“決策” 一詞的英語(yǔ)表述為Decision Making，意思就是作出決定或選擇。時(shí)至今日，對(duì)決策概念的界定不下上百種，但仍未形成統(tǒng)一的看法，諸多界定歸納起來(lái)，基本有以下三種理解：

一是把決策看作是一個(gè)包括提出問(wèn)題、確立目標(biāo)、設(shè)計(jì)和選擇方案的過(guò)程。這是廣義的理解。

二是把決策看作是從幾種備選的行動(dòng)方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。這是狹義的理解。

三是認(rèn)為決策是對(duì)不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。這類(lèi)事件既無(wú)先例，又沒(méi)有可遵循的規(guī)律，做出選擇要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說(shuō)，只有冒一定的風(fēng)險(xiǎn)的選擇才是決策。這是對(duì)決策概念最狹義的理解。以上對(duì)決策概念的解釋是從不同的角度作出的，要科學(xué)地理解決策概念，有必要考察決策專(zhuān)家赫伯特·西蒙在決策理論中對(duì)決策內(nèi)涵的看法。

一般理解，決策就是做出決定的意思，即對(duì)需要解決的事情做出決定。按漢語(yǔ)習(xí)慣，“決策”一詞被理解為“決定政策”，主要是對(duì)國(guó)家大政方針做出決定。但事實(shí)上，決策不僅指高層領(lǐng)導(dǎo)做出決定，也包括人們對(duì)日常問(wèn)題做出決定。如某企業(yè)要開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，引進(jìn)一條生產(chǎn)線， 某人選購(gòu)一種商品或選擇一種職業(yè)， 都帶有決策的性質(zhì)?？梢?jiàn)，決策活動(dòng)與人類(lèi)活動(dòng)是密切相關(guān)的。

正確理解決策概念，應(yīng)把握以下幾層意思：

（1）決策要有明確的目標(biāo)

決策是為了解決某一問(wèn)題，或是為了達(dá)到一定目標(biāo)。確定目標(biāo)是決策過(guò)程第一步。決策所要解決問(wèn)題必須十分明確，所要達(dá)到的目標(biāo)必須十分具體。沒(méi)有明確的目標(biāo)，決策將是盲目的。

（2）決策要有兩個(gè)以上備方案

決策實(shí)質(zhì)上是選擇行動(dòng)方案的過(guò)程。如果只有一個(gè)備選方案，就不存在決策的問(wèn)題。因而，至少要有兩個(gè)或兩個(gè)以上方案，人們才能從中進(jìn)行比較、選擇，最后選擇一個(gè)滿意方案為行動(dòng)方案。

（3）選擇后的行動(dòng)方案必須付諸于實(shí)施

如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實(shí)施，這樣，決策也等于沒(méi)有決策。決策不僅是一個(gè)認(rèn)識(shí)過(guò)程，也是一個(gè)行動(dòng)的過(guò)程。

決策是人類(lèi)社會(huì)自古就有的活動(dòng)，決策科學(xué)化是在20世紀(jì)初開(kāi)始形成的。二次世界大戰(zhàn)以后，決策研究在吸引了行為科學(xué)、系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等多門(mén)科學(xué)成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合決策實(shí)踐，到20世紀(jì)60年代形成了一門(mén)專(zhuān)門(mén)研究和探索人們作出正確決策規(guī)律的科學(xué)——決策學(xué)。決策學(xué)研究決策的范疇、概念、結(jié)構(gòu)、決策原則、決策程序、決策方法、決策組織等等，并探索這些理論與方法的應(yīng)用規(guī)律。隨著決策理論與方法研究的深入與發(fā)展，決策滲透到社會(huì)經(jīng)濟(jì)、生活各個(gè)領(lǐng)域，尤其應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中從而也就出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理決策。

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的復(fù)雜性、多樣性，決定了經(jīng)營(yíng)管理決策有多種不同的類(lèi)型。

（一）按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

戰(zhàn)略決策是指對(duì)企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展遠(yuǎn)景做出的決策，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、方向性的重大決策。如對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)方針、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等決策。戰(zhàn)略決策由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)做出。它具有影響時(shí)間長(zhǎng)、涉及范圍廣、作用程度深刻的特點(diǎn)，是戰(zhàn)術(shù)決策的依據(jù)和中心目標(biāo)。它的正確與否，直接決定企業(yè)的興衰成敗，決定企業(yè)發(fā)展前景。

