外包是一個戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），是指在講究專業(yè)分工的二十世紀末，企業(yè)為維持組織的核心競爭能力，且因組織中人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務委派給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。

外包將組織解放出來以更專注于核心業(yè)務。外包合作伙伴為組織帶來知識，增加后備管理時間。在執(zhí)行者專注于其特長業(yè)務時，為其改善產(chǎn)品的整體質(zhì)量。最近外包協(xié)會進行的一項研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%。 公司需要獲得其內(nèi)部所不具備的國際水準的知識與技術。外包解放了公司的財務資本使之用于可取得最大利潤回報的活動。

外包使一些新的經(jīng)營業(yè)務得以實現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。

一方面，有效的外包行為增強了企業(yè)的競爭力

企業(yè)在管理系統(tǒng)實施過程中，把那些非核心的部門或業(yè)務外包給相應的專業(yè)公司，這樣能大量節(jié)省成本，有利于高效管理。

舉例來說，一個生產(chǎn)企業(yè)，如果為了原材料及產(chǎn)品運輸而組織一個車隊，在兩個方面其成本會大大增加：

1、管理成本增加，因為它在運輸領域不具備管理經(jīng)驗；

2、因管理不善，運輸環(huán)節(jié)嚴重影響生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的工作，從而導致生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的成本增加。如果把運輸業(yè)務外包給專業(yè)的運輸企業(yè)，則可以大幅度降低上述成本。

另一方面，企業(yè)也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn)

市場競爭的加劇，使專注自己的核心業(yè)務成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項重要的商業(yè)措施。美國著名的管理學者德魯克曾預言：在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應該外包出去。

如：經(jīng)濟不景氣時，企業(yè)會裁掉一些非核心業(yè)務的部門，這往往是不得已而為之，負面影響很大，團隊的穩(wěn)定、額外支出等，但如果一開始這些非核心業(yè)務就是外包給專業(yè)的組織去做，那么損失一定會減少到最小。

據(jù)IDC統(tǒng)計，1998年全球外包服務方面的開支為990億美元。IDC估計，到2003年全球資源外包服務開支將突破1510億美元，此時期全球外包服務市場的復合年增長率為12.2%，亞太地區(qū)則為15.1%。

盡管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務市場卻是一枝獨秀，增長率高達46.3%，IDC預測，到2006年，中國IT服務市場規(guī)模可望超越103億美元，2001～2006年年復合增長率為53%。

IDC表示，目前中國IT服務市場以常規(guī)服務，包括系統(tǒng)集成、硬件支持、安裝及客戶應用軟件管理為主。較為高端的服務項目，如咨詢、外包等服務項目有發(fā)展?jié)摿Α?

總之，接受外包這種新的經(jīng)營理念是一種必然趨勢，外包服務勢在必行。

外包根據(jù)供應商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內(nèi)外包和離岸外包。

境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。

離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家，外包工作跨國完成。

由于勞動力成本的差異，外包商通常來自勞動力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應商則來自勞動力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

雖然境內(nèi)和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內(nèi)外包更強調(diào)核心業(yè)務戰(zhàn)略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調(diào)成本節(jié)省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時，成本是決定性的因素，技術能力、服務質(zhì)量和服務供應商等因素次之。

通常外包的業(yè)務內(nèi)容，主要包括信息技術，其次是人力資源、財務和會計。

印度目前是IT離岸外包市場的中心，據(jù)稱至少80％的全球外包業(yè)務都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因為每個國家都有其自身的優(yōu)勢和缺陷。

根據(jù)McKinsey的調(diào)查，印度是迄今為止最受離岸外包業(yè)務青睞的地區(qū)，這主要得益于其在成本和質(zhì)量上的綜合優(yōu)勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才，但費用過高。有些國家則是質(zhì)量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業(yè)人才，以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比，中國的競爭優(yōu)勢在于勞動力成本，但在質(zhì)量上遠遠落后。

• 避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本
• 利潤提升,成本降低,資金可做更高效益
• 投資致力企業(yè)競爭力,提升效益與客戶滿意度
• 不受限既有的專業(yè)知識技能,企業(yè)運作更靈活

在新的千年即將來臨的時候，世界已進入了知識經(jīng)濟時代。工作時代流水線所體現(xiàn)出的企業(yè)分工協(xié)作已經(jīng)擴展到企業(yè)、行業(yè)之間，那種傳統(tǒng)的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業(yè)或機能委托給外部公司的業(yè)務包正為一種重要的商業(yè)組織方式和競爭手段。

業(yè)務外包的英文為Outsourcing，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業(yè)務外包這種經(jīng)營形式至今仍沒有一個統(tǒng)一明確的定義，但其本質(zhì)是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全的事交由別人去做，準確一點講，業(yè)務外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負責的業(yè)務或機能外包給專業(yè)、高效的服務提供商的經(jīng)營形式。業(yè)務外包被認為是一種企業(yè)引進和利用外部技術與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。

今天，全球競爭中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務外包--即把一些重要但非核心的業(yè)務或職能交給外面的專家去做，而企業(yè)的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水平，而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時，他們還往往可以省去一些巨額投資。

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業(yè)機構管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權利和義務，以及需要提供外包的人事服務項目。

它是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業(yè)服務機構承擔。

這包括二個方面內(nèi)容：

一是策略地利用，即是指企業(yè)必須有選擇性地將組織內(nèi)的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質(zhì)一樣的外包；

二是外包的工作或項目必須由專業(yè)服務機構來完成，這依賴于專業(yè)人力資源機構的快速發(fā)展及其專業(yè)化。

從這個概念出發(fā)，實施人力資源外包有二個前提。

一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點，這使人力資源外包成為可能；

二是人力資源專業(yè)服務機構的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

人事外包的項目

　　國外通行的外包服務項目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當于將所有有關人事管理方面的服務都外包出去，一般來看，流行的外包服務，主要有以下幾種：

　　１．員工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工；

　　２．員工培訓：代企業(yè)進行相關的各種培訓；

　?。常耸麓恚捍l(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。

　?。矗畡趧雨P系外包：即人才租賃或人才派遣；

　?。担耸孪嚓P咨詢：包括薪資調(diào)查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃……

人事外包的決定因素

　　影響人事外包發(fā)展主要的因素首先是企業(yè)觀念。目前國內(nèi)人力資源管理，多數(shù)企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見。很多企業(yè)認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費，只有企業(yè)管理者轉變了觀念，真正認識到“人”的重要性，才能夠認識到人事外包服務的必要性；

　　其次是企業(yè)的成本控制和人員編制問題。當前企業(yè)沒有規(guī)范人事管理的觀念，一些企業(yè)的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業(yè)是否會接受外包服務；

　　第三是服務商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內(nèi)的人才機構發(fā)展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機構的違規(guī)經(jīng)營，使服務商的誠信度大打折扣；

　　第四是法律法規(guī)的健全、網(wǎng)絡化、系統(tǒng)化的流程管理、統(tǒng)計分析等配套的綜合因素，對人事外包的實施都有很大的影響。

人力資源外包的效益分析

　　外包是傳統(tǒng)商業(yè)模式的一個跳躍，組織可以將有限的資源集中于核心業(yè)務和核心戰(zhàn)略中。外包如何給企業(yè)創(chuàng)造效益?外包是否為企業(yè)節(jié)省了更多的時間投入到更高的戰(zhàn)略計劃中？

　　1．確定外包前，應先考慮外包的主要原因

　　企業(yè)的人力資源管理活動選擇外包主要是基于二個原因：一是外部專業(yè)機構能夠以比本企業(yè)在內(nèi)部以更低的成本提供服務，二是外部專業(yè)機構能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。組織在考慮外包時，首先要清楚企業(yè)長期和短期的目標，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因為這比較流行或者看起來簡單而采用。外包前對以下二個問題必須分析清楚：一、外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務？二、成本與質(zhì)量：專業(yè)機構是否能確保做得更好，而且花費更低？

　　2．通過外包可以節(jié)約時間，集中有效的資源

　　Hewitt的一位專家曾指出，“今天組織面對的挑戰(zhàn)是，必須用客戶觀點來重新思考HR。” 這里的客戶指的是公司員工，員工“買”的產(chǎn)品和服務是薪酬、福利、培訓等。為了使客戶滿意，人力資源部的事情在不斷的增多，為了做好這些，人力資源部投入了很多的時間和精力。實際上很多事務性的工作是煩瑣卻又是員工所最關心的，如戶口、檔案、培訓等。這些工作往往占去了人力資源部很多的時間和精力，影響了他們對具有戰(zhàn)略意義的工作的專注性。如果把這些事務性的工作轉交給第三方，部門則可以從日常行政管理職責中解脫出來，集中核心能力去解決一些更難以解決的問題，更好地參與企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃職能。同時，外包出去的將會被完成的更好。因為專業(yè)機構對這些方面的現(xiàn)行措施、市場行情更為了解。任何一個公司都不可能去雇傭腮中每個方面的專家，而專業(yè)機構卻可以。

