企業(yè)國際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)實力的不斷壯大以及國內(nèi)市場的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。

企業(yè)的國際化戰(zhàn)略是公司在國際化經(jīng)營過程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進(jìn)程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。

企業(yè)的國際化戰(zhàn)略可以分為本國中心戰(zhàn)略、多國中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略三種。

1、本國中心戰(zhàn)略

在母公司的利益和價值判斷下做出的經(jīng)營戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實力在國際競爭中占據(jù)主動，獲得競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的特點是母公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由母公司控制。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點是產(chǎn)品對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力差。

2、多國中心戰(zhàn)略

在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標(biāo)分解，對海外子公司實施目標(biāo)控制和財務(wù)監(jiān)督；海外的子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲎兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點是對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好，市場反應(yīng)速度快，缺點是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。

3、全球中心戰(zhàn)略

全球中心戰(zhàn)略是將全球視為一個統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。采用全球中心戰(zhàn)略的企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個子公司連接起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。這種戰(zhàn)略既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。但是這種戰(zhàn)略也有缺陷，對企業(yè)管理水平的要求高，管理資金投入大。

縱觀中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設(shè)廠，生產(chǎn)本地化，如海爾；第二種是自有產(chǎn)品直接出口，如華為和中興；第三種是并購國外企業(yè)，如聯(lián)想；第四種是產(chǎn)品貼牌出口，這類企業(yè)以浙江溫州企業(yè)為多。當(dāng)然，上述分類是按照企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略類型，企業(yè)國際化戰(zhàn)略有時會采取多種戰(zhàn)略，即組合戰(zhàn)略來進(jìn)軍海外。前三種方式是中國企業(yè)國際化的方向，也代表了中國公司在國際上的競爭力，因此我們主要分析這三種類型的國際化戰(zhàn)略。

1、海外投資工廠—海爾模式(生產(chǎn)本地化)

海爾的國際化戰(zhàn)略啟動比較早，這得益于海爾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的超前戰(zhàn)略意識。

成名于電冰箱，繼而在家電領(lǐng)域全面開花的海爾在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟就開始把戰(zhàn)略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀(jì)九十年代開始一直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產(chǎn)品，但是發(fā)現(xiàn)國外對來自中國的家電認(rèn)可度不高，而且各國貿(mào)易保護(hù)主義對出口有種種限制。屢敗屢戰(zhàn)的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產(chǎn)本土化銷售為方向，結(jié)果不但成功繞過貿(mào)易壁壘，而且使海外銷售迅速發(fā)展起來。根據(jù)美國《家電》雜志2003年全球排名，海爾已經(jīng)超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進(jìn)入了世界500強(qiáng)的行列。

海外投資設(shè)廠雖然實現(xiàn)生產(chǎn)本地化，成功避免了貿(mào)易保護(hù)主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優(yōu)勢。因此海爾開始尋求新的戰(zhàn)略，2005年6月，海爾宣布準(zhǔn)備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰(zhàn)略。

2、自主知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口—華為模式

2004年是華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝的一年，多年持續(xù)的投入終于開始結(jié)出豐盛的果實。這種勝利不僅體現(xiàn)在與IT巨頭思科的官司最終得以和解，而且表現(xiàn)在其產(chǎn)品開始突破歐洲和美國市場，海外產(chǎn)品收入首次超過國內(nèi)收入，而且表現(xiàn)在擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優(yōu)先供應(yīng)商，角逐總額達(dá)1500億人民幣的電信產(chǎn)品大單。中國的高科技企業(yè)終于獲得世界的認(rèn)可，華為開始改變世界的眼光。

華為一直專注于通信技術(shù)的進(jìn)步，每年把不低于銷售額10％的經(jīng)費投入到研發(fā)領(lǐng)域，按照華為2004年銷售額近500億的數(shù)字計算，華為2005年投入到研發(fā)領(lǐng)域的費用接近50億元，對中國企業(yè)來說，這是一個天文數(shù)字。華為的海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機(jī)構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)。在產(chǎn)品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。

華為的國際化采取了先從第三世界國家人手，進(jìn)而攻陷發(fā)達(dá)國家。和華為在國內(nèi)市場的戰(zhàn)略相識，走了一條“農(nóng)村包圍城市”的模式。自主的知識產(chǎn)權(quán)和低價戰(zhàn)略以及華為人“狼”的精神，使得華為開始獲得一些國外定單，但是市場做的非常艱苦。但是華為咄咄逼人的態(tài)勢開始讓一些國際巨頭坐立不安。思科公司在數(shù)據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域起訴了華為。這場初期來勢洶洶，最后以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果，本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲雀起。有人曾經(jīng)戲言，即使華為拿出10億美元做廣告，也未必起到這個效果。

