知識(shí)管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！故艿?990年代的信息化(資訊化)蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為組織累積知識(shí)財(cái)富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。

所謂知識(shí)管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個(gè)人文與技術(shù)兼?zhèn)涞闹R(shí)系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識(shí)，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達(dá)到知識(shí)不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，個(gè)人與組織的知識(shí)得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進(jìn)行思考這將成為組織的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

管理大師德魯克認(rèn)為："21世紀(jì)的組織，最有價(jià)值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識(shí)工作者和他們的生產(chǎn)力。"

在信息時(shí)代里，知識(shí)已成為最主要的財(cái)富來源，而知識(shí)工作者就是最有生命力的資產(chǎn)，組織和個(gè)人的最重要任務(wù)就是對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理。知識(shí)管理將使組織和個(gè)人具有更強(qiáng)的競爭實(shí)力，并做出更好地決策。在2000年的里斯本歐洲理事會(huì)上，知識(shí)管理更是被上升到戰(zhàn)略的層次："歐洲將用更好的工作和社會(huì)凝聚力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識(shí)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。"

對(duì)于組織和個(gè)人，知識(shí)管理（Knowledge management, KM）都已經(jīng)成為偉大機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

知識(shí)管理是公司的一個(gè)正式、規(guī)范的流程，通過這個(gè)流程首先推斷公司所擁有的何種信息能夠?qū)酒渌擞兴砸妫缓笤O(shè)法使公司上下能夠方便地獲得該信息。在實(shí)踐中不同的組織機(jī)構(gòu)采用不同的知識(shí)管理模式，但通常都包括以下步驟：

• 創(chuàng)建最佳實(shí)踐的信息庫；
• 在公司客戶服務(wù)人員和產(chǎn)品制造人員之間建立信息溝通網(wǎng)絡(luò)；
• 建立正式的流程以保證在項(xiàng)目執(zhí)行過程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠傳授給執(zhí)行相似任務(wù)的同事。

知識(shí)是用于生產(chǎn)的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發(fā)展報(bào)告－知識(shí)促進(jìn)發(fā)展》

知識(shí)的特性^[2]

　　知識(shí)具有以下四個(gè)特性，也正是由于這些特性使知識(shí)難于被管理：

　　1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報(bào)。

　　2. 散亂、遺漏和更新需要。

　　3. 不確定的價(jià)值。

　　4. 不確定的利益分成。

知識(shí)的分類

• 隱性知識(shí) (Tacit Knowledge)

　　隱性知識(shí)是高度個(gè)性化而且難于格式化的知識(shí)，主觀的理解、直覺和預(yù)感都屬于這一類。比如企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)。

• 顯性知識(shí) (Explicit Knowledge)

　　顯性知識(shí)是能用文字和數(shù)字表達(dá)出來，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享，比如編輯整理的程序或者普遍原則。

隱性知識(shí)與顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)換

顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的區(qū)別

• -	顯性知識(shí)	隱性知識(shí)
  定義	是能用文字和數(shù)字表達(dá)出來的，容易以硬數(shù)據(jù)的形式交流和共享，并且經(jīng)編輯整理的程序或者普遍原則。	是高度個(gè)性而且難于格式化的知識(shí)，包括主觀的理解、直覺和預(yù)感。
  特點(diǎn)	存在于文檔中	存在于人的頭腦中
  	可編碼的（Codified）	不可編碼的（Uncodified）
  	容易用文字的形式記錄	很難用文字的形式記錄
  	容易轉(zhuǎn)移	難于轉(zhuǎn)移

根據(jù)Delphi Group的調(diào)查顯示，企業(yè)中的最大部分知識(shí)（42%）是存在于員工頭腦中的隱性知識(shí)；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識(shí)總和卻又大于隱性知識(shí)?？梢?，隱性知識(shí)和顯性知識(shí)在企業(yè)中的分布是相對(duì)平衡的，所以兩種知識(shí)都必須得到相同的重視。