　　3.降低管理成本

　　企業(yè)的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤，因此，企業(yè)在考慮外包時肯定優(yōu)先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比雇用員工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意義。由于外包管理改善了人力資源管理的職能，組織可以不必持續(xù)投資維護先進的人力資源體系和服務平臺，公司的HR成本自是下降不少。

　　外包是企業(yè)將事務性工作交由專業(yè)機構代理，降低了企業(yè)在處理這些事務時因不熟練所造成的不必要損失。如員工賠償，處理不當可能造成幾十萬的損失，但如交由專業(yè)機構辦理，企業(yè)則規(guī)避了這方面的風險。其降低的隱性成本是顯而易見的。不少企業(yè)的人力資源部常為經(jīng)常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗費了大量的時間和精力，成本極高但效果又不是很好：高級人才的選聘因缺乏必需的資源而困難重重，初級人才的招聘則太浪費時間。如果將這部分工作外包出去，由獵頭公司協(xié)助企業(yè)招募人力，他們于人員的篩選、測試及面談技巧，擁有完整的人才數(shù)據(jù)庫和人才測評的豐富經(jīng)驗，在人才招募選拔方面的優(yōu)勢大于一般企業(yè)。

　　4．提高HR工作效率

　　管理就是在降低成本的基礎上不停的尋找加快企業(yè)運行的捷徑，HR的主要職責之一就是探討怎樣以較低的成本把事情做得更好。因此，討論外包肯定涉及到外包的有效性問題。由于承擔外包的機構具有專業(yè)化的特點，建立和培育起一整套可以普遍適用于企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能，擅長于其實際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務能力是企業(yè)專職的人事助理所不能企及的，并且其高效的辦事程序可以使企業(yè)從而獲得較高員工滿意度。

人事外包的風險要素分析^[1]

　　1.專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題

　　雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內(nèi)的專業(yè)咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等，從而造成了人事外包服務的質(zhì)量問題。

　　2.立法滯后帶來的隱性風險

　　人力資源外包業(yè)務作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關部門還沒有制定相應的政策法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務商的行為，沒有制定合理的人力資源外包服務收費標準，各服務商都是自行制定的價格，參照的價格都不一樣。政府目前沒有充當好“裁判員"角色，缺乏有效的監(jiān)督機制監(jiān)控外包商的行為，因而難以建立長期穩(wěn)定的信任合作關系，其健康有序發(fā)展缺乏保障。

　　3.企業(yè)自身能力約束的風險

　　外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務的內(nèi)控，但是也可能導致權責不清，增加企業(yè)責任外移的可能性。尤其是一些核心職能外包后，如果企業(yè)內(nèi)部沒有做好對核心業(yè)務的內(nèi)控工作，會造成企業(yè)重心不穩(wěn)，自身能力受控于他方的被動局面。

　　4.成本風險

　　外包機構要順利工作就必須對公司的每個崗位設置、崗位描述、職員的相關技能等進行全方位的了解。那么，如果真的能夠做到對公司的情況了如指掌，他們就必須常住企業(yè)，這樣，企業(yè)的成本可能更高。

　　5.信息安全問題

　　在長期的合作中，外包機構掌握了企業(yè)大量的信息、機密，很有可能控制企業(yè)，使企業(yè)陷入被動。外包商也可能與將來客戶分享合作中的知識產(chǎn)權，泄露人來自資源管理方面的機密。而在我國目前尚未有完善的法律和法規(guī)去規(guī)范這些外包公司的行為，一旦企業(yè)機密泄露則對企業(yè)的危害是非常大的。

　　6.供應商的選擇風險及企業(yè)文化溝通的風險

　　任何企業(yè)都有自己認同和尊重的企業(yè)文化，都會用一定的價值觀、價值尺度去衡量各項工作。如果將工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企業(yè)存在差異。如招聘外包，就存在不同價值觀標準問題，若外包機構不熟悉公司的運作、企業(yè)文化、企業(yè)目標與政策，就不可能設置到位的服務。兩種不同文化的沖擊，也會帶來內(nèi)部協(xié)調(diào)的困難及成本增加，嚴重的話會造成企業(yè)凝聚力下降，效率低下。

防范人事外包風險的對策分析^[2]

• 　　1.選擇合理的人力資源外包內(nèi)容

　　對于這個問題，各個企業(yè)肯定應根據(jù)行業(yè)特點、自身資源配置、需求層次等等而決定人力資源外包的內(nèi)容。雖然人力資源管理的一些業(yè)務越來越趨向于外包，但也不是全盤托出。從整體上看，企業(yè)比較多地實施外包的有以下幾個方面：

　　一是招聘工作。人員招聘工作中，基層的人員招聘主要交給一般的勞力公司操作，而企業(yè)需要的高層人員，則外包給獵頭公司，把這些職能有層次地包出去做，在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用，而且可以保證在短時間內(nèi)、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等事務性工作：三是員工培訓等專業(yè)化程度比較高的領域。

　　但是，如果把一些關鍵職能，諸如薪酬管理、人力資源信息系統(tǒng)等外包出去則是不可想象的。因為這些屬于商業(yè)機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業(yè)產(chǎn)生極其不利的影響。另外企業(yè)為了增強自身的核心競爭力、提高員工的士氣應將可以解決員工的沖突和抱怨等特殊的人力資源管理活動，最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

• 　　2.準確實施人力資源外包過程

　　企業(yè)在進行了充分的人力資源外包準備工作后，為了使外包達到預期的效果，在實施人力資源外包時必須考試以下四個問題：

　　(1)完善而可行的計劃。對于準備進行外包的項目，首先要明確目標，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。

　　(2)充分的內(nèi)部信任與合作。在實施人力資源外包前，應取得企業(yè)內(nèi)部員工的充分信賴。各種宣講活動的目的是讓員工清楚認識企業(yè)開展外包活動的目的和意義，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏的、有效的方式。

　　(3)有效而開放的溝通。任何企業(yè)在第一次進行人力資源外包時總意味著公司內(nèi)部會發(fā)生重大變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。

　　(4)堅定的執(zhí)行。每一項變革都需要有公司決策層的全力支持，但這種推動力不是簡單的召開動員大會就能達到的，而是需要執(zhí)行層的具體參與。一個好的外包計劃需要強有力的執(zhí)行才能算得上真正的成功。

• 　　3.正確選擇外包服務商

　　為了尋找到合適的外包服務商，首先應對其資格進行審查。除了價格外，應當從公司實力、客戶群體、專業(yè)背景、客戶口碑等方面綜合了解，針對所要進行外包的內(nèi)容，選擇專業(yè)可靠的服務商。特別是客戶口碑，作為在傳統(tǒng)的信息渠道的補充非常有幫助：通過曾與服務商合作過的客戶的反映，可以更加客觀地了解該服務商的水平資質(zhì)。企業(yè)的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調(diào)研、選擇時考慮周全，盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有豐富的本行業(yè)企業(yè)服務經(jīng)驗、在合作的內(nèi)容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。

　　在與服務商簽訂合同時，也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題，在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償?shù)确矫娴臈l款應當明確詳細。

• 　　4.合理定位人力資源部門的角色

　　越來越多的企業(yè)開始選擇將人力資源工作外包出去，于是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到咨詢業(yè)發(fā)展？

　　事實上，人力資源外包只是起著一種“減壓器”的作用。如前所述，正因為企業(yè)并不是全部把人力資源管理職能外包出去，而是有選擇的外包將越來越常見。企業(yè)會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業(yè)秘密的培訓、招聘、社會福利管理等工作外包給專業(yè)機構，讓他們完成一些前期的或者例行的工作。而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業(yè)內(nèi)部的人力資源部門管理，所以，應該不存在人力資源工作者將失業(yè)的可能。當然，大部分人力資源經(jīng)理對于人力資源管理實行部分外包還是持肯定態(tài)度。

