作為企業(yè)存在的最基本要素，商業(yè)模式已經成為創(chuàng)業(yè)者和風險投資者嘴邊的一個名詞。所有人都確信，好的商業(yè)模式是企業(yè)成功的保障。到底什么是商業(yè)模式？它包含什么要素，又有哪些常見類型呢？

簡而言之：商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？比如，汽車公司如何通過賣車來賺錢，食品公司如何通過賣食品賺錢；快遞公司如何通過送快遞來賺錢；網絡公司如何通過關注度和相關消費來賺錢；通信公司如何通過收話費賺錢；超市如何通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有潛在或直接的盈利環(huán)節(jié)，就有商業(yè)模式存在。

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。

目前相對比較貼切的說法是：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值，以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本（Relationship Capital）等，借以實現（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值，并產生可持續(xù)盈利收入的要素。

商業(yè)模式的定義：為實現客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優(yōu)實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。^[1]

在很多著作之中對于商業(yè)模式的討論往往模糊了兩種不同的含義：方法和概念。一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業(yè)的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業(yè)的方式，而后者指的是這種方式的概念化。后一觀點的側重者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（Reference Model），用以描述公司的商業(yè)模式。

企業(yè)經營者比較傾向于將商業(yè)模式的討論定位于方法，而研究者比較傾向于將商業(yè)模式描述為一種模型?？傮w上看，商業(yè)模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業(yè)模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等等，不一而足。

商業(yè)模式是一種簡化的商業(yè)邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。

㈠價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務，所能向消費者（用戶）提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。

㈡消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程，也被稱為市場劃分（Market segmentation）。

㈢分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

㈣客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。通常所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

㈤價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

㈥核心能力（Core Capabilities）：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

㈦合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業(yè)化，而形成合作關系網絡。這也描述了公司的商業(yè)聯盟（Business Alliances）范圍。

㈧成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

㈨收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創(chuàng)造財富的途徑。

㈩資本增值（Increase the capital value）：伴隨用戶規(guī)模、品牌價值、市場份額方面的成長，項目本身估值也不斷增加，被潛在覬覦者收購也將成為一種創(chuàng)造財富的路徑。

泰莫斯定義商業(yè)模式，是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業(yè)模式過程中，主要關注一類企業(yè)在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。

商業(yè)模式的設計是商業(yè)策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業(yè)模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去，則是商業(yè)運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區(qū)分兩個容易混淆的名詞：業(yè)務建模（Business Modeling），通常指的是在操作層面上的業(yè)務流程設計（Business Process Design）；而商業(yè)模式和商業(yè)模式設計，指的則是在公司戰(zhàn)略層面上對商業(yè)邏輯（Business Logic）的定義。

商業(yè)模式的概念，是20世紀90年代后期才開始流行，相對于各種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不斷興起、風險投資模式的成熟、以及諸如IT和通信行業(yè)的服務價格迅速降低等創(chuàng)業(yè)環(huán)境的成熟，商業(yè)模式的概念不斷流行。從交易成本學說上看，因為在新經濟模式下戰(zhàn)略單元中加工、儲存和共享信息變得越來越便宜了，使得公司在經營方式上有了更多的選擇：價值鏈被分拆并重組；眾多新型的產品和服務出現；新的分銷渠道的出現；更廣泛的客戶群體。最終導致了全球化的出現，并且?guī)砹烁蛹ち业母偁帲瑫r也帶來了許多新的經營方式。換言之，今天的公司在面對做什么、怎么做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。

這意味著對于經理人來說，他們擁有了一系列全新的方式來規(guī)劃自己的企業(yè)，在每個行業(yè)都產生了許多新型的商業(yè)模式。以前，因為所有公司的商業(yè)模式都大同小異，只要確定一個行業(yè)就知道自己該干什么了。但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業(yè)是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業(yè)模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業(yè)模式的快速復制，迫使所有公司必須不斷的進行商業(yè)模式創(chuàng)新，以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。作為一個公司，必須深入了解公司的商業(yè)模式和組成商業(yè)元素的不同元素之間的關系，才能在自己的商業(yè)模式被復制前重新審視并再次創(chuàng)新。

