組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。

所謂組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部對工作的正式安排。

管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須考慮6個關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。

工作專門化

20世紀(jì)初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作，例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。

福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細化程度。

工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。

20世紀(jì)40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。管理人員認(rèn)為，這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓(xùn)練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復(fù)雜的任務(wù)所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務(wù)所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復(fù)雜的任務(wù)以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。

通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重復(fù)性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務(wù)或在工作過程中安裝、拆卸工具及設(shè)備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓(xùn)效率。挑選并訓(xùn)練從事具體的、重復(fù)性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復(fù)雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產(chǎn)一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最后，通過鼓勵專門領(lǐng)域中進行發(fā)明創(chuàng)造，改進機器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。

20世紀(jì)50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應(yīng)用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟性影響的優(yōu)勢.

現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認(rèn)為工作專門化已經(jīng)過時，也不認(rèn)為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認(rèn)識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學(xué)專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。

部門化

一旦通過工作專門化完成任務(wù)細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)是部門化(departmenta—lization)。

對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標(biāo)和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設(shè)球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

工作任務(wù)也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負(fù)責(zé)，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務(wù)而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務(wù)活動就可以自然地進行分工。比如，一個財會服務(wù)公司多半會設(shè)有稅務(wù)部門、管理咨詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)理的指導(dǎo)下，提供一系列服務(wù)項目。

還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負(fù)責(zé)。實際上，每個地K是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。

位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產(chǎn)過程由5個部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。這是一個根據(jù)生產(chǎn)過程來進行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁 試管生產(chǎn)過程中， 由每個部門負(fù)責(zé)一個特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負(fù)責(zé)把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然后把這些試管送給成品部，由它負(fù)責(zé)切割、清洗工作；最后，產(chǎn)品進入檢驗、包裝、運輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對于在生產(chǎn)過程中進行同類活動的歸并提供了基礎(chǔ)。

過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務(wù)。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經(jīng)過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負(fù)責(zé)：(1)負(fù)責(zé)核查工作的機動車輛分部；(2)負(fù)責(zé)辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負(fù)責(zé)收費的財務(wù)部。

最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設(shè)備的公司可下設(shè)3個部門：零售服務(wù)部、批發(fā)服務(wù)部、政府部門服務(wù)部比較大的法律事務(wù)所可根據(jù)其服務(wù)對象是公司還是個人來分設(shè)部門。

根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設(shè)是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。

大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎(chǔ)進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織更多地強調(diào)以顧客為基礎(chǔ)劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場部的設(shè)置，把市場研究的專家排除在這個領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團隊所替代。

命令鏈

20年前，命令鏈的概念是組織設(shè)計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。

命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負(fù)責(zé)?”

在討論命令鏈之前，應(yīng)先討論兩個輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威(authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應(yīng)該對一個主管，且只對一個主管直接負(fù)責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應(yīng)付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。

時代在變化，組織設(shè)計的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：

3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦打印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設(shè)在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的計算機， 把批示輸進去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。

這是一位計劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)絡(luò)上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負(fù)荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。

現(xiàn)在一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著計算機技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設(shè)計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當(dāng)然，許多組織仍然認(rèn)為通過強化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。

控制跨度

一個主管可以有效地指導(dǎo)多少個下屬?這種有關(guān)控制跨度(span of control)的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。

假設(shè)有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會受到不良影響。

控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴(yán)密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。

近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。

加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓(xùn)的力度和投入。管理人員已認(rèn)識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。

集權(quán)與分權(quán)

在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。

集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點的程度。這個概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。

集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。

近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應(yīng)的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實際，對有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼(J．C．Penny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當(dāng)?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設(shè)一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應(yīng)遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當(dāng)。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標(biāo)、員工激勵方式、重點顧客。“以前我們習(xí)慣于自上而下的管理，像在軍隊中一樣。”瑞沃索說，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學(xué)會自我管理。

正規(guī)化

正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。由于個人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。

組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學(xué)書商(向大學(xué)教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準(zhǔn)時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。

企業(yè)組織架構(gòu)包含三個方面的內(nèi)容：

• 單位、部門和崗位的設(shè)置。

企業(yè)組織單位、部門和崗位的設(shè)置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務(wù)于特定目標(biāo)的組織，必須由幾個相應(yīng)的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標(biāo)，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。

各個單位、部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力的界定。

這是對各個部分的目標(biāo)功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標(biāo)功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。

• 單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。

這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。

這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。我們要對組織架構(gòu)進行規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。

• 企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范的要求。

對于這個問題，如果沒有一個組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化，也就是要達到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔(dān)負(fù)分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責(zé)匹配、管理跨度合理四個標(biāo)準(zhǔn)。

• 直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

• 職能制

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

• 直線－職能制

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。

• 事業(yè)部制

事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。  事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

