一般認為，競爭優(yōu)勢主要來自四個方面：一是產品成本和質量；二是企業(yè)擁有的特殊資產和專門知識；三是通過設置障礙來阻止競爭對手進入；四是借助更多的資源或者更大的投入在市場上擠垮競爭對手。

在傳統的競爭環(huán)境下，這些優(yōu)勢一旦建立，可能維持幾十年而不會發(fā)生變化，當企業(yè)從一個階梯向另一個更高的階梯移動時，所需的時間可能是幾十年甚至更長。換句話說，環(huán)境是相對穩(wěn)定的，領先企業(yè)的目標是維持自己的競爭優(yōu)勢和建立一種平衡，非領先企業(yè)滿足于現有地位和珍惜領先企業(yè)“賜予”的生存機會。在這種情況下，競爭是平和的。

然而，在超競爭(過度競爭)環(huán)境下，卻不可能長期地維持這種平衡，成功的企業(yè)需要通過適當的戰(zhàn)略和行為去獲得暫時的優(yōu)勢，同時通過打破市場均衡來破壞競爭對手的優(yōu)勢。在超競爭環(huán)境下，一個企業(yè)能否成功取決于其能否快速地從一種優(yōu)勢轉向另一種優(yōu)勢，如果行業(yè)中的某一個企業(yè)快速地移向更高的階梯，其他企業(yè)必須隨之而上。領先企業(yè)越來越快地向上一階移動，而非領先企業(yè)也不滿足于它們的現狀，即使領先企業(yè)是寬容的，并不想擠垮它們。在這種情況下，即使一個小企業(yè)有時也能驅動整個行業(yè)向上升級。這種超競爭性企業(yè)迫使其他公司或者背水一戰(zhàn)，或者被競爭淘汰。可見，競爭優(yōu)勢的獲取和保持需要企業(yè)不懈為之努力。

1、成本領先戰(zhàn)略（Cost Leadership）

2、差異化戰(zhàn)略（Differentiation）

3、通過擴大或收縮這兩項戰(zhàn)略，則形成第三個競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略 - 聚焦集中戰(zhàn)略（Focus）

競爭優(yōu)勢第一戰(zhàn)略： 成本領先（低成本優(yōu)勢）

• 實現成本領先，意味著企業(yè)成為行業(yè)內的低成本制造者。

• 盡管成本領袖依靠低成本實現競爭優(yōu)勢，但它在價格上也要達到平價水平，至少也應該結合使用差異化戰(zhàn)略。

• 如果超過一個公司致力于成為行業(yè)內的成本領導者，那將是一場災難。

• 價格領導優(yōu)勢往往通過經濟規(guī)模來實現。

競爭優(yōu)勢第二戰(zhàn)略： 差異化

• 實現差異化，意味著企業(yè)在行業(yè)內占據獨一無二、無人取代的地位，并且廣泛地被顧客接受和欣賞。

• 差異化企業(yè)也不能忽視其成本地位， 在不影響差異化戰(zhàn)略的情況下， 企業(yè)應該盡可能降低成本； 在差異化領域，產品成本應該至少低于企業(yè)從買方手中收取的價格溢價。

• 可以實現差異化的領域有： 產品、渠道、銷售、市場、服務、企業(yè)形象，等等。

競爭優(yōu)勢第三戰(zhàn)略： 聚焦集中

• 實現聚焦集中，意味著企業(yè)成為某一細分市場或行業(yè)中的最佳企業(yè)。

• 兩個變形： 集中成本和集中差異化。

• 力爭中游
  • 對于那些利潤績效低于行業(yè)平均水平的企業(yè)來說，這個方子是開給他們的。
  • 只要行業(yè)整體水平表現不錯，即便是中游企業(yè)的利潤回報也是比較誘人的。
  • 企業(yè)選擇余地很小。
  • 對那些運用聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)來說，最危險的事情莫過于成功之后開始忽視他們所聚焦的對象。 他們必須尋找新的聚焦對象， 而不是放任他們的聚焦戰(zhàn)略效能減弱。