“客戶價值最大化”、“整合”、“高效率”、“系統”、“贏利”、“實現形式”、“核心競爭力”、“整體解決”這八個關鍵詞，也就構成了成功商業(yè)模式的八個要素，缺一不可。

其中：“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀追求目標，“持續(xù)贏利”是客觀結果。

中國的企業(yè)，在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后，開始向更高境界邁進，現在已經不是企業(yè)靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子，或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設計。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)最高形態(tài)的競爭！

企業(yè)經營也有“道、法、術、器”四個層面，商業(yè)模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業(yè)總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉轉，很難直達山巔；而企業(yè)只有以商業(yè)模式——“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發(fā)現，通往山巔的捷徑隨處可見。企業(yè)的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。

商業(yè)模式必須具有以下兩個特征

㈠商業(yè)模式是一個整體的、系統的概念，而不僅僅是一個單一的組成因素。如收入模式（廣告收入、會員費、服務費），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質量上競爭），組織架構（自成體系的業(yè)務單元、整合的網絡能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

㈡商業(yè)模式的組成部分之間，必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

根據上述理解，可以把商業(yè)模式分為兩大類

㈠運營性商業(yè)模式。重點解決企業(yè)與環(huán)境的互動關系，包括與產業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的互動關系。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。

產業(yè)價值鏈定位:企業(yè)處于什么樣的產業(yè)鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業(yè)結合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應如何定位。

贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權。

㈡策略性商業(yè)模式。策略性商業(yè)模式對運營性商業(yè)模式加以擴展和利用。應該說策略性商業(yè)模式涉及企業(yè)生產經營的方方面面。

⑴業(yè)務模式；企業(yè)向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等。

⑵渠道模式；企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。

⑶組織模式；企業(yè)如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業(yè)信息系統構建數字化組織等。

每一種新的商業(yè)模式的出現，都意味著一種創(chuàng)新、一個新的商業(yè)機會的出現，誰能率先把握住這種商業(yè)機遇，誰就能在商業(yè)競爭中先撥頭籌。

商業(yè)模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業(yè)模式；商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當新型的網絡企業(yè)通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網絡企業(yè)的新商業(yè)模式。在企業(yè)的創(chuàng)辦過程中，每一個環(huán)節(jié)上有多種創(chuàng)新形式，偶爾的一個創(chuàng)新也許就能改變企業(yè)的整個經營模式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式具有偶然性和廣闊的衍生性。

• 制造商領域的商業(yè)模式

所謂的商業(yè)模式是指企業(yè)根據自己的戰(zhàn)略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業(yè)運行組織，這種商業(yè)運行組織一般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業(yè)模式是一種多贏價值體系下，主導企業(yè)一種戰(zhàn)略性構思。商業(yè)模式不同于單一的渠道策略，商業(yè)模式更多地是一種基于利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。

制造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業(yè)模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品制造企業(yè)，因此，所說的商業(yè)模式主要是為制造商（含品牌商）商業(yè)模式。目前，制造商商業(yè)模式主要有如下六種形式。

第一、直供商業(yè)模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業(yè)模式需要制造商具有強大的執(zhí)行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩(wěn)固，具備市場產品流動速度很快的特點。由于中國市場戰(zhàn)略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規(guī)范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業(yè)模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業(yè)也開始放棄直供這樣商業(yè)模式。但是，利潤比較豐厚一些行業(yè)與產業(yè)還是會選擇直供方式商業(yè)模式，如白酒行業(yè)，很多公司就選擇了直供的商業(yè)模式。云峰酒業(yè)為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州云峰酒業(yè)，西安云峰酒業(yè)，合肥云峰酒業(yè)，湖北云峰酒業(yè)等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎；如很多OTC產品也會選擇直供市場。

第二、總代理制商業(yè)模式。這種商業(yè)模式為中國廣大的中小企業(yè)所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執(zhí)行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執(zhí)行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執(zhí)行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業(yè)普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業(yè)模式，他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業(yè)快速發(fā)展。