3、通過并購獲得市場與技術(shù)—聯(lián)想模式

依靠“貿(mào)工技”路線迅速崛起的中國聯(lián)想集團(tuán)一直堅持務(wù)實的發(fā)展路線，缺乏核心的自主知識產(chǎn)權(quán)一直是聯(lián)想最大的軟肋。即使是聯(lián)想在市場上取得節(jié)節(jié)勝利之時，就有學(xué)者說，聯(lián)想做的再大，也只是OEM的生產(chǎn)方式，因為聯(lián)想沒有技術(shù)。作為高科技類型的企業(yè)，缺乏核心技術(shù)，是很難長遠(yuǎn)生存的。

聯(lián)想宣布在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業(yè)務(wù)時，引起了全世界極大的轟動，因為IBM的PC業(yè)務(wù)已經(jīng)多年虧損，是一個很大的包袱。聯(lián)想的收購行為同時也付出了極大的代價，以現(xiàn)金和承擔(dān)債務(wù)的方式向IBM支付了17.5億美元，同時向IBM轉(zhuǎn)讓了聯(lián)想集團(tuán)19％的股權(quán)。

聯(lián)想通過此次并購，成為了全球第三大電腦生產(chǎn)商，同時也獲得了原IBM的技術(shù)和市場。這些可能是聯(lián)想冒著巨大風(fēng)險做出并購決策的主要原因。

中國企業(yè)目前非常熱衷于通過并購的方式實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。據(jù)德國《商報》引述一家咨詢公司的數(shù)字，僅2004年德國就有近三百家企業(yè)被中國企業(yè)買下。這其中包括被臺灣明基收購的西門子手機(jī)業(yè)務(wù)。

同樣是在2004年，中國電視制造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過，事實很快證明了這是一起失敗的收購案例，TCL因此背負(fù)了沉重的債務(wù)包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《“中國世紀(jì)”仍然距離遙遠(yuǎn)》，文中對TCL、聯(lián)想以及明基的收購行為進(jìn)行了分析和評論，認(rèn)為中國企業(yè)，尤其是大陸企業(yè)在通過并購的方式進(jìn)行國際化還不夠成熟，主要表現(xiàn)在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優(yōu)惠的多。綜觀大陸企業(yè)的國際并購，的確如此。在這些并購中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業(yè)務(wù)，還獲得了低成本的選擇權(quán)。如果大陸公司能扭轉(zhuǎn)頹勢，他們就可以分一杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來說，則有點孤注一擲的味道。

極為有趣的是，西門子宣布即將放棄手機(jī)業(yè)務(wù)時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結(jié)果是臺灣明基。而英國最大的電信制造企業(yè)馬可尼因為經(jīng)營不善而尋求買主時，時值英國電信(BT)宣布華為進(jìn)入他的21世紀(jì)電信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)先供應(yīng)商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結(jié)果華為依然沒有任何舉動。但這并沒有影響華為作為BT核心供應(yīng)商的位置，據(jù)業(yè)界專家分析，華為在今后五年內(nèi)極有可能為BT提供總價值約70億英鎊的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，約合人民幣1000多億。

在國內(nèi)市場取得成功的大陸企業(yè)，國際化是不可避免的，是企業(yè)成長與壯大的必經(jīng)之路。但是在制定國際化戰(zhàn)略時，還是應(yīng)當(dāng)慎重，必須注意以下幾點：

• 煉好內(nèi)功，具備核心競爭力。華為國際化戰(zhàn)略的成功之處就在于其核心的自主知識產(chǎn)權(quán)體系，技術(shù)過硬。
• 穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要急于求成。海爾初期的海外設(shè)廠方式雖然利潤不高，但風(fēng)險也小，同時為其積累了國際化的經(jīng)驗。
• 了解國際游戲規(guī)則，按照牌理出牌。

臺灣企業(yè)在這方面比大陸企業(yè)有更豐富的經(jīng)驗，比如明基并購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，西門子要向明基支付2.5億歐元，還要支付5000萬歐元購買明基2.5％的股份，此外，明基享有西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的所有專利權(quán)。相反，當(dāng)TCL收購湯姆森的電視業(yè)務(wù)時，協(xié)議當(dāng)中并不包括利潤最豐厚的顯象管制造業(yè)務(wù)。這些，就是大陸企業(yè)國際化所不具備的能力。

研究表明，聯(lián)盟越來越成為當(dāng)代企業(yè)國際化、全球化發(fā)展的一道亮麗的風(fēng)景線。這一亮麗的風(fēng)景線，越來越表現(xiàn)出它替代二戰(zhàn)后重在并購擴(kuò)張發(fā)展的新特點。從另一視角上看，跨國公司之潮涌般地進(jìn)入中國，絕大部分企業(yè)采取了同中國企業(yè)跨國公司合作即聯(lián)盟形式的運作。大致分為以下七種模式：

