所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內部能力與資源轉化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地是連接企業(yè)理想與現(xiàn)實的橋梁，是企業(yè)實現(xiàn)理想的必經之路。當企業(yè)已制定出一個清晰而科學的戰(zhàn)略之后，應該按下列步驟來使企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)落地：

步驟一：對戰(zhàn)略目標進行分解

企業(yè)戰(zhàn)略制定出來以后，首先需要當戰(zhàn)略目標進行分解，將總體戰(zhàn)略目標分解為各年年度戰(zhàn)略目標，然后各年再將年度戰(zhàn)略目標分解為季度目標、月度目標；將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為部門戰(zhàn)略目標，部門然后將目標層層分解到個人。戰(zhàn)略目標分解使得企業(yè)各部門、各層次人員對企業(yè)的戰(zhàn)略有了清晰明確的了解，同時也明確了個人的目標，將員工的奮斗目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密地結合起來。

戰(zhàn)略目標分解可借助于戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是指導企業(yè)落實戰(zhàn)略的最重要工具。在繪制戰(zhàn)略地圖時，必須包括財務、客戶、運營和成長四個緯度，然后將戰(zhàn)略目標分別納入到四個緯度中，形成戰(zhàn)略地圖的雛形。之后通過對在戰(zhàn)略地圖中分布于不同位置的這些戰(zhàn)略目標進行因果和支撐關系的分析，進一步篩選和補充相應的戰(zhàn)略目標，并通過連線顯示他們之間互相的關聯(lián)，最終為企業(yè)建立一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略組合。

步驟二：制定戰(zhàn)略實施計劃

戰(zhàn)略實施計劃是企業(yè)為實施其戰(zhàn)略而進行的一系列重組資源活動的匯總。通過有規(guī)劃的戰(zhàn)略行動，企業(yè)將一步步向著戰(zhàn)略目標前進，并最終實現(xiàn)目標，因此戰(zhàn)略實施計劃對于戰(zhàn)略是否能夠成功實現(xiàn)具有相當重要的意義。戰(zhàn)略實施計劃為保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，一般而言，應包含以下六個因素：

必須為每個行動步驟設定明確的起始時間。由于某些行動的實施必須建立在另一些行動成功的基礎之上，而且戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是具有時限性的，因此確定每項行動步驟的行動時間顯然對于是否能夠按時完成各階段戰(zhàn)略目標，進而按計劃實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略都具有相當重要的意義。

必須確定行動計劃的具體時間段如：周、月或季度。

對不同的戰(zhàn)略目標，必須制定詳盡的行動步驟。行動方案是針對各個階段需要執(zhí)行的戰(zhàn)略行動進行綜合評估，從而形成的一整套本階段的戰(zhàn)略行動組合。戰(zhàn)略行動方案的意義在于能夠從整體上對各相關聯(lián)的行動之間的因果關系進行分析，從而設定行動的先后順序，以及各項行動的組合。

必須對各行動步驟在一定時間段中設定短期目標。

必須明確各行動步驟的負責人。只有明確了各項行動步驟的負責人，才能保證各項行動步驟按計劃的實施。

必須為各項行動步驟確定行動支持。行動支持不單指財政預算上的支持，還包括組織、人力和信息等資本上的支持。

步驟三：對戰(zhàn)略實施計劃進行評估與改進

在執(zhí)行戰(zhàn)略實施計劃過程中，必須對其進行評估，如果一些對戰(zhàn)略有重要影響的因素發(fā)生了顯著變化，則戰(zhàn)略必須隨之修改，從而保證戰(zhàn)略行動朝著正確的軌道上運行。

