Wiki是一種可在網(wǎng)絡(luò)上開放多人協(xié)同創(chuàng)作的超文本系統(tǒng)，是由“Wiki之父”沃德·坎寧安（Ward Cunningham）于1995年所創(chuàng)。

　　沃德·坎寧安將Wiki定義為“一種允許一群用戶通過簡單的標(biāo)記語言來創(chuàng)建和連接一組網(wǎng)頁的社會計算系統(tǒng)”。

　　基本上，Wiki包含一套能簡易創(chuàng)造、改變HTML網(wǎng)頁的系統(tǒng)，再加上一套紀(jì)錄以及編目所有改變的系統(tǒng)，以及提供還原改變的功能。使用WiKi系統(tǒng)的網(wǎng)站稱 為WiKi網(wǎng)站，WiKi網(wǎng)站容許任何造訪網(wǎng)站的人能快速輕易的加入、刪除、編輯所有的內(nèi)容，而且通常連登入都不必，因此特別適合團隊合作的寫作方式。 WiKi系統(tǒng)也可以包括各種輔助工具，讓使用者能輕易追蹤wiki的持續(xù)變化，或是讓眾使用者之間討論解決關(guān)于wiki內(nèi)容的固有爭議。WiKi的內(nèi)容也 可能有誤，因為使用者必定會加上不正確的數(shù)據(jù)。

　　有人認(rèn)為，Wiki系統(tǒng)屬于一種人類知識的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，我們可以在Web的基礎(chǔ)上對Wiki文本進行瀏覽、創(chuàng)建、更改，而且這種創(chuàng)建、更改、及發(fā)布的代價遠比HTML文 本??；與此同時Wiki系統(tǒng)還支持那些面向社群的協(xié)作式寫作，為協(xié)作式寫作提供了必要的幫助；最后，Wiki的寫作者自然構(gòu)成了一個社群，Wiki系統(tǒng)為 這個社群提供了簡單的交流工具。與其它超文本系統(tǒng)相比，Wiki有使用簡便且開放的特點，所以Wiki系統(tǒng)可以幫助我們在一個社群內(nèi)共享某個領(lǐng)域的知識。

　　新的大規(guī)模協(xié)作正在改變公司和社會利用知識和能力進行創(chuàng)新和價值創(chuàng)造的方式。這影響了社會的每個部門以及管理的方方面面。新的商業(yè)模式正在出現(xiàn)，這種商業(yè)模式向世界開啟大門，同每個人（尤其是消費者）共同創(chuàng)新，共享以前高度保護的資源，利用大規(guī)模協(xié)作的力量，不像多國公司而像真正的全球公司一樣進行活動。這些公司推動了行業(yè)內(nèi)的重要變革，重寫了許許多多的競爭規(guī)則。

　　我們可以把這種新的商業(yè)模式與傳統(tǒng)的商業(yè)思維進行比較。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為，公司通過做一些恰當(dāng)?shù)氖隆热鐡碛袃?yōu)秀的人力資本，強烈地保護知識產(chǎn)權(quán)，以消費者為中心，思維全球化、行動當(dāng)?shù)鼗约傲己玫貓?zhí)行（比如進行較好的管理與控制）——來進行創(chuàng)新、差異化和競爭。但是新的商業(yè)世界使得這些規(guī)則不充分、有時候甚至完全不正確。

　　維基經(jīng)濟學(xué)是一門新的科學(xué)和藝術(shù)，它以四個新法則為基礎(chǔ)：開放、對等、共享以及全球運作。這些新的規(guī)則正在取代一些舊的商業(yè)教條。本書的目的就是提供生動的例子說明組織和個人如何利用新的規(guī)則在工作場所、社區(qū)和行業(yè)內(nèi)來推動革新。

　　 開放、對等、共享以及全球運作這四個準(zhǔn)則越來越多地定義了21世紀(jì)的公司將如何競爭。這和主導(dǎo)上世紀(jì)的層級制的、封閉的、保密的和與外界隔絕的跨國公司完全不同。

　　 獲勝的組織將是那些創(chuàng)造大量的人類知識并將知識轉(zhuǎn)化為實用的公司。問題是，組織價值、技能、工具和命令控制的結(jié)構(gòu)并不是簡單地過時，它們是價值創(chuàng)造過程中的障礙。在大規(guī)模協(xié)作能一夜之間重塑行業(yè)的時代，舊的組織結(jié)構(gòu)和層級制不能提供在當(dāng)今環(huán)境下公司保持競爭所需要的靈活性、創(chuàng)造力和分享。現(xiàn)在每個人在經(jīng)濟中扮演一種角色，每個公司都面臨選擇——商品化（commoditize）或者連接(get connected)。

　　以前曾經(jīng)發(fā)生過這種意義的改變。事實上，人類社會總是穿插著重大變革時期，這些重大變革不但促使人們進行不同的思考和行動，而且產(chǎn)生新的社會秩序和制度。在很多情況下，這些變革是由諸如印刷業(yè)、汽車、電話這些從根本上改變文化和經(jīng)濟的技術(shù)所推動的。