• 模擬分權(quán)制

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。

許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

• 矩陣制

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

運用AHP和權(quán)變理論分析的理論依據(jù)。

首先，從權(quán)變的觀點來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結(jié)構(gòu)。恰當(dāng)而有效的組織結(jié)構(gòu)決定于一定時期內(nèi)企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個企業(yè)在不同時期的組織結(jié)構(gòu)也不同。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點和條件，以往和將來國內(nèi)外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來決定采用何種組織形式。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理實際上是一個動態(tài)過程，實踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動雖不一定，但是小變動卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規(guī)律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。組織權(quán)變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)快速發(fā)展。

其次， 應(yīng)用AHP進行數(shù)據(jù)處理。層次分析法(AHP)是美國匹茲堡大學(xué)教授、著名運籌學(xué)家T.LSatty于20世紀(jì)70年代中期提出的一種定性與定量相結(jié)合的分析方法。它能將難以定量的總目標(biāo)進一步分解，利用可精確化、定量化的子目標(biāo)系統(tǒng)解決問題，并且能有效地測度子目標(biāo)定量判斷的一致性。一般情況下，影響組織結(jié)構(gòu)的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據(jù)來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有效性，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結(jié)構(gòu)各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)。

根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。

由權(quán)變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境意味著多種影響組織結(jié)構(gòu)的因素并存，企業(yè)在進行組織機構(gòu)設(shè)計時可根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。一般來說，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素可歸納為兩方面：外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)和設(shè)置與部門劃分、組織問的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。另外，社會上不斷出現(xiàn)的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。

內(nèi)部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰(zhàn)略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整。企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟效益，因此，組織結(jié)構(gòu)將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標(biāo)。組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日益復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。組織文化是一種內(nèi)化控制，組織成員將組織的目標(biāo)當(dāng)作個人目標(biāo)，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標(biāo)實現(xiàn)看作是個人目標(biāo)的實現(xiàn)，員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式產(chǎn)生影響。

運用AHP分析影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。

運用AHP將影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整的因素當(dāng)作由多種因素作用的大系統(tǒng)，按照～定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構(gòu)造階遞層次結(jié)構(gòu)，然后由專家、學(xué)者、權(quán)威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數(shù)學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進行分析。

建立層次結(jié)構(gòu)模型。AHP通過建立組織結(jié)構(gòu)影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型{見圖1)，根據(jù)備選組織結(jié)構(gòu)形式對目標(biāo)層影響程度的大小來選擇最適合的組織結(jié)構(gòu)形式。

構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結(jié)構(gòu)模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關(guān)因素相對重要性的比較。假定A層中元素A_k與下層B₁，B₂，...B_n有聯(lián)系構(gòu)造的判斷矩陣形式如下：

搜集相關(guān)資料，通過征集專家意見，運用實驗心理學(xué)的Bipolar標(biāo)度(即1—9標(biāo)度)，表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為：

上式n是B的特征值，W是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來求得物品的實際重量W 如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ_max=n，即Aw=λ_max W。但一般情況下，B是近似估計值，故有λ_max≥n，因此可以利用λ_max與n的誤差來判斷B的準(zhǔn)確性。

最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇。判斷矩陣構(gòu)造好之后，就可以計算出矩陣中層次單排序結(jié)果，通過一致性檢驗之后進行層次總排序，并進行整體一致性檢驗。通過整體一致性檢驗的層次總排序結(jié)果就是各種方案針對目標(biāo)層的相對影響程度。根據(jù)層次總排序結(jié)果對各種方案的影響程度，可以得出影響組織結(jié)構(gòu)各因素的排序結(jié)果，以選擇最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。

綜上所述，本文利用權(quán)變理論和AHP構(gòu)造了一個實際操作性較強的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案選擇的評價模型，將有助于企業(yè)調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)實際情況，選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)具有較強的適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力，以在更為激烈的競爭中處于有利地位。

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型

如何解決組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化的四個方面的問題？

專門探索解決組織架構(gòu)設(shè)計的科學(xué)方法，到目前為止，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構(gòu)上的主觀偏好的陳述。

我們說規(guī)范與否，在這里并不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認(rèn)定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。也就是說，不是從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應(yīng)有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達到應(yīng)該有的提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。我們在探索對企業(yè)規(guī)范化管理問題時，一再強調(diào)要尋求一個科學(xué)的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。

規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計的科學(xué)方法是什么？

在回答這一問題之前，首先必須明白企業(yè)組織本身是什么這一問題。

前面已作過分析，企業(yè)組織是一個有機系統(tǒng)，是存在于一個更大系統(tǒng)之中的有機系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個由人構(gòu)成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務(wù)于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務(wù)于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們?yōu)檫_到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個工具。

企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個工具性的社會組織，其目的和目標(biāo)是顯然的，其內(nèi)部架構(gòu)必須服務(wù)于這特定的目的和目標(biāo)，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，為我們尋找到對它進行規(guī)范的科學(xué)方法提供了線索。這方法就是與它的目標(biāo)功能特性直接對應(yīng)的目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。