戰(zhàn)略實施計劃進行評估的主要步驟如下：

• 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃，設定各個短期目標的關鍵績效考核指標（KPI）；

• 根據(jù)設定的KPI，評估重點，包括計劃完成的及時率，執(zhí)行結果與預期的差異等情況；

• 根據(jù)評估的差異狀況，分析產生差異的原因，確定影響差異的因素是否可控；

• 針對影響戰(zhàn)略計劃實施的可控因素，采取改善措施，保障戰(zhàn)略行動計劃的落實。

如果需要對戰(zhàn)略進行調整改進，則可以按以下步驟進行：

• 了解并分析戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀；

• 根據(jù)戰(zhàn)略評估結果，找出戰(zhàn)略執(zhí)行差異的原因；

• 辨識導致戰(zhàn)略執(zhí)行發(fā)生偏差的主要內、外部因素；

• 提出改進戰(zhàn)略的要求；企業(yè)高層參與并決策是否改進戰(zhàn)略；

• 制定企業(yè)經營戰(zhàn)略改進草案；

• 提交董事會辦公/總經辦會議討論通過并執(zhí)行。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位是設計出來的，戰(zhàn)略定位明確了企業(yè)現(xiàn)在的出發(fā)地和將來的目的地。但達成目標是需要能力的，而能力是不能設計的，是需要發(fā)育的。欲將戰(zhàn)略定位落地，必須對達到目標的途徑和手段進行總體謀劃，落實為系統(tǒng)、嚴謹、務實的行動。即采取什么樣的競爭方式和業(yè)務設計把出發(fā)地和目的地連接起來。

戰(zhàn)略落地的途徑概括起來，主要包括以下四個方面：

1. 技術產品承接戰(zhàn)略落地

產品的差異是企業(yè)差別的一個重要內容。要保持差異化產品為主的競爭優(yōu)勢，技術創(chuàng)新是決定性因素。而技術的發(fā)展是一種長期積累的過程，很難急速打破當前狀態(tài)。因此，在商業(yè)領域大多數(shù)的價值創(chuàng)新并非來自于技術創(chuàng)新。要向顧客提供差異化產品，設計能為創(chuàng)新技術賦予市場生命力。索尼、蘋果等許多品牌都借助設計突破了技術發(fā)展的局限，創(chuàng)造新的突破口和商業(yè)機會。

消費者所認識的技術已經達到一程度時，設計成為發(fā)展的最佳機會。美國學者Tom Peters認為，在柜臺上的產品只有在0.6秒之內捕獲顧客的視線，才有可能賣出去。在賣場上能吸引顧客的就是產品的設計，產品功能的優(yōu)點通常是顧客在使用過程中才能感覺得到。據(jù)權威調查機構統(tǒng)計，在電子消費產品領域，顧客挑選產品時，首選因素是設計的占52%，產品質量占25%，價格占15%。一個新的“設計”理念，已不僅是能創(chuàng)造視覺上美好感官的因素，同時還是構成生活、改變生活的時代文化代碼，是左右商業(yè)成敗的重要參數(shù)之一。

LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，將核心競爭力從技術轉移到設計?！霸O計”確定為LG電子的核心推動力。即從產品開發(fā)初期便以“設計”為主軸，架構商品企劃、產品設計和協(xié)助小組，為顧客提供具有差異化價值和魅力的“設計”，同時將“設計”應用在各個經營領域，如廣告宣傳、賣場展示、服務等。

“概念”、“風格”、“實用”、“精致”被確定為LG電子四大核心設計力量。通過設計“與眾不同的產品”，把業(yè)務重點放在高成長、高收益的領域。

2. 組織與流程承接戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經營業(yè)務活動結合起來；同時按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務。具有意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織中有明確的負責單位。

業(yè)務流程要不斷進行優(yōu)化，要以效率為最高準則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。通過對業(yè)務流程進行根本性的重新思考和具有徹底性的重新設計，追求企業(yè)在產品/服務質量、成本和生產等績效指標上取得顯著效果的改善。

LG電子為實現(xiàn)“一等LG”的高端戰(zhàn)略，為提高LG營業(yè)組織的效率，流通及市場的選擇和集中，采取專業(yè)化、集中化的新事業(yè)模式。

在業(yè)務方面，所有產品和服務的開發(fā)都將以設計為中心，涵蓋產品設計、技術開發(fā)、產品生產、營銷、服務等各方面。把針對顧客的LG電子的經營哲學和企業(yè)精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業(yè)經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。

在流通渠道上，“將主要力量集中在能夠賣出高端產品的大城市，以重點大城市為中心根據(jù)產品特性進行選擇和集中。另外，要積極的將法人所在地區(qū)流通費用的比較優(yōu)勢運用到營業(yè)中，達到最佳效益?！?