　　新網(wǎng)絡(luò)——一個真正的突破性技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)集合——仍是促進和加快創(chuàng)造性突破的最強勁的平臺。人、知識、物體、設(shè)備和聰明的代理商云集在大眾對大眾的網(wǎng)絡(luò)中，在這里創(chuàng)新和新趨勢像病毒的傳播一樣迅速發(fā)展。能夠?qū)apster或博客空間（blogosphere）這種新現(xiàn)象作出反應(yīng)的組織將會看到，將來和它們一樣的企業(yè)將會以越來越快的速度增加。

　　以前的技術(shù)革命，如產(chǎn)業(yè)的電氣化推動了一個世紀(jì)的發(fā)展。越來越多的資源應(yīng)用于創(chuàng)新，意味著改革將更快地發(fā)生。盡管我們剛剛開始一場深刻的經(jīng)濟和制度的調(diào)整，但現(xiàn)在的人們不應(yīng)該期望一個平和的時期。舊的 “計劃和推動”的思路正迅速讓位于新的、生機勃勃的“投入和共同創(chuàng)造”的經(jīng)濟。一個高度競爭的全球經(jīng)濟正在重塑企業(yè)。

　　面對不斷變化的現(xiàn)實，組織和社會必須保證能繼續(xù)進行創(chuàng)新。創(chuàng)新也要關(guān)注五個方面， 即“誰，哪里，怎么樣，如何和為什么”，創(chuàng)新的模式在地理和經(jīng)濟部門間流動，變革的速度和范圍在加強。

　　協(xié)作經(jīng)濟，它包括七種新的成功地向傳統(tǒng)商業(yè)挑戰(zhàn)的大規(guī)模協(xié)作。

　　1. 這次瀏覽以對等先鋒（Peer Pioneers）開始——這些人帶給你開放源（open source）軟件和維基百科全書，同時證明了幾千名分散的志愿者能夠創(chuàng)建比最大最好的企業(yè)績效更好的、快速的、流動的和革新的項目。

　　2. 創(chuàng)意集市（Ideagoras）解釋了一個關(guān)于創(chuàng)意、創(chuàng)新和天才資質(zhì)的新興市場如何使得寶潔這樣的公司能匯集比自己勞動力規(guī)模大十倍的全球高技能人才。

　　3. 生產(chǎn)兼消費者（Prosumer）帶你穿越日益動態(tài)化的消費者創(chuàng)新世界，在這里，新一代的生產(chǎn)兼消費者認(rèn)為“修改的權(quán)利”是與生俱來的權(quán)利。這可是好消息啊！

　　4. 新亞歷山大學(xué)派（New Alexandrians）將使你跟上新的共享科學(xué)的步伐，這種共享科學(xué)將迅速提高人類健康，扭轉(zhuǎn)環(huán)境損害的潮流，提升人類文化，開發(fā)突破性的技術(shù)，甚至發(fā)現(xiàn)宇宙。同時所有來幫忙的公司也都在為他們的股東增加財富。

　　5. “協(xié)作的平臺”解釋了明智的公司如何開發(fā)產(chǎn)品和建造技術(shù)設(shè)施來創(chuàng)造一個開放的平臺，通過這個平臺能夠創(chuàng)造大社區(qū)價值，而且在很多情況下可以創(chuàng)造新的企業(yè)。

　　6. “全球工廠”顯示平穩(wěn)發(fā)展的制造密集型行業(yè)如何產(chǎn)生設(shè)計和建造物品的全球經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)，從而在大規(guī)模協(xié)作的進化中寫下新的一頁。

　　7. “維基工作間”讓我們看到大規(guī)模協(xié)作如何植根于工作地點，如何創(chuàng)造新的公司英才管理制度，這種制度在形成的過程中摧毀了層級制并將內(nèi)部的團隊與許多外部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來。

　　對個人和小型企業(yè)來說這是一個令人興奮的新時代——在這個時代他們能夠以前所未有的方式參加生產(chǎn)，增加大規(guī)模經(jīng)濟體系的價值。對大公司來說，七種大規(guī)模協(xié)作模式提供了利用外部知識和人才來獲得強競爭力和高增長的方法。對整個社會來說，我們能夠利用知識爆炸、協(xié)作和企業(yè)創(chuàng)新來促進經(jīng)濟增長，使所有人過上更加富足的生活。

　　 注意，不管何時發(fā)生這種轉(zhuǎn)變，總是存在競爭優(yōu)勢的重新整合，以及對成功和價值的新的衡量標(biāo)準(zhǔn)。為了在這個新世界中取得成功，僅僅強化現(xiàn)有的策略、管理戰(zhàn)略和方法是不夠的，甚至?xí)m得其反。維持創(chuàng)新要求我們理解變化并提出新的戰(zhàn)略，我們必須跨國界、跨文化、跨學(xué)科、跨企業(yè)，并同時與更多的人進行協(xié)作，否則我們很快就會完蛋。

　　由于技術(shù)、人口、商業(yè)、經(jīng)濟和世界的深刻變革，我們正進入一個前所未有的大眾共同參與經(jīng)濟活動的新時代。這種新的參與方式已經(jīng)達到了一個轉(zhuǎn)折點，在這里，新的大規(guī)模協(xié)作的形式正在全球范圍內(nèi)改變著發(fā)明、生產(chǎn)、銷售和分配商品和服務(wù)的方式。這種變革對每個參與其中的公司和個人來說都是個難得的機會。