第三、聯銷體商業(yè)模式。隨著大量中小企業(yè)選擇采取總代理商業(yè)模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰(zhàn)略性資源，很多經銷商對于魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業(yè)風險選擇了與企業(yè)進行捆綁式合作，即制造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發(fā)展企圖的制造商歡迎。如食品行業(yè)的龍頭企業(yè)娃哈哈就采取了這種聯銷體的商業(yè)模式；空調行業(yè)巨頭格力空調也選擇了與區(qū)域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業(yè)績。

第四、倉儲式商業(yè)模式。倉儲式商業(yè)模式也是很多消費品企業(yè)選擇商業(yè)模式。很多強勢品牌基于渠道分級成本很好，制造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業(yè)模式，通過價格策略打造企業(yè)核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業(yè)在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業(yè)模式，企業(yè)直接將產品配送到消費者手里。

倉儲式商業(yè)模式與直供最大的不同是，直供屬于企業(yè)不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業(yè)將貨源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業(yè)模式是企業(yè)擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。

第五、專賣式商業(yè)模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業(yè)選擇專賣形式的商業(yè)模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業(yè)提出的蒙牛專賣店加盟計劃，云南乳業(yè)出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業(yè)模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業(yè)模式的企業(yè)基本上屬于具備很好的品牌基礎，消費者自愿消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩(wěn)定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業(yè)必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業(yè)模式需要成熟的市場環(huán)境。

專賣式商業(yè)模式與倉儲式商業(yè)模式完全不同，倉儲式商業(yè)模式是以價格策略為商業(yè)模式核心，而專賣商業(yè)模式則是以形象與高端為核心。

第六、復合式商業(yè)模式。由于中國市場市場環(huán)境異常復雜，中國很多快速消費品企業(yè)在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業(yè)模式是一直基于企業(yè)發(fā)展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多么復雜的企業(yè)與多么復雜的市場，都應該有主流的商業(yè)模式，而不能將商業(yè)模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業(yè)模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業(yè)模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業(yè)已經建立其了成熟的商業(yè)模式。

從企業(yè)經營超過來衡量，商業(yè)模式比技術創(chuàng)新顯得更加的重要。

在很多傳統行業(yè)，激烈競爭導致日益稀薄的利潤，已經使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路，而到底技術創(chuàng)新，還是商業(yè)模式創(chuàng)新，在實際范圍內都存在很大爭議。

在技術不再是稀缺資源的前提下，尤其是在拼成本和拼規(guī)模的行業(yè)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，很多時候顯然比技術創(chuàng)新更為重要。

其根本原因，在于中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發(fā)生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發(fā)現新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。

成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復制，成功者往往是最不可學的。

在2005年的西湖論劍時，很多人阿里巴巴獲得雅虎投資表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，如今，阿里通過構建龐大的電子商務帝國，獲得了中國電子商務領域的絕大市場份額，天貓、支付寶、淘寶等平臺獲得了巨大的商業(yè)成功，很難說這些平臺借助于獨特的技術或者平臺，這些成功大多來自于商業(yè)模式的成功，以及超前的商業(yè)戰(zhàn)略布局。

當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐，新浪等少數門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，反而是做B2B和B2C的的阿里巴巴賺錢了，做即時通訊的騰訊賺錢了；等大家都去做電子商務和即時通訊的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財了，那些發(fā)財的人，都是走的與別人不一樣的道路。

新的商業(yè)模式不僅僅表現在IT行業(yè)，在其它的各個領域，也出現了新的商業(yè)模式，如家改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發(fā)現”了樓宇廣告，并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。百度開創(chuàng)了中文搜索引擎，創(chuàng)造了一個巨大的關鍵詞競價市場。

發(fā)現新的需求，并且對各種商業(yè)元素進行融合，將導致商業(yè)模式的普遍改變。

同時，新的商業(yè)模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢力創(chuàng)造，而非相近領域的傳統強大勢力所創(chuàng)造的原因。

在日益激烈的競爭中，新的商業(yè)模式也會層出不窮，而這也正是商業(yè)社會的魅力之所在。

在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞”等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業(yè)進行研究難免有所受到企業(yè)和學者的偏廢。