3. 人才聚集與激勵承接戰(zhàn)略落地

在企業(yè)生產經營活動的諸要素中，人是最活躍的，最能動的因素，起決定性的作用。企業(yè)中高層管理者的數(shù)量和質量是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力之一。企業(yè)中高層管理者承擔責任的能力和意愿決定企業(yè)發(fā)展的速度和質量。受感情因素的影響，企業(yè)中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵，以達成組織協(xié)同。

培養(yǎng)、吸納企業(yè)的中高層管理者必須按照價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的理念設計中高層管理人員的薪酬激勵政策。一方面保持薪酬待遇對外有競爭性（否則無法吸引和留住員工），一方面保持到企業(yè)評價業(yè)績的公平性，待遇分配上的公平性。

考核體系包括考核指標設立、考核實施、考核結果的分析與應用三個方面。將組織目標轉化為組織績效指標，再分解到各部門/業(yè)務單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績效指標，作為各項工作的牽引、業(yè)績評價的依據(jù)和待遇升降等的依據(jù)。

LG電子的核心競爭力從技術轉移到設計后，LG公司的企劃部門集中了最精銳的人才，其待遇甚至是一般職員的兩倍。為了鞏固和加強現(xiàn)有的設計能力，LG電子還將營造創(chuàng)意設計氛圍，加大對挖掘和培養(yǎng)頂級設計師的投入。出臺了破格獎勵制度及待遇政策，以純粹設計師培育制度和立體人事架構鼓勵創(chuàng)意思維，計劃重點發(fā)掘和培養(yǎng)一批像車康熙研究員那樣準確預測、創(chuàng)造未來趨勢的世界頂級設計師。到2010年，LG電子現(xiàn)有的500名設計人員將擴大到700名以上。

LG 中國區(qū)總裁禹南均十分重視人才培養(yǎng)，“我認為在中國最重要的是人才的培養(yǎng)，首席執(zhí)行官也是首席教育官”。

4. 企業(yè)文化承接戰(zhàn)略落地

韋爾奇曾說：“GE與其說是靠規(guī)模和實力取勝，不如說是靠無限的文化底蘊”。

什么是文化？文化是人們相互交往過程中約定俗成、共同遵循的行為規(guī)范，以及基于個人的共同價值取向。

企業(yè)的員工來自于五湖四海，而且需求是不一樣。因此，企業(yè)文化的形成是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數(shù)人覺悟，再到更多的人覺悟的過程；其中包含著一系列的勸說、誘導、示范、修正與改進，以及制度化與規(guī)范化的過程。在這個過程中，企業(yè)根據(jù)向從事業(yè)務的特點，高層管理者的權力和想法理念化，系統(tǒng)地表達企業(yè)存在的價值、理由以及企業(yè)判斷是非的標準，并通過制度去約束企業(yè)員工的每一個行為活動。員工通過長時間的修煉，最終形成共同的、為企業(yè)的利益和目標而一致遵守的思維方式與行為方式。

企業(yè)文化是制度性約定的系統(tǒng)做事原則，以及基于整體功利目標的價值立場，是企業(yè)核心競爭力的來源。企業(yè)文化建設是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。

LG電子一直走眾化產品路線。消費者的品牌認知問題也是LG面臨的最大挑戰(zhàn)之一，這需要相對長的時間才能解決。但LG電子通過企業(yè)文化建設承接戰(zhàn)略落地的路一樣慢長。

企業(yè)文化建設需要將“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)。

比如LG電子從過去規(guī)?；蚋叨嘶霓D型需要強化創(chuàng)新意識，即支持并執(zhí)行新的工作方法與程序；事前便對新的想法和方法進行試驗、確證、修改和改進，使它們發(fā)揮最大效應……

比如LG電子從過去規(guī)模化向高端化的轉型需要強化不斷改進的精神，即對管理體制、管理程序、員工績效趨勢定期進行分析，以找到改進的機會；為他人提供解決問題、改進工作程序的手段和方法……員工從知、信、行需要一個相當長的轉化過程。

“一等LG”的價值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示范；需要“一等LG”的價值觀念制度化；需要營造創(chuàng)新變革氛圍

LG電子重視企業(yè)文化管理已經有所作為。在“一等LG”戰(zhàn)略調整中，把針對顧客的經營哲學和企業(yè)精神轉換為視覺化的設計，貫穿企業(yè)經營流程的產品生產過程、廣告、宣傳、賣場展示、服務等各方面。

企業(yè)戰(zhàn)略落地并不復雜，需要的不僅僅是創(chuàng)意，更重要是以系統(tǒng)思維從技術產品定位、組織與流程、人才集聚與激勵等方面承接戰(zhàn)略落地，將目標細化、分解，同時，以企業(yè)文化統(tǒng)一人員的思想和行動，促進企業(yè)戰(zhàn)略的達成。戰(zhàn)略落地，看似復雜，實則簡單明了，它不需要靈感，需要嚴謹?shù)膽B(tài)度和務實的作風。