1、跨國交換從而擴(kuò)大市場模式的聯(lián)盟

此類聯(lián)盟當(dāng)以中國海爾同日本三洋的合作最為典型。作為后到者，當(dāng)海爾登上國際舞臺，想進(jìn)入日本市場時，日本的國內(nèi)市場已座無虛席。面對日本家電市場上激烈的競爭，海爾直接進(jìn)入日本市場想要爭得一杯羹并不容易，而且讓消費者接受自己的產(chǎn)品需要花費很長的時間，與此相對應(yīng)的是，日本三洋在日本同樣是知名企業(yè)，技術(shù)方面具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，有一定的市場客戶群，然而開發(fā)中國市場，卻沒有銷售渠道。雙方均有意開發(fā)國外市場，于是在共同的發(fā)展目標(biāo)下以市場換市場，以市場共用的方式實施戰(zhàn)略聯(lián)盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品。同樣三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品。雙方不僅都獲得了更大的銷售市場，擁有了更多的客戶群，而且還帶來了銷售利潤的增幅。從而這種方式成為海爾開辟國際化市場道路中的一條捷徑，加速了企業(yè)國際化發(fā)展的進(jìn)程。

企業(yè)要發(fā)展必須擁有自己的技術(shù)，擁有核心競爭能力。海爾在實施了市場換市場之后，繼而以市場換取三洋先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，吸收并加以創(chuàng)新，增強(qiáng)了企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。三洋也贏得了更廣闊的市場空間，實現(xiàn)了在中國市場的拓展。

2、跨國并購式的聯(lián)盟

并購與聯(lián)盟屬于不同的兩個概念，并購是聯(lián)盟的一種表現(xiàn)形式。聯(lián)想在沒有收購IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)之前，在國內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)?shù)闹龋N售、 績不錯，擁有一部分自主知識產(chǎn)權(quán)。而IBM其PC機(jī)業(yè)務(wù)在全球一直做得不錯，其公司的品牌知名度很高。但對于企業(yè)的發(fā)展來講，IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)已發(fā)展至瓶頸，不可能再有更大的發(fā)展空間，猶如“雞肋”，食之無味，棄之可惜。此時，IBM作出了一項戰(zhàn)略性決策，實施企業(yè)“瘦身”、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來穩(wěn)固核心競爭力，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。與此相對應(yīng)，聯(lián)想要實現(xiàn)國際化發(fā)展，必須要占據(jù)一定的國際市場以提升品牌在國際上的知名度。因此，雙方不謀而合，各取所需，成功并購。聯(lián)想收購IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)，使國內(nèi)市場份額達(dá)到30％ 的同時，國際市場份額達(dá)到8％，并且IBM帶來了相當(dāng)大的一個高忠誠度客戶群。這一做法不僅解決了核心技術(shù)研發(fā)問題，強(qiáng)化了企業(yè)價值鏈，還在國際上名聲鵲起。IBM賣掉PC機(jī)業(yè)務(wù)，標(biāo)志著它開始從經(jīng)營多種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向以經(jīng)營核心業(yè)務(wù)為主，逐漸把非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或外包。這樣既保證了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭力機(jī)制，又鞏固了核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了一部分資金。雙方以聯(lián)盟的形式實現(xiàn)雙贏。

3、中外技術(shù)合作式的聯(lián)盟

小天鵝抓住中國加入WTO，跨國公司向中國轉(zhuǎn)移的時機(jī)，與多家國際企業(yè)實行全方位戰(zhàn)略合作。在國際市場上，小天鵝洗衣機(jī)品質(zhì)好、價格低、性能好，尤其是產(chǎn)品主打“節(jié)能環(huán)保型”，這一導(dǎo)向性消費使小天鵝的銷量以每年5％的速度增長。但是走國際化之路必須要有領(lǐng)航的研發(fā)、核心技術(shù)。通用公司擁有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，超強(qiáng)的市場營銷能力。在這種情況下，小天鵝與通用合作，在產(chǎn)品開發(fā)、功能設(shè)計、技術(shù)研發(fā)等方面擁有了領(lǐng)先全球洗衣機(jī)行業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，使小天鵝技術(shù)提升到新的水平，從相對優(yōu)勢變?yōu)榻^對優(yōu)勢，為小天鵝帶來了更加廣闊的市場空間的同時也提高了其國際競爭力，加快了成為國際制造商的步伐。通用則因小天鵝洗衣機(jī)在性價比上具有強(qiáng)大優(yōu)勢及其良好的創(chuàng)新意識，以致更容易占據(jù)國際市場，而獲取更大的利潤。