　　 過去大多是小規(guī)模的協(xié)作。協(xié)作往往只發(fā)生在親戚、朋友、家庭成員、社區(qū)成員和工作同事之間。當(dāng)然，有的時候也會偶爾出現(xiàn)大規(guī)模的協(xié)作，但是這往往是短時間內(nèi)爆發(fā)的政治運動，比如越南戰(zhàn)爭年代的抗議游行和最近在西雅圖、都靈和華盛頓出現(xiàn)的反全球化游行。然而，以前個人從來沒有能力或機會在松散的同行網(wǎng)絡(luò)之間互相聯(lián)系，并用十分明顯和可持續(xù)的方式生產(chǎn)商品和提供服務(wù)。

　　 很多人都被限制在相對局限的經(jīng)濟角色中，無論是批量產(chǎn)品的被動消費者還是被深深困在按照老板的命令行事的組織構(gòu)架里的員工。甚至，他們所選舉的代表也毫不掩飾對自下而上參與決策的蔑視?？傊?，太多人在知識、權(quán)力和資本的流通中遭到忽視,從而只能參與經(jīng)濟的邊緣活動。

　　 現(xiàn)在形勢正在逆轉(zhuǎn)。信息技術(shù)越來越容易獲得，使得每個人對合作、創(chuàng)造價值和競爭所需要的工具了如指掌。人們可以自由地在每個經(jīng)濟部門參與革新和財富創(chuàng)造。幾百萬人已經(jīng)參與到自發(fā)組織合作中來生產(chǎn)新產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)可以和世界上最大的、資金最雄厚的企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)相抗衡。這種新的革新和財富創(chuàng)造的模式被稱為“對等生產(chǎn)（peer production或peering）”——描述了當(dāng)大量的個人和企業(yè)公開協(xié)作以推動行業(yè)內(nèi)的革新和增長時所發(fā)生的情況。

　　 對等生產(chǎn)的例子最近已經(jīng)家喻戶曉。截止2006年8月，My Space已經(jīng)有1億名用戶，大約每周增加50萬名。這些用戶的個人創(chuàng)意、關(guān)系網(wǎng)和檔案是創(chuàng)造網(wǎng)站價值的最主要動力。My Space, You Tube ，Linux和維基百科(Wikipedia)這些對等協(xié)作的典范才剛剛興起。我們在本章將首先介紹幾個大眾較為熟悉的案例，說明仍然在不斷發(fā)展的傳奇般的對等協(xié)作生產(chǎn)是如何改變經(jīng)濟運作的許多方面。我們還將描述對等協(xié)作生產(chǎn)中的七個獨特形式，這些新的形式將使得商業(yè)更有活力、更有效率。我們將為泛泛的瀏覽者提供迷人的故事，也為企業(yè)人在本行業(yè)尋求利用這種新的力量提供富有啟發(fā)的建議。

　　這是一個只有相互聯(lián)系才能生存的世界，權(quán)利的轉(zhuǎn)移出現(xiàn)了一條新的商業(yè)規(guī)則，要么保持陳舊的層級命令方式，要么利用新興的合作交流和共同協(xié)作的方式．

　　世界在進入２１世紀(jì)是一個信息化和計算機發(fā)達的時代，歷史上沒有任何一個時期能比過這個時代的人們在交流和溝通以及迅速得到信息上而更加快捷．網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，電子產(chǎn)品的更新?lián)Q代，公司的成立與倒閉，人員的更新與流失都在和這個世界的步伐同步．知識產(chǎn)權(quán)與企業(yè)管理都在一定程度上改變著我們的生活與方式．很多公司還保持在一個花費大的經(jīng)歷和資金保護知識產(chǎn)權(quán)和層級命令方式管理員工的基礎(chǔ)上．如果我們經(jīng)常瀏覽網(wǎng)站發(fā)現(xiàn)一些公司在發(fā)生悄然的變化，可口可樂推出了消費者參與設(shè)計瓶裝圖案設(shè)計，立頓紅茶采取了游戲方式讓消費者參與．汽車廠家推出了顧客定制服務(wù)，都在以個性化的方式讓所有人參與其中，協(xié)作完成市場需求．讓更多的人分享到參與的樂趣．

　　在企業(yè)內(nèi)部一樣，新興的模式提供了企業(yè)如何讓員工參與，如何協(xié)作，如何共同開發(fā)市場．如何溝通，這種模式對與員工而言不在只是接到命令而去實施，更多的可以表述自己的觀點和對公司改進方法．對于公司而言，員工對公司的各方面了解不在是一個單一的工種，而是一個全能的人才，可以發(fā)揮各方面的水平．即使有一個崗位的上的員工離職，也不會影響到公司的正常運做，應(yīng)為其他員工可以接受這分工作的繼續(xù)性．

　　一個更小、更加開放的相互依存的環(huán)境可能會變的更加有活力、更有生機勃勃.