但是，我們需要質疑的是，僅占據企業(yè)總數不到1％的大型、特大型企業(yè)的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應“占據企業(yè)總數99％的中小企業(yè)”的普遍規(guī)律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。

即便從經濟達爾文主義的角度出發(fā)，中小企業(yè)將大企業(yè)、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該注意，這種標竿企業(yè)的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業(yè)、大品牌與中小企業(yè)之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。

在實踐中，經過我們長期專注于對中小企業(yè)的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地復制大企業(yè)、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業(yè)的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業(yè)的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業(yè)研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發(fā)讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的快速成長有賴于兩個方面，一是有利的外部市場和行業(yè)條件，一是內在的技術、人力等資源優(yōu)勢，但是如何用企業(yè)內部有限的資源去把握“無限”（相對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業(yè)模式去嫁接。

一、中小企業(yè)更需要商業(yè)模式研究

曾經有雜志組織評定最優(yōu)商業(yè)模式的研究專題，向社會征集商業(yè)模式案例，但在案例入圍標準中注明，“尚在創(chuàng)業(yè)期，或者剛剛渡過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，其商業(yè)模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內”。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業(yè)的才有借鑒意義；其二，商業(yè)模式研究對于成熟企業(yè)才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業(yè)更需要商業(yè)研究；其二，中小企業(yè)更需要研究適合自己的商業(yè)模式。

暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業(yè)模式是如何給企業(yè)釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對“商業(yè)模式研究對中小企業(yè)快速發(fā)展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認識。

先來看看華氏公司的例子。

95年，華氏公司（化名）開發(fā)了漢字掃描識別軟件，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和商品化的時候，采取提供服務的商業(yè)模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產品或軟件，主要定位在當地的報社和雜志社，因為雜志社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業(yè)發(fā)展兩年后，人員規(guī)模迅速擴張到逾50人，而業(yè)務量卻不到600萬/年，如果要繼續(xù)成長，人員規(guī)模還要繼續(xù)擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業(yè)場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及計算機技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。

顯然，后來經過我們咨詢公司的建議，其商業(yè)模式的調整方式為：將原來的軟件分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業(yè)在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟件進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟件，另外一人負責做好工作人員的業(yè)務管理和考核。

這樣，不僅解決了公司人員與業(yè)績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是銷售人員，對于華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什么變化，公司也容易靈活應對。

我們再來看看海城（化名）企業(yè)的案例。

海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的“防盜網”和“防盜門”的產品，產品技術含量高，附加值也高，在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上采取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發(fā)市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養(yǎng)一支專業(yè)的安裝服務隊伍，這便是海城商業(yè)模式的基本雛形。

當我們問及其經營狀況的時候，海城的老板卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發(fā)展的需要，另外企業(yè)的資金越來越緊張，企業(yè)越發(fā)展感覺壓力越大。

在訪談中獲悉，公司產品都需要專業(yè)安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業(yè)收入突破一個億，根據工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨大開支。

這種人員規(guī)模與市場成長之間的線性關系無疑是給成長型企業(yè)埋下了一個定時炸彈。

從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業(yè)的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業(yè)很難獲得相當的規(guī)模效應；而且，一旦經營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經營的困頓

再從戰(zhàn)略的角度來看，企業(yè)的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業(yè)注定會決定企業(yè)會將服務質量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業(yè)的戰(zhàn)略選擇形成了一定的路徑依賴。對于海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態(tài)度的滿意，而更在意安裝后的防盜效果。

對于這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業(yè)務員只需一天賣不到一盒，就能自己養(yǎng)活自己，公司將之轉變?yōu)榛镜?a href="/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%BF%E7%AD%96" title="銷售政策">銷售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。

其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對于企業(yè)的管理控制是一個巨大的挑戰(zhàn)。

果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性循環(huán)一下子將企業(yè)的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規(guī)違紀問題的處理。

鑒于此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編制一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程序化、標準化的安裝和調試操作規(guī)范，替代專業(yè)的安裝人員；