　　Where corporate knowledge resides

顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換模型

　　日本知識(shí)管理專家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了顯性知識(shí)和隱性知識(shí)相互轉(zhuǎn)換的SECI模型：

• 群化（Socialization）

• 隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為隱性知識(shí)（Tacit to Tacit）

• 即通過共享經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生新的隱性知識(shí)的過程。

• 比如一個(gè)新進(jìn)人員通過觀察資深同事的工作來學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和技巧。比如人們針對(duì)共同主題展開的談話和討論。

• 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：如何識(shí)別和組織領(lǐng)域中的專家？如何溝通協(xié)作？如何總結(jié)和傳遞經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

• 外化（Externalization）

• 隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)（Tacit to Explicit）

• 即把隱性知識(shí)表達(dá)出來成為顯性知識(shí)的過程。

• 比如將實(shí)踐工作中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)成書面形式。

• 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：缺乏自動(dòng)化的流程來捕捉隱性知識(shí)，缺乏貢獻(xiàn)隱性知識(shí)的激勵(lì)環(huán)境。

• 融合（Combination）

• 顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性知識(shí)（Explicit to Explicit）

• 即顯性知識(shí)組合形成更復(fù)雜、更系統(tǒng)的顯性知識(shí)體系的過程。

• 比如從多個(gè)來源收集、整理和學(xué)習(xí)知識(shí)，并獲得新的發(fā)現(xiàn)，得到新的知識(shí)。

• 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：大量知識(shí)被獨(dú)占或隱藏，存在于不同介質(zhì)中的知識(shí)難于整合，難于搜索。

• 內(nèi)化（Internalization）

• 顯性知識(shí)轉(zhuǎn)換為隱性知識(shí)（Explicit to Tacit）

• 即把顯性知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)殡[性知識(shí)，成為企業(yè)的個(gè)人與團(tuán)體的實(shí)際能力的過程。

• 比如通過閱讀大量的書籍來豐富自己的知識(shí)。

• 在此過程中的主要挑戰(zhàn)是：信息量過大，缺乏指導(dǎo)。

　　SECI模型的特點(diǎn)：

• The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]

• The structure is positivist. [Yolles 2000]

　　為了實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)之間的良性循環(huán)，必須保障以下幾點(diǎn)：

• （Culture change）必須創(chuàng)建公開透明和鼓勵(lì)共享的企業(yè)文化。

• （Direct benefits）必須有清晰的激勵(lì)措施來鼓勵(lì)共享，而且用戶能夠從知識(shí)管理中獲得直接的好處。

• （Support of senior management）必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)大支持。

• （Balance between explicit and tacit）必須給予顯性知識(shí)和隱性知識(shí)同等的重視，只關(guān)注其中之一也不會(huì)取得成功。

知識(shí)管理的兩個(gè)極端

　　在知識(shí)管理中存在著兩個(gè)極端，一端是“獲取”，另一端是“連接能力”。

　　以“獲取”為重點(diǎn)的知識(shí)管理，將帶動(dòng)一系列針對(duì)顯性知識(shí)的獲取、存儲(chǔ)和組織，這里強(qiáng)調(diào)的是人與文檔之間的聯(lián)系。

　　以“連接能力”為重點(diǎn)的知識(shí)管理，則帶動(dòng)一系列針對(duì)隱性知識(shí)的對(duì)話、討論和交流，這里強(qiáng)調(diào)的是人與人之間的聯(lián)系。

