現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ),以有限責(zé)任制度為保證,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度,其主要內(nèi)容包括:企業(yè)法人制度、企業(yè)自負(fù)盈虧制度、出資者有限責(zé)任制度、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度。

企業(yè)是在一定的財(cái)產(chǎn)關(guān)系基礎(chǔ)上形成的，企業(yè)的行為傾向與企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)之間有著某種對應(yīng)關(guān)系，企業(yè)在市場上所進(jìn)行的物品或服務(wù)的交換實(shí)質(zhì)上也是產(chǎn)權(quán)的交易。因此了解企業(yè)制度，必須從產(chǎn)權(quán)這一概念入手。

1、產(chǎn)權(quán)

所謂產(chǎn)權(quán)，是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的簡稱，指財(cái)產(chǎn)所有權(quán)以及與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的財(cái)產(chǎn)權(quán)利。

產(chǎn)權(quán)的基本內(nèi)涵包含了所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分權(quán)等，是涵蓋一組權(quán)利的整體，從這個意義上講，產(chǎn)權(quán)的總和相當(dāng)于所有權(quán)的概念。但是，產(chǎn)權(quán)和所有權(quán)并不是對等的關(guān)系。在所有權(quán)的內(nèi)在權(quán)能發(fā)生分離的情況下，所有權(quán)就只是產(chǎn)權(quán)的一種而不是唯一的表現(xiàn)形式，產(chǎn)權(quán)代表著與產(chǎn)權(quán)客體處置有關(guān)的一組財(cái)產(chǎn)權(quán)利。在這組財(cái)產(chǎn)權(quán)利中，所有權(quán)處于核心地位，其他一切財(cái)產(chǎn)權(quán)利都是從所有權(quán)中派生出來的。

2、產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)功能

（１）保障產(chǎn)權(quán)主體的合法權(quán)益。產(chǎn)權(quán)具有排他性，產(chǎn)權(quán)所有者的權(quán)益受法律的保護(hù)，他人不得侵犯。產(chǎn)權(quán)的這種功能是維護(hù)社會的所有制與生產(chǎn)關(guān)系，穩(wěn)定社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要法權(quán)支柱和基礎(chǔ)。

（２）有利于資源的優(yōu)化配置。產(chǎn)權(quán)具有可讓渡性和可分性。任何一項(xiàng)交易活動實(shí)質(zhì)上就是不同產(chǎn)權(quán)之間的交易，明確界定的產(chǎn)權(quán)可以提供一種對經(jīng)濟(jì)行為的規(guī)范或約束。

（３）為規(guī)范市場交易行為提供制度基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)強(qiáng)調(diào)的是規(guī)則或行為規(guī)范，它規(guī)定了財(cái)產(chǎn)的存在及其使用過程中不同權(quán)利主體的行為權(quán)利界限和約束關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化和明晰化乃是市場經(jīng)濟(jì)的重要特征，也是其順利運(yùn)行的法權(quán)基礎(chǔ)。

（４）有助于解決外部性問題。外部性是指經(jīng)濟(jì)當(dāng)事人之間一方對另一方或其他諸方利益造成的損失或提供的便利不能用價(jià)格來準(zhǔn)確衡量，也難以通過市場價(jià)格進(jìn)行補(bǔ)償或支付。對一些外部性問題，通過明晰產(chǎn)權(quán)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判，當(dāng)事人有可能找到各自利益損失最小化的合約安排。

3、企業(yè)制度

企業(yè)制度是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度的總和。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的，三者分別構(gòu)成企業(yè)制度的不同層次。企業(yè)制度是一個動態(tài)的范疇，它是隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和演進(jìn)的。