　　此外，為了能更加適應企業(yè)人力資源管理的變化，人力資源從業(yè)人員除了有專業(yè)上的深度外，還應該多增加自己的廣度，從而能夠扮演一個真正的企業(yè)伙伴，站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度來進行人力資源規(guī)劃等人力資源工作。

• 　　5.明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位

　　明確人力資源部門在外包過程中的職責目的是保證過程的參與和監(jiān)控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來，但是在外包過程中的他們的參與和監(jiān)控也決不可以忽視。作為與外包服務機構接觸最為密切的部門，人力資源要承擔起對服務的監(jiān)控和評估職能，要建立起服務商的評估機制，在實施過程中不斷地進行評審、反饋和溝通；同時由于大多數(shù)信息資料都是由人力資源部披露給服務商，在信息安全的保障方面，人力資源部門應當與相關部門進行協(xié)作，建立起文件管理和信息安全保障機制，避免機密信息的外泄。

　　總的來看，人力資源外包雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理，從某種程度上減輕了企業(yè)管理者及人力資源部門的負擔，但是要保證服務的效果并且規(guī)避服務過程中的風險，需要進行充分的計劃、準備工作，并且要求企業(yè)管理者、人力資源部門及全體員工在外包的過程中承擔起相應的責任。當然，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，相關法律法規(guī)的建立，行業(yè)規(guī)范程度的提高和企業(yè)對外包服務的理解認識的不斷加深，這些風險都將隨之減弱，企業(yè)也會在不斷的實踐中提高應對風險的能力，人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現(xiàn)。

人事外包案例分析

• 　　成功案例分析^[3]：

　　索尼電子在美國擁有14000名員工，但人力資源專員分布在7個地點，盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件，但索尼仍不斷追求發(fā)揮最佳技術功效，索尼最需要的是更新其軟件系統(tǒng)，來縮短其預期狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。

　　在索尼找到翰威特之前，索尼人力資源機構在軟件應用和文本處埋方面徘徊不前，所有人力資源應用軟件中，各地統(tǒng)一化的比率僅達到18%，索尼人力資源小組意識到，他們不僅僅需要通過技術方案來解決人力資源問題，還需要更有效地管理和降低人力資源服務成本，并以此提升人力資源職能的戰(zhàn)略角色。

　　正是基于此，索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同，轉變?nèi)肆Y源職能。翰威特認為這將意味著對索尼電子的人力資源機構進行重大改革，其內(nèi)容不僅限于采用新技術，翰威特還可以借此契機幫助索尼提高人力資源數(shù)擁的質(zhì)量、簡化管理規(guī)程、改善服務質(zhì)量并改變?nèi)肆Y源部門的工作日程，進而提高企業(yè)績效。

　　在這樣的新型合作關系中，翰威特提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源用戶門戶并進行內(nèi)容管理。這樣索尼可以為員工和經(jīng)理提供查詢所有的人力資源方案和服務內(nèi)容提供方便。此外，翰威特提供綜合性的客尸服務中心、數(shù)據(jù)管理支持及后臺軟件服務。

　　索尼與翰威特合作小組對轉變?nèi)肆Y源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經(jīng)理期望更迅速、簡便地完成工作，而業(yè)務經(jīng)理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經(jīng)營需求。

　　此項目的最大的節(jié)省點在于人力資源管理程序和政策的重新設計及標準化。并通過為員工和經(jīng)理提供全天候的人力資源數(shù)擁、抉策支持和交易查詢服務，使新系統(tǒng)大大提高效能。經(jīng)理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內(nèi)的員工數(shù)掂，并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經(jīng)理制定更加鎮(zhèn)密、及肘的人員管理決策。經(jīng)理們可以借此契機提高人員及信思管理質(zhì)雖，進而對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生巨大的推進作用。

　　項目啟動后，索尼電子與翰威特通力合作，通過廣泛的調(diào)查和分析制定了經(jīng)營方案，由此評估當前的環(huán)境并確定一致的、優(yōu)質(zhì)的人力資源服務方案對于索尼經(jīng)營結果的影響。

　　索尼電子實施外包方案之后，一些結果已經(jīng)初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外，這一變革項目還轉變了索尼80%的工作內(nèi)容，將各地的局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)維護轉換到人力資源門戶網(wǎng)的系統(tǒng)上。數(shù)據(jù)接口數(shù)量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數(shù)以干計的專項報告。

　　從未來看，到第二年，索尼電子的人力資源部門將節(jié)省15%左右的年度成本，而到第五年時，節(jié)省幅度將高達40%左右。平均而言，5年期間的平均節(jié)資額度可達25%左右。

　　索尼現(xiàn)在已經(jīng)充分認識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性，因為可以由此形成規(guī)模經(jīng)濟效應并降低成本。此外，人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網(wǎng)絡文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉變。

• 　　失敗案例分析^[4]：

　　并不是所有的人力資源外包都會產(chǎn)生可觀的投資回報。在某些情況下，人力資源外包可能會為企業(yè)帶來損失。這里我們將介紹一些失敗的人力資源外包，許多公司由于與供應商的期望不匹配，或者選擇了錯誤的供應商，或者對于外包的目標定義得過細，而嘗到了失敗的苦澀滋味。

　　企業(yè)開始認識到人力資源外包不是和供應商看對眼就行了，它還涉及到技術和業(yè)務流程變革方面的問題。

　　1)Hughes Electronics和Fidelity Employer Services

　　Hughes Electronics為了節(jié)約成本開始外包一些人力資源職能。這家通信公司想要避免的成本主要是升級老的主機系統(tǒng)的成本。由于其13000名員工對人力資源服務水平的要求越來越高，它不得不升級主機系統(tǒng)。顯然由公司自行開發(fā)額外的人力資源管理能力是不合適的。而創(chuàng)建一個新的內(nèi)部系統(tǒng)也不太現(xiàn)實。因此公司成立了一個小組對這個問題進行了8個月的研究，希望找到一個更好的解決方案。

　　很快這個小組得出的結論是購買一個現(xiàn)成的產(chǎn)品或是進行外包。最終他們認為進行外包更加經(jīng)濟。于是Hughes開始將薪資、招聘程序、獎金管理等人力資源職能外包給Fidelity Employer Services。

　　2)英國電信與Accenture的ePeopleServe

　　ePeopleServe是由Accenture和英國電信共同設立的，它為這兩家公司提供人力資源服務。EPeopleServe是提供全套的人力資源服務的著名公司之一，但它在2002年解散了，Accenture將其收編為Accenture人力資源服務。為此，Accenture向英國電信支付了7000萬美元。根據(jù)協(xié)議，英國電信在接下來的5年中還將享有ePeopleServe的部分收入，總數(shù)在3500～22250萬美元之間。

IT外包簡單的說就是公司在內(nèi)部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網(wǎng)絡及外設的維護工作轉交給專業(yè)從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。

深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統(tǒng)和業(yè)務流程外包服務，協(xié)助企業(yè)用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平，選擇IT外包服務，可以節(jié)省65%以上的人員開支，并減少人力資源管理成本，使您公司更專注于自己的核心業(yè)務，并且可以獲得更為專業(yè)，更為全面的穩(wěn)定熱情服務。

企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務，IT環(huán)境對任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內(nèi)容，但隨著IT技術的迅猛發(fā)展，他越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務中，從而IT對企業(yè)的可靠性，可用性，快速適應性提出了越來越高的要求，這與企業(yè)要求較低的IT運營成本，高效的工作效率，專業(yè)的技術支持能力存在著巨大的矛盾。

IT基礎架構管理

• 局域網(wǎng)的維護與改造

• 電腦硬件及外設的維護、維修、升級

• 桌面系統(tǒng)的維護

• 軟件故障的維護

IT環(huán)境管理

• IT資源管理

• IT環(huán)境分析，優(yōu)化，安全管理

• 桌面系統(tǒng)的優(yōu)化

• 系統(tǒng)資源的管理

咨詢服務

• 為企業(yè)的ERP系統(tǒng)的建立、運作、和管理以及企業(yè)其他信息化的建設提供咨詢及建議

培訓

• 為企業(yè)提供網(wǎng)絡以及相關軟件的使用培訓

預防性定期維護

緊急故障處理

遠程電話支持服務

專人駐場式服務

初級評審  階段與客戶建立融洽的工作關系，制定出最適合客戶的服務管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。

實施階段  具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務

有效反饋  周期性的從客戶處反饋服務質(zhì)量，針對系統(tǒng)現(xiàn)狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施

