經(jīng)銷商是指在某一區(qū)域和領(lǐng)域只擁有銷售或服務(wù)的單位或個人，經(jīng)銷商具有獨(dú)立的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，擁有商品的所有權(quán)(買斷制造商的產(chǎn)品/服務(wù))，獲得經(jīng)營利潤，多品種經(jīng)營，經(jīng)營活動過程不受或很少受供貨商限制，與供貨商責(zé)權(quán)對等。

經(jīng)銷商這個在中國市場上既傳統(tǒng)又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經(jīng)銷商或被動或主動地在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上作出了適應(yīng)性調(diào)整：

一是部分經(jīng)銷商開始向生產(chǎn)商貼牌甚至自行投資建廠生產(chǎn)自有品牌產(chǎn)品，使渠道資源效益發(fā)揮最大化；

二是部分經(jīng)銷商開始進(jìn)入零售領(lǐng)域，向渠道下游延伸，穩(wěn)定并鞏固自身在市場中的地位；

三是最大化獲取優(yōu)勢產(chǎn)品資源，以產(chǎn)品分擔(dān)經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，追求企業(yè)經(jīng)營的品類規(guī)模。遺憾的是，更多的經(jīng)銷商正在成為生產(chǎn)商的附庸，完全被生產(chǎn)商“套牢”，更在終端零售商與生產(chǎn)商的雙重“擠壓”下困難重重，更為可怕的是經(jīng)銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局。

（一）批發(fā)商

批發(fā)商是指向制造商或經(jīng)銷單位購進(jìn)商品,供給其他單位(如零售商)進(jìn)行轉(zhuǎn)賣或供給制造商進(jìn)行加工制造產(chǎn)品的中間商。

按照不同的標(biāo)準(zhǔn),批發(fā)商又可分為以下幾種類型:

如按服務(wù)范圍可分為完全服務(wù)批發(fā)商和有限服務(wù)批發(fā)商;

依照經(jīng)營業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分,可以把批發(fā)商分為專業(yè)批發(fā)商、綜合批發(fā)商和批發(fā)市場;

依照經(jīng)營商品種類劃分,可以把批發(fā)商分為農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)商和工業(yè)品批發(fā)商等。

（二）零售商

零售商是指把商品直接銷售給最終消費(fèi)者,以供應(yīng)消費(fèi)者個人或家庭消費(fèi)的中間商。零售商處在商品流通的最終環(huán)節(jié),直接為廣大消費(fèi)者服務(wù)。

國內(nèi)外的零售商根據(jù)其經(jīng)營特征可分為如下幾種類型:

1．專業(yè)商店

這是專門經(jīng)營某一類商品,或?qū)ｉT經(jīng)營具有連帶性的幾類商品,或?qū)ｉT為特殊消費(fèi)對象經(jīng)營特殊需要商品的商店。

2．百貨公司(或商場)

這是一種大型零售商店,分門別類地銷售品種繁多的商品。

3．超級市場

超級市場也叫自選商場,其特點(diǎn)是由顧客自取自選,自我服務(wù),定量包裝,預(yù)先標(biāo)價,顧客出門時一次交款,因而可以節(jié)約售貨時間,節(jié)約商店人力和費(fèi)用,避免或減少顧客與售貨員的矛盾。

4．購物中心

是一種由多家商店組合而成的大型商品服務(wù)中心,一般設(shè)在公共建筑物內(nèi),以一家或數(shù)家百貨商店、超級市場為骨干,由各類專業(yè)商店、書店、餐館、旅館、銀行、影院等組合而成,融購物、服務(wù)和娛樂休閑于一體。

5．連鎖店

是由多家出售同類商品的零售商店組成的一種規(guī)模較大的聯(lián)合經(jīng)營組織。

6．郵購商店

它主要是通過向消費(fèi)者寄送商品目錄來吸引顧客郵購商品。

1、代理商可以是代理單一品牌或多個品牌;分銷商一定是代理眾多品牌，比如世平分銷，龍臨分銷;經(jīng)銷商是個比較籠統(tǒng)的稱謂，包括代理商，分銷商還有單純的貿(mào)易商（不從原廠拿貨而是從其他渠道)。

2、代理商是分銷商也是經(jīng)銷商，但是分銷商和經(jīng)銷商不一定是代理商。分銷商和經(jīng)銷商沒什么區(qū)別。

3、分銷是一個銷售方式概念.分銷商是一個中轉(zhuǎn)站,一個制造企業(yè)將產(chǎn)品委托中轉(zhuǎn)站銷售.代理商是受制造企業(yè)授權(quán)在一定區(qū)域時間終端等進(jìn)行銷售.經(jīng)銷商類似于貿(mào)易商,自由貿(mào)易。