另外，鑒于中小企業(yè)在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發(fā)資金、擴編隊伍等，相比成熟企業(yè)更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨斗占領市場的速度就要快得多。

而且，海城可以騰出精力來專注于品牌營銷和技術研發(fā)，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環(huán)節(jié)，確保了海城具備整合價值鏈條的發(fā)牌權。

二、中小企業(yè)需要尋找適合自己的商業(yè)模式

海城與華氏都是中小企業(yè)，他們都有好的技術和市場商機，但是商業(yè)模式卻都在一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐，這是他們商業(yè)模式有共性的地方，但是這是不是所有中小企業(yè)相對大型企業(yè)所共有的特性呢？

經過我們對武漢市一百多家中小企業(yè)的訪談調研基本上印證了這一推斷，相比大企業(yè)而言，中小企業(yè)常常受到許多“不公平”的市場待遇：

• 在資本市場，資本常常覺得中小企業(yè)生存風險大，盡管回報高，大多也不愿意輕易投資；
• 在人才市場，人才大多偏好大企業(yè)，中小企業(yè)常常出現“廟小留不住大和尚”的局面；
• 在技術上，投入同樣數目的科研費用，對大企業(yè)而言或許是九牛一毛，對小企業(yè)而言常常稱得上是孤注一擲；
• 在客戶面前，大企業(yè)的品牌優(yōu)勢可以讓他們獲得客戶的更多信任，甚至支付更高的溢價，而中小企業(yè)有時貼著本錢提供高性價比產品，消費者還常常是不屑一顧。

可見，中小企業(yè)要在處在如此劣勢地位的情況下，如果還要步人后塵，進入成熟的市場，盲目模仿和借鑒大企業(yè)的成功模式，不言而喻，要后來居上，只能是個夢想。

事實調查顯示，中小企業(yè)在立項時，手上沒有過硬的產品（有的甚至是領先國際的獨家專利）、市場沒有相當的潛在需求這兩個前提條件，他們是不會把自己的“血汗錢”輕易投下去的。

正是因為這兩個先天的優(yōu)勢，再加上基數小，以致中小企業(yè)發(fā)展的速度是非常快的，倍速式增長幾乎只能是中小企業(yè)（創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）的“專利”，如此超速發(fā)展，在中小企業(yè)中也不足為奇，但是商機稍縱即逝，企業(yè)要進一步把握商機，則意味著需要快速投入人力物力，擴大產能，此時很容易出現海城和華氏那樣的問題，“巨大”（相對）的資金需求常常扼殺企業(yè)快速擴張的念頭，常常只能眼睜睜看著市場被后來的大企業(yè)輕易地撿走。

到此時，我們基本上可以歸納出中小企業(yè)發(fā)展阻力的主要原因：其“自身的資產增殖的能力和速度”不能滿足“企業(yè)擴張對快速投入增量資產的要求”之間的矛盾。這種矛盾在中小企業(yè)，由于中小企業(yè)受到市場的不公平待遇，顯得尤其尖銳。

而海城和華氏就是通過設計一種對資源有很強整合力的商業(yè)模式，來破解這種矛盾的。海城和華氏原來的商業(yè)模式只是封閉式地配置自己已經擁有的資源，而重新塑造后的商業(yè)模式的一個顯著特征，它對社會其他資源有更強的整合力，在新的商業(yè)模式下，所配置、抑或所整合到的資源不僅是可以是企業(yè)已經擁有的，也是企業(yè)可以整合的社會資源。

綜上所述，中小企業(yè)商業(yè)模式設計有兩個要點，其一，中小企業(yè)在商業(yè)模式上不能簡單模仿成熟的商業(yè)模式；其二、中小企業(yè)的商業(yè)模式通常要具備很強的資源整合能力，尤其是創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，因為中小企業(yè)更關注擴張與發(fā)展，而大型企業(yè)更關注持續(xù)。

順著這種思路，再來看商業(yè)模式的本質，對商業(yè)模式的理解就更清晰了，企業(yè)行為就是投入和產出的過程，而企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的經營狀況下，把企業(yè)的資源已經擁有或能夠擁有的資源組織起來，實現最佳的產出（或價值創(chuàng)造），這種組織方式就是商業(yè)模式，而商業(yè)模式設計的實質是資源優(yōu)化配置的方式而已。