Q&A巡檢  公司服務質(zhì)量監(jiān)督人員到客戶處做技術巡檢，調(diào)整服務過程，提高服務質(zhì)量。

IT外包案例分析

　　案例分析一

• 　　特點：連鎖經(jīng)營、店面分散、如不采用IT外包，浪費人力、財力。

• 　　典型客戶：歐派櫥柜

　　歐派廚柜先將歐洲“整體廚房”概念引入中國，被譽為中國“廚房革命”的倡導者、整體廚柜的領潮人。在北京有十余家分店及售后安裝部門，電腦及辦公設備數(shù)十臺。這種情況如不采用IT外包，需數(shù)名技術人員奔走于各分部之間，而且可能會造成設備故障不能及時處理，而影響公事的正常業(yè)務。與神州在線簽約IT外包后，各部門設備出現(xiàn)故障時，神州在線即可就近安排工程師，快捷、專業(yè)、及時上門排除故障。

　　案例分析二

• 　　特點：擁有大型研設備，如：思科/CISCO、華為路由器，臺式電腦、筆記本電腦、復印件、打印機、投影儀等。設備種類繁多，故障率高，如聘請一兩名技術人員無法全面解決各類設備問題。

• 　　典型客戶：中國聯(lián)通新時訊

　　針對客戶特點，神州在線安排工程師常駐現(xiàn)場，以解決日常問題，出現(xiàn)疑難問題，神州在線即可根據(jù)設備類型，安排相關專業(yè)技術人員，第一時間到達現(xiàn)場排除故障！

　　案例分析三

• 　　特點：中、小型企業(yè)，電腦及各類辦公設備10臺-50臺。

• 　　典型客戶：正和恒基環(huán)境藝術有限公司

　　這類客戶如聘請技術人員每月至少需支出3000-5000元人力成本，而且一般情況下，計算機、辦公設備以及網(wǎng)絡故障等，由于技術局限無法得到全面解決，如果采用IT外包，僅需三分之一網(wǎng)管的費用即可得到一個團隊的技術支持，各類故障迎刃而解。

　　案例分析四

• 　　具體案例：海爾集團^[5]

　　海爾集團，在海內(nèi)外享有最高美譽的大型國際化集團企業(yè)之一，產(chǎn)品出口世界160多個國家和地區(qū)。2003年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)806億元，蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，海爾作為中國唯一入選的品牌，排名《世界最具影響力的100個品牌》第95位。

　　東軟，中國最大的軟件和解決方案提供商。東軟十分重視IT技術的研發(fā)和投入，并關注不同領域客戶業(yè)務的發(fā)展，通過將IT技術與客戶業(yè)務的完美融合，為客戶提供更加適用的信息技術解決方案。構造復雜解決方案的技術綜合能力，解決方案的快速構造和應客戶需求而變的能力，以用戶需要的質(zhì)量、功能、預算而及時交付的能力，面向全國的技術支持和銷售服務網(wǎng)絡以及有效、協(xié)同、有激情的團隊和文化構筑了東軟的核心競爭力。

　　自1998年起，海爾開始了與東軟在IT領域的廣泛合作。六年來，東軟在商流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、售后服務系統(tǒng)以及IT系統(tǒng)維護服務等眾多方面為海爾提供了一系列IT系統(tǒng)解決方案，見證了海爾多次管理創(chuàng)新和業(yè)務流程改進，為海爾向先進IT技術要效益貢獻了突出的力量。目前，作為海爾IT外包服務的提供商，東軟以其多年來對海爾IT服務的經(jīng)驗積累和知識沉淀，正在為海爾提供日益完善、不斷創(chuàng)新的IT外包服務。

• 　　大手筆投資 創(chuàng)雙贏模式

　　隨著信息化建設的全面深入，IT技術已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的賦能者。如何保證高效的IT投資成為企業(yè)贏得成功的關鍵。IT規(guī)劃、管理、實施、維護是一項技術復雜、成本高昂、變化頻繁、人員素質(zhì)要求高的系統(tǒng)工程。IT外包使得企業(yè)可以利用專業(yè)化分工，以更低的價格，得到更為專業(yè)和靈活的IT應用服務和IT系統(tǒng)維護服務。因此，IT外包以其專業(yè)性強、效率高、節(jié)省支出等優(yōu)點，正在獲得越來越多的企業(yè)的青睞。隨著IT技術的深入發(fā)展和市場競爭的日益激烈，IT技術已越來越深入地滲透到了企業(yè)的核心業(yè)務，IT發(fā)展與規(guī)劃必須與公司的經(jīng)營管理策略相匹配。IT外包服務的好壞直接關系到企業(yè)信息化建設的進程。與產(chǎn)品供應商相比，IT外包服務商需要向用戶提供更先進的技術、更強大的系統(tǒng)整合能力以及滿足企業(yè)業(yè)務發(fā)展需求的解決方案。這就要求從事IT外包的企業(yè)具備一個可迅速搭建，有著高可靠性、靈活性和快速適應性的IT基礎環(huán)境。

　　作為國際知名的大型集團企業(yè)，海爾集團一直追求管理思想的不斷創(chuàng)新和業(yè)務流程的持續(xù)改進，一直堅持對IT系統(tǒng)建設的持續(xù)投入，用IT技術支撐管理模式和業(yè)務流程的創(chuàng)新優(yōu)化。自從1998年首次合作以來，東軟以其對技術的持續(xù)關注、對企業(yè)業(yè)務流程的深刻把握以及一支高效實干的團隊贏得了海爾的信任。幾年來，雙方合作范圍不斷擴大，合作程度不斷深化。海爾對管理創(chuàng)新和IT系統(tǒng)建設的大手筆投資以及東軟對解決方案的深刻理解和準確把握為雙方構筑起了優(yōu)越的雙贏合作模式。

• 　　IT應用 解決方案量身做

　　多年來，海爾在管理上的每一步創(chuàng)新和業(yè)務流程的每一次改進幾乎都離不開東軟的參與。東軟的開發(fā)和實施人員與海爾公司的業(yè)務人員無間合作，根據(jù)他們提出的改進業(yè)務流程的構想為他們量身定做最合適的解決方案，與他們一道促成管理的變革和業(yè)務的優(yōu)化。

　　以海爾顧客服務體系（以下簡稱“顧服體系”）建設為例，從1998年至今，東軟根據(jù)海爾對顧服體系不斷改進的業(yè)務要求，已經(jīng)成功實施了三期顧服體系IT 支撐系統(tǒng)項目，極大的提高了海爾客戶服務的效率、客戶滿意度和品牌美譽度，目前正在進行第四期項目的開發(fā)和實施。顧服體系一期工程建立了海爾在青島市的電話呼叫中心和售后服務中心；二期工程成功將海爾在青島的呼叫中心和服務網(wǎng)絡推廣至全國34個電話中心和42個工貿(mào)點；三期工程改變了過去對服務網(wǎng)點的人工派工模式，全部應用電子自動派工，大大節(jié)省了人力、物力和財力，極大提高了海爾的售后服務質(zhì)量和響應速度。

　　在顧服體系已完成的三期IT系統(tǒng)實施中，以第三期帶來的效果最為顯著，系統(tǒng)中滲透的管理變革和流程改進思想也最為先進。在顧服三期工程實施以前，海爾電話中心接到用戶的維修請求后，通過傳真人工通知加盟服務商，派工速度慢、費用高。海爾每年用于服務派工的電話、傳真費用高昂，在服務需求高峰季節(jié)，甚至需要傳真機連續(xù)運轉才能滿足派工需要。此外，由于人工派工中人為因素的影響，派工不均勻不合理的現(xiàn)象時有發(fā)生。為此，海爾公司的業(yè)務管理者提出了用IT技術實現(xiàn)電子自動派工的初步構想。