所謂目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，也就是通過對分析對象本身所存在的目標(biāo)功能結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)分析，以分析確定分析對象的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和發(fā)展運行的規(guī)律。

由人所創(chuàng)造的存在物有一個共同的特點，這就是它們具有目標(biāo)和功能這樣一種多層次的結(jié)構(gòu)。山水草木本身的存在沒有任何目的性，在它的內(nèi)部也就無法對它區(qū)別出目標(biāo)和功能這樣的層次結(jié)構(gòu)來。草木本身沒有意志，當(dāng)它被人選做達成某一特定目的的特殊工具時，也就是人賦予了它特定的目的性。能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的的作用也就成了它的功能。當(dāng)這種自然存在物被選為人的特定工具的時候，它也就不再是完整意義上的自然存在物，而是被注入了人的意志目標(biāo)的手段和工具。在這里的目標(biāo)，實際上是人的目標(biāo)，其功能是它相對于這種目標(biāo)的作用和性質(zhì)。

而目標(biāo)和功能并不是截然對立的，而是相互依存的。相對于功能作用，目標(biāo)才成其為目標(biāo)。功能作用只有相對于一定目標(biāo)，它才成其為功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相對于需要呼吸的動物才有這種功能作用。需要就是一種特定的目的或目標(biāo)。并且目標(biāo)和功能本身的定義也是相對的，在一個復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，目標(biāo)和功能是在多重層次上存在的。為實現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能；為保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細小的功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，也就成了目標(biāo)。

通過這種目標(biāo)功能樹分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過運用目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型對它進行分析，就可準(zhǔn)確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助于我們確定企業(yè)不同時段上要達成的目標(biāo)，而且有助于我們一層一層地選擇確定為達成企業(yè)目標(biāo)而必須采取的具體措施辦法。

就企業(yè)系統(tǒng)進行分析，企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢。企業(yè)通過什么途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務(wù)（資金流）四大系統(tǒng)構(gòu)成的。這是就第一個層次的目標(biāo)功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標(biāo)功能作用關(guān)系的分析，就可得到61個小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進行分析，以明確其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，及其各個層次上的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用。

前面已經(jīng)分析了組織架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)以及要規(guī)范組織架構(gòu)必須運用的方法——目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型。但究竟如何實施組織架構(gòu)的規(guī)范化，在此略做分析。

第一步，選擇確定組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業(yè)的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)模式。在當(dāng)代企業(yè)的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結(jié)構(gòu)的較普遍，并有越來越多的企業(yè)選擇增加彈性模式的相應(yīng)特征予以補充其基本模式的局限。

第二步，分析確定擔(dān)負(fù)各子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作量。這一步工作要求根據(jù)目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型，分析確定自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的擔(dān)負(fù)工作量。要考慮的變量有二：一是企業(yè)的規(guī)模；二是企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據(jù)自己企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的工作量大小和不同子系統(tǒng)之間的關(guān)系，來確定企業(yè)職能管理部門。即把關(guān)聯(lián)關(guān)系和獨立關(guān)系，并且工作量不大的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用合并起來，由一個職能管理部門作為主承擔(dān)單位，負(fù)責(zé)所合并子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用工作的協(xié)調(diào)和匯總。把制衡關(guān)系的子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔(dān)。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現(xiàn)合理化。在這里，要注意的一點是：存在制衡關(guān)系的子系統(tǒng)，要避免將其目標(biāo)功能作用劃歸為同一單位承擔(dān)，即要優(yōu)先保證制衡關(guān)系子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用的分開承擔(dān)。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設(shè)置。如果企業(yè)下屬的子公司、獨立公司、分公司規(guī)模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔(dān)其相應(yīng)子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的工作協(xié)調(diào)和匯總，就有必要在這個層次上設(shè)置對口的職能部門或者專員崗位。

第六步，繪制組織架構(gòu)圖。這一步工作要求直觀地構(gòu)畫出整個企業(yè)的單位、部門和崗位之間的關(guān)系，及所承擔(dān)的子系統(tǒng)目標(biāo)功能作用的相應(yīng)工作。

第七步，擬定企業(yè)系統(tǒng)分析文件。這一步工作也就是為企業(yè)組織架構(gòu)確立規(guī)范。企業(yè)系統(tǒng)分析文件是具體描繪企業(yè)內(nèi)部各個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用，該由哪些單位、部門或者崗位來具體承擔(dān)，以及所承擔(dān)的內(nèi)容，并對職責(zé)和權(quán)力進行界定。

第八步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件撰寫組織說明書。這一步工作就是在組織構(gòu)圖的基礎(chǔ)上，分析界定各個單位、部門組織和崗位的具體工作職責(zé)、所享有的權(quán)力、信息傳遞路線、資源流轉(zhuǎn)路線等。