4、國際化購進(jìn)品牌式聯(lián)盟

以往，企業(yè)憑借自己在某些方面的優(yōu)勢，就能爭得一席之地。在今天的市場環(huán)境下，企業(yè)所面對的是一個日益開放和競爭日趨激烈的市場。堪稱中國家電市場第一軍團(tuán)的TCL，在國內(nèi)擁有相當(dāng)數(shù)量的高忠誠度客戶群，但核心技術(shù)相對比較落后，國際品牌知名度不高。面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢，參與國際競爭必須擁有自己的品牌，沒有品牌就無法立足。與之相對應(yīng)，湯姆遜、阿爾卡特在國際市場上品牌知名度比較高，占有相當(dāng)大的市場份額，擁有核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)。緣于此，TCL與湯姆遜、阿爾卡特合作必將會擁有相當(dāng)強(qiáng)的市場控制權(quán)，忠誠度客戶群數(shù)量急劇攀升。引用其核心先進(jìn)技術(shù)，以形成自己的自主知識產(chǎn)權(quán)t尤其是品牌的影響力，將大大帶動TCL在短期內(nèi)更有力地參與國際市場競爭。聯(lián)盟后，在阿爾卡特方面，它可以在中國制造生產(chǎn)，降低成本，提高效率，使產(chǎn)品在國際市場中更具有競爭優(yōu)勢。

5、中外合資業(yè)務(wù)態(tài)創(chuàng)新式的聯(lián)盟

跨國零售業(yè)紛紛進(jìn)駐中國，搶灘國內(nèi)市場。我國零售業(yè)在堅持保衛(wèi)戰(zhàn)的同時加強(qiáng)了與跨國公司的聯(lián)盟合作。一方面，像伊藤洋華堂這樣的零售大腕在F1本零售行業(yè)中業(yè)績不俗，擁有先進(jìn)的管理模式。面對各跨國零售業(yè)在中國市場的紛爭，欲急于進(jìn)入中國，首先要占據(jù)市場的制高點。另一方面，像王府井百貨這樣的商業(yè)標(biāo)桿，具有別人不可復(fù)制的歷史文化底蘊以及影響力，但由于傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和管理體制，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。亟待打破這種舊的商業(yè)業(yè)態(tài)必須實行聯(lián)盟合作。借鑒先進(jìn)的管理模式，提高發(fā)展速度。達(dá)成雙方經(jīng)營合作，同時直接面對客戶，省去了某些中間環(huán)節(jié)。在零售業(yè)中形成了一種新的業(yè)態(tài)形式，即企業(yè)價值鏈趨向供應(yīng)鏈化。

6、跨國并購資源式聯(lián)盟

當(dāng)前，各大企業(yè)踴躍參與市場競爭，斡旋在聯(lián)盟與并購之間，我國相當(dāng)部分企業(yè)面臨資源供給不足的威脅。在這種情況下，積極參與同跨國公司的合作，以資源優(yōu)勢進(jìn)行互補，共同發(fā)展，成為雙方聯(lián)盟的重要課題。寶鋼是我國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，由于生產(chǎn)鋼鐵所需要的原材料絕大部分依靠進(jìn)口。為了解決原材料不足的問題，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，它與巴西最大的鐵礦砂生產(chǎn)和出口公司(CVRD)合資辦礦，確保了資源的長期供給，打造出了以資源、營銷于一體的“微笑曲線”，成為客戶經(jīng)濟(jì)模式的必然。寶鋼得到了巴西的鐵礦砂，巴西得到了中國的焦炭，原料雙向供應(yīng)得以實現(xiàn)，保證了企業(yè)長期穩(wěn)定的合作聯(lián)盟關(guān)系。

7、跨國公司同發(fā)展中國家企業(yè)間一般聯(lián)盟

跨國公司在全球的發(fā)展擴(kuò)張中，成本控制、市場資源日益成為其生死攸關(guān)的兩大戰(zhàn)略要素，與發(fā)展中國家企業(yè)聯(lián)盟、合作便成為一種必然。發(fā)展中國家企業(yè)具有絕對的環(huán)境資源優(yōu)勢，對本國的風(fēng)土人情非常熟悉，有利于他們開展地方同政府的公共關(guān)系交往，更可獲得豐富的市場資源、廉價勞動力以及高忠誠度的客戶群和潛在客戶群，這些都為跨國公司搭建了堅實的發(fā)展平臺。發(fā)展中國家企業(yè)與跨國公司合作，同時引進(jìn)了大量資金，學(xué)習(xí)吸收其先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，為企業(yè)的發(fā)展減時、加速、增效，成為加快發(fā)展步伐的助推器。

在以上幾種聯(lián)盟模式中，不難看出聯(lián)盟的優(yōu)越性，它足以說明，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，形成了市場競爭的一種聯(lián)盟趨勢，而且成為一種實效性很強(qiáng)的新型商業(yè)運作范式。