　　東軟一貫重視用戶每一次管理變革的需求，雖然這一變革構想在IT實現(xiàn)上并沒有成熟的經(jīng)驗可供參考，但是東軟的開發(fā)人員仍然與海爾公司的業(yè)務人員一道，邊開發(fā)邊摸索，想盡一切辦法利用東軟的IT技術優(yōu)勢和對解決方案快速構建的能力為他們量身定做解決方案，幫助他們實現(xiàn)這一顧服體系管理上的巨大變革。整個工程分為兩個階段執(zhí)行。第一階段是電子派工系統(tǒng)的實現(xiàn)，將從前的電話傳真派工轉換成電子郵件派工。第一階段工程實施后，每個服務網(wǎng)點都設立了專門的電子郵箱，派工信息被打包成電子郵件直接發(fā)送給各個網(wǎng)點，而網(wǎng)點的服務反饋也以電子郵件方式傳回總部。電子派工極大提高了派工效率，節(jié)省了派工費用，但是派工中的人為干擾因素仍然難以避免，因此第二階段工程--自動派工系統(tǒng)應運而生。自動派工的思想是當出現(xiàn)維修請求時，系統(tǒng)根據(jù)各個網(wǎng)點的距離系數(shù)、服務質(zhì)量和服務能力等綜合指標通過一套算法實現(xiàn)自動派工。根據(jù)這一派工想法和需求，東軟的研發(fā)人員與海爾業(yè)務人員一起，變不可能為可能，經(jīng)過算法的不斷調(diào)整，流程的不斷優(yōu)化，最終成功實現(xiàn)了這一對家電企業(yè)來說非常智慧的管理變革。

　　電子自動派工系統(tǒng)的成功實現(xiàn)，收到了顯著的效益，得到了海爾公司的極大認可。自動派工使得海爾公司一次性減少派工員三百多名，為此每年節(jié)省派工成本至少600多萬元。派工過程中人為因素的消除，大大提高了顧服系統(tǒng)的響應速度和服務質(zhì)量，派工在各個服務網(wǎng)點中公平進行，也提高了服務網(wǎng)點提供優(yōu)質(zhì)服務的積極性。東軟以其對解決方案快速構建的能力和應用戶需求而變的能力為海爾集團量身定做的IT解決方案，為海爾的管理創(chuàng)新和流程優(yōu)化添上了一筆濃墨重彩。

• 　　IT服務 服務提升軟件價值

　　為使東軟為海爾開發(fā)的軟件解決方案能夠得到最好的應用，東軟成立了一支專門的服務隊伍對于系統(tǒng)進行實施和維護。這支專業(yè)化的軟件服務隊伍以其優(yōu)質(zhì)的服務和高超的技術得到了海爾的認可，服務合同得到連年續(xù)簽。

　　在IT外包服務市場里面，HP擁有豐富經(jīng)驗和勿庸置疑的能力。在海爾集團服務器硬件維修服務項目中，東軟和HP強強聯(lián)合，由東軟負責硬件維修、HP負責系統(tǒng)運維，這種模式提供更加貼近海爾需求的服務模式，搭建更便捷有效的服務平臺，為海爾提供具有更高性價比的服務效果。HP的保修服務、熱線支持和強大的顧問資詢力量得到用戶的認可；而東軟在服務方面也早已形成成熟、穩(wěn)定的服務架構。面對用戶，東軟HP服務體系中雄厚的技術實力和完善的服務架構，為海爾提供了更加本地化的服務，為用戶帶來更高的服務價值。

　　一直以來，海爾集團以其優(yōu)質(zhì)的客戶服務贏得了用戶的信任，一直保持著極高的市場占有率。這些成績的取得，都離不開軟件系統(tǒng)的支持。東軟的IT服務一直秉承著防患于未然的理念。等到系統(tǒng)出現(xiàn)問題后，即使解決速度再快，也必然會造成損失，只有系統(tǒng)不出現(xiàn)問題才是最佳的服務效果。因此，東軟的服務隊伍采取中心支持和外地分步實施的模式，最大限度的杜絕問題的發(fā)生，提高服務系統(tǒng)的快速響應能力。管理模式上，采取保養(yǎng)和維護的方式，每月對系統(tǒng)定期做兩次全方位的保養(yǎng)，檢查系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)庫的備份等，得出分析報告。服務體系上，在青島設立服務中心端，以一支強有力的軟件支持隊伍，包括資深的軟件開發(fā)人員、擁有數(shù)據(jù)庫認證的OCP工程師，負責全國問題的二線支持。

　　東軟的IT服務隊伍始終堅持站在用戶的立場上滿足客戶需求的原則。在服務的過程中，更加重視的是授之以漁，最大限度的幫助客戶節(jié)約系統(tǒng)維護成本。對于一些技術問題，在解決的同時還要加強客戶的培訓。每次服務過后，服務人員都會詳細的指導用戶，告知問題的發(fā)生原因、解決辦法和預防措施，每個月都要定期給客戶進行培訓，每年還會組織集中的客戶培訓。

　　軟件創(chuàng)造客戶價值，而服務則能夠提升軟件價值。有效的軟件維護、系統(tǒng)的客戶培訓大大延長了軟件的生命周期。多年來，東軟為海爾開發(fā)了多套軟件系統(tǒng)，如果沒有這種高質(zhì)量的服務，許多軟件可能早已走向軟件生命周期的消亡期。服務的支撐，讓這些軟件一直保持高可用性。服務隊伍的軟件實施維護能力，極大提升了客戶對東軟的信任，為海爾與東軟長期穩(wěn)定的合作奠定了堅實的基礎。

　　目前，東軟為海爾提供的IT系統(tǒng)維護服務內(nèi)容涉及海爾集團商流及42家工貿(mào)的計算機、外設、網(wǎng)絡設備、電信電話交換機、操作系統(tǒng)、顧客服務系統(tǒng)、電話中心系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)維護與維修以及對系統(tǒng)管理人員的技術培訓，遠程、現(xiàn)場、電話技術支持等。服務方式不斷完善，采用高端保養(yǎng)和呼叫服務相結合的方式，為海爾集團提供7×24小時的金牌服務。

　　經(jīng)過不斷完善的服務體系，與以往相比有著更加突出的特點。首先是加重了高端保養(yǎng)的內(nèi)容。對于客戶來說，最關鍵的是其服務器、核心網(wǎng)絡設備系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行。東軟很早就意識到了這個問題，一直在和海爾方面探討解決之道。去年重點加強了對海爾集團系統(tǒng)管理人員的桌面級維護培訓。在今年就可以完成大部分的培訓工作，這樣客戶技術得到提高，實現(xiàn)了與東軟的共同發(fā)展，同時東軟的服務工程師也有足夠的精力去維護高端的設備，可謂是一舉兩得，實現(xiàn)了共贏的發(fā)展。

　　其次產(chǎn)品服務中心內(nèi)部建立了層次分明，結構完善的組織隊伍。組織隊伍分為三個層次，第一是分布在各地的服務工程師，可以對于客戶的需求進行快速的響應，充分發(fā)揮東軟分布式服務的優(yōu)勢；第二個是建立了內(nèi)部的case故障升級管理系統(tǒng)，由對于海爾系統(tǒng)非常熟悉的工程師擔任服務的技術顧問，可以支持一線工程師遇到的問題；第三是明確了項目經(jīng)理和調(diào)度以及客戶經(jīng)理的責任，理順了各種流程和關系。這樣的三層式穩(wěn)定結構，可以讓客戶能夠享受到本地化的優(yōu)質(zhì)服務，同時又可以得到專業(yè)的工程師技術支持，確保了對海爾的服務高質(zhì)量的進行。

　　此外服務合同采取了總包的形式，不僅包含了東軟以前實施的系統(tǒng)，還包含了例如電話中心電話交換機等與系統(tǒng)相關的其他系統(tǒng)。通過統(tǒng)一的調(diào)度，為海爾提供了唯一的接口和一站式服務，進一步提高了東軟服務的層次。

• 　　專注品質(zhì) 精耕細作

　　在海爾，永遠不變的就是一直在變革。海爾從1998年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，管理的不斷創(chuàng)新和流程的不斷優(yōu)化使得集團在整合內(nèi)外部資源的基礎上能夠創(chuàng)造新的資源。作為這個過程的參與者，在海爾的不斷變革中，東軟一直秉承著不變的宗旨，那就是持續(xù)關注客戶業(yè)務的發(fā)展，通過將IT技術與客戶業(yè)務的完美融合，為客戶提供更加實用的信息技術解決方案。

　　東軟對于海爾集團這樣的VIP客戶的業(yè)務系統(tǒng)不斷精耕細作，不斷追求卓越。東軟以滿足客戶的需求來構造東軟的組織、技術與市場服務體系，通過不斷提高客戶的滿意度來獲得客戶長遠的回報。長期的合作，對品質(zhì)的執(zhí)著專著，使得東軟的軟件開發(fā)與服務工程師對海爾集團的業(yè)務流程有了越來越透徹的理解，許多工程師隨著項目組進駐海爾已達兩年以上，參與了海爾多次的管理革新和流程優(yōu)化，對海爾集團業(yè)務的熟知程度甚至不輸于海爾公司的信息管理人員。