第九步，擬定單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。明確界定各個單位、部門和崗位的工作職責(zé)、工作目標(biāo)、工作要求。

第十步，根據(jù)企業(yè)系統(tǒng)分析文件、組織說明書及單位、部門和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進行工作分析，并撰寫工作說明書。除了界定前述內(nèi)容外，還要明確界定任職的條件和資格。

第十一步，就上述文件進行匯總討論，通過后正式頒布，組織架構(gòu)調(diào)整改造工作完成。

在管理學(xué)意義上，組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上是一種職權(quán)-職責(zé)關(guān)系結(jié)構(gòu)。一個現(xiàn)代化的、健全的組織機構(gòu)一般包括如下關(guān)系子系統(tǒng)：

⒈決策子系統(tǒng)

組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級決策機構(gòu)及其決策者組成決策子系統(tǒng)。各級決策機構(gòu)和決策者是組織決策的核心。

⒉指揮子系統(tǒng)

指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，在各職能單位或部門，其負(fù)責(zé)人或行政首腦與其成員組成垂直形態(tài)的系統(tǒng)。行政首腦的主要任務(wù)是實施決策機構(gòu)的決定，負(fù)責(zé)指揮組織的各項活動，保證各項活動順利而有效地進行。指揮子系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)從組織的實際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權(quán)原則，把指揮權(quán)逐級下授，建立多層次、有權(quán)威的指揮系統(tǒng)，來行使對組織各項活動的統(tǒng)一指揮。

⒊參謀-職能子系統(tǒng)

參謀-職能子系統(tǒng)是參謀或職能部門組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。各參謀或職能部門，是行政首腦的參謀和助手，分別負(fù)責(zé)某一方面的業(yè)務(wù)活動。設(shè)計參謀-職能子系統(tǒng)，要根據(jù)實際需要，按照專業(yè)分工原則，設(shè)置必要的參謀或職能機構(gòu)，并規(guī)定其職責(zé)范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。

⒋執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)

決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是實施計劃的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使計劃得以正確無誤地推行的機構(gòu)。

指揮中心發(fā)出指令，這個指令一方面通向執(zhí)行機構(gòu)，同時又發(fā)向監(jiān)督機構(gòu)，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。反饋機構(gòu)通過對信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心。這樣，指揮中心便可以根據(jù)情況發(fā)出新的指令。

執(zhí)行機構(gòu)必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令。為了保證這一點，就應(yīng)有監(jiān)督機構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行情況，而反饋子系統(tǒng)是反映執(zhí)行的效果。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)必須互相獨立，不能合而為一。

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律

從企業(yè)組織發(fā)展的歷史來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程本身就是一個不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過程，先后出現(xiàn)了直線制、矩陣制、事業(yè)部制等組織結(jié)構(gòu)形式。當(dāng)前，金字塔式的層級結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)現(xiàn)代社會特別是知識經(jīng)濟時代的要求。目前企業(yè)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出競爭全球化、顧客主導(dǎo)化和員工知識化等特點。故而，企業(yè)組織形式必須是彈性的和分權(quán)化的。因此，現(xiàn)代企業(yè)十分推崇流程再造、組織重構(gòu)，以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率的巨大改善，以更好地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢和新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)

從在美國考察的實際情況來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出新的趨勢，其特點是：1、重心兩極化；2、外形扁平化；3、運作柔性化；4、結(jié)構(gòu)動態(tài)化。團隊組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)，具體來說，具有這些特點的新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)有：

第一，橫向型組織。橫向型的組織結(jié)構(gòu)，弱化了縱向的層級，打破刻板的部門邊界，注重橫向的合作與協(xié)調(diào)。其特點是：(1)組織結(jié)構(gòu)是圍繞工作流程而不是圍繞部門職能建立起來的，傳統(tǒng)的部門界限被打破；(2)減少了縱向的組織層級，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；(3)管理者更多的是授權(quán)給較低層次的員工，重視運用自我管理的團隊形式；(4)體現(xiàn)顧客和市場導(dǎo)向，圍繞顧客和市場的需求，組織工作流程，建立相應(yīng)的橫向聯(lián)系。

第二，無邊界組織。這種組織結(jié)構(gòu)尋求的是削減命令鏈，成員的等級秩序降到r最低點，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團隊。無邊界的概念，是指打破企業(yè)內(nèi)部和外部邊界：打破企業(yè)內(nèi)部邊界，主要是在企業(yè)內(nèi)部形成多功能團隊，代替?zhèn)鹘y(tǒng)上割裂開來的職能部門；打破企業(yè)外部邊界，則是與外部的供應(yīng)商、客戶包括競爭對手進行戰(zhàn)略合作，建立合作聯(lián)盟。