戰(zhàn)術(shù)決策是指企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的實(shí)現(xiàn)而對(duì)局部的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)工作做出的決策。如企業(yè)原材料和機(jī)器設(shè)備的采購(gòu)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售的計(jì)劃、商品的進(jìn)貨來(lái)源、人員的調(diào)配等屬此類(lèi)決策。戰(zhàn)術(shù)決策一般由企業(yè)中層管理人員做出的。戰(zhàn)術(shù)決策要為戰(zhàn)略決策服務(wù)。

（二）按決策的主體不同，分為個(gè)人決策和集體決策

個(gè)人決策是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借個(gè)人的智慧、經(jīng)驗(yàn)及所掌握的信息進(jìn)行的決策。決策速度快、效率高是其特點(diǎn)，適用于常規(guī)事務(wù)及緊迫性問(wèn)題的決策。個(gè)人決策的最大缺點(diǎn)是帶有主觀和片面性，因此，對(duì)全局性重大問(wèn)題則不宜采用。

集體決策是指由會(huì)議機(jī)構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。會(huì)議機(jī)構(gòu)決策是通過(guò)董事會(huì)、經(jīng)理擴(kuò)大會(huì)、職工代表大會(huì)等權(quán)力機(jī)構(gòu)集體成員共同做出的決策。上下相結(jié)合決策則是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)與下屬相關(guān)機(jī)構(gòu)結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合形成的決策。集體決策的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮集團(tuán)智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點(diǎn)是決策過(guò)程較復(fù)雜，耗費(fèi)時(shí)間較多。 它適宜于制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、 全局性的決策。

（三）按決策總是是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策

程序化決策，是指決策的問(wèn)題是經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，已經(jīng)有了處理的經(jīng)驗(yàn)、程序、規(guī)則，可以按常規(guī)辦法來(lái)解決。故程序化決策也稱(chēng)為“常規(guī)決策”。例如，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格如果處理？商店銷(xiāo)售過(guò)期的食品如何解決？就屬程序化決策。

非程序化決策是指決策的問(wèn)題是不常出現(xiàn)的，沒(méi)有固定的模式、經(jīng)驗(yàn)去解決，要靠決策者做出新的判斷來(lái)解決。非程序化決策也叫非常規(guī)決策。如企業(yè)開(kāi)辟新的銷(xiāo)售市場(chǎng)、商品流通渠調(diào)整，選擇新的促銷(xiāo)方式等屬于非常規(guī)決策。

（四）按決策問(wèn)題所處條件不同，分為在完全確知條件下的決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和在未完全確知條件下的決策

1．在完全確知條件下的決策

它是指決策過(guò)程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個(gè)方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。確定型決策是一種肯定狀態(tài)下的決策。決策者對(duì)被決策問(wèn)題的條件、性質(zhì)、后果都有充分了解，各個(gè)備選的方案只能有一種結(jié)果。這類(lèi)決策的關(guān)鍵在于選擇肯定狀態(tài)下的最佳方案。

2．風(fēng)險(xiǎn)型決策

它是指這樣一類(lèi)的決策。在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測(cè)算，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險(xiǎn)型決策。例如某企業(yè)為了增加利潤(rùn)，提出兩個(gè)備選方案： 一個(gè)方案是擴(kuò)大老產(chǎn)品的銷(xiāo)售； 另一個(gè)方案是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。不論哪一種方案都會(huì)遇到市場(chǎng)需求高、市場(chǎng)需求一般和市場(chǎng)需求低幾種不同可能性，它們發(fā)生的概率都可測(cè)算，若遇到市場(chǎng)需求低，企業(yè)就要虧損。因而在上述條件下決策，帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，故稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策之所以存在，是因?yàn)橛绊?a href="/wiki/%E9%A2%84%E6%B5%8B" title="預(yù)測(cè)">預(yù)測(cè)目標(biāo)的各種市場(chǎng)因素是復(fù)雜多變的， 因而每個(gè)方案的執(zhí)行結(jié)果都帶有很大的隨機(jī)性。決策中， 不論選擇哪種方案， 都存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