可見，商業(yè)模式是個性化的，是不容拷貝的，因為同時有兩個企業(yè)已經擁有或能夠擁有的資源幾乎是不可能完全一樣的。

在咨詢行業(yè)，一旦企業(yè)有了市場營銷的需求，咨詢師常常首先考慮的是“如何引進科學的分析方法和先進的營銷手段來實現‘救死扶傷’的終極目標”。而這正是‘市場的問題必須用4P理論來解決’定式思維的表現。

此時，何不抬高視角，從商業(yè)模式重塑的角度出發(fā)，從源頭上進行系統調整，以更加適應市場環(huán)境和符合企業(yè)資源狀況的商業(yè)模式，來獲取更快的發(fā)展。在華氏的例子中可以看到，同樣的技術，產品化的形式不一樣，其應對的商業(yè)模式也就不一樣，其發(fā)展的邏輯和路徑也就不一樣，商業(yè)模式所釋放的生產力也就截然不同。

忽視這個規(guī)律，即便營銷技術再好，根子上的問題不解決，也只能是事倍功半、甚至南轅北轍。

商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內涵、特性，是對商業(yè)模式定義的延展和豐富，是成功商業(yè)模必須具備的屬性。企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。持續(xù)贏利是對一個企業(yè)是否具有可持續(xù)發(fā)展能力的最有效的考量標準，贏利模式越隱蔽，越有出人料的好效果。

一個成功的商業(yè)模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的核心原則是指商業(yè)模式的內涵、特性，是對商業(yè)模式義的延伸和豐富，是成功商業(yè)模式必須具備的屬性。它包括：客戶價值最大化原則、持續(xù)贏利原則、資源整合原則、融資有效性原則、組織管理高效率原則、創(chuàng)新原則、風險控制原則和合理避稅原則等八大原則。

一、客戶價值最大化原則

一個商業(yè)模式能否持續(xù)贏利，是與該模式能否使客戶價值最大化有必然關系的。一個不能滿足客戶價值的商業(yè)模式，即使贏利也一定是暫時的、偶然的，是不具有持續(xù)性的。反之，一個能使客戶價值最大的商業(yè)模式，即使暫時不贏利，但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實現再實現、滿足再滿足當作企業(yè)應該始終追求的主觀目標。

二、持續(xù)贏利原則

企業(yè)能否持續(xù)贏利是我們判斷其商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。因此，在設計商業(yè)模式時，贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則。當然，這里指的是在陽光下的持續(xù)贏利。持續(xù)贏利是指既要“贏利”，又要能有發(fā)展后勁，具有可持續(xù)性，而不是一時的偶然贏利。

三、資源整合原則

整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。

在戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式，是通過組織協調，把企業(yè)內部彼此相關但卻此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的統，取得1+1>2 的效果。

在戰(zhàn)術選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關的資進行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競爭力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點，目的是要通過組制度安排和管理運作協調來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客戶服務水平。

四、創(chuàng)新原則

三星董事長李建熙說：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改變！”時代華納前首席執(zhí)行官邁克爾·恩說：“在經營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！币怀晒Φ纳虡I(yè)模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環(huán)節(jié)的改造，或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經營的整個過程之中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說，在企業(yè)經營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新可能變成一種成功的商業(yè)模式。

五、融資有效性原則

融資模式的打造對企業(yè)有著特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企業(yè)來說更是如此。我們知道，企業(yè)生存需要資金，企業(yè)發(fā)展需要資金，企業(yè)快速成長更是需要資金。資金已經成為所有企業(yè)發(fā)展中繞不的障礙和很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業(yè)發(fā)展的先機，也就掌握了市場的主動權。

