麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和激勵杰出人才的優(yōu)秀組織機構(gòu)。

麥肯錫采取“公司一體”的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個項目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。

麥肯錫的經(jīng)驗是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發(fā)展歷程中并非一帆風(fēng)順，期間一直受到來自行業(yè)內(nèi)，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學(xué)習(xí)機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

麥肯錫可為不同的競爭者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。

一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質(zhì)性的實施障礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項目進行過程中認(rèn)為該項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項目無法達到預(yù)期目標(biāo)時，可以自由退出該合作項目。

二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作?？偸潜M早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實現(xiàn)變革的時間進度等問題，公司會設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內(nèi)容。

三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據(jù)此項方針，項目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當(dāng)?shù)臅r候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率并降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數(shù)據(jù)的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。

四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒有完成。參與項目實施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至于今后是否會更廣泛地參與執(zhí)行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援?；蛘?，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調(diào)整進行模擬。

五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競爭對手服務(wù)；公司內(nèi)項目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。

1、公司的客戶對象：面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問題提供咨詢。

2、主要業(yè)務(wù)范圍：為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開發(fā)，經(jīng)營運作，組織結(jié)構(gòu)。

3、集中于客戶可以量化的業(yè)績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國，戰(zhàn)略和組織機構(gòu)設(shè)計偏重大些。

麥肯錫公司目標(biāo)、使命

1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問題。

2、對高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。

3、預(yù)測今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問題和各種機會，制定及時且務(wù)實的對策。

總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實質(zhì)性的改進，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵和保留杰出人才的出色公司。

1、指導(dǎo)原則

為客戶服務(wù)：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)；幫助客戶建立經(jīng)營效能；節(jié)省客戶的資源。

公司建設(shè)：全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠愛護；培養(yǎng)開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專業(yè)工作者：為客戶服務(wù)；對質(zhì)量的追求是無盡頭的；發(fā)展科學(xué)管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責(zé)任。

2、執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定

客戶利益高于公司利益。

做到真實、誠實、可信。

靠專業(yè)性贏得客戶的信任。

保持獨立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。

做自己有能力、有經(jīng)驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做，外包出去。

麥肯錫目前擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù)1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗。在麥肯錫，職位級別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對咨詢?nèi)藛T的業(yè)績進行評審，評估其解決問題的質(zhì)量和對客戶的影響。

麥肯錫是一家私營性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時都曾擔(dān)任過咨詢?nèi)藛T(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不晉則退的人事原則，凡未能達到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個咨詢?nèi)藛T有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終將會決定離開麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。

麥肯錫大多數(shù)的客戶均為各國優(yōu)秀的大型公司，如排在《財富》雜志前500強的公司。這些公司分布于汽車、銀行、能源、保健、保險、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè)。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司，在中國有廣東今日集團、中國平安保險集團等。公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對客戶的一切均嚴(yán)格保密。項目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會和麥肯錫項目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同進行工作。

一、建立與企業(yè)聯(lián)合工作的咨詢項目組

項目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會和項目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項目小組來共同執(zhí)行。

二、以咨詢項目組方式進行咨詢

麥肯錫公司以項目小組的方式進行咨詢，針對既定的任務(wù)進行最佳的人員組合，各分公司經(jīng)常交換咨詢?nèi)藛T。幾乎有20%的工作是由來自麥肯錫其它分公司的咨詢?nèi)藛T完成的。每個項目小組均由一名麥肯錫公司董事領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)計劃項目任務(wù)、同客戶管理層保持密切的工作關(guān)系、并對最終成果的質(zhì)量負(fù)責(zé)。作為項目小組的領(lǐng)導(dǎo)，深入企業(yè)內(nèi)部深層開展工作參與項目研究的每個階段：收集和分析信息；形成和評定假設(shè)方案；發(fā)展和交流各項建議；并準(zhǔn)備具體實施。在咨詢過程中，任何一項建議的提出，都建立在擁有大量數(shù)據(jù)事實及嚴(yán)謹(jǐn)邏輯推理基礎(chǔ)上，嚴(yán)格杜絕憑感覺非量化分析。

公司深知無論建議多么完善，如果客戶沒有實施建議并逐步實現(xiàn)效益，那么，咨詢工作就是沒有取得真正的成功。因此，在開展每一項咨詢工作時，都試圖創(chuàng)造出所有能付諸實施、推動變革的條件