在中國，人們往往將企業(yè)間的兼并收購比喻為" 吃魚"，或是"大魚吃小魚"（大企業(yè)兼并小企業(yè)），或是"小魚吃大魚"。

從國際上講兼并分為三個階段，當企業(yè)資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)；當技術含量的地位已經(jīng)超過資本作用的時候，是快魚吃慢魚，像微軟起家并不早，但它始終技術領先，所以能很快的超過一些老牌電腦公司；到20世紀90年代是一種強強聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國波音公司和麥道之間兼并就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚，在現(xiàn)行經(jīng)濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只能吃“休克魚”。

“休克魚”顧名思義，只是暫時的休克，其實它仍然具有生命力。企業(yè)如魚，在經(jīng)營管理過程中因人為和市場的原因造成企業(yè)暫時“休克”，而一旦給它輸入新鮮“氧氣”，“休克魚”會立刻蘇醒過來，一條鮮活的、有著強大生命力的“魚”重新展示在我們面前。

從上個世紀 90 年代初開始的近 10 年間，海爾先后兼并了 18 個企業(yè)，并且都扭虧為盈。

在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達到 5.5 億元，而最終盤活的資產(chǎn)為 14.2 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。

人們習慣上將企業(yè)間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

而海爾吃的是什么魚呢？海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

從國際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚。