跨國公司（Multinational Firms），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（International Firm）、超國家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代 初，聯(lián)合國經(jīng)濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于 1974年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。

跨國公司是指由兩個或兩個以上國家的經(jīng)濟實體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)。跨國公司主要是指發(fā)達資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設立分支機構或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷企業(yè)。聯(lián)合國跨國公司委員會認為跨國公司應具備以下三要素：第一，跨國公司是指一個工商企業(yè)，組成這個企業(yè)的實體在兩個或兩個以上的國家內(nèi)經(jīng)營業(yè)務，而不論其采取何種法律形式經(jīng)營，也不論其在哪一經(jīng)濟部門經(jīng)營；第二，這種企業(yè)有一個中央決策體系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標；第三，這種企業(yè)的各個實體分享資源、信息以及分擔責任。

跨國公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關。19世紀末20世紀初，資本主義進入壟斷階段，資本輸出大大發(fā)展起來，這時才開始出現(xiàn)少數(shù)跨國公司。當時，發(fā)達資本主義國家的某些大型企業(yè)通過對外直接投資，在海外設立分支機構和子公司，開始跨國性經(jīng)營。例如，美國的勝家縫紉機器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國的帝國化學公司等都先后在國外活動。這些公司是現(xiàn)代跨國公司的先驅(qū)。在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國公司得到迅速發(fā)展。美國跨國公司的數(shù)目、規(guī)模、國外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議公布的《1993年世界投資報告》中對全球跨國公司的排名，前十名依次是英荷殼牌集團（RoyaI Dutch Shell），美國的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英國石油（British Petroleum），瑞典及瑞士合資的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷蘭的飛利浦，美國的 Mobil。前十名中美國占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進行的排名。若按銷售額排列，美國依然居前列。 1987年按銷售額排列的世界最大跨國公司的金字塔，在高踞塔尖的23家中，美國占了10家，平均每家年銷售額高達250億美元。在緊接塔尖之下的52家中，美國占了21家，平均每家年銷售額達100億美元。1987年600家世界最大跨國公司的銷售總額高達4萬億美元，其中美國占42％，西歐占32％，日本占18％，發(fā)展中國家和地區(qū)僅占2％。

從利潤收益來看，1980—1987 年美國跨國公司的利潤在平均水平以上，而日本跨國公司則在平均水平以下。這可能與日本為了加強競爭，在這段時期內(nèi)大量投資進行科研創(chuàng)新活動有關，而美國跨國公司的研究開發(fā)費用在銷售額中的比重在這一時期都下降了。據(jù)聯(lián)合國有關機構1993年的統(tǒng)計，目前世界上共有37000家跨國公司其海外附屬公司總計達17萬家。37000家母公司中，90％是西方國家的，90％中又約有一半屬于美國、日本、德國、荷蘭、意大利五國。屬于發(fā)展國家和地區(qū)的跨國公司只有2700家。在跨國公司的發(fā)展中，美國占有絕對重要的地位和比重，而日本作為起之秀窮追不舍，亦不可小看。據(jù)權威雜志《幸福》評選的1993年全球最跨國公司排名以銷售額為序，1993年全球500家最大工業(yè)企業(yè)中，美國獨鰲頭，有159家上榜，其中通用汽車、福特汽車和?？松星叭蝗站o隨美國之后，有 133家企業(yè)入圍。另外上榜的有：英國41家，德國32家法國26家，韓國12家，瑞典12家，澳大利亞10家，瑞士9家。在全球最大的500家服務公司中，美國占136家，英國和德國各43家，日本40家其三井公司名列榜首，法國29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家.

一、跨國公司具有全球戰(zhàn)略目標和高度集中統(tǒng)一的經(jīng)營管理

跨國公司作為在國內(nèi)外擁有較多分支機構、從事全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司，與國內(nèi)企業(yè)相比較，是有其一些區(qū)別的。這些區(qū)別表現(xiàn)在：

1.跨國公司的戰(zhàn)略目標是以國際市場為導向的，目的是實現(xiàn)全球利潤最大化，而國內(nèi)企業(yè)是以國內(nèi)市場為導向的。

2.跨國公司是通過控股的方式對國外的企業(yè)實行控制，而國內(nèi)企業(yè)對其較少的涉外經(jīng)濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

3.國內(nèi)企業(yè)的涉外活動不涉及在國外建立經(jīng)濟實體問題，國內(nèi)外經(jīng)濟活動的關系是松散的，有較大偶然性，其涉外經(jīng)濟活動往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產(chǎn)過程；而跨國公司則在世界范圍內(nèi)的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，并且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰(zhàn)略目標而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業(yè)一樣參加當?shù)氐脑偕a(chǎn)過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統(tǒng)一管理。

二、跨國公司從事綜合多種經(jīng)營

(一)跨國公司搞綜合多種經(jīng)營的形式

1.橫向型水平型多種經(jīng)營。此類公司主要從事單一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營，母公司和子公司很少有專業(yè)化分工，但公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術、銷售技能和商標專利等無形資產(chǎn)的數(shù)額較大。

2.垂直型多種經(jīng)營。此類公司按其經(jīng)營內(nèi)容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的、但卻相互有關的產(chǎn)品。它們是跨行業(yè)的公司，主要涉及原材料、初級產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工行業(yè)，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業(yè)。另一種是母公司和子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同一行業(yè)不同加工程度或工藝階段的產(chǎn)品，主要涉及汽車、電子等專業(yè)化分工水平較高的行業(yè)。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內(nèi)從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經(jīng)營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產(chǎn)品，批發(fā)和零售幾百種石油衍生產(chǎn)品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內(nèi)部實行專業(yè)化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發(fā)動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業(yè)務，實現(xiàn)了垂直型的生產(chǎn)經(jīng)營一體化。

3.混合型多種經(jīng)營。此類公司經(jīng)營多種產(chǎn)品，母公司和子公司生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，經(jīng)營不同的業(yè)務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯(lián)系。如日本的三菱重工業(yè)公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經(jīng)營，經(jīng)營范圍包括：汽車、建筑機械、發(fā)電系統(tǒng)產(chǎn)品、造船和鋼構件、化學工業(yè)、一般機械、飛機制造業(yè)等。

(二)跨國公司重視搞多種經(jīng)營的原因

1.增強壟斷企業(yè)總的經(jīng)濟潛力，防止“過?！?a href="/wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E5%BD%A2%E6%88%90" title="資本形成">資本形成，確?？鐕景踩l(fā)展，有利于全球戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.有利于資金合理流動與分配，提高各種生產(chǎn)要素和副產(chǎn)品的利用率。

3.便于分散風險，穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)濟收益。

4.可以充分利用生產(chǎn)余力，延長產(chǎn)品生命周期，增加利潤。

5.能節(jié)省共同費用，增強企業(yè)機動性。

二、以開發(fā)新技術推動跨國公司的發(fā)展

戰(zhàn)后以來，全世界的新技術、新生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發(fā)展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發(fā)新技術、新產(chǎn)品。例如，80年代中后期，美國電話電報公司研究與開發(fā)中心平均每年的研究經(jīng)費高達 19億美元，并聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先后獲得4 項諾貝爾物理獎。又如，著名的 3M公司， 1994 年夏季就新上市近400種半組合式五金類用品，其新產(chǎn)品層出不窮，其原因用3M加拿大分公司DIY產(chǎn)品部門行銷經(jīng)理的話解釋為：該公司每年營業(yè)額的7％用在研制新產(chǎn)品上，業(yè)務宗旨是每年必須有 30％的銷售收入來自 4 年前尚未上市的新產(chǎn)品。由此可見其研究的超前。跨國公司不僅注重開發(fā)新技術，而且非常善于通過對外轉(zhuǎn)讓技術獲得高額利潤及實行對分、子機構的控制。

三、競爭是跨國公司爭奪和壟斷國外市場的主要手段

在國際貿(mào)易中，傳統(tǒng)的競爭手段是價格競爭。即指企業(yè)通過降低生產(chǎn)成本，以低于國際市場或其他企業(yè)同類商品的價格，在國外市場上打擊和排擠競爭對于，擴大商品銷路。而今，由于世界范圍內(nèi)尤其是發(fā)達國家生活水平的提高、耐用消費品支出占總支出比重的增大，及世界范圍內(nèi)的持續(xù)通貨膨脹造成物價持續(xù)上漲，產(chǎn)品生命周期普遍縮短等因素影響，價格競爭己很難為跨國公司爭取到最多的顧客，取而代之的是非價格競爭。事實證明，非價格競爭是當代跨國公司壟斷和爭奪市場的主要手段。非價格競爭是指通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，增加花色品種，改進商品包裝裝潢及規(guī)格，改善售前售后服務，提供優(yōu)惠的支付條件，更新商標牌號，加強廣告宣傳和保證及時交貨等手段，來提高產(chǎn)品的素質(zhì)、信譽和知名度，以增強商品的競爭能力，擴大商品的銷路。目前，跨國公司主要從以下幾方面提高商品非價格競爭能力：①提高產(chǎn)品質(zhì)量，逾越貿(mào)易技術壁壘；②加強技術服務，提高商品性能，延長使用期限；③提供信貸；④加速產(chǎn)品升級換代，不斷推出新產(chǎn)品，更新花色品種；⑤不斷設計新穎和多樣的包裝裝潢，注意包裝裝潢的“個性化”；⑥加強廣告宣傳，大力研究改進廣告銷售術。

四、跨國公司經(jīng)營方式多樣化

和一般的國內(nèi)企業(yè)或一般的涉外公司相比較，跨國公司的全球性生產(chǎn)經(jīng)營方式明顯較多，包括進出口，許可證、技術轉(zhuǎn)讓、合作經(jīng)營、管理合同和在海外建立子公司等。其中，尤以在海外建立子公司為主要形式開展和擴大其全球性業(yè)務。

按照不同的分析角度和劃分標準，對跨國公司可以有不同的分類。

1、按經(jīng)營項目分類

按照跨國公司經(jīng)營項目的性質(zhì)，可以將跨國公司分為3種類型。

（1）資源開發(fā)型跨國公司。資源開發(fā)型跨國公司以獲得母國所短缺的各種資源和原材料為目的，對外直接投資主要涉及種植業(yè)、采礦業(yè)、石油業(yè)和鐵路等領域。這類公司是跨國公司早期積累時經(jīng)常采用的形式，資本原始積累時期英、法、荷等老牌殖民國家的特許公司在19世紀時向美國、加拿大、澳大利亞和新西蘭等經(jīng)濟落后而資源豐富的國家進行的直接投資就主要集中在種植業(yè)、采礦業(yè)和鐵路。目前，資源開發(fā)型跨國公司仍集中于采礦業(yè)和石油開采業(yè)，如著名?？松?美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷殼牌公司（Royal Dutch Shell）。

（2）加工制造型跨國公司。加工制造型跨國公司主要從事機器設備制造和零配件中間產(chǎn)品的加工業(yè)務，以鞏固和擴大市場份額為主要目的。這類公司以生產(chǎn)加工為主，進口大量投入品生產(chǎn)各種消費品供應東道國或附近市場或者對原材料進行加工后再出口。這類公司主要生產(chǎn)和經(jīng)營諸如金屬制品、鋼材、機械及運輸設備等產(chǎn)品，隨著當?shù)毓I(yè)化程度的提高，公司經(jīng)營逐步進入到資本貨物部門和中間產(chǎn)品部門。加工制造型跨國公司是當代一種重要的公司形式，為大多數(shù)東道國所歡迎。美國通用汽車公司（General Motors）作為世界上最大的汽車制造公司，是制造業(yè)跨國公司的典型代表。

（3）服務提供型跨國公司。服務提供型跨國公司主要是指向國際市場提供技術、管理、信息、咨詢、法律服務以及營銷技能等無形產(chǎn)品的公司。這類公司包括跨國銀行、保險公司、咨詢公司、律師事務所以及注冊會計師事務所等。20世紀80年代以來，隨著服務業(yè)的迅猛發(fā)展，服務業(yè)已逐漸成為當今最大的產(chǎn)業(yè)部門，服務提供型跨國公司也成為跨國公司的一種重要形式。

2、按經(jīng)營結構分類

按照跨國公司的產(chǎn)品種類和經(jīng)營結構，可以將跨國公司分為以下三種類型。

（1）橫向型跨國公司。橫向型跨國公司是指母公司和各分支機構從事同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營活動的公司。在公司內(nèi)部，母公司和各分支機構之間在生產(chǎn)經(jīng)營上專業(yè)化分工程度很低，生產(chǎn)制造工藝、過程和產(chǎn)品基本相同。這類跨國公司的特點是母子公司之間在公司內(nèi)部相互轉(zhuǎn)移生產(chǎn)技術、營銷訣竅和商標專利等無形資產(chǎn)，有利于增強各自的競爭優(yōu)勢與公司的整體優(yōu)勢、減少交易成本，從而形成強大的規(guī)模經(jīng)濟。橫向型跨國公司的特點是地理分布區(qū)域廣泛，通過在不同的國家和地區(qū)設立子公司與分支機構就地生產(chǎn)與銷售，以克服東道國的貿(mào)易壁壘，鞏固和拓展市場。

（2）垂直型跨國公司。垂直型跨國公司是指母公司和各分支機構之間實行縱向一體化專業(yè)分工的公司。縱向一體化專業(yè)分工又有兩種具體形式：一是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營不同行業(yè)的相互關聯(lián)產(chǎn)品，如自然資源的勘探、開發(fā)、提煉、加工制造與市場銷售等；二是指母子公司生產(chǎn)和經(jīng)營同行業(yè)不同加工程序和工藝階段的產(chǎn)品，如專業(yè)化分工程度較高的汽車行業(yè)與電子行業(yè)等的關聯(lián)產(chǎn)品。垂直型跨國公司把具有前后銜接關系的社會生產(chǎn)活動國際化，母子公司之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有顯著的投入產(chǎn)出關系。這類公司的特點是全球生產(chǎn)的專業(yè)化分工與協(xié)作程度高，各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)緊密相扣，便于公司按照全球戰(zhàn)略發(fā)揮各子公司的優(yōu)勢；而且由于專業(yè)化分工，每個子公司只負責生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種零部件，有利于實現(xiàn)標準化、大規(guī)模生產(chǎn)，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。

（3）混合型跨國公司?；旌闲涂鐕臼侵改腹竞透鞣种C構生產(chǎn)和經(jīng)營互不關聯(lián)產(chǎn)品的公司。混合型跨國公司是企業(yè)在世界范圍內(nèi)實行多樣化經(jīng)營的結果，它將沒有聯(lián)系的各種產(chǎn)品及其相關行業(yè)組合起來，加強了生產(chǎn)與資本的集中，規(guī)模經(jīng)濟效果明顯；同時，跨行業(yè)非相關產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營能有效地分散經(jīng)營風險。但是由于經(jīng)營多種業(yè)務，業(yè)務的復雜性會給企業(yè)管理帶來不利影響，因此具有競爭優(yōu)勢的跨國公司并不是向不同行業(yè)盲目擴展業(yè)務，而是傾向于圍繞加強核心業(yè)務或產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢開展國際多樣化經(jīng)營活動。

3、按決策行為分類

20世紀60年代末，美國經(jīng)濟學家巴爾馬特從跨國公司的決策行為出發(fā)，將跨國公司分為以下四種類型：

（1）民族中心型公司（Ethnocentric Corporations）。民族中心型公司的決策哲學是以本民族為中心，其決策行為主要體現(xiàn)母國與母公司的利益。公司的管理決策高度集中于母公司，對海外子公司采取集權式管理體制。這種管理體制強調(diào)公司整體目標的一致性，優(yōu)點是能充分發(fā)揮母公司的中心調(diào)整功能，更優(yōu)化地使用資源，但缺點是不利于發(fā)揮子公司的自主性與積極性，且東道國往往不太歡迎此模式?？鐕景l(fā)展初期，一般采用這種傳統(tǒng)的管理體制。

（2）多元中心型公司（Polycentric Corporations）。多元中心型公司的決策哲學是多元與多中心，其決策行為傾向于體現(xiàn)眾多東道國與海外子公司的利益，母公司允許子公司根據(jù)自己所在國的具體情況獨立地確定經(jīng)營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略。公司的管理權力較為分散，母公司對子公司采取分權式管理體制。這種管理體制強調(diào)的是管理的靈活性與適應性，有利于充分發(fā)揮各子公司的積極性和責任感，且受到東道國的歡迎。但這種管理體制的不足在于母公司難以統(tǒng)一調(diào)配資源，而且各子公司除了自謀發(fā)展外，完全失去了利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡發(fā)展的機會，局限性很大。在跨國公司迅速發(fā)展的過程中，東道國在接受外來投資的同時逐漸培養(yǎng)起民族意識，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，大多數(shù)跨國公司的管理體制從集權和本民族為中心轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣行男汀?

（3）全球中心型公司（Geocentric Corporations）。全球中心型公司既不以母公司也不以分公司為中心，其決策哲學是公司的全球利益最大化。相應地，公司采取集權與分權相結合的管理體制，這種管理體制吸取了集權與分權兩種管理體制的優(yōu)點，事關全局的重大決策權和管理權集中在母公司的管理機構，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實施計劃、調(diào)配和使用資源，有較大的經(jīng)營自主權。這種管理體制的優(yōu)點是在維護公司全球經(jīng)營目標的前提下，各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的自主權，有利于調(diào)動子公司的經(jīng)營主動性和積極性。

（4）（Regiocentric Corporation）where organizations are conceptualized and structured on a regional basis and managers are generally selected on the basis of the "best in the region"with international transfers generally being restricted to within regions.Under this structure subsidiaries may gave a relatively large degree of autonomy from the HQ( Heenan and Perlmutter 1979)

一、跨國公司的發(fā)展，促進了國際貿(mào)易和世界經(jīng)濟的增長

1993年，全球跨國公司已達37000家，其海外附屬公司總計達17萬家。自1982年以來，跨國公司成長非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投資額累計達2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企業(yè)手中。1992年全球跨國公司海外銷售額總計達5.5萬億美元，比商品出口額高出1.5萬億美元。由此可見，跨國公司的海外投資在世界經(jīng)濟中發(fā)揮著比國貿(mào)易更大的作用。事實上，跨國公司已成為當代國際經(jīng)濟、科學技術和國際貿(mào)易中最活躍最有影響力的力量。而這種力量隨著跨國公司投資總體的呈上升趨勢還會得到增強。

二、跨國公司對發(fā)達國家對外貿(mào)易的影響

跨國公司的發(fā)展對戰(zhàn)后發(fā)達國家的對外貿(mào)易起了極大的推動作用。這些作用表現(xiàn)在，使發(fā)達國家的產(chǎn)品能夠通過對外直接投資的方式在東道國生產(chǎn)并銷售，從而繞過了貿(mào)易壁壘，提高了其產(chǎn)品的競爭力；從原材料、能量的角度看，減少了發(fā)達國家對發(fā)展中國家的依賴；也使得發(fā)達國家的產(chǎn)品較順利地進入和利用東道國的對外貿(mào)易渠道并易于獲得商業(yè)情報信息。

三、跨國公司對發(fā)展中國家對外貿(mào)易的影響

1.跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了發(fā)展中國家進口資金的短缺。

2.跨國公司的資本流入，加速了發(fā)展中國家對外貿(mào)易商品結構的變化。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家引進外國公司資本、技術和管理經(jīng)驗，大力發(fā)展出口加工工業(yè)，使某些工業(yè)部門實現(xiàn)了技術跳躍，促進了對外貿(mào)易商品結構的改變和國民經(jīng)濟的發(fā)展。

3.跨國公司的資本流入，促進了發(fā)展中國家工業(yè)化模式和與其相適應的貿(mào)易模式的形成和發(fā)展。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家利用外資，尤其是跨國公司的投資，實施工業(yè)化模式和與其相適應的貿(mào)易模式，大體上可分為：初級產(chǎn)品出口工業(yè)化、進口替代工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個階段。進口替代工業(yè)化是指一國采取關稅、進口數(shù)量限制和外匯管制等嚴格的限制進口措施，限制某些重要的工業(yè)品進口，扶植和保護本國有關工業(yè)部門發(fā)展的政策。實行這項政策的目的在于用國內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)品代替進口產(chǎn)品，以減少本國對國外市場的依賴，促進民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是指一國采取各種措施促進面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品的出口代替?zhèn)鹘y(tǒng)的初級產(chǎn)品出口，促進出口產(chǎn)品的多樣化和發(fā)展，以增加外匯收入，并帶動工業(yè)體系的建立和經(jīng)濟的持續(xù)增長。

四、跨國公司控制了許多重要的制成品和原料貿(mào)易

目前，跨國公司控制了許多重要的制成品和原料的貿(mào)易。跨國公司40％以上的銷售總額和49％的國外銷售集中在化學工業(yè)、機器制造、電子工業(yè)和運輸設備等四個部門。

五、跨國公司控制了國際技術貿(mào)易

在世界科技開發(fā)和技術貿(mào)易領域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等發(fā)達國家的跨國公司，發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，跨國公司掌握了世界上80％左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿(mào)易；在發(fā)達國家，大約有90％的生產(chǎn)技術和75％的技術貿(mào)易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿(mào)易的主要組織者和推動者。

西方跨國公司操縱技術轉(zhuǎn)讓，主要采取以下三種方式：

1.由母公司向國外子公司進行技術轉(zhuǎn)讓。在這種轉(zhuǎn)移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手里，只是將部分技術轉(zhuǎn)移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。