　　可能處在保守的人會想到,開放式的集體參與行為會對現(xiàn)在的商業(yè)模式構(gòu)成威脅,比如公司的信息外漏,知識產(chǎn)權(quán)的共享會威脅產(chǎn)業(yè)利益(比如MP3的知識產(chǎn)權(quán)公司都在每年花費巨大的經(jīng)濟和精力在維護,可是結(jié)果是導(dǎo)致花費的經(jīng)濟和精力比收益的要大的多,還遭到全世界MP3下載者的憤怒).相反新的開放和協(xié)作管理將給管理這在某些領(lǐng)域帶來大量的新機會.從而釋放公司內(nèi)外大量資源的創(chuàng)新潛力.只要方法得當(dāng),通過學(xué)習(xí)如何與動態(tài)的和其他公司合作并共同制造產(chǎn)品,那么就能獲得更快的增長和創(chuàng)新.

　　當(dāng)你聽到協(xié)作會想到什么?大部分人會想到在團隊中,我們與其他部門和上下級進行協(xié)作,我們在項目研究上協(xié)作,共同努力做出更好的銷售業(yè)績和策劃一個新的市場營銷活動.坐在一起相互之間以友好的態(tài)度進行友好的談話的團隊,那是協(xié)作對大多數(shù)人的含義.

　　這里要說的協(xié)作是不另外一個含義.協(xié)作是通過大規(guī)模人人生產(chǎn),將比以前更加完全而有效的利用人的技能、天賦、和智力.可以集合由許多參與者組成的集體知識和能力以及資源比一個個體單獨完成的更多,波音公司通過全球協(xié)作生產(chǎn)而提高生產(chǎn)力,并贏得更多國家的定單,空客公司也采用了此類方式.而不在是一個單獨的制造者.

　　新的協(xié)作已經(jīng)成為了部分領(lǐng)導(dǎo)者們的一部分.學(xué)習(xí)如何跟不斷變化的自發(fā)組織和伙伴們一起工作.新的協(xié)作可以改變公司和社會利用知識和能力進行穿心和價值創(chuàng)造的方式.可以與公司的員工公司的客戶共同協(xié)作、共同創(chuàng)新.大海的力量總比一條小河的力量要大的多. 新的模式提出以四個新法則為基礎(chǔ):開放,對等,共享和運作.以取代一些舊的商業(yè)教條.

　　很多公司對網(wǎng)絡(luò)、分享和令人振興的態(tài)度都很保留,主要因為傳統(tǒng)智慧認(rèn)為公司通過嚴(yán)密控制最夢寐以求的資源來進行競爭.當(dāng)提到人力資源時,公司在雇傭、激勵、發(fā)展和保留住最好的人而努力.因為人力資源是企業(yè)競爭的基礎(chǔ),而現(xiàn)在通過企業(yè)外部獲得思想和人力資本的企業(yè)要比單單依靠內(nèi)部資源的企業(yè)要有更多的好處.

　　一個透明的企業(yè)支持透明并積極公開企業(yè)信息,使公司的員工更好了解企業(yè)的動態(tài)和決策者的方向,適時把握和推進公司的發(fā)展,在談判和發(fā)展方向上更能平衡與外間的交流與溝通.會是企業(yè)之間和員工與企業(yè)之間增加高度的信任感,可以導(dǎo)致成本的降低和顧客的忠誠度.

　　對等而已是企業(yè)與員工、企業(yè)與顧客產(chǎn)生平等價值觀,即:付出的與收獲的,交易的與忠誠的之間產(chǎn)生一個平和依存的關(guān)系.企業(yè)如何給予員工和和尊重員工,員工就會如何忠誠與企業(yè).相反,員工的努力才能得到企業(yè)的回報.企業(yè)賣給顧客的是什么樣的產(chǎn)品和什么樣質(zhì)量的產(chǎn)品,就會得到顧客有多大的好評和忠誠,并在個人范圍內(nèi)對企業(yè)產(chǎn)品的選擇和影響.

　　共享路基實際上可以應(yīng)用與所有行業(yè).公司在大力保護知識產(chǎn)權(quán)的時候其實最應(yīng)該是保護王冠上的明珠.但是如果把所有的公司知識產(chǎn)權(quán)都藏匿起來,則不能有效的協(xié)作.與其在花費保護知識產(chǎn)權(quán)不如實現(xiàn)共享達到雙贏.

　　運作可以利用世界上的資源進行共同協(xié)作,在一個國家內(nèi)可以把自己的分部,各個工廠,各個經(jīng)銷商之間建立起一個運作的關(guān)系.讓大家可以以一個整體來協(xié)作,建造一個沒有限制的系統(tǒng).

　　世界充滿了各樣的機會,一個人,一個團體,一個企業(yè)只要具備了學(xué)習(xí)的技巧,改進的方法和能力水平就可以了!