第三，組織的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化。無邊界組織和虛擬組織是組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的具體形式，組織的虛擬化，既可以是虛擬經(jīng)營，也可以是虛擬的辦公空間。

(一)扁平化是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新與發(fā)展

為了適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多樣性，但其發(fā)展方向和趨勢是扁平化。所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，裁減人員，使組織的決策層和操作層之間的中間管理層級越少越好，以便使組織最大可能地將決策權(quán)延至最遠的底層，從而提高企業(yè)效率的一種緊湊而富有彈性的新型團隊組織。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。

第一，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的特征和意義。

扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所具有的特征如下：1、圍繞工作流程而非部門職能來建立機構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破；2、加大管理跨度，減少中間層，形成最短、最快捷的指揮鏈；3、重心下移，強調(diào)靈活指揮，下層的管理決策權(quán)限增大；4、以顧客為導(dǎo)向，部門間橫向協(xié)作更加直接有效；5、管理者的影響力增加，組織運行效率提高。

扁平化的真正意義在于：外圍扁平狀組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產(chǎn)生于發(fā)生信息的地方，減少決策在時間與空問上的滯后。實行扁平化，可以有效地提高企業(yè)效率，這是因為從控制跨度的角度來看，在其他條件相同的情況下，控制跨度越寬，組織效率越高。

第二，國內(nèi)外企業(yè)實行扁平化管理的成功經(jīng)驗。

目前國際上有很多公司都大刀闊斧地壓縮管理層次，擴大管理幅度，通過組織結(jié)構(gòu)扁平化來提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。例如，美國的通用電氣公司通過“無邊界行動”及“零層次管理”，即組織結(jié)構(gòu)的扁平化，使公司從原來的24個管理層次，壓縮到現(xiàn)在的6個層次，管理人員從2100人減少到1000人，雇員人數(shù)由41萬減少為29.3萬，瓦解了自20世紀(jì)60年代就根植于通用公司的官僚系統(tǒng)。

這樣不但節(jié)省了大筆開支，還有效地改善了企業(yè)的管理功能，企業(yè)效益也大大提高，銷售額由200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅度增長。

我國已經(jīng)有一些企業(yè)進行了組織結(jié)構(gòu)扁平化方面的嘗試與創(chuàng)新，并且取得了很好的效果。例如，海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路及時對組織機構(gòu)進行了戰(zhàn)略調(diào)整，對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進行了重新設(shè)計，把原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，把垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接、連貫完善的新業(yè)務(wù)流程，海爾在流程化的基礎(chǔ)上，用市場鏈把各流程有效地咬合起來。海爾的實踐結(jié)果證明，實行扁平化后企業(yè)達到“三個零”，即顧客零距離、資金零占用和質(zhì)量零缺欠，使海爾的經(jīng)營進入了更高的層次。

(二)構(gòu)建新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，推行扁平化管理

構(gòu)建新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，推行扁平化管理，可以從以下幾個方面入手：

第一，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。在扁平化管理下，組織中的各個層次和每個人，職責(zé)更加具體，任務(wù)更加明確，工作更加開放，管理更加自主。這樣對各級組織、每個層次以及每個人在知識、技術(shù)、能力等方面的要求更高，對整個組織系統(tǒng)在學(xué)習(xí)方面上的要求也更高。從某種意義上說，扁平化管理是以學(xué)習(xí)型組織為前提，同時它也是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的客觀需要。

第二，打造協(xié)作型團隊組織。實行扁平化管理，管理重心下移，管理權(quán)力下放，基層的目標(biāo)管理和自主決策得到了強化。企業(yè)系統(tǒng)的整體調(diào)控從過去主要通過上層組織的直接調(diào)控，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕ㄟ^目標(biāo)、任務(wù)和制度的間接調(diào)控；企業(yè)對子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)也從主要依靠上級領(lǐng)導(dǎo)和管理部門的縱向管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)子系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)銜接、利益相關(guān)的上橫向合作。新的管理模式要求扁平化管理的企業(yè)內(nèi)部加強整體意識、全局意識和協(xié)作意識，強化一盤棋思想和團隊精神，這就要求企業(yè)要全力打造協(xié)作型團隊組織。

第三，培育新型的管理文化和管理理念。扁平化管理是因企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化而出現(xiàn)的一種管理創(chuàng)新，其核心是建立一種管理機制，培育一種管理文化，而等級觀念、官僚文化、封閉保守思想與此格格不入，重要的在于培養(yǎng)一種平等協(xié)作、以人為本的柔性化管理理念。

第四，進行企業(yè)再造和流程再造。進行企業(yè)再造和流程再造就是以顧客為中心，以員工為中心，以效率和效益為中心，打破金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，建立橫寬縱短的扁平化柔性管理體系，使企業(yè)能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會的高效率和快節(jié)湊，使企業(yè)具有較強的應(yīng)變性和靈活性。