3．在未完全確知條件下的決策

它是指這樣一類(lèi)的決策，在決策過(guò)程中提出各個(gè)備選方案，每個(gè)方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無(wú)法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決策。它與風(fēng)險(xiǎn)型決策的區(qū)別在于：風(fēng)險(xiǎn)型決策中，每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果及其發(fā)生概率都知道，未確定型決策只知道每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果，但發(fā)生的概率并不知道。這類(lèi)決策是由于人們對(duì)市場(chǎng)需求的幾種可能客觀狀態(tài)出現(xiàn)的隨機(jī)性規(guī)律認(rèn)識(shí)不足，就增大了決策的不確定性程度。

利用系統(tǒng)科學(xué)、管理科學(xué)、行為科學(xué)、科學(xué)學(xué)、未來(lái)學(xué)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科進(jìn)行的綜合探討活動(dòng)。它是以上各學(xué)科的知識(shí)綜合體，對(duì)不同層次，不同尺度的社會(huì)系統(tǒng)中的組織．管理和決策問(wèn)題進(jìn)行綜合研究。其研究的范圍主要放在科學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)、決策、規(guī)劃、管理、科技方法以及技術(shù)、工程咨詢等方面的問(wèn)題上。其目的是為各級(jí)各類(lèi)管理與決策提供模式服務(wù)與科學(xué)計(jì)量。其研究方法的主要特點(diǎn)為在充分調(diào)查研究、如實(shí)掌握數(shù)據(jù)資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的系統(tǒng)分析和論證．從而得出正確的預(yù)斷和科學(xué)的決策以指導(dǎo)各項(xiàng)工作的實(shí)踐獲得理想的效果。它在體育領(lǐng)域中的決策研究中為其提高成效，減少失誤是必不可少的。

決策分析一般分四個(gè)步驟：

(1)形成決策問(wèn)題，包括提出方案和確定目標(biāo)；

(2)判斷自然狀態(tài)及其概率；

(3)擬定多個(gè)可行方案；

(4)評(píng)價(jià)方案并做出選擇。

常用的決策分析技術(shù)有：確定型情況下的決策分析．風(fēng)險(xiǎn)型情況下的決策分析，不確定型情況下的決策分析。

(1) 確定型情況下的決策分析。確定型決策問(wèn)題的主要特征有4方面：

一是只有一個(gè)狀態(tài)，

二是有決策者希望達(dá)到的一個(gè)明確的目標(biāo)。

三是存在著可供決策者選擇的兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案，

四是不同方案在該狀態(tài)下的收益值是清楚的。

確定型決策分析技術(shù)包括用微分法求極大值和用數(shù)學(xué)規(guī)劃等。

(2)風(fēng)險(xiǎn)型情況下的決策分析。這類(lèi)決策問(wèn)題與確定型決策只在第一點(diǎn)特征上有所區(qū)別：風(fēng)險(xiǎn)型情況下，未來(lái)可能狀態(tài)不只一種，究竟出現(xiàn)哪種狀態(tài)，不能事先肯定，只知道各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大小(如概率、頻率、比例或權(quán)等)。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策分析技術(shù)有期望值法和決策樹(shù)法。

期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取舍。

決策樹(shù)法有利于決策人員使決策問(wèn)題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡(jiǎn)單地繪制在一張圖上，以便計(jì)算、研究與分析，同時(shí)還可以隨時(shí)補(bǔ)充和不確定型情況下的決策分析。如果不只有一個(gè)狀態(tài)，各狀態(tài)出現(xiàn)的可能性的大小又不確知，便稱(chēng)為不確定型決策。

常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策分析方法有：

a．樂(lè)觀準(zhǔn)則。比較樂(lè)觀的決策者愿意爭(zhēng)取一切機(jī)會(huì)獲得最好結(jié)果。決策步驟是從每個(gè)方案中選一個(gè)最大收益值，再?gòu)倪@些最大收益值中選一個(gè)最大值，該最大值對(duì)應(yīng)的方案便是入選方案。

b.悲觀準(zhǔn)則。比較悲觀的決策者總是小心謹(jǐn)慎，從最壞結(jié)果著想。決策步驟是先從各方案中選一個(gè)最小收益值，再?gòu)倪@些最小收益值中選出一個(gè)最大收益值，其對(duì)應(yīng)方案便是最優(yōu)方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個(gè)最有利的方案，

c.等可能性準(zhǔn)則。決策者對(duì)于狀態(tài)信息毫無(wú)所知，所以對(duì)它們一視同仁，即認(rèn)為它們出現(xiàn)的可能性大小相等。于是這樣就可按風(fēng)險(xiǎn)型情況下的方法進(jìn)行決策。

d.四方五步分析表法。以確認(rèn)、地點(diǎn)、時(shí)間、廣度四個(gè)方面為縱軸以探詢問(wèn)題、明確績(jī)效偏離現(xiàn)象、進(jìn)行最接近的邏輯比較，明確有何差異之處、明確有何變動(dòng)為橫軸進(jìn)行決策分析。