從一些已成功的企業(yè)發(fā)展過程來看，無論其表面上對外闡述的成功理由是什么，但都不能回避和掩蓋資對其成功的重要作用，許多失敗的企業(yè)就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如巨人集團，僅僅為近千萬的資金缺口而轟然倒下；曾經與國美不相上下的國通電器，擁有過30 多億元的銷售額，也僅因為幾百萬元的資金缺口而銷聲匿跡。所以說，商業(yè)模式的設計很重要的一環(huán)就是要考慮融資模式。甚可以說，能夠融到資并能用對地方的商業(yè)模式就已經是成功一半的商業(yè)模式了。

六、組織管理高效率原則

高效率，是每個企業(yè)管理者都夢寐以求的境界，也是企業(yè)管理模式追求的最高目標。用經濟學的眼衡量，決定一個國家富裕或貧窮的砝碼是效率；決定企業(yè)是否有贏利能力的也是效率。

按現代管理學理論來看，一個企業(yè)要想高效率地運行，首先要解決的是企業(yè)的愿景、使命和核心價觀，這是企業(yè)生存、成長的動力，也是員工干好的理由。其次是要有一套科學的實用的運營和管理系統解決的是系統協同、計劃、組織和約束問題。最后還要有科學的獎勵激勵方案，解決的是如何讓員工分享企業(yè)的成長果實的問題，也就是向心力的問題。只有把這三個主要問題解決好了，企業(yè)的管理才能實現效率?，F實生活中的萬科、聯想、華潤、海爾等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可點的，也是值我們學習的。

七、風險控制原則

設計再好的商業(yè)模式，如果抵御風險的能力很差，就會像在沙丘上建立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指的是系統外的風險，如政策、法律和行業(yè)風險，也指的是系統內的風險，如產品的變化、人員的變更、資金的不繼等。

八、合理避稅原則

合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合理地利用有關政策，設計一套利于利用政策的體系。合理避稅做得好也能大大增加企業(yè)的贏利能力，千萬不可小看。

商業(yè)模式是一個企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業(yè)競爭力與持續(xù)發(fā)展力。

就是怎樣建立企業(yè)并從中贏利的一整套方法。

將戰(zhàn)略，策略，戰(zhàn)術，即戰(zhàn)力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業(yè)模式就是戰(zhàn)略的應用工具。

品牌是企業(yè)的有形的手，商業(yè)模式是企業(yè)無形的手。

商業(yè)模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售－運營－資本。

• (一)、商業(yè)模式的設計要素

1.盈利

2.自我保護

3.能自啟動

4.可調整

5.財務退出策略

• (二)、商業(yè)模式的執(zhí)行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環(huán)。

有一種觀點認為，在企業(yè)已經非常重視商業(yè)模式創(chuàng)新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業(yè)模式并不意味著最終的成功，這取決于它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的創(chuàng)業(yè)家和創(chuàng)業(yè)家團隊，創(chuàng)業(yè)家比商業(yè)模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。

戰(zhàn)略規(guī)劃是解決企業(yè)發(fā)展問題，商業(yè)模式解決企業(yè)生存問題。

美國超級億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預測：在21世紀最有前途的商業(yè)模式應該具有以下幾個特點：

1.一定是擁有屬于自己的生意，從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打工。

2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看起來有特色，但潛在市場很小。

3.你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重復購買。

4.你所提供的產品和服務一定要強于你的競爭對手，要具有自己的核心競爭力。

5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。

6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至于是多贏的生意機制。

• (三)、商業(yè)模式應該遵循的要點：

商業(yè)模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利？把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.

商業(yè)模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利（其實并不象很多人以為得那么有用）、品牌、排他性的推銷渠道協議、商業(yè)秘密（如可口可樂的配方），以及先行者的優(yōu)勢。

商業(yè)模式必須能自啟動--創(chuàng)業(yè)者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創(chuàng)造一種不能自啟動的商業(yè)模式。

商業(yè)模式必須可調整--依賴大量客戶或合作伙伴的商業(yè)模式遠沒有可以隨時調整的商業(yè)模式靈活。

商業(yè)模式要有財務退出策略（不是必須）--如果你能創(chuàng)立起一攤生意然后把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中套現.