2.公司通過技術許可貿(mào)易向外轉(zhuǎn)讓技術。國際貿(mào)易中技術許可貿(mào)易主要由三部分內(nèi)容組成：一是技術專利使用權的轉(zhuǎn)移；二是技術訣竅的轉(zhuǎn)移；三是商標使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿(mào)易，有助于打入直接投資無法進入的市場和部門。

3.公司向合資經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)讓技術?？鐕疽蚕蚱鋰夂蠣I企業(yè)提供技術轉(zhuǎn)讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業(yè)的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優(yōu)待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業(yè)本身就是以技術折價入股的。

一、用人標準：視人才為第一要素

美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以作好工作。在美國，企業(yè)公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業(yè)對人才和人力資源管理的重視。為了挑選適合自身發(fā)展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內(nèi)容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

• 誠信品質(zhì)

這是名企用人的一個基本點和出發(fā)點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業(yè)水平再高，工作能力再強，企業(yè)也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會再給他們第二次機會。

• 團隊精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業(yè)就是大家庭”的管理理念。他們并不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業(yè)文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業(yè)巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經(jīng)過企業(yè)全方位培訓，融合麥當勞企業(yè)文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

• 創(chuàng)新激情 　

　 企業(yè)發(fā)展必須要有創(chuàng)新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現(xiàn)任工作，更重要的是要有創(chuàng)新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種冒險精神和創(chuàng)新意識，使得微軟能夠成為計算機業(yè)中的“藍色巨人”。

• 發(fā)展?jié)撃?

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。飛利浦公司對員工進行業(yè)務評估工作時，除業(yè)務評估外，還對員工做潛能評估，而后針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現(xiàn)了員工與企業(yè)的同步發(fā)展。

• 學習能力

許多知名企業(yè)十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業(yè)生時，企業(yè)往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對于自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統(tǒng)培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

• 融合程度

企業(yè)在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業(yè)服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業(yè)文化作為重點考核內(nèi)容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”。

二、人才儲備：領導人從內(nèi)部提拔

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業(yè)務好、能力強、有豐富的經(jīng)驗。所以，要想成為這些公司地區(qū)性的企業(yè)領導人、貿(mào)易部門的負責人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領導人選拔方面，很多大公司60％至90％的領導崗位都是通過內(nèi)部晉升的人員擔任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴。ＤＲＨ公司的負責人說：“我們大多數(shù)領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩(wěn)定的人才才能保持住和合作伙伴的關系。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展、合并和收購，企業(yè)還會重新調(diào)整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

三、招聘趨勢：人才本地化策略

中國加入WTO以后，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現(xiàn)大幅上升，再加上現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經(jīng)營戰(zhàn)略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉(zhuǎn)變?yōu)槔弥袊罅康募夹g人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發(fā)基地和營銷中心。

為了適應這樣的戰(zhàn)略，跨國公司內(nèi)的人才需求重點將實現(xiàn)從簡單的制造工人向研發(fā)人員和高級管理人員的轉(zhuǎn)變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發(fā)力量和對技術和管理人才的爭奪。目前，這些大公司到名牌高校搶優(yōu)秀畢業(yè)生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現(xiàn)。

跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業(yè)歸屬感和忠誠度的培養(yǎng)。而本土員工除了要求跨國公司提供優(yōu)厚的薪資待遇外，更重視個人職業(yè)生涯的發(fā)展，即企業(yè)能否給他們提供一個施展自身才能的舞臺。鑒于此，很多在華跨國公司已經(jīng)開始向高校或是培訓機構發(fā)出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯(lián)辦MBA班等，這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態(tài)，已越來越趨于平和。

四、跨國企業(yè)招聘三步曲

西方跨國企業(yè)招聘高級管理人員的工作，基本上是按下面三個程序進行。

首先進行初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業(yè)成績、相關培訓、相關工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關職責的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評價，以確定下一輪應試人員的名單。

具體操作是：

1、就應聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗、合理的期望、職務能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項目打分（1-10分）。

2、就職務應考慮的優(yōu)缺點，如對以前職務的態(tài)度、對生涯或職業(yè)期望等作具體評議，應聘者提供的書面材料也供評價參考。

其次進行標準化心理測試。由公司外聘的心理學者主持進行。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括其基本智力、認識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的評價結果，只是供最后確定人選提供參考依據(jù)。

第三步進行“模擬測驗”。這是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一個應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測驗”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業(yè)避免在選擇管理人才時“感情用事”。