決策是管理的核心內(nèi)容；關(guān)系到管理的績(jī)效；是管理者的主要職責(zé)。

信息準(zhǔn)全原則：為決策搜集的信息必須準(zhǔn)確全面地反映決策對(duì)象的內(nèi)在規(guī)律與外部聯(lián)系。

科學(xué)可行原則：要求決策在現(xiàn)有主客觀條件下必須是切實(shí)可行的。

聯(lián)系：預(yù)測(cè)是為決策服務(wù)的；預(yù)測(cè)貫穿于決策的全過(guò)程。

區(qū)別：預(yù)測(cè)側(cè)重于對(duì)客觀事物的科學(xué)分析，決策側(cè)重于對(duì)有利時(shí)機(jī)和目標(biāo)的科學(xué)選擇。預(yù)測(cè)強(qiáng)調(diào)客觀分析，決策突出領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。預(yù)測(cè)是決策科學(xué)化的前提，決策是預(yù)測(cè)的服務(wù)對(duì)象和實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)決策案例分析

　　案例：

　　某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問(wèn)題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開(kāi)發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。

　　面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開(kāi)發(fā)商進(jìn)行開(kāi)發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒(méi)能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期上訪不能解決賠償問(wèn)題，對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患。

　　案例分析：

　　該市領(lǐng)導(dǎo)解決問(wèn)題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問(wèn)題，又要為城市居民解決購(gòu)物問(wèn)題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒(méi)能充分考慮清楚問(wèn)題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來(lái)分析，該決策反映出以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　(1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒(méi)有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食晶批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

　　(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒(méi)能認(rèn)真分析，而是倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

　　(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，帶有很大的隨意性。

　 (4)沒(méi)能把人的問(wèn)題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問(wèn)題歸根到底是人的問(wèn)題，而處理好人的問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問(wèn)題，而忽略了人的問(wèn)題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問(wèn)題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。

五個(gè)經(jīng)營(yíng)決策案例

　　在棋界有句話：“一著不慎，滿盤(pán)皆輸；一著占先，全盤(pán)皆活”。它喻示一個(gè)道理，無(wú)論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否?？茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達(dá)，而錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)決策會(huì)使企業(yè)陷入被動(dòng)，瀕臨險(xiǎn)境?？v觀世界各國(guó)，經(jīng)營(yíng)決策失敗的有之，當(dāng)然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會(huì)得到許多有益的啟示。

　　案例一：1985年，由馬來(lái)西亞國(guó)營(yíng)重工業(yè)公司和日本三菱汽車(chē)公司合資2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車(chē)“沙格型”隆重推出市場(chǎng)。馬來(lái)西亞政府視之為馬來(lái)西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷(xiāo)售量很快跌至低潮。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們經(jīng)過(guò)研究，認(rèn)為“沙格型”汽車(chē)的一切配件都從日本運(yùn)來(lái)，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來(lái)西亞本身的經(jīng)濟(jì)不景氣，所以汽車(chē)的銷(xiāo)售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進(jìn)這種車(chē)型時(shí)，主要考慮到滿足國(guó)內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達(dá)到先進(jìn)國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法出口。由于在目標(biāo)市場(chǎng)決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車(chē)為馬來(lái)西亞工業(yè)帶來(lái)的好夢(mèng)，只是曇花一現(xiàn)而已。

　　此例說(shuō)明，科學(xué)經(jīng)營(yíng)決策的前提是確定決策目標(biāo)。它作為評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)整個(gè)決策行動(dòng)的準(zhǔn)則，不斷地影響、調(diào)整和控制著決策活動(dòng)的過(guò)程，一旦目標(biāo)錯(cuò)了，就會(huì)導(dǎo)致決策失敗。