• (四)、商業(yè)模式從經營的角度可分為

銷售模式－運營模式－資本模式，核心就是資源的有效整合。

• 銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。

• 運營模式：特指企業(yè)內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業(yè)模式的核心。這是商業(yè)模式的最基本體現。

• 資本模式：主要指企業(yè)獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業(yè)模式的支撐體系。

商業(yè)模式應該遵循的核心戰(zhàn)略應該包括五個方面--以價值創(chuàng)新為靈魂，以占領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網絡為平臺。

1.以價值創(chuàng)新為靈魂---商業(yè)模式的靈魂在于價值創(chuàng)新。企業(yè)經營的核心是市場價值的實現，必須借助商業(yè)模式進行價值創(chuàng)造、價值營銷和價值提供，從而實現企業(yè)價值最大化。商業(yè)模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業(yè)模式實現企業(yè)價值最大化。

（1）注重虛擬（輕）資產經營--要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供應商等企業(yè)資源，利用網絡技術做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業(yè)價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業(yè)的員工、企業(yè)的供應商、企業(yè)的客戶等。輕資產經營不僅要有戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化，更重要的是要有一種與輕資產經營相適應的企業(yè)文化，用相應的激勵措施保證輕資產經營創(chuàng)造最大的價值。

（2）加強企業(yè)市值管理--必須尊重價值規(guī)律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即股票的內在價值；一是外因，即市場對股票內在價值的發(fā)現和認同。

（3）構造企業(yè)價值網--隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)聯盟的建立和發(fā)展，今后的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，有多條價值鏈構造企業(yè)價值網。在價值網中，企業(yè)可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環(huán)境。

（4）為廣義的客戶創(chuàng)造價值--

• 顧客價值--能夠為顧客提供一流的產品和服務，努力為顧客創(chuàng)造價值。

• 股東價值--能夠為股東提供持續(xù)、穩(wěn)定、高水平的價值回報。

• 員工價值--能夠為員工創(chuàng)造良好的成長和發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)的發(fā)展共同成長。

• 社會價值--能夠努力回報社會，為社會發(fā)展做出積極貢獻。

2.以占領客戶為中心--商業(yè)模式創(chuàng)新必須以客戶為中心，由企業(yè)本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。從消費者的角度出發(fā)，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創(chuàng)造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

• 精心研究客戶需求—

• 實施大客戶管理。

• 實施客戶互動管理。

• 創(chuàng)造新的附加值。

• 文化附加值

• 服務附加值

• 附件附加值

3.以經濟聯盟為載體 --當今科技的高速發(fā)展和產品的日益復雜化，無論企業(yè)實力多么雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代已一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。

• 強化供應鏈管理。

• 打造企業(yè)核心競爭力。

• 外包非核心業(yè)務。

4.以應變能力為關鍵 --如果說商業(yè)模式決定了企業(yè)的成敗，應變能力則是商業(yè)模式成敗的關鍵。應變能力是企業(yè)面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。

• 時間是第一成本

• 隨需而變

• 個性化定制

5.以信息網絡為平臺--隨著互聯網的迅速崛起，全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律，網絡經濟正以經濟全球化為背景，以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發(fā)展。新的商業(yè)模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業(yè)將無競爭力可言。

構造虛擬經濟的競爭力--比如以“虛擬＋現實”的商業(yè)模式，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。

加快企業(yè)商務電子化--傳統企業(yè)管理只有與信息技術有機融合，通過企業(yè)商務電子化，強化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，推動企業(yè)全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度，為企業(yè)的發(fā)展帶來新的增長空間。

推動流程再造--信息技術的飛速發(fā)展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革。

商業(yè)模式創(chuàng)新的五條核心戰(zhàn)略也是創(chuàng)新商業(yè)模式的指導原則和基本要求。

商務模式	商務模式的區(qū)分
	是否銷售有形產品或服務	是否銷售以信息為基礎的產品或服務	客戶化程度
制造商	是	可能	低等到中等
服務供應商	是	可能	中等到高等
教育者	可能	可能	中等到高等
軟件公司	否	是	中等到高等
咨詢、顧問	是	是	中等到高等
內容提供商	否	是	中等到高等