從企業(yè)發(fā)展的歷史來看，具有代表性的企業(yè)制度有以下三種：

（１）業(yè)主制。這一企業(yè)制度的物質(zhì)載體是小規(guī)模的企業(yè)組織，即通常所說的獨(dú)資企業(yè)。在業(yè)主制企業(yè)中，出資人既是財(cái)產(chǎn)的唯一所有者，又是經(jīng)營者。企業(yè)主可以按照自己的意志經(jīng)營，并獨(dú)自獲得全部經(jīng)營收益。這種企業(yè)形式一般規(guī)模小，經(jīng)營靈活。正是這些優(yōu)點(diǎn)，使得業(yè)主制這一古老的企業(yè)制度一直延續(xù)至今。但業(yè)主制也有其缺陷，如資本來源有限，企業(yè)發(fā)展受限制；企業(yè)主要對企業(yè)的全部債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大；企業(yè)的存在與解散完全取決于企業(yè)主，企業(yè)存續(xù)期限短等。因此業(yè)主制難以適應(yīng)社會化商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。

（２）合伙制。這是一種由兩個或兩個以上的人共同投資，并分享剩余、共同監(jiān)督和管理的企業(yè)制度。合伙企業(yè)的資本由合伙人共同籌集，擴(kuò)大了資金來源；合伙人共同對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任，可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)；合伙人共同管理企業(yè)，有助于提高決策能力。但是合伙人在經(jīng)營決策上也容易產(chǎn)生意見分歧，合伙人之間可能出現(xiàn)偷懶的道德風(fēng)險(xiǎn)。所以合伙制企業(yè)一般都局限于較小的合伙范圍，以小規(guī)模企業(yè)居多。

（３）公司制?，F(xiàn)代公司制企業(yè)的主要形式是有限責(zé)任公司和股份有限公司。公司制的特點(diǎn)是公司的資本來源廣泛，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能；出資人對公司只負(fù)有限責(zé)任，投資風(fēng)險(xiǎn)相對降低；公司擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，保證了企業(yè)決策的獨(dú)立性、連續(xù)性和完整性；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，為科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度與傳統(tǒng)的國有企業(yè)制度不同，與改革以來形成的過渡性企業(yè)制度也不同。這種不同絕不是形式上的、次要方面的，而是實(shí)質(zhì)性的、主要方面的，表現(xiàn)在：

1.通過建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，國家依其出資額承擔(dān)有限責(zé)任，企業(yè)依法支配其法人財(cái)產(chǎn)，從而改變以往政企不分，政府直接經(jīng)營管理企業(yè)，承擔(dān)無限責(zé)任，企業(yè)則全面依賴于政府的狀況；

2.企業(yè)內(nèi)部建立起由股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構(gòu)成的相互依賴又相互制衡的治理結(jié)構(gòu)，黨組織在貫徹黨的路線、方針、政策上發(fā)揮監(jiān)督保證作用，從而改變以往企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制上權(quán)利不明、責(zé)任不清、要么“一元化”領(lǐng)導(dǎo)，缺少監(jiān)督制約，要么相互扯皮摩擦、內(nèi)耗過大的狀況；

3.企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營為主要職責(zé)，有明確的盈利目標(biāo)，改變以往企業(yè)辦社會，職工全面依賴企業(yè)，企業(yè)對職工承擔(dān)無限責(zé)任的狀況；

4.企業(yè)按照市場競爭的要求，形成適宜的企業(yè)組織形式和科學(xué)的內(nèi)部管理制度，從而改變以往作為政府行政體系附屬物，大而全，小而全，內(nèi)部管理落后的狀況；

5.企業(yè)各種生產(chǎn)要素有足夠的開放性和流動性，與外部的資本市場、經(jīng)營者市場、勞動力市場及其他生產(chǎn)要素市場相配合，通過資產(chǎn)的收購、兼并、聯(lián)合、破產(chǎn)，通過經(jīng)營者的選擇和再選擇，通過勞動者的合理流動，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，競爭力得到有效提高，從而改變以往生產(chǎn)要素條塊分割、封閉呆滯，優(yōu)不勝、劣不汰，行政性重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重的狀況。