　　東軟作為海爾的IT管家，在與海爾集團長期穩(wěn)定的合作下，以對IT技術的持續(xù)投入和對客戶業(yè)務的深刻理解，不斷為海爾集團提供高質(zhì)量的IT應用解決方案和IT系統(tǒng)維護服務，為海爾集團通過管理創(chuàng)新和流程優(yōu)化增值增效做出了不可磨滅的貢獻。

所謂軟件外包就是一些發(fā)達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發(fā)，以達到降低軟件開發(fā)成本的目的。眾所周知，軟件開發(fā)的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟件開發(fā)的成本。

軟件外包已經(jīng)成為發(fā)達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達到 500～600億美元。預期到2005年軟件外包的銷售額將達到1,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發(fā)展機會。

軟件外包分析^[6]

• 　　軟件外包業(yè)最不適宜投資

　　易觀國際發(fā)布的“中國TMT領域十大熱點行業(yè)投資價值排名報告”中，軟件外包業(yè)在行業(yè)投資價值和風險投資價值排名中都名列最后一位。盡管軟件外包業(yè)在鄰國印度發(fā)展得如火如荼，在中國也屬于TMT(技術、媒體、通信)十大熱點細分市場，但卻被評為中國近三年中最不適宜投資的行業(yè)。張鷹認為，軟件外包產(chǎn)業(yè)未來投資價值較小，對于風險投資機構在未來三年應持謹慎態(tài)度。

　　中國的軟件離岸外包行業(yè)目前正面臨諸多問題。目前承接的軟件外包主要還是以編碼外包為主的服務，這種中低端的外包加工利潤較低。由于過于依賴日本市場，而日本后期編碼開發(fā)門檻不高，屬于買方市場，國內(nèi)軟件企業(yè)間也常常競相壓價造成惡性價格競爭，導致部分企業(yè)非良性發(fā)展。據(jù)悉中國軟件外包企業(yè)的毛利率僅為20%～30%之間，而小企業(yè)則更低。

　　而另一重要因素在于人民幣今年初出現(xiàn)的升值加速現(xiàn)象。2006年人民幣兌美元已上升300個基點，漲幅0.37%；而在去年匯改后的5個多月間，人民幣升值幅度僅為0.5%。在外包業(yè)務中，BPO(業(yè)務流程外包)在中國剛剛興起，BPO業(yè)務中80%以上的成本屬于人力成本，人民幣升值將造成企業(yè)利潤下降，為本來已經(jīng)激烈的企業(yè)間價格競爭帶來打擊，從而給投資軟件外包行業(yè)的中外投資機構帶來巨大風險。據(jù)悉，人民幣升值3%，軟件外包毛利率將下降2%。張鷹指出，這對中國BPO企業(yè)將帶來致命風險，可能直接導致部分低端和小型軟件外包企業(yè)的倒閉，而投資回報也將付之東流。而就發(fā)包市場而言，日本市場約占中國總體市場的63%，2006年人民幣對日元的升值可能還要高于對美元的升值比率，因此，2006年對日本低附加值、可替代性強的軟件外包企業(yè)將面臨很大的困境。國內(nèi)軟件外包市場已經(jīng)到了整合與并購時期，因此大大增加了投資風險。但對于軟件離岸外包，在人民幣匯率穩(wěn)定后，高端軟件外包行業(yè)仍舊值得投資者關注，那些對時機有出色把握能力的風險投資者，也往往能在政策風險大的領域取得超常的回報。

　　小心TMT投資陷阱

　　那么對于投資者，今后三年還有哪些需要投資謹慎的領域？在這份TMT報告中也可以看到眾多值得關注的問題：新興領域市場技術成熟度低、競爭環(huán)境復雜、政策及監(jiān)管不明確、產(chǎn)品與服務替代性高，導致了投資新興市場的風險加大，如基于短信的手機游戲就曇花一現(xiàn)。 IPTV則適于前期大資金投入和長時間的市場培育，僅排在倒數(shù)第二位。而即時通訊行業(yè)在行業(yè)投資與風險投資價值排名中的反差(分別位列第三和倒數(shù)第三位，且不適于風險投資)。據(jù)張鷹分析，由于即時通訊的VoIP業(yè)務存在政策法規(guī)與運營商的合作模式以及支付問題，未來三年還不能形成利潤增長點，因此會延用目前的商業(yè)模式，使其不具備風險投資價值。而且該市場基本達到飽和，各即時通訊服務商均為資金實力雄厚的企業(yè)，因此風險投資機會較小。

軟件外包案例分析

　　2004年4月，北京文思創(chuàng)新軟件公司通過競標，贏得了美國仁科公司BOT模式軟件外包項目。此項目的發(fā)包方美國仁科公司是行業(yè)領先企業(yè)，具有極高的國際知名度；項目規(guī)模大，項目模式具有開創(chuàng)性，項目的啟動將是中國軟件外包行業(yè)的一件大事，是歐美企業(yè)對華軟件外包的一個大手筆。

　　文思－仁科BOT項目情況

　　文思公司是仁科公司在華傳統(tǒng)的軟件外包戰(zhàn)略伙伴。2000年開始為仁科公司提供軟件外包服務，2001年至今一直是仁科公司在華唯一的技術供應商。本次項目招標自仁科公司2004年3月26日發(fā)出標書邀請起，招標的命題為“仁科公司在華開發(fā)中心和合作伙伴”。項目核心內(nèi)容是為仁科公司在華建設并運營一個成功的開發(fā)中心。經(jīng)過若干家軟件外包企業(yè)競標，仁科公司實地考察，仁科公司兩階段遴選，以及招投標雙方談判，于2004年5月底結束，并正式啟動外包項目。在文思公司國際化團隊的努力之下，文思公司成為仁科公司最終選中的唯一一家服務提供商。

　　軟件外包中的BOT模式

　　BOT模式，即建設－運行－交付模式（Build-Operate-Transfer），又稱交鑰匙工程，是國際貿(mào)易術語，常見于路、橋、水庫、場館等大型公用工程的國際招標建設。主要特點為承包者來開發(fā)，融資，建設公共項目，運作使之盈利，并在其運轉良好階段將其交付給公共團體。

　　在不斷演進過程中，BOT模式已經(jīng)突破了傳統(tǒng)行業(yè)的國際貿(mào)易，也不僅限于公共事業(yè)領域的項目。國際企業(yè)在全球化經(jīng)營中，常常發(fā)現(xiàn)當?shù)胤丈掏ㄟ^本土優(yōu)勢，提供硬件、軟件、人力資源以及運營的一攬子服務能縮短本土化周期并降低風險。而這樣的一種方式，正是BOT模式的精華所在。出于不同戰(zhàn)略意圖和不同外包國家市場的考慮，近年來歐美企業(yè)紛紛開始在軟件外包領域嘗試BOT模式。發(fā)包商通常要求承包企業(yè)根據(jù)預算在指定的期限內(nèi)建立項目所需的技術團隊及相應辦公設施，使之正常運行并盈利。此后，承包企業(yè)將運行良好的整個團隊以雙方商定的合適的價格轉賣給發(fā)包商。當然，最后是否或何時履行交付的環(huán)節(jié)一般可以由合作雙方根據(jù)實際情況調(diào)整決定。

　　這種方式不僅降低了發(fā)包商的運作成本，而且為其提供了足夠的時間了解當?shù)厥袌鲆约拔幕癄顩r，使之更快適應在該地區(qū)的項目運作方式。此種創(chuàng)新模式在歐美企業(yè)軟件對印度，俄羅斯等國的外包實踐中已有成功的經(jīng)驗。然而，在中國，在軟件外包尚屬新興行業(yè)的環(huán)境之下，BOT模式是沒有先例的。此次文思－仁科BOT項目的簽訂是中國軟件外包行業(yè)開拓的里程碑，將迅速提升其綜合技術管理水平，漸次成為國際軟件外包產(chǎn)業(yè)的一員而最終參與國際競爭。

　　文思創(chuàng)新公司

　　中國軟件外包行業(yè)的領先企業(yè)，主營軟件本地化和軟件測試業(yè)務。自1995年成立以來發(fā)展迅速，至2004年第二季度，已擁有近600名高素質(zhì)員工。公司總部設在北京，在中國上海、武漢、深圳、大連、香港，美國、日本設有辦事處。文思創(chuàng)意公司憑借良好的企業(yè)運行機制，穩(wěn)定的人才隊伍，科學的管理手段，高效的工作作風，踏實負責的工作態(tài)度，豐富的跨文化溝通經(jīng)驗，已成為IBM、Microsoft、HP、SUN、Oracle 、EPSON、Fuji Xerox、SGI等國際知名的IT企業(yè)的軟件外包服務提供商，是中國最大的軟件外包企業(yè)之一。

