以張瑞敏相信他找到了改變?cè)t星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價(jià)值及行為規(guī)范，當(dāng)然，最大的困難是讓他們認(rèn)識(shí)并統(tǒng)一到海爾企業(yè)文化的目標(biāo)上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業(yè)文化的講話之后，企業(yè)文化中心主任認(rèn)為，對(duì)兼并的企業(yè)重要工作是“你告訴他們什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉(zhuǎn)化為《海爾人》報(bào)紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對(duì)海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時(shí)間)，幾個(gè)月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點(diǎn)去。海爾領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

紅星的105位中層干部形成了另一個(gè)挑戰(zhàn)。由于沒有明確的職責(zé)，他們行事既不準(zhǔn)確，也缺乏責(zé)任心。其結(jié)果是公司內(nèi)部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，不對(duì)市場負(fù)責(zé)，而是拉關(guān)系、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機(jī)質(zhì)量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當(dāng)時(shí)有約11萬臺(tái)沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當(dāng)然這同海爾的一般標(biāo)準(zhǔn)都差得很遠(yuǎn)。實(shí)際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴(yán)重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認(rèn)為退回低質(zhì)量產(chǎn)品已傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠(yuǎn)不想再進(jìn)紅星洗衣機(jī)了。

在1995年7月5日——?jiǎng)潥w的第二天，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿帶領(lǐng)海爾的原咨詢認(rèn)證中心、資產(chǎn)管理中心、規(guī)劃發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心以及企業(yè)文化中心五個(gè)部門的負(fù)責(zé)人到達(dá)了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質(zhì)量的海爾高層領(lǐng)導(dǎo)講述了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應(yīng)該由于紅星衰落而受到指責(zé)，管理人員要負(fù)至少80％的責(zé)任。

8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個(gè)問題。他給他們講了人力資本是生產(chǎn)力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業(yè)發(fā)展中的職責(zé)，引述了“80／20”原則，即企業(yè)中重要的20％人員領(lǐng)導(dǎo)著其他80％人員。張瑞敏號(hào)召大家立即行動(dòng)起來在每個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)(每個(gè)人及每筆交易)做好計(jì)劃。他也概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：

——以市場為導(dǎo)隊(duì)海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷售信譽(yù)，而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟均要以客戶需求為導(dǎo)向。

——降低成本，提高收入，產(chǎn)出最大化，投入最小化?！總€(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2—3年中朝著將海爾洗衣機(jī)廠建成中國洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。

派到紅星任總經(jīng)理的柴永森先生1984年畢業(yè)于上海機(jī)械學(xué)院。1995年他只有32歲，這位年輕干部思路敏捷，行動(dòng)迅速，能夠準(zhǔn)確地理解、執(zhí)行海爾決策層改變紅星面貌的戰(zhàn)略部署。

為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機(jī)員工們投入到新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目中，在第一個(gè)月就搞了36種新產(chǎn)品樣品，很快有兩種新產(chǎn)品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內(nèi)市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)(傳統(tǒng)上全自動(dòng)洗衣機(jī)只向國際市場出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機(jī)。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動(dòng)作也同樣快。為了起到推動(dòng)銷售人員而使其行動(dòng)起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經(jīng)銷商的關(guān)系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機(jī)一次機(jī)會(huì)，作為對(duì)海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報(bào)，批發(fā)商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽(yù)再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚(yáng)、重獎(jiǎng)了海爾洗衣機(jī)的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻(xiàn)精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動(dòng)延長工作時(shí)間，柴永森號(hào)召全體銷售人員向他們學(xué)習(xí)。

1995年底，海爾洗衣機(jī)廢除了幾種老式產(chǎn)品，以便集中精力研究、開發(fā)和生產(chǎn)已受歡迎的型號(hào)。他們的目標(biāo)是每個(gè)月開發(fā)出一種新產(chǎn)品。以后的事實(shí)證明，他們每年開發(fā)的新產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個(gè)目標(biāo)。

三、“范萍事件”與海爾文化的推進(jìn)