1、改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

產(chǎn)權(quán)制度改革是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。

（1）理順國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，處理好國家所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的關(guān)系。國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系應(yīng)該是國家是國有企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的唯一主體，擁有對企業(yè)財(cái)產(chǎn)的最終支配權(quán)，但政府和監(jiān)督機(jī)構(gòu)不得直接經(jīng)營或支配企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)。企業(yè)擁有獨(dú)立行使的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以其全部法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任。

（2）建立經(jīng)營者的所有權(quán)制約機(jī)制。兩權(quán)分離后，國有資產(chǎn)所有者的利益仍要在企業(yè)經(jīng)營者那里得到實(shí)現(xiàn)。為此必須建立一套能保證國有資產(chǎn)在真正具有經(jīng)營才能的人手上經(jīng)營、能明晰企業(yè)應(yīng)負(fù)的國有資產(chǎn)保值與增值的責(zé)任、能對經(jīng)營者“用腳投票”等所有權(quán)相制約的機(jī)制。

（3）明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的自負(fù)盈虧責(zé)任。目前國有企業(yè)的自負(fù)盈虧主要限于收人分配上，而在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上仍有許多虧損企業(yè)把債務(wù)包袱推給國家或者拖欠其他企業(yè)的債務(wù)，國家實(shí)際上為企業(yè)承擔(dān)著無限責(zé)任。產(chǎn)權(quán)制度改革是要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確企業(yè)承擔(dān)的債務(wù)責(zé)任和破產(chǎn)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，國家只以投入企業(yè)的資本額為限承擔(dān)有限責(zé)任。

（4）在明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立和完善產(chǎn)權(quán)市場。國有企業(yè)進(jìn)人產(chǎn)權(quán)市場可以使一定量的國有資產(chǎn)吸收和組織更多的社會資本，放大國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)功能，提高其控制力、影響力和帶動力。同時(shí)又能使國有企業(yè)經(jīng)營受到更多國有產(chǎn)權(quán)的制約，以保證國有資產(chǎn)營運(yùn)效益的提高。

此外，國有企業(yè)還可以通過產(chǎn)權(quán)市場實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和流動，推動國有資產(chǎn)存量流向經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)，流向國民經(jīng)濟(jì)需要重點(diǎn)發(fā)展的部門，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)存量的優(yōu)化配置。

2、改革企業(yè)組織制度

（1）要改革政府管理職能和管理體制，真正做到政企分開。政府作為國有資產(chǎn)所有者，可以建立一套科學(xué)有效的國有資產(chǎn)管理制度，對國有資產(chǎn)實(shí)行國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督。政府作為社會管理者，可以依據(jù)法律制定各種必要的規(guī)章制度，培育和促進(jìn)市場體系的發(fā)展，形成比較完善的市場規(guī)則和社會秩序。政府作為宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控者可以合理確定經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定和運(yùn)用相應(yīng)的政策來引導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但政府不能再用行政管理的方法使國有企業(yè)運(yùn)行行政化，否則國有企業(yè)組織制度的改革將流于形式。

（2）國有企業(yè)組織制度改革的重點(diǎn)是建立公司制企業(yè)，為此，必須建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和我國國情的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度。即建立包括股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，處理好黨委會、職代會和工會與股東會、董事會、監(jiān)事會的關(guān)系；建立由國務(wù)院向大型國有企業(yè)派駐稽查特派員制度，地方政府向所屬大中型企業(yè)派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。再次，對國有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。即通過國有資產(chǎn)的流動和重組，改變國有資產(chǎn)過度分散的狀況，集中力量發(fā)展和加強(qiáng)國家重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和重點(diǎn)企業(yè)．?dāng)U大企業(yè)組織規(guī)模。

3、加強(qiáng)和改善企業(yè)的經(jīng)營管理

（1）要更新企業(yè)經(jīng)營管理上舊的思想觀念，確立以市場為中心和依托的現(xiàn)代化管理觀念。

（2）要實(shí)現(xiàn)管理組織現(xiàn)代化建立市場適應(yīng)性能力強(qiáng)的組織命令系統(tǒng)，健全和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，徹底改變無章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象。