　　案例二：1962年，英法航空公司開(kāi)始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過(guò)十多年的研制，耗資上億英磅，終于在 1975年研制成功。十幾年時(shí)間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)在航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟Ａ?。再就是由于燃料價(jià)格增長(zhǎng)快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì)這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒(méi)有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒(méi)有重新進(jìn)行評(píng)審，而且，飛機(jī)是由兩國(guó)合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來(lái)兩國(guó)對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭(zhēng)論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來(lái)后賣(mài)不出去，原來(lái)的寵兒變成了棄兒。

　　此例說(shuō)明，企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。一項(xiàng)決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對(duì)決策運(yùn)行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過(guò)程中的控制，以及在決策確定過(guò)程中各階段的控制。

　　案例三：美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司為了從規(guī)模上占領(lǐng)市場(chǎng)，大膽決策購(gòu)買(mǎi)股權(quán)。1982年用2.5億美元從美國(guó)英特爾公司手中買(mǎi)下了12%的股權(quán)，從而足以對(duì)付國(guó)內(nèi)外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是1983年，又以2.28億美元收購(gòu)了美國(guó)一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)電訊設(shè)備的企業(yè)羅姆公司15%的股權(quán)，從而維持了辦公室自動(dòng)化設(shè)備方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美國(guó)的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置?？墒敲绹?guó)公司只用它來(lái)生產(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺(tái)專(zhuān)用設(shè)備。而日本索尼的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn)，其價(jià)格勢(shì)必降低，許多家庭可以購(gòu)買(mǎi)得起此種錄相裝置。這樣一來(lái)，家用電子產(chǎn)品這個(gè)市場(chǎng)就會(huì)擴(kuò)大，如果馬上開(kāi)發(fā)研究家用電視錄相裝置，肯定會(huì)獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場(chǎng)一度被日本占去了 90%多，而美國(guó)則長(zhǎng)期處于劣勢(shì)。

　　此例說(shuō)明，經(jīng)營(yíng)決策正確，可以使企業(yè)在風(fēng)雨變幻的市場(chǎng)上獨(dú)居領(lǐng)先地位，并可保持企業(yè)立于不敗之地。

　　案例四：1960年，愛(ài)奧庫(kù)卡升為美國(guó)福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會(huì)革新力量正式形成，它將對(duì)美國(guó)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生難以估量的影響，愛(ài)奧庫(kù)卡認(rèn)為，設(shè)計(jì)新車(chē)型時(shí)，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，1962年底這種新車(chē)最后定型。它看起來(lái)象一部運(yùn)動(dòng)車(chē)，鼻子長(zhǎng)、尾部短，滿足了青年人喜歡運(yùn)動(dòng)和刺激的心理。更重要的是，這種車(chē)的售價(jià)相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買(mǎi)得起。最后這種車(chē)還取了一個(gè)令青年人遐想的名字——“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會(huì)期間，“野馬”正式在市場(chǎng)上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷(xiāo)售活動(dòng)中，顧客買(mǎi)走了41.9萬(wàn)輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車(chē)制造業(yè)的最高紀(jì)錄?！耙榜R”的問(wèn)世和巨大成功顯示了愛(ài)奧庫(kù)卡杰出的經(jīng)營(yíng)決策才能。從此，他便揚(yáng)名美國(guó)企業(yè)界，并榮任福特汽車(chē)公司總裁。

　　此例說(shuō)明，決策成功，可以擴(kuò)大銷(xiāo)售額，降低成本，提高利潤(rùn)，進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　案例五：日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長(zhǎng)多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬(wàn)嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬(wàn)條，這是一個(gè)相當(dāng)可觀的尿布市場(chǎng)。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專(zhuān)業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷(xiāo)售額卻高達(dá)70億日元。

　　經(jīng)營(yíng)決策成功，還可以使企業(yè)避免倒閉的危險(xiǎn)，轉(zhuǎn)敗為勝。如果企業(yè)長(zhǎng)期只靠一種產(chǎn)品去打天下，勢(shì)必潛藏著停產(chǎn)倒閉的危險(xiǎn)，因?yàn)槭袌?chǎng)是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業(yè)家經(jīng)常為了適應(yīng)市場(chǎng)的需要而決策新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。這種決策一旦成功，會(huì)使處于“山窮水盡”狀況的企業(yè)頓感“柳暗花明”。