第五，加強計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)建設(shè) 計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的支撐，只有信息技術(shù)的發(fā)展，才能使得遠距離現(xiàn)場作業(yè)和零距離現(xiàn)場控制成為可能。

總之，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由科層制向扁平化轉(zhuǎn)變，是一個長期的、漸進的過程，不會一蹴而就。而隨著信息技術(shù)的日益普及，隨著經(jīng)濟全球化和管理民主化的深入發(fā)展，未來，扁平化將成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主流模式。

一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)部會計控制中占有重要地位

在整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)、技術(shù)、人事、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等工作各不相同，應(yīng)按照不同的工作性質(zhì)、內(nèi)容、范圍和實現(xiàn)的條件進行控制，而會計控制因它是一種價值控制，可將不同崗位、不同部門、不同層次的業(yè)務(wù)活動相結(jié)合，進行綜合控制，它是內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)。

( 一) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會計控制的重要組成部分

內(nèi)部會計控制是指單位為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。內(nèi)部會計控制是內(nèi)部控制的核心，是企業(yè)實行內(nèi)部控制的主要方式和內(nèi)容，是建立完善內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是企業(yè)科學(xué)管理的重要內(nèi)容和方法。

任何單位的管理部門及相關(guān)人員對單位的內(nèi)部會計控制系統(tǒng)負(fù)有建立、發(fā)展、實施、執(zhí)行的責(zé)任，保證足夠的內(nèi)部會計控制是管理者在責(zé)任范圍內(nèi)最重要的職責(zé)。企業(yè)管理者通過適當(dāng)實施內(nèi)部會計控制制度了解和掌握企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營信息是否準(zhǔn)確可靠; 企業(yè)資財是否得到妥善保護; 經(jīng)營是否在完全符合國家方針政策和企業(yè)規(guī)章制度的情況下有效地進行; 每項業(yè)務(wù)的執(zhí)行是否均有利于促成預(yù)定的計劃、目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會計控制環(huán)境的重要組成部分，它是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，是實現(xiàn)內(nèi)部會計控制的重要載體，在整個管理系統(tǒng)中起著“骨架”作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和部門使每個部門保證管理與控制目標(biāo)的實現(xiàn)，要對各種資源進行合理配置和使用，使每個項目和活動的進行均處于具有效果性、效率性和經(jīng)濟性的方式之中，企業(yè)不僅要有控制意識，建立和健全適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%86%85%E9%83%A8%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E6%8E%A7%E5%88%B6%E4%BD%93%E7%B3%BB" title="內(nèi)部會計控制體系">內(nèi)部會計控制體系，而且要建立健全內(nèi)部會計控制的組織機構(gòu)和實施必要的組織措施，以保證控制職能的適當(dāng)履行和對功能與績效的監(jiān)督考核，滿足日?？刂坪投ㄆ谠u價的需要。

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立中，關(guān)鍵要遵循這一原則，按照這一原則，科學(xué)劃分企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機制。不相容職務(wù)主要包括授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)主辦、會計記錄、財產(chǎn)保管、稽核檢查等職務(wù)，確保資產(chǎn)保管與會計核算相分離、經(jīng)營責(zé)權(quán)與會計責(zé)任相分離、授權(quán)與執(zhí)行、保管、審查、記錄等相分離，確保內(nèi)部會計控制的有效實施。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是企業(yè)內(nèi)部會計控制體系的內(nèi)容之一。

(二) 合理的組織機構(gòu)是內(nèi)部會計控制規(guī)范運行的前提

制定切實可行的內(nèi)部管理目標(biāo)，是各單位的經(jīng)營活動得以順利進行的基本要求，而設(shè)置較為完備的單位內(nèi)部管理機構(gòu)，加強單位內(nèi)部經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的管理與控制，則是其生產(chǎn)經(jīng)營活動目標(biāo)得以實現(xiàn)的基本條件。

在財政部所頒布的《內(nèi)部會計控制規(guī)范》中，雖然將制定內(nèi)部會計控制規(guī)范的基本目的描述為“為了促使各單位內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，社會主義市場經(jīng)濟秩序”，但是由于內(nèi)部會計控制規(guī)范是“單位為了提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序”，這些方法、措施和程序的實施必須在單位內(nèi)部的特殊管理環(huán)境中得以貫徹和運行，必須得到單位內(nèi)部相關(guān)部門的支持與配合，它不可能孤立地運行或存在。因此可以說，由于不同的內(nèi)部管理組織機構(gòu)設(shè)置模式，相應(yīng)地會對不同單位管理機構(gòu)的功能和職責(zé)予以不同的界定，也就必然會形成不同單位內(nèi)部會計控制運行背景上的差異，從而必然會對內(nèi)部會計控制規(guī)范的運行質(zhì)量產(chǎn)生影響。因此，應(yīng)充分地考慮內(nèi)部會計控制規(guī)范的基本要求來設(shè)置單位內(nèi)部管理的組織機構(gòu)，嚴(yán)格界定其基本的職責(zé)范疇，這是內(nèi)部會計控制規(guī)范運行并產(chǎn)生效果的前提條件。