（3）要建立高水平的科研開發(fā)機(jī)構(gòu)和高效率的決策機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究制定和實(shí)施明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略并根據(jù)市場變化適時(shí)調(diào)整。

（4）要廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)方法和手段，包括用于決策與預(yù)測的、用于生產(chǎn)組織和計(jì)劃的、用于技術(shù)和設(shè)計(jì)的現(xiàn)代管理方法，以及采取包括電子計(jì)算機(jī)在內(nèi)的各種先進(jìn)管理手段。

國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度除就企業(yè)制度本身這三方面進(jìn)行改革外，還需要其他方面的配套改革。包括轉(zhuǎn)變政府職能，建立健全的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控體系，進(jìn)行金融、財(cái)政、稅收、投資、計(jì)劃等方面的改革為企業(yè)進(jìn)人市場自主經(jīng)營創(chuàng)造良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境；大力培育市場體系、建立市場中介組織和加強(qiáng)市場經(jīng)濟(jì)法律規(guī)章制度的建設(shè)，為企業(yè)走向市場創(chuàng)造市場條件；加快社會保障制度改革和福利分配社會化、市場化步伐等。

企業(yè)失敗的原因是多種多樣的，而成功的原因則差不多。永煤集團(tuán)的成功，正是由于它做了一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該做的事情。比如，進(jìn)行了比較規(guī)范的企業(yè)改制，在改制中引進(jìn)了多元投資者；較好地實(shí)施了以煤為主的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；在技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部管理上形成了自己的特色；等等。把這些因素歸結(jié)為一點(diǎn)就是，永煤集團(tuán)有一個好的帶頭人?？梢哉f，這是成功的國有企業(yè)帶有普遍性的特點(diǎn)：一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定了企業(yè)的成功。那么，一個企業(yè)怎樣才能永遠(yuǎn)保持成功呢？

如果企業(yè)的競爭力僅僅維系在一個領(lǐng)導(dǎo)者身上，這種發(fā)展是難以持久的。一個優(yōu)秀企業(yè)要實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，就要使企業(yè)管理者的崗位上永遠(yuǎn)屹立著優(yōu)秀的管理者，這就要靠制度。從企業(yè)來講，這個制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，它的核心是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，或者叫產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。解決了制度問題，創(chuàng)新精神、經(jīng)營管理變革等就會隨之而來；有了好的制度，企業(yè)管理者的崗位上就可以永遠(yuǎn)屹立著優(yōu)秀的管理者。

要使企業(yè)真正建立起以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，既需要改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，也需要改善企業(yè)外部環(huán)境。

第一，應(yīng)在企業(yè)中形成一個合理的制度，營造一個使企業(yè)管理者能夠與時(shí)俱進(jìn)、因事而變的內(nèi)部環(huán)境。

第二，應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造一個靠市場機(jī)制選擇管理者的外部環(huán)境。

2002年11月，有關(guān)青島啤酒的一則新聞引起了人們的廣泛關(guān)注，這家中國最大的啤酒制造商與世界最大的啤酒制造商——美國安海斯—布希啤酒公司(即A—u公司)正式攜手，結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

1992年，青島啤酒的年產(chǎn)量只有十多萬噸，其生產(chǎn)規(guī)模當(dāng)時(shí)在國內(nèi)排不上前三名。當(dāng)時(shí)，作為一家有著百年歷史的老牌國企，青島啤酒雖然知名度非常高，但因?yàn)殚L期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，缺乏應(yīng)有的市場意識，缺乏有效的融資手段，也缺少自我發(fā)展的動力，因此，不僅企業(yè)發(fā)展速度十分緩慢，而且難以適應(yīng)激烈的市場競爭。