　　“在商業(yè)中，也許從來也沒有比今天更激動人心、也更加危險的時候。穩(wěn)定消失了。創(chuàng)造一家永遠不會被技術(shù)所顛覆的企業(yè)的想法行不通了。”在《維客經(jīng)濟學(xué)》中，唐·塔普斯科特和安東尼·威廉姆斯對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。在他們看來，目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模合作。兩人援引在互聯(lián)網(wǎng)上廣為流行的維基軟件（wiki，一種使用戶能夠編輯網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的軟件），將由此衍生的“投入和共同創(chuàng)造”的經(jīng)濟命名為“維基經(jīng)濟”（Wikinomics）。黃金公司、波音和電腦特工的三個案例，帶我們從不同側(cè)面進入這個全新的經(jīng)濟世界。

　　對于如今的企業(yè)而言，所需的人才可能在組織范圍之外，或是在傳統(tǒng)的視野之外。通過分享知識資產(chǎn)，企業(yè)得以利用集體的智慧和天才的力量。這些在“圍墻”之外的群體，正在改變我們從事商業(yè)的方式。

　　一、黃金公司：發(fā)動全世界找黃金

　　在加拿大寒冷冬天的一個傍晚，黃金公司(Gold corp Inc.)的首席執(zhí)行官羅伯·麥克歐文難抑沮喪。這家多倫多小型金礦采礦公司被罷工、拖延的債務(wù)和極高的生產(chǎn)成本等問題所困繞，導(dǎo)致公司停止金礦生產(chǎn)。黃金市場正在萎縮，多數(shù)分析家認(rèn)為該公司50年來采自安大略紅湖的礦產(chǎn)即將消失，如果難以找到大量的新黃金礦藏，黃金公司可能會宣告倒閉。

　　麥克歐文沒有開采金礦的經(jīng)驗，幾乎無人相信他能夠拯救黃金公司。然而他給地質(zhì)學(xué)家們開出了一千萬美金的支票作為探礦費，派他們前往北安大略省。幾個星期后，地質(zhì)學(xué)家有了一個驚人的發(fā)現(xiàn)：鉆礦測試證實了那里蘊藏著豐富的黃金礦產(chǎn)，是黃金公司現(xiàn)在開采量的30倍。但令麥克歐文極度沮喪的是，地質(zhì)學(xué)家們還難以提供黃金的準(zhǔn)確位置。他極需讓這個緩慢的舊行業(yè)能夠適應(yīng)市場的緊迫性。

　　1999年，當(dāng)麥克歐文參加的麻省理工學(xué)院青年總裁研討會即將結(jié)束時，Linux突然成為討論的話題。麥克歐文坐在演講廳中，全神貫注傾聽這個非凡的故事。演說者講述托瓦爾茲怎樣向全世界公開了自己的軟件代碼，允許成千上萬的匿名程序員檢視自己的系統(tǒng)，并加入自己的一份力。麥克歐文聽后大受啟發(fā)：如果黃金公司的地質(zhì)學(xué)家不能找到紅湖的金礦，也許其他人可以！找到這些人的關(guān)鍵是公開探礦的信息，就像托瓦爾茲為了Linux而公開代碼。

　　麥克歐文迅速回到多倫多，向公司資深的地質(zhì)學(xué)家們說明了自己的想法。他說：“我想拿出我們所有的地質(zhì)學(xué)研究以及1948年以來的所有數(shù)據(jù)，整理成一個文檔與全世界的人共享。然后，我們請求全世界的人告訴我們，在哪里可以找到新的六百萬盎司的黃金?！丙溈藲W文認(rèn)為，這次機會可以發(fā)動黃金行業(yè)那些最具才智的人參與。然而，會議室里的地質(zhì)學(xué)家卻滿腹狐疑。

　　采礦業(yè)是一個極度需要保守機密的產(chǎn)業(yè)，除開礦產(chǎn)本身，地質(zhì)數(shù)據(jù)是最寶貴、最需要嚴(yán)加看守的資源，公司不可能拿去四處散布。黃金公司的員工不知道全球地質(zhì)學(xué)界是否會像軟件開發(fā)員響應(yīng)托瓦爾茲那樣回應(yīng)公司的這一做法。他們更擔(dān)心的是，這場競爭會怎樣影響自己，參賽者會怎樣看他們找不到金礦的無能。

　　麥克歐文承認(rèn)這個決策充滿了爭議和風(fēng)險?！拔覀兲魬?zhàn)的是最基本的觀念——專有數(shù)據(jù)是不可能被散發(fā)出去的?！钡僖淮螞Q定堅持己見。

　　2000年3月，黃金公司發(fā)起了“黃金公司挑戰(zhàn)賽”，宣布能夠提出最優(yōu)估計和最佳方法的參賽者將獲得高達57.5萬美元的獎金。有關(guān)這55000英畝礦區(qū)的一切信息都在黃金公司的網(wǎng)站上發(fā)布。比賽的消息通過互聯(lián)網(wǎng)迅速傳播，來自50個國家的1000多個虛擬勘探者都在忙于挖掘和利用這些數(shù)據(jù)。

　　幾個星期之內(nèi)，來自全世界的方案雪片般地飛向黃金公司總部。參賽者的來源很奇特，有大學(xué)本科生、咨詢顧問、數(shù)學(xué)家和軍官，他們都試圖一展拳腳。麥克歐文說：“人們應(yīng)用數(shù)學(xué)、高等物理、智能系統(tǒng)、電腦繪圖以及有機的方法來解決無機問題。很多技能是我在業(yè)內(nèi)聞所未聞的。當(dāng)我看到電腦繪圖時，差點從椅子上摔下來?！眳①愓咴诩t湖礦床上發(fā)現(xiàn)了110個目標(biāo)，其中50％是公司從來沒有發(fā)現(xiàn)的。80％多的新目標(biāo)后來證實確實有大量黃金。自挑戰(zhàn)賽開始以來，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了 800萬盎司的黃金。麥克歐文估計，這一嘗試將探礦時間縮短了兩到三年。