( 三) 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)會計組織設(shè)置的基礎(chǔ)

設(shè)置合理、有效的會計組織結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部會計控制體系，既是提高會計工作效率和質(zhì)量的基礎(chǔ)，又是保證其他內(nèi)部會計控制制度有效執(zhí)行的重要措施。研究企業(yè)會計組織的一個重要理論基礎(chǔ)就是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論。現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論的特點是: 重視對人的洗禮研究、行為研究、環(huán)境研究，強調(diào)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。以現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論為基礎(chǔ)的會計組織強調(diào)會計組織的智能結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu); 強調(diào)組織中的決策，因而強調(diào)會計信息的重要性; 由于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部分權(quán)特點明顯，因而會計組織的控制功能突出; 由于強調(diào)風(fēng)險管理，會計組織的風(fēng)險管理功能突出。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)因企業(yè)所處的環(huán)境而異。不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)所建立的會計組織結(jié)構(gòu)不同，而不同的會計組織結(jié)構(gòu)，其特點也有很大差異。

依據(jù)直線職能制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按職能設(shè)置采購、營銷、財會等部門，其具有會計專業(yè)化管理、會計活動效率高的優(yōu)點，同時也存在財會部門與其他部門之間協(xié)調(diào)難度大的缺點。這種會計組織適用于在穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營小型企業(yè)。

依據(jù)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)置財會部門，具有簡化會計等職能部門間協(xié)調(diào)、各經(jīng)營單位負(fù)有會計責(zé)任的優(yōu)點，同時也存在財會部門重復(fù)、資源浪費、專業(yè)化水平降低的缺點。這種會計組織適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。

依據(jù)矩陣制組織結(jié)構(gòu)建立的會計組織，按產(chǎn)品和職能設(shè)置財會部門，具有信息流充分控制力強、資源利用率高的優(yōu)點; 也存在會計組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定、沖突增加的缺點。這種會計組織適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會計控制的重要影響因素

( 一) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部會計控制目標(biāo)影響

企業(yè)內(nèi)部會計控制的總體目標(biāo)即為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。如果將企業(yè)內(nèi)部會計控制目標(biāo)按其內(nèi)容層次來劃分主要有內(nèi)控制度科學(xué)合理、查錯防弊及時準(zhǔn)確、財產(chǎn)安全完整、業(yè)務(wù)活動健康運行、風(fēng)險控制系統(tǒng)有效、會計資料真實完整、會計信息及時有用、管理制度健全完善、管理效率真實高效、國家法規(guī)貫徹執(zhí)行等。這些內(nèi)部會計控制目標(biāo)的實現(xiàn)，很大程度上取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)所形成的企業(yè)各部門的內(nèi)部牽制、激勵與約束機制的側(cè)重點不同，對內(nèi)部會計控制目標(biāo)的實現(xiàn)程度的保證就不同，因此，科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對各個層次的內(nèi)部會計目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的影響作用。

合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，應(yīng)該將職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)形成規(guī)范，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限，并用組織系統(tǒng)圖和操作手冊，清楚地反映企業(yè)內(nèi)部各部門之間垂直領(lǐng)導(dǎo)和橫向協(xié)作關(guān)系。這樣能夠保證每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理均經(jīng)過不伺的部門、崗位或人員，使每一部門、崗位和人員的工作或業(yè)務(wù)紀(jì)錄受到一定的牽制，各部門之間也能夠相互檢查與監(jiān)督，防止和減少錯弊的發(fā)生。

設(shè)計科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)要堅持權(quán)責(zé)明確、相互牽制原則，已達到相互制約、相互協(xié)調(diào)，對于每項業(yè)務(wù)，從縱向來說，至少要經(jīng)過上下兩級，是下級受上級的監(jiān)督，上級受下級的牽制，各有顧及，不敢妄為; 從橫向來說，至少要經(jīng)過不相隸屬的兩個部門。但是應(yīng)同時注意組織結(jié)構(gòu)精簡性、靈活性，能夠促進企業(yè)內(nèi)部“人流、物流和信息流”三大系統(tǒng)的順利流通，為企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)和內(nèi)部會計控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供制度框架與合理保證。