然而，就在這10年左右的時(shí)間里，青島啤酒實(shí)現(xiàn)了一次又一次的跨越，先由一家傳統(tǒng)的國有啤酒企業(yè)變成了公開上市的股份有限公司，再由體制僵化的上市公司變成了一個不斷收購、兼并而富有競爭力的大型啤酒企業(yè)。2003年上半年，青島啤酒的產(chǎn)量已達(dá)到152萬噸，居全國同行業(yè)之首。

青島啤酒之所以能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的變化，除了公司在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷觀念、內(nèi)部組織構(gòu)架和企業(yè)文化建設(shè)等方面有獨(dú)到之處外，青島啤酒這些年來不斷重視法人治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)也是推動其不斷走向成功的重要因素。

1993年，青島啤酒抓住了一次歷史性機(jī)遇，躋身于全國首批9家規(guī)范化股份制試點(diǎn)的國有企業(yè)之列，實(shí)施了全面的股份制改造。當(dāng)年6月，新設(shè)立的青島啤酒股份有限公司分別在中國香港和上海公開發(fā)行了H股和A股股票，從資本市場上募集到了約16億元人民幣的資金。但是，在青島啤酒看來，實(shí)現(xiàn)上市重要的不僅僅是解決了企業(yè)發(fā)展過程中所需要的資金，而且也對公司本身產(chǎn)生了根本性的推動作用，即使其踏上了一個有助于形成有效法人治理結(jié)構(gòu)的平臺，使企業(yè)獲得了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

從青島啤酒的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，它以投資主體多元化、股權(quán)相互制衡為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，上市后的公司總股本為9億股，其中，國有股為39982萬股，占“44.42％；H股為34685萬股，占38．54％；法人股占5．93％；A股流通股占11．11％。2001年2月，該公司增發(fā)了1億股A股，總股本達(dá)到lo億股，國有股比重降為39．98％，外資股比重降為34．69％，法人股比重降為5．33％，而A股流通股比重則升至20％。這樣，實(shí)現(xiàn)了公司投資結(jié)構(gòu)的多元化和國際化，又在保持國有股的相對控股地位的同時(shí)，避免了其“一股獨(dú)大”所帶來的種種弊端。

這些年來，青島啤酒一直在探索如何在中國現(xiàn)有的社會文化背景下，實(shí)施一種較為可行而又與國際接軌的公司法人治理結(jié)構(gòu)。青島啤酒在公司董事會設(shè)置方面有不少獨(dú)特而有效的做法。

——1999年，中國證監(jiān)會和國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合頒布了《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)境外上市公司規(guī)范運(yùn)作和深化改革的意見》。根據(jù)這一文件的精神，當(dāng)年青島啤酒結(jié)合董事會、監(jiān)事會換屆選舉，立即增加了獨(dú)立董事和外部監(jiān)事的比重，在國內(nèi)上市公司中率先建立了外部董事和外部監(jiān)事占多數(shù)的董事會和監(jiān)事會架構(gòu)。人們注意到，在青島啤酒董事會的9名成員中，執(zhí)行董事只有4人，由法人股股東提名的非執(zhí)行董事有2人，而3名獨(dú)立董事則分別由知名的金融、法律和會計(jì)專家出任。占有董事會人數(shù)1／3比例的獨(dú)立董事不僅廣泛參與決策，也對管理層形成了一種監(jiān)督、制約機(jī)制。

——在人員任職設(shè)置方面，青島啤酒推行的是公司董事長、總經(jīng)理和監(jiān)事會主席三人分設(shè)、不得兼職的做法，這就形成了良好的權(quán)力制衡及監(jiān)督機(jī)制。依據(jù)不同市場對上市公司的法規(guī)和公司章程的規(guī)定，青島啤酒制定及實(shí)施了《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會工作實(shí)施細(xì)則》和《總經(jīng)理工作細(xì)則》等規(guī)章制度，通過一套“董事會決定干什么，總經(jīng)理研究怎么干，監(jiān)事會監(jiān)督哪些不能干”的規(guī)矩，明確界定了公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限和議事程序等，從而使公司的運(yùn)作結(jié)構(gòu)既協(xié)調(diào)、高效，又相互制衡。