　　如今，黃金公司從開源式勘測中收獲了豐碩的果實。這次比賽不但得到了大量的黃金，還把一個價值1億美元的低績效公司改造成具有90億美元價值的大企業(yè)，并將北安大略一個落后的采礦點轉(zhuǎn)變成最有利可圖的礦產(chǎn)地之一。“黃金公司挑戰(zhàn)賽”計劃對后來者最具價值的地方或許就是——它證明了即使在一個保守、講求保密性的產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)新的研究方法也是有效的。通過共享公司的專有數(shù)據(jù)，麥克歐文將蠢笨的勘測流程轉(zhuǎn)化為一個融合了業(yè)內(nèi)最聰明腦瓜的現(xiàn)代化分布式黃金勘探引擎，這就是維基經(jīng)濟的新世界。

　　二、波音公司：像搭積木一樣造飛機

　　一些企業(yè)通過合并和收購實現(xiàn)全球化——他們購買企業(yè)以獲得自身所需要的資源并使那些企業(yè)的創(chuàng)新內(nèi)部化。但即使是最完美的并購也會遭遇整合問題及運作成本上升。波音公司正相反，它放棄非核心資產(chǎn)，通過松散的價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)進行全球性的協(xié)作。

　　波音的這種轉(zhuǎn)變是一個長期和極度痛苦的過程。面對“9·11”后商用飛機產(chǎn)業(yè)增長不穩(wěn)定和市場銷售份額急劇下降的雙重陰影，波音被迫調(diào)整其商業(yè)經(jīng)營方式。通過大規(guī)模合作——交給大供應(yīng)商去控制成千上萬的零部件和特性，波音得以控制飛機成本，加快創(chuàng)新，使新機型上市更快。波音利用最先進的合作技術(shù)將傳統(tǒng)供應(yīng)商的集合轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全球性緊密合作的體系。最終研制出具有開創(chuàng)性的“787夢幻”飛機（787 Dreamline），其初期的銷售額和低成本、高效率，給一度苦苦掙扎的波音帶來了光明。 　　 　　在研制787過程中，波音所扮演的角色是下一階段系統(tǒng)的集成者：有來自6個不同國家的100多家供應(yīng)商參與制造下一代飛機，這是一種真正的合作方式而不單單是外包。波音已經(jīng)建立起一個廣泛的水平型的合作網(wǎng)絡(luò)，實時合作、分擔(dān)風(fēng)險、共享知識，以達到更高水平的績效。

　　過去，波音的合作者們和供應(yīng)商沒有加入研發(fā)團隊，直到最后階段才會參與細節(jié)的設(shè)計。波音設(shè)計產(chǎn)品的規(guī)格，供應(yīng)商的工作是按規(guī)格生產(chǎn)。所有零部件運送到波音在華盛頓的工廠，如果各個部件不能兼容，那么他們需要重新制造。波音新的模式把供應(yīng)商當(dāng)成真正的合作者甚至是同等的企業(yè)，使供應(yīng)商參與早期的生產(chǎn)過程。 “我們有大量的合作者和工程人員參與到飛機設(shè)計中來?！辈ㄒ?87項目的負(fù)責(zé)人邁克·拜爾說，“通過這種方式，我們從每一個人身上獲取最好的想法?！?

　　在開發(fā)777（787的前身）時，波音發(fā)給其電子部件供應(yīng)商的規(guī)格說明文件有2500頁之長，這樣就沒有給他們留下想象的余地。而波音787的同類文件只有20頁。

　　波音已經(jīng)意識到，到當(dāng)負(fù)責(zé)制造的人參與策劃時，效率會更高。因為他們更清楚工廠的運作，他們設(shè)計的部件不僅是滿足波音的需要，而且對于他們的生產(chǎn)也是最有效率的，而不只是按波音的設(shè)計去臆測。比如，飛機引擎是通用電氣和Rolls-Royce合作研發(fā)的，有超過20家國際系統(tǒng)的供應(yīng)商與波音的隊伍一起研發(fā)技術(shù)，并為不同的系統(tǒng)和次組裝的產(chǎn)品進行設(shè)計。當(dāng)設(shè)計和研發(fā)工作結(jié)束，相同企業(yè)將通過競爭成為項目的供應(yīng)商。甚至潛在的乘客也加入了全球性的設(shè)計隊伍。波音開通了一個網(wǎng)站來宣傳787，為航空愛好者和其他感興趣的參與者提供了一個場所，在那里他們可以描述自己所希望看到的飛機的樣子。

　　制造也同樣采用了合作的方式。當(dāng)波音制造777時，項目最后共聚集了1萬個零部件，在其坐落于華盛頓的Everett工廠里組裝。而這一次，波音員工是像搭積木一樣組裝大的零件和局部裝配線，而不是鉚接和焊接完整的鋁制飛機。模塊化的方式將波音的最后組裝過程從13～17天減少為3天。這是怎樣實現(xiàn)的？