(二) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對內(nèi)部會計控制方式的影響

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部會計控制方式及控制內(nèi)容緊密相關(guān)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)管理體制和企業(yè)責(zé)任中心兩部分。從企業(yè)管理體制角度看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通?？梢苑譃橹本€職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。從企業(yè)責(zé)任中心角度看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可分為成本責(zé)任中心、收人責(zé)任中心、利潤責(zé)任中心和投資責(zé)任中心。不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，其管理控制方式與權(quán)限各具特點，其管理控制的內(nèi)容是不同的。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制屬于直接控制方式，控制權(quán)集中。企業(yè)總部財務(wù)部門作為統(tǒng)一的權(quán)力機構(gòu)，對整個企業(yè)的資金籌集、運用及利潤分配實行高度集中管理，以領(lǐng)導(dǎo)身份統(tǒng)轄下屬企業(yè)、部門的財務(wù)部門。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)總部對事業(yè)部的主要財權(quán)集中，只對重大的、全局性的財務(wù)事項做出決策，如重大的籌資、投資決策等，而根據(jù)需要將一部分次要財務(wù)決策權(quán)力下放給事業(yè)部。在這種組織結(jié)構(gòu)下企業(yè)總部與其成員之間劃分財權(quán)，使各企業(yè)擁有一定的自主經(jīng)營的權(quán)力。

矩陣制組織結(jié)構(gòu)，其會計控制也屬于直接控制與間接控制相結(jié)合方式，這種組織結(jié)構(gòu)是一個一級管理，多級經(jīng)營的扁平式體系，有利于總部的監(jiān)督，也有利于分部經(jīng)營效率的提高?？偛吭O(shè)立了專門財務(wù)中心對分支機構(gòu)進行財務(wù)分析與考核，將資金籌集、運用等財物決策權(quán)下放給分支機構(gòu)。

案例一：海爾集團的成功^[5]

一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業(yè)績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。并且在美國、歐洲、亞太及中東建立了生產(chǎn)、銷售中心。

海爾的成功之路堪稱中國企業(yè)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。那么，海爾為什么如此成功?海爾25年來的發(fā)展，經(jīng)歷了四次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變期，分別是：1名牌戰(zhàn)略階段(1984年一1991年)；II多元化戰(zhàn)略階段(1992年一l998年)；III國際化戰(zhàn)略階段(1998年一2o05年)；IV全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年一)。每一次成功的戰(zhàn)略調(diào)整需要的是有效合理的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整作支撐。

1名牌戰(zhàn)略階段(1984年一l991年)：海爾的名牌之路始于質(zhì)量管理，其采取日清管理法，就是對每人、每天做的事進行控制和清理，使整個質(zhì)量保證是優(yōu)質(zhì)。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，時刻關(guān)注員工素質(zhì)及消費者偏好。在此期間，始終只做冰箱一種產(chǎn)品。這一時期的組織結(jié)構(gòu)注重各職能劃分，體現(xiàn)集權(quán)思想，所以主要還是直線一職能制組織模式。

II多元化戰(zhàn)略階段(1992年一l998年)1992年，在鄧小平南巡講話鼓舞下，海爾轉(zhuǎn)向多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。以吃休克魚、海爾管理模式、低成本擴張方式，迅速構(gòu)建起國際化大公司的規(guī)模。為適合多元化企業(yè)戰(zhàn)略要求，海爾在武漢、重慶等地建立工業(yè)園，建立以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?？偛控?fù)責(zé)集中籌劃集團發(fā)展目標(biāo)，各分部負(fù)責(zé)相應(yīng)區(qū)域產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，實行獨立經(jīng)營、獨立核算?？偛颗c分部間權(quán)責(zé)明確，體現(xiàn)權(quán)力的下放，組織結(jié)構(gòu)不斷趨向于扁平化。

III國際化戰(zhàn)略階段(1998年一2005年)作為中國企業(yè)國際化先行者，海爾“國際化即本土化”的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥恰＿@一階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是事業(yè)分部數(shù)量的增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加趨向于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、多樣化。

Ⅳ全球化品牌戰(zhàn)略階段(2006年一)2006年，海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”做為自己新的戰(zhàn)略方向1。品牌不光是質(zhì)量保證，同時需滿足消費者差異化需求及個性化服務(wù)需求，為此海爾選擇以市場鏈為基礎(chǔ)面向顧客需求的生產(chǎn)流程再造，并確立相應(yīng)報酬激勵制度，以提高企業(yè)活力。在“零庫存”以及“差異化生產(chǎn)服務(wù)”思想下，體現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性化、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化。

啟示

一個企業(yè)集團成長與發(fā)展，主要取決于在適應(yīng)變環(huán)境中所采用的“戰(zhàn)略”和實施戰(zhàn)略的“組織”。戰(zhàn)略的實施需要一定的組織結(jié)構(gòu)來完成，而組織結(jié)構(gòu)最終還是為戰(zhàn)略的實施服務(wù)的。海爾的四階段發(fā)展驗證了一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)戰(zhàn)略以及外部環(huán)境雙重影響下的調(diào)整，體現(xiàn)由簡單一復(fù)雜，由集權(quán)一分權(quán)的演變過程，表現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化和多樣化特征。海爾集團的成功經(jīng)驗對其它企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略及國際化經(jīng)營有著積極的借鑒作用。