4、分銷商廣義上包括代理商經(jīng)銷商;代理商與經(jīng)銷商存在是否獲得授權(quán).當(dāng)然,代理商也有分較多性質(zhì)代理.。

5、主要從產(chǎn)品所有權(quán)上區(qū)分：經(jīng)銷商對產(chǎn)品有所有權(quán)；代理商一般沒有所有權(quán)，只收取傭金。分銷商一般只做渠道不做終端。

6、分銷商 得到原廠授權(quán)，銷售全線產(chǎn)品，代表廠家處理業(yè)務(wù)經(jīng)銷商 能夠在原廠拿到貨的貿(mào)易商，沒有得到原廠授權(quán)，原廠也不會返利代理商得到原廠授權(quán)，銷售部分產(chǎn)品，原廠會返利之類代理商在國外有的也叫分銷商。代理商的支持者是原廠(對于單個品牌存在唯一)，我們一般理解的分銷商和經(jīng)銷商是整和市場資源，為客戶服務(wù)，多個點(diǎn)的支持！

7、經(jīng)銷商分為普通經(jīng)銷商和特約經(jīng)銷商。前者無限制就和外面的普通日用品一樣沒有限制，而后者則和大的代理商或廠家有某些在銷售額，產(chǎn)品價格等方面的特別約定。分銷商介于代理商和經(jīng)銷商之間。代理商是指某產(chǎn)品在銷售過程中由生產(chǎn)廠家授權(quán)在某一區(qū)域有資格銷售該產(chǎn)品的商家。它分為地區(qū)級、國家級、省市縣級等，又分為獨(dú)家代理，總代理，分級代理，所有代理商家都有相應(yīng)的特權(quán)，代理級別低的原則上由高一級的代理商管理。

很多公司關(guān)于廠方代表的職責(zé)中寫到：對于經(jīng)銷商進(jìn)行有效的管理。有這一說很多銷售人員就如同拿上了上方寶劍，也就像摸像樣的管理起來了，其實對于經(jīng)銷商用管理一詞還不能切實的表達(dá)我們的職責(zé)。應(yīng)該說廠方代表對于經(jīng)銷商所作的工作要圍繞：引導(dǎo)、協(xié)助、溝通、控制四個方面開展。臺灣人對于此的理解用“商流”一詞來概括，要知道我們大部分的銷售人員都只做一件關(guān)于“物流”的工作，即：催促經(jīng)銷商將款打出來，協(xié)調(diào)公司將貨準(zhǔn)時發(fā)至經(jīng)銷商的手中，周而復(fù)始，僅此而已。而“商流”的概念則是，考慮如何從終端向上拉動，引導(dǎo)經(jīng)銷商如何操作產(chǎn)品、協(xié)助經(jīng)銷商建立分銷渠道、做為廠商的橋梁便于兩者間的溝通順暢、控制經(jīng)銷商操作行為等。

1.企業(yè)價值觀

投機(jī)、暴利、虛情假意，這些擺不到桌面上的行為仍然存在于國內(nèi)IT經(jīng)銷商的發(fā)展過程中。

一些銷售人員為了適應(yīng)這樣的環(huán)境，會在與客戶協(xié)調(diào)、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了顧客第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補(bǔ)？這就是許多好品牌在某個經(jīng)銷商手中越做越差的原因。

對經(jīng)銷商來講，在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽(yù)、傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業(yè)倒閉的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商只有好好培育市場，企業(yè)發(fā)展才能水到渠成，省心、省力。

2.人力資源

重視人才、尊重員工是當(dāng)今經(jīng)銷商喊出的相當(dāng)響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？ 在江西，如四平、南方等家電代理商的業(yè)務(wù)員們年薪五六萬元是普遍現(xiàn)象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現(xiàn)人才流失的情況。

對于經(jīng)銷商來講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)是他們生存的根本，人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡(luò)暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權(quán)主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

3.系統(tǒng)管理

國內(nèi)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括：20世紀(jì)80年代靠膽識，90年代靠資本，21世紀(jì)靠管理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進(jìn)的營銷管理系統(tǒng)，嚴(yán)格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。

例如：財務(wù)部門不僅要負(fù)責(zé)資金運(yùn)作，更要做好賬期管理，協(xié)助銷售；商務(wù)部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負(fù)責(zé)配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃。

雖然從表面上看，每個部門是相互獨(dú)立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協(xié)助，這樣才有機(jī)會由原來的中轉(zhuǎn)運(yùn)營商轉(zhuǎn)型為營銷運(yùn)營商，為制造商、下游網(wǎng)點(diǎn)提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場的管理者和主導(dǎo)者。