　　因為大量的局部裝配——占據(jù)新飛機的70％到80％——是由來自全球不同地區(qū)的合作者設(shè)計和生產(chǎn)的。垂直的尾翼來自波音華盛頓 Frederickson；固定的和可移動的機翼前緣來自俄克拉何馬州的Tulsa；飛機的艙面和機身前部分來自堪薩斯州的Wichita；可移動的尾緣來自澳大利亞的工廠；機身和機翼的整流罩來自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji,Kawasaki和Mitsubishi承擔(dān)了787 全部構(gòu)造中的35%，集中于機翼和機身中部；達拉斯的Vought Aircraft Industries和意大利的Alenia Aeronautica組建了一家合資公司來生產(chǎn)尾翼。

　　要將多樣的、分散于全球的設(shè)計者和制造商團隊整合進入高度復(fù)雜和組織嚴(yán)密的研發(fā)項目，這是一個很大的挑戰(zhàn)。組織這個復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的實時合作系統(tǒng)由波音和Dassault Systemes創(chuàng)造，稱為“全球合作環(huán)境”。在這個平臺上，工程和設(shè)計小組之間不再需要來回寄工程圖。團隊中的成員在任何時間、任何地點都可以訪問、檢閱和修訂同一張設(shè)計圖并通過軟件追蹤修訂來進行模擬，非工程方面的管理者也可以加入其中。輕便的瀏覽器使得從營銷經(jīng)理到成本會計的每個人在他們的計劃需要改進時，都可以對計劃進行回顧和評論，確保最終計劃是在信息最充分的背景下完成的。

　　除了技術(shù)問題，知識產(chǎn)權(quán)和知識管理也對有效合作提出了考驗?！盀榱顺晒?，這個項目需要更高水平的合作?！?a href="/w/index.php?title=Dassault%E5%85%AC%E5%8F%B8&action=edit" class="new" title="Dassault公司">Dassault公司的總裁馬塞洛·萊默斯說，“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)正確的分配比例，多少知識必須是專有的，多少用來分享?！逼髽I(yè)保護自己設(shè)計和工藝所有權(quán)是可以理解的，但在這個項目中，設(shè)計和工藝的信息的充分分享直接決定著項目的成功。“在我們的體系中，持有數(shù)據(jù)而不坦白你現(xiàn)在的處境和你將來的發(fā)展方向是不可以接受的行為。一切都是公開的，我們分享一切。”知識泄漏是任何合作關(guān)系中都存在的風(fēng)險，公司必須權(quán)衡獲得專業(yè)化和合作化的得失。“我們每一部分都只保留很少的專門知識。”拜爾說。例如，波音選擇保留垂直尾翼的設(shè)計和建造。

　　2005年，波音獲得354份訂單，價值超過460億美元，這也是2000年以來，波音新飛機的訂單第一次超過空中客車。

　　但波音最大的回報在于證實了一個新的商業(yè)模式，這個模式是圍繞全球合作建立的。

　　三、電腦特工：讓員工分享和主宰

　　在安裝完家用網(wǎng)絡(luò)以后，電腦往往遭遇病毒和黑客的襲擊，越來越多的消費者愿意花錢請技術(shù)人員來維修系統(tǒng)。羅伯特·史蒂文斯因此創(chuàng)立了電腦特工（Geek Squad）。如今，電腦特工擁有12000名員工，分布于整個北美地區(qū)，共700多家分支機構(gòu)，它們在服務(wù)領(lǐng)域的收入將近10億美元。

　　電腦特工的員工使用維客、視頻游戲、還有其他非傳統(tǒng)的合作方式來不斷更新思維方式、處理工作方案、交換服務(wù)意見，同時也會參加有同行出席的社交活動，他們甚至參與產(chǎn)品創(chuàng)新和市場營銷環(huán)節(jié)。所有這一切都使得電腦特工公司形成了良好的工作氛圍。電腦特工真正的秘密武器在于員工以及員工之間的合作。史蒂文斯讓員工加入到不斷創(chuàng)新和改進的行列中，使員工能更出色地完成任務(wù)。

　　具有諷刺意味的是，為了構(gòu)建一個完美的內(nèi)部維客網(wǎng)，確保所有員工都在一個圈子里并獲得公司資源，史蒂文斯花費了相當(dāng)多精力，但維客的運行始終很慢，這讓他十分苦惱。到底出了什么問題呢？有一天，史蒂文斯向公司一個主管詢問工作時說：“我很擔(dān)心阿拉斯加安克利智的那些員工，那里差不多只有20個人，不知道他們是如何完成任務(wù)的。”部門主管回答：“那群安克利智的家伙??！我一直都跟他們保持聯(lián)系?！?