海爾管理上有個(gè)““80／20原則”。企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò)，管理者都要承擔(dān)80％的責(zé)任。兼并后的一周內(nèi)，海爾集團(tuán)公司對(duì)紅星洗衣機(jī)的方方面面進(jìn)行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在于人，人的問題關(guān)鍵在于干部，紅星廠干部的問題關(guān)鍵在于從來沒有動(dòng)真格的(摘自《海爾報(bào)》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已經(jīng)更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，公布了一處理決定：質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這時(shí)的洗衣機(jī)產(chǎn)品開箱和社會(huì)返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認(rèn)為這決不是范萍一個(gè)人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?。海爾要求掌握全局的管理干部要承?dān)責(zé)任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級(jí)要負(fù)責(zé)任，只有這洋才能使“范萍們”的錯(cuò)誤減少。

《海爾報(bào)》在1995年7月19日點(diǎn)名指出“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”“范萍事件”在原紅星引起強(qiáng)烈震動(dòng)。在此之前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量出問題而追究過其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當(dāng)然，多數(shù)工人認(rèn)為這樣做公平，因?yàn)椋邦I(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。海爾洗衣機(jī)分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人觸動(dòng)很大，決定自罰300元，并做了書面檢查。同時(shí)，制定措施，從體系上對(duì)洗衣機(jī)的質(zhì)量進(jìn)行整改（摘自《海爾報(bào)》，1995年7月26日，第190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監(jiān)督、披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立起來。

在海爾全新理念的導(dǎo)向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全了質(zhì)量保證體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠的保證。

——建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷原來的34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”的原則，中層干部105人減至45人。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總經(jīng)理還是堅(jiān)持按海爾的文化模式調(diào)整了基層管理班子。

——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。

——調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者的需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動(dòng)洗衣機(jī)，也投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，重新贏得了失去的洗衣機(jī)市場。

海爾集團(tuán)扭轉(zhuǎn)了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動(dòng)思想，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉(zhuǎn)變營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常呆在企業(yè)里軋賬囤積的舊習(xí)慣。公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機(jī)的研制開發(fā)。每年6—9月是洗衣機(jī)銷售的淡季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機(jī)洗衣服，而是現(xiàn)售的洗衣機(jī)容量太大，多數(shù)為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機(jī)里，要浪費(fèi)很多水，所以不會(huì)用洗衣機(jī)洗。針對(duì)這一點(diǎn)，海爾開發(fā)了一個(gè)“小小神童”洗衣機(jī)，1.5公斤容量，3個(gè)水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機(jī)開發(fā)出來，開拓了一個(gè)淡季洗衣機(jī)市場，當(dāng)其他洗衣機(jī)產(chǎn)銷量下降時(shí)，海爾“小小神童”卻直線上升。

四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”

“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認(rèn)為，開拓市場，重要的是思路。經(jīng)過一系列工作，原紅星的干部員工已經(jīng)開始體會(huì)并看到海爾文化的神奇之處與所產(chǎn)生的市場效應(yīng)。

企業(yè)在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價(jià)模式，使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個(gè)月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)之首。

1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了IS0900l國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)，榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)口總量的61％，占中國出口日本的91％。1996年，出口瞄準(zhǔn)南非、埃及、智利等國際市場?！靶∩裢眱H在智利，就占其50％的市場份額。中國每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的。國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動(dòng)洗衣機(jī)無故障運(yùn)行突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn)，榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、97購物首選品牌第一名。在中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴率調(diào)查活動(dòng)中，海爾洗衣機(jī)成為惟一一家投訴率為零的企業(yè)。目前，海爾集團(tuán)擁有8大系列50多種規(guī)格的洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同時(shí)也是世界上惟一一家同時(shí)規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。

全國249家大型商場的銷售報(bào)告(《中國經(jīng)營報(bào)》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機(jī)行業(yè)中，海爾處于領(lǐng)先地位，是中國洗衣機(jī)的第一品牌。在1997年底，即兼并兩年后，海爾洗衣機(jī)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了1995年的初步戰(zhàn)略目標(biāo)，并在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999年l一4月份全國600家大商場洗衣機(jī)份額排行榜，海爾每月均穩(wěn)居第一位(中國城鄉(xiāng)多級(jí)市場家電商情資訊)。