物流外包是生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業(yè)務以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，簡稱3PL）的一種經(jīng)營模式。物流外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務委托和合約執(zhí)行方式，有利于企業(yè)集中核心業(yè)務，培育核心競爭力；有利于企業(yè)充分利用外部資源，提升企業(yè)形象，提高整體競爭實力；有利于企業(yè)節(jié)省物流費用，降低成本，取得成本競爭優(yōu)勢；有利于企業(yè)分散企業(yè)經(jīng)營風險，提高市場反應能力。

物流外包的風險分析

　　企業(yè)物流外包的潛在風險主要有以下幾個方面：

　　1.外包控制不足。外包常常會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個業(yè)務的發(fā)展。

　　2.增大外包依賴風險。長期依賴某一個第三方物流服務商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

　　3.內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程重組，這個過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負面影響。

　　4.降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業(yè)務與物流活動之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

　　5.企業(yè)利益受損。物流活動的長期外包，會使第三方物流服務商認為企業(yè)缺乏專家技術，因此抬高物流服務的價格或提供較差的物流服務，從而使企業(yè)蒙受損失。

　　綜上所述，物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時隱藏著潛在的風險。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務，桶裝水廠還要自討苦吃呢？原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務外包很擔心，認為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務標準或收費要求，企業(yè)就會受到極大的打擊。在公司經(jīng)營中，犧牲部分利潤追求安全是非常理性的行為，這位老總的擔心也不無道理。可見，企業(yè)需要進行物流決策：物流活動是完全依賴第三方物流服務商而承擔一些風險，還是自身培養(yǎng)一些技術專家來防范相關的風險。

物流外包的實施策略分析

　　隨著物流外包實踐的推廣，有些企業(yè)取得了良好的業(yè)績，但也有一些企業(yè)并未達到預期的效果。因此，企業(yè)在選擇物流外包時必須謹慎，在考慮物流外包優(yōu)勢的同時也必須重視其潛在的風險，以系統(tǒng)的、長期的觀點來進行物流外決策，并采取一定的應對策略來防范潛在的各種風險。

　　1.識別企業(yè)的核心競爭力。外包本身并不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，它僅僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，企業(yè)應確定在行業(yè)中是否存在有能力和可供選擇的物流供應商，否則，實施物流外包不僅不能成功，反而會帶來一系列問題。因此，企業(yè)應深入分析內(nèi)部物流狀況，并探討物流是不是企業(yè)的核心能力，分析物流是否能為企業(yè)帶來外部戰(zhàn)略經(jīng)濟利益；企業(yè)只有在擁有了合適的合作伙伴，企業(yè)內(nèi)部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應做的準備工作，才能決定是否實施外包。

　　2.外包伙伴，即第三方物流公司的選擇。物流外包決策中很重要的一個問題是包給誰的問題，即外包伙伴的選擇。首先需要對外部的潛在物流供應商進行調(diào)查、分析、評價、調(diào)查物流供應商的管理狀況、戰(zhàn)略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等，評價其從事物流活動的成本狀況，評價其長期發(fā)展能力，評價其信譽度等。特別是對于物流供應商的承諾和報價，企業(yè)務必認真分析衡量。報價應根據(jù)物流供應商自身的成本確定，而非依據(jù)市場價格，報價不僅僅是一個總數(shù)，應包括各項作業(yè)的成本明細。對于物流外包的承諾尤其是涉及政府政策或物流供應商戰(zhàn)略方面的項目，必須來自物流供應商最高管理者，避免在合約履行過程中出現(xiàn)對相關條款理解不一致的現(xiàn)象。在評價的基礎上，對潛在的多個物流外包伙伴進行比較，從中選擇最適合企業(yè)需要的外包伙伴。

　　3.物流外包活動的控制。對外包活動進行監(jiān)控和控制是外包順利實施的重要保證。企業(yè)即使與第三方物流供應商簽訂了協(xié)議，也應當監(jiān)控第三方物流供應商的績效，同時給他們提供所需的業(yè)務信息。企業(yè)與第三方物流供應商之間要注意相互溝通，共同編制操作指引。企業(yè)不能認為業(yè)務外包了，一切就由對方承包，完全是物流供應商單方面的工作，而應當與第三方物流商一起制訂物流作業(yè)流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方相關人員在作業(yè)過程中相互步調(diào)一致，也可以為企業(yè)檢驗對方物流作業(yè)是否符合要求提供了標準和依據(jù)。因此，企業(yè)要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業(yè)績進行定期檢查，制訂標準對其業(yè)績進行考核。

　　4.企業(yè)內(nèi)部組織結構的調(diào)整。企業(yè)物流外包可能會受到企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程的制約以及員工的抵制，因此，企業(yè)內(nèi)部組織結構的調(diào)整主要集中在以下幾個方面：如何在無縫銜接的基礎上調(diào)整業(yè)務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵創(chuàng)新與變革；企業(yè)領導和員工對變革持何種態(tài)度等。從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴關系建立一種健全的管理體系，從而實現(xiàn)無縫銜接，取得外包策略的成功。

　　5.以“雙贏”為原則，鞏固合作關系。物流供應商對企業(yè)和企業(yè)的客戶的服務能力是依靠企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨立的，良好的合作伙伴關系將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。在選擇物流供應商時，要改變現(xiàn)有的觀點，即僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，企業(yè)應以長遠的戰(zhàn)略思想來對待物流外包，通過外包既實現(xiàn)企業(yè)自身利益最大化，又有利于物流供應商持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，達到供需雙贏的局面。因此，供需雙方相互信任和忠誠以及履行承諾是建立良好的外包合作關系的關鍵因素。

物流外包失敗原因分析

　　相比之下，中國第一方和第二方物流的比重比西方發(fā)達國家大得多，隨著生產(chǎn)、流通領域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍，這也說明國內(nèi)物流外包市場有較大的發(fā)展空間。物流外包作為一個提高物資流通速度、節(jié)省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現(xiàn)中斷，甚至失敗。

　　外包失敗有徹底失敗和準失敗兩種，準失敗即在外包實施的過程中，如果供需雙方不采取補救措施，外包將馬上出現(xiàn)問題并導致失敗的現(xiàn)象，亦可稱之為“黑洞（BlackHole）“。導致外包失敗和黑洞出現(xiàn)的原因有許多，既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，不管何種原因，它們都是項目實施初期發(fā)生問題所導致的，如標書的制作、投標的準備和外包項目的酬金等等，項目初期發(fā)生的問題是外包失敗的根源所在。

　　1、缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問

　　物流服務供應商的運作與生產(chǎn)工廠類似，工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術才能的員工，核心技術一定是公司內(nèi)部掌控，而不是依靠其他合作伙伴來提供支持。美國著名物流專家JackRoser認為：在處理外包時，專業(yè)物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業(yè)領導更重要，合格的顧問能夠給項目帶來許多領導所不知的東西，他需要去管理維護公司項目設計規(guī)劃的過程、提供物流需求以及項目數(shù)據(jù)，而這些事情常常與外包的成敗相關聯(lián)。企業(yè)領導僅僅扮演監(jiān)督員的角色，如果缺乏具有項目設計和作業(yè)操作技能的專業(yè)人才，那么，外包營銷將無從談起。

　　目前供應商在外包的發(fā)展上存在兩方面的制約因素：

　　第一、缺乏合格的專業(yè)人員進行項目設計和系統(tǒng)評估。既然外包是要得到報酬，供應商就應該聘任合格的專家來規(guī)劃和管理具體操作，但在實際運作過程中幾乎找不到合適的專家。結果，許多供應商不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回復。

　　第二、專業(yè)物流顧問的評估效果失真。想要聘請合格的專家來對項目進行設計并評估是很困難的，顧問的身價令一般供應商望而卻步，既使聘請到一流的物流顧問，也并非能達到預期的效果。通常的情況是，物流顧問將物流外包的規(guī)劃和設計工作交給了資質(zhì)一般的人員或其他非專業(yè)人員來做，結果可想而知。雖然一些供應商聲稱專門聘請專業(yè)顧問設計，但事實并不是這樣。