　　史蒂文斯十分驚奇，馬上鼓勵他講出更多的細節(jié)。主管不好意思地告訴史蒂文斯，他們所有人都用“戰(zhàn)地2”（Battlefield2）上網(wǎng)：“每個服務(wù)器可供128個人在一個真實的環(huán)境中同時加入戰(zhàn)斗，我們戴著耳麥，使用Ventrilo軟件，這樣在游戲時，我們可以通過網(wǎng)絡(luò)自由交談。”這讓史蒂文斯感到不可思議：“我一直想為員工提供各種合作的便利，并致力于構(gòu)建這個平臺。當(dāng)我滿心準(zhǔn)備用合作工具建立一個場地時，員工們早已經(jīng)用最有效、最經(jīng)濟的合作方式上網(wǎng)自我組織了?！爆F(xiàn)在，每時每刻都有超過384名員工同時玩這一游戲。這次經(jīng)歷徹底改變了史蒂文斯的想法，他發(fā)現(xiàn)，與其耗費大量經(jīng)歷去開發(fā)一個項目，不如去試著發(fā)現(xiàn)員工自己的設(shè)計，然后再去不斷完善它。

　　當(dāng)百思買決定在中國建立一條全新的有獨立標(biāo)簽的產(chǎn)品生產(chǎn)線時，他們征求史蒂文斯的意見，問是否可以在一些設(shè)備上使用電腦特工的商標(biāo)。史蒂文斯回答：可以試試看，但必須讓電腦特工的員工來設(shè)計產(chǎn)品，任何沒有得到員工同意的產(chǎn)品都不得使用電腦特工的商標(biāo)。

　　雖然百思買同意了史蒂文斯的條件，但他們懷疑史蒂文斯是不是發(fā)瘋了。史蒂文斯不讓產(chǎn)品開發(fā)商雇傭設(shè)計師，而是在維客上集合員工一起來構(gòu)思策劃未來產(chǎn)品的草案，數(shù)以百計的員工都加入了設(shè)計行列。正如史蒂文斯所說：“員工樂于幫忙排除故障，也善于提出批評，找出錯誤和不足，并貢獻自己的聰明才智?！?

　　兩個月以后，員工設(shè)計出獨特而實用的閃盤驅(qū)動器（flashdrive），這也是今天極其常見的一種商品。員工還加進了很多人性化的改進，他們設(shè)計的閃盤驅(qū)動器能自動折疊，這樣就不再需要保護套了，因為員工們很清楚客戶總是把保護套弄丟，因此一件無須保護套的閃盤驅(qū)動器是非常方便的。他們也知道沒有人會將閃盤驅(qū)動器掛在鑰匙鏈上——并不是他們不想，而是因為塑料環(huán)扣粗大而且堅硬。 因此員工設(shè)計了帶有一個薄而結(jié)實環(huán)扣的閃盤驅(qū)動器，能夠順滑地套在鑰匙鏈上。這個優(yōu)秀的設(shè)計使電腦特工在2006年6月獲得了聲名顯赫的德國設(shè)計大獎。史蒂文斯說：“當(dāng)?shù)聡藢⒁粋€工程類的大獎頒給你時，你就知道你是最棒的?！?

　　電腦特工的員工甚至給公司帶來了公共關(guān)系方面的提升。在新電影《星球大戰(zhàn)》準(zhǔn)備公映前的幾個星期里，電腦特工的員工就預(yù)測公司業(yè)績會提升，這讓史蒂文斯百思不得其解。后來答案出來了：很多企業(yè)的IT工作人員都會在午夜排隊以便買到座位最佳的電影票，這讓他們熬得很晚，第二天就會告病假。如果恰好他們工作平臺出現(xiàn)問題，企業(yè)老板就只得尋求電腦特工的服務(wù)。電腦特工的員工建議公司制作一種IT工作人員可以提前一個月下載的請假便條，他們把這種行為稱作 “prequelitis”綜合癥，甚至為它創(chuàng)造了獨立的商標(biāo)。

　　接下來，電腦特工發(fā)布了一篇新聞稿，預(yù)言 “prequelitis”將掀起一股大風(fēng)浪，他們還說，在3月28日（電影《星球大戰(zhàn)》公映后一天），大量的IT工人和學(xué)生都會生病。同時，他們將可以將下載的便條貼在自己的站點上。網(wǎng)站獲得了超過80萬的點擊率，這讓史蒂文斯登上了第二天的Today Show排行榜。

　　史蒂文斯指出：“公共關(guān)系做好了當(dāng)然不錯，但真正的價值在于自豪感、認(rèn)同感以及員工追求發(fā)展的決心。員工對作為一個群體所產(chǎn)生的力量有了更新和更深的自我認(rèn)識?！?這種團隊的認(rèn)同感和意志力不是一夜之間就能生成的，可能需要多年文化的積淀。在電腦特工，“員工文化”已經(jīng)扎根，因此史蒂文斯認(rèn)為沒有必要去指揮他們何去何從。然而，有一件事是肯定的。不論何時，當(dāng)史蒂文斯想要協(xié)調(diào)員工的合作時，他都會奉行一條新準(zhǔn)則：首先觀察，然后實施。

　　與“電腦特工”相似的故事不斷上演。在過去三年里，許多促進員工合作的“網(wǎng)絡(luò)武器”出現(xiàn)。通過它們，員工可以接觸世界各地更多的人群，可以展示更豐富和全方位的能力，還可以避免各種沖突，享受到更多樂趣。員工還可以在全球范圍內(nèi)直接聯(lián)系客戶、同事、供應(yīng)商和其他相關(guān)者，這些都會增加公司系統(tǒng)的價值。更重要的是，新型合作結(jié)構(gòu)可能會獲得更多的客戶資料和廣泛的商業(yè)基礎(chǔ)。

• 維基的商業(yè)力量有多大[1]