4.發(fā)展規(guī)劃

許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？

有的代理商，可能考慮到經(jīng)營成本、利潤空間的問題吧，想方設(shè)法增加了兩個牌子的代理權(quán)。在他們看來，這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費(fèi)用，而且多個牌子多點(diǎn)利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業(yè)務(wù)添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉(zhuǎn)、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進(jìn)貨的結(jié)果，差點(diǎn)喪失代理資格，不得不以房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉(zhuǎn)。

并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業(yè)的沒落，正是由于瘋狂延伸、擴(kuò)張，造成自己的主力產(chǎn)品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷商應(yīng)先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細(xì)、做強(qiáng)、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。

5.產(chǎn)品組合

針對產(chǎn)品的營銷手段運(yùn)用得好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡(luò)的向心力，加強(qiáng)終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進(jìn)銷售，還可以利用產(chǎn)品之間的互補(bǔ)性，調(diào)節(jié)商品周轉(zhuǎn)速度，加速資金回籠。

經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強(qiáng)渠道運(yùn)營能力，產(chǎn)生規(guī)模效益，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。

6.財務(wù)管理

目前，還有不少經(jīng)銷商的財務(wù)管理僅停留在日進(jìn)日出的簡單記賬上，經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不全，不能通過財務(wù)賬面體現(xiàn)出來。

在許多經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當(dāng)著財務(wù)總監(jiān)的角色，至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，許多經(jīng)銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度，每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經(jīng)營成本，扭虧為盈。

7.責(zé)、權(quán)、利

在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍。責(zé)權(quán)不明往往會導(dǎo)致績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。

在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責(zé)、權(quán)、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。

為了有效調(diào)動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場責(zé)、權(quán)掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態(tài)，從經(jīng)營者角度運(yùn)作管理市場，從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

8.與廠家思路的配合

廠家看重的是銷量，經(jīng)銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點(diǎn)所在。部分經(jīng)銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。

廠家與商家相輔相成，不會為了擴(kuò)大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護(hù)經(jīng)銷商的利潤，讓雙方的合作關(guān)系更融洽。

9.上下游網(wǎng)點(diǎn)關(guān)系

經(jīng)銷商要時刻想著與網(wǎng)點(diǎn)零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網(wǎng)點(diǎn)當(dāng)作自己的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識，就能與經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強(qiáng)勢網(wǎng)點(diǎn)，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點(diǎn)效益好，經(jīng)銷商的利潤點(diǎn)才能更多。

10.結(jié)盟的力量

一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了避免競爭的惡化，一般都設(shè)有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，在關(guān)鍵時刻處理突發(fā)事件。

而代理單一品牌的經(jīng)銷商，其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌間聯(lián)盟，可以作為一個整體的團(tuán)隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進(jìn)場，免費(fèi)配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，使資源優(yōu)勢充分聚集起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能更加節(jié)省資源。

在開發(fā)新市場時，尤其在一些沒有銷售辦事處的市場，當(dāng)需要開發(fā)合適的經(jīng)銷商時，如何評估這些潛在經(jīng)銷商的經(jīng)營能力水平，就比較考驗水平了，因為關(guān)系和了解處在很表面和粗淺的地步，手上的信息很少。

可以用以下方法來了解更多的潛力經(jīng)銷商的信息：

1、走訪其同行或競爭對手；

2、走訪其下游或直接終端客戶；

3、親自拜訪潛力經(jīng)銷商的老板，直接了解其想法；

4、走訪經(jīng)銷商的分公司/門店，了解和觀察其經(jīng)營，并爭取能與其員工銷售經(jīng)理交談；

5、扮演第三方的客戶，直接考驗經(jīng)銷商的銷售服務(wù)等能力。

對于經(jīng)銷商能力的評估，還可以利用經(jīng)銷商能力評估的體系和工具，評估體系主要包括以下幾項：

1、根據(jù)給經(jīng)銷商在忠誠度和商務(wù)運(yùn)作能力的評分，確定經(jīng)銷商的價值區(qū)間，實現(xiàn)客觀統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)。

2、就忠誠度和商務(wù)運(yùn)作能力各項條件進(jìn)行細(xì)分，以確保對經(jīng)銷商的全面評估，準(zhǔn)確厘定現(xiàn)有經(jīng)銷商的商業(yè)價值。

3、分析經(jīng)銷商公司背景。

4、理解經(jīng)銷商的生意發(fā)展曲線。

5、理解經(jīng)銷商的特質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Α?

6、根據(jù)清晰的流程定義，評估經(jīng)銷商業(yè)務(wù)運(yùn)作的成熟度；為經(jīng)銷商提升其業(yè)務(wù)運(yùn)作成熟度，提供階梯及指引。

7、明確城市分類。