——在公司經(jīng)營管理方面，青島啤酒也較好地處理了董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系。作為企業(yè)法人代表的董事長，其“發(fā)言權(quán)”主要體現(xiàn)在通過董事會會議，對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、投資購并、財(cái)務(wù)預(yù)決算、機(jī)構(gòu)設(shè)置和人事任免等進(jìn)行審議和決策，并規(guī)定凡是投資額在1000萬元人民幣以上的項(xiàng)目，必須由董事會審議批準(zhǔn)后方能實(shí)施。而總經(jīng)理的“行動權(quán)”則表現(xiàn)在董事會授權(quán)及預(yù)算范圍內(nèi)對公司日常的生產(chǎn)、經(jīng)營、固定資產(chǎn)投資、市場開發(fā)和產(chǎn)品促銷等方面的工作進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。這樣，既形成了合理的工作分工和相互制約，又避免了因職責(zé)不清而產(chǎn)生的矛盾。青島啤酒董事長李桂榮把他的權(quán)責(zé)總結(jié)為“四抓、四放”方針，即“抓大放小、抓遠(yuǎn)放近、抓人放事、抓財(cái)放政”，并確定董事會每年至少召開四次正式定期會議，審議公司財(cái)務(wù)預(yù)算和決算等，遇有重大投資活動時(shí)，則召開臨時(shí)董事會會議。

由于有了上述功能構(gòu)架，這幾年來，青島啤酒董事會對一系列收購兼并等重大投資活動的決策，做到了既審慎研究，又決策果斷。它對中意的項(xiàng)目沒有貽誤戰(zhàn)機(jī)，而對有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目則立馬叫停，如對管理層提出的收購制瓶廠和新建易拉罐廠等議案，在進(jìn)行周密研究分析后，堅(jiān)決加以否決。事實(shí)證明，這些具有前瞻性的決策都是正確的。

從1999年起，青島啤酒又陸續(xù)成立了財(cái)務(wù)與審計(jì)委員會、公司治理與薪酬委員會、公司戰(zhàn)略發(fā)展與投資委員會，確保了董事會科學(xué)而高效地運(yùn)作。這些專門委員會主要由獨(dú)立董事?lián)挝瘑T，充分發(fā)揮了他們在財(cái)務(wù)、審計(jì)、融資及投資、法律等方面的專業(yè)特長，同時(shí)還制定了各專門委員會的工作細(xì)則，明確規(guī)定了委員會的職責(zé)、議事程序和會議制度等。除公司董事會秘書室為委員會提供日常的聯(lián)絡(luò)、工作支持和服務(wù)外，青島啤酒還在各專門委員會下面設(shè)立了一個工作小組，小組成員由公司財(cái)務(wù)部、人力資源部和戰(zhàn)略發(fā)展部等職能部門的負(fù)責(zé)人兼任，負(fù)責(zé)為委員會開展工作，提供專業(yè)服務(wù)和工作支持，大大方便了委員會開展工作。例如，每年的財(cái)務(wù)預(yù)算和定期的財(cái)務(wù)報(bào)告，都由公司財(cái)務(wù)部和董秘室提前5—10天將初稿提供給董事會財(cái)務(wù)與審計(jì)委員會的成員，讓他們提前了解相關(guān)內(nèi)容及監(jiān)管要求。在委員會召開會議時(shí)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人介紹財(cái)務(wù)報(bào)告的編制情況，與公司聘請的境外審計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)人員接受委員會成員的質(zhì)詢并做出解釋，在進(jìn)行補(bǔ)充或修改且委員會成員一致同意財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)容后，才將財(cái)務(wù)報(bào)告提交給公司董事會進(jìn)行審議和表決。這樣，就起到了嚴(yán)格審核把關(guān)、防止遺漏的效果。