　　深圳市中海物流有限公司（ChinaOverseasLogistics）是一家典型的第三方物流公司，他們對外包的處理經(jīng)驗值得業(yè)界借鑒。中海物流在加大內(nèi)部物流人才培養(yǎng)的同時，不斷從國內(nèi)高校聘用物流專業(yè)學生補充到企業(yè)中，并且聘請海內(nèi)外知名物流專家作為企業(yè)顧問，定期為企業(yè)診斷，上述人才結構使企業(yè)擁有了專業(yè)理論超前、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富、知識含蓋物流各個環(huán)節(jié)的專業(yè)智囊團，在向IBM和MINOLTA兩家公司深圳配送中心項目投標的過程中，物流顧問和內(nèi)部專業(yè)人才對項目的宏觀規(guī)劃、流程設計、作業(yè)控制、成本核算等各個方面做出詳細的描述，甚至細致到每處理一種物料（錄入出入倉物料信息）需要花費的時間都做出了明確的規(guī)定，終于，中海物流完整的配送中心規(guī)劃、建設和運作解決方案得到了客戶的肯定，從眾多競爭對手中脫穎而出，贏得了與IBM和MINOLTA合作的機會。

　　2、服務跟蹤不徹底供應商的內(nèi)部管理也是物流外包失敗的根源，特別是執(zhí)行總裁（CEO）的理念。

　　目前多數(shù)企業(yè)在處理外包時，不以服務為導向，仍把短期利潤作為業(yè)績考核的指標，在這種情況下，供應商一心想得到更多的客戶以擴大規(guī)模，獲取更多收入，在履行完畢一個合同前就經(jīng)常簽訂或轉移到另外一個項目上，這樣周而復始，無論是企業(yè)，還是內(nèi)部員工，一旦獲得了客戶，盡快完成合同、提供優(yōu)質(zhì)服務的動力就消失了。甚至有的供應商為了贏得業(yè)務，在沒有與客戶簽訂服務合同前，根據(jù)客戶的要求即匆忙提供服務。這種情況國內(nèi)普遍存在，尤其是運輸業(yè)務，供應商商務人員向客戶口頭承諾后，并未簽訂書面協(xié)議即轉交操作人員，使得操作無章可循，商務人員忙于其他客戶，無暇對進行中的操作進行監(jiān)控，導致操作失控，服務并非客戶所預期，業(yè)務合作常常被迫中斷。

　　3、工作范圍（TheScopeofWork）不明確工作范圍即物流服務要求明細。

　　它對服務的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務費用等細節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環(huán)節(jié)。在投標的過程中，很多供應商都知道其重要性，但卻沒能在客戶要求的時間內(nèi)去完成，或者只是為完成而完成，并沒有認真對待。

　　工作范圍不明確已經(jīng)成為任何其他導致物流外包失敗及黑洞出現(xiàn)的因素中的首要原因。工作范圍是客戶告訴供應商需要什么服務并愿意付出什么價格，它是合同的一部分。

　　跨國企業(yè)在物流外包方面具有豐富的操作經(jīng)驗，如HP、IBM等，他們在實施外包時就要求供應商與其簽署兩份文件：一、一般性條款（thegeneralarticles），即一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等內(nèi)容。二、工作范圍，即對服務的細節(jié)進行具體描述。如果供應商曾經(jīng)與他們合作過且履行過一般性條款，則在以后的合作中將不必再簽署一般性條款，供應商僅僅需要對新項目的工作范圍做出明確的回復，由此可見HP、IBM對工作范圍的重視程度。外包的失敗或黑洞的出現(xiàn)大多都歸結于工作范圍的不明確，如在物流合同中常出現(xiàn)的“在必要時供應商將采取加班作業(yè)以滿足客戶的需求“，合同雙方雖然對此描述并無異議，但問題就出現(xiàn)在“必要“上；在實際運作中，雙方就如何理解“必要“經(jīng)常發(fā)生分歧，客戶認為“提出需求時即為必要“，供應商認為“客戶提出需求且理由合理時為必要“。類似的例子合作雙方經(jīng)常遇到，起因歸結于合作雙方?jīng)]有花費相當?shù)臅r間和精力明確詳細地制訂工作范圍。

　　企業(yè)對物流專業(yè)人才的需求遠遠大于供給的情況下，供應商缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問，需求商希望供應商中標但供應商服務跟蹤卻不徹底，供需雙方?jīng)]有明確制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作范圍，這三大原因?qū)е铝宋锪魍獍氖『秃诙吹某霈F(xiàn)。

　　如要確保外包成功，需求商在尋找合作伙伴時，首先要了解供應商是否擁有可以滿足外包項目所需要的組織架構，其次與供應商簽訂必要的法律文件，討論全部服務項目細節(jié)、擬定工作范圍。外包項目開始于標書，對標書的制作務必要聘請專業(yè)人員來設計，它包括一般性條款和工作范圍。工作范圍應該具體規(guī)定想要什么，供應商們在投標時，應給出明確答復，并對標書提出建議或意見，原則上，供應商的回復應當滿足標書所列舉的服務要求。目前，許多需求商在實施外包時，其中一項重要的工作就是與供應商召開項目招標會，目的是讓供應商了解項目的背景和理解標書的內(nèi)容，如供應商和需求商對標書的理解能夠達成一致，則外包就成功了一半。

物流外包案例分析

• 　　案例分析一：上海通用汽車

　　上海通用汽車是中國目前最大的一個合資企業(yè)，是上海汽車集團公司與美國通用汽車公司合資的企業(yè)，他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫存。他們是如何外包的？

　　外包要做到生產(chǎn)零部件JIT（JustInTime）直送工位，準點供應。因為汽車制造行業(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復雜。如果自己去做采購物流，要費很多的時間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠按照通用汽車要求的時間準點供應。

　　門到門運輸配送使零部件庫存放于途中。運輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢：第一，包裝的成本可以大幅度的下降，因為從供應商的倉庫門到用戶的倉庫門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運輸要先進的多。第二，除了包裝成本以外，庫存可以放在運輸途中，就是算好時間，貨物就準時送到，貨物在流通的過程中進行一些調(diào)控。

　　生產(chǎn)線的旁邊設立“再配送中心”。貨物到位后兩個小時以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個小時里就起了一個緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說的安全庫存。如果沒有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動的時候就沒有根據(jù)地，就會比較混亂，它能起到集中管理的作用。

　　每隔兩小時“自動”補貨到位/蓄水池活水?！白詣印毖a貨到位在時間上控制的非常嚴格，因為這是跟庫存量有關系的，庫存在流動的過程中加以掌控，動態(tài)的管理能夠達到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實起一個蓄水池的作用，而且這個蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進來那一頭就流出去，一直在流。

　　中遠是很專業(yè)的第三方物流公司，通過這樣一種強強聯(lián)合，建立一個戰(zhàn)略合作伙伴的關系。這種模式在國內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實用的。

• 　　案例分析二：聯(lián)合利華集團

　　聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團公司做，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴大市場網(wǎng)絡等工作。

　　友誼物流公司提供24小時發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務，24個小時隨時可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時間一致，保持全天候儲運，顧客的需求就是工作的出發(fā)點，顧客的滿意就是工作的終結點。

　　友誼為了降低運輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時裝貨和卸貨，這樣可以降低整個物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對物流的路線進行策劃。

外判(Outsourcing)或稱外包，于1980年代流行起來的商業(yè)用語，是商業(yè)活動決策之一，指將非核心業(yè)務下放給專門營運該項運作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨立及專業(yè)人士服務等。 外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關，而離岸外包更強調(diào)的是國家。當然，在當今全球化的前提下，這兩個概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個有關在團體內(nèi)和團體間對勞動力進行組織的術語。

"外包"指將一個業(yè)務功能的管理控制和/或業(yè)務決策轉移或者共享給外部的供應商。這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應商和客戶之間的協(xié)調(diào)和信任。這種不同經(jīng)濟個體間的關系與傳統(tǒng)的服務買家和賣家的關系有著本質(zhì)的不同。在外包關系中，雙方動態(tài)的集成和共享對于勞動力流程的管理控制，而傳統(tǒng)的買賣關系保持雙方的完全獨立。經(jīng)常被外包的業(yè)務領域包括：信息技術，人力資源，物業(yè)設施管理，房地產(chǎn)管理和會計。很多公司也外包客戶支持(英語：Customer Support)、呼叫中心(英語：Call Center)等業(yè)務，以及工程和制造?，F(xiàn)在有一些爭論，一些是針對外包的利益和成本，一些是針對如何對外包進行分類。

外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結果是剝削。