　　在這兩個(gè)極端之間，是可選擇的多種不同的知識(shí)管理傾向。這些選擇（包括兩個(gè)極端在內(nèi)）并沒有對(duì)錯(cuò)之分。企業(yè)完全要根據(jù)自身情況做出最合適的選擇。比如在知識(shí)管理的初期可能會(huì)重視顯性知識(shí)的“獲取”，而隨著知識(shí)管理的不斷深入而逐步增加對(duì)“連接能力”的關(guān)注。但是，顯性知識(shí)和隱性知識(shí)是應(yīng)該而且必須受到同等重視的。所以，在知識(shí)管理相對(duì)成熟時(shí)，也就應(yīng)該達(dá)到兩個(gè)極端的平衡點(diǎn)，使兩種知識(shí)得到流暢的轉(zhuǎn)換和提高。

知識(shí)管理的兩個(gè)策略

　　針對(duì)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的不同特性，有學(xué)者提出采用不同的策略進(jìn)行知識(shí)管理。

　　針對(duì)顯性知識(shí)可以采用編碼化（Codified）的策略。將顯性知識(shí)搜集整理成文檔的形式，這樣就可以在組織內(nèi)重復(fù)使用。采用這種策略，要著重激勵(lì)員工，讓他們將知識(shí)記錄下來。

　　針對(duì)隱性知識(shí)可以采用個(gè)人化（Personalised）的策略。將隱性知識(shí)吸收消化成為自己的知識(shí)，這樣就可以在組織中培養(yǎng)出大量的專家。采用這種策略，要著重激勵(lì)員工共享自己的知識(shí)。

　　在歐美公司，強(qiáng)調(diào)搜集、分配、重復(fù)利用和測量已有的被編碼的知識(shí)，實(shí)踐者們運(yùn)用信息技術(shù)捕捉和分配這些顯性知識(shí)。

　　在日本公司，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造合適的氣氛和條件，以利于隱性知識(shí)的交流。比如崗位輪換、師徒制、長期雇用等等。

　　但是我認(rèn)為，以上策略忽略了兩個(gè)極為重要的方面－－協(xié)作和學(xué)習(xí)。

　　隨著時(shí)代的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，針對(duì)顯性知識(shí)的編碼已經(jīng)日趨成熟。尤其是內(nèi)容管理系統(tǒng)（Content Management System,CMS）在企業(yè)中得到了充分的重視和認(rèn)可，諸如政策、流程、技術(shù)手冊等顯性知識(shí)都得到了很好的存儲(chǔ)和管理?，F(xiàn)在知識(shí)員工所從事的工作越來越復(fù)雜，為了完成目標(biāo)需要調(diào)用越來越龐雜的知識(shí)，進(jìn)行越來越頻繁的溝通。所以針對(duì)隱性知識(shí)僅僅個(gè)人化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，現(xiàn)在更需要強(qiáng)調(diào)協(xié)作（Collaboration）的重要性。

　　所謂協(xié)作，就是要增加員工之間的知識(shí)流動(dòng)，綜合利用所有個(gè)體的知識(shí)來完成任務(wù)。通過交流溝通，發(fā)現(xiàn)和分享彼此的隱性知識(shí)；通過談話討論，發(fā)掘和研究更深層次的知識(shí)；通過群體思維，激發(fā)產(chǎn)生新的知識(shí)。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，跨地域、跨時(shí)區(qū)的遠(yuǎn)程交流已經(jīng)不存在問題；而軟件技術(shù)的發(fā)展，也使協(xié)作溝通和組織學(xué)習(xí)更加容易和簡單。諸如討論區(qū)（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即時(shí)通訊（Instant Messaging），尤其是近期興起的Blog和Wiki，都可以大大提高共享和利用隱性知識(shí)的效率。

　　必須強(qiáng)調(diào)，如果沒有公開透明的企業(yè)文化，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，任何技術(shù)都不可能發(fā)揮其應(yīng)有的效力。技術(shù)只能起到促進(jìn)作用，而不是決定作用。

　　在組織內(nèi)通過學(xué)習(xí)和交流，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。知識(shí)不會(huì)因?yàn)閭鞑ザ鴾p少，交流和分享卻能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的集體智慧增加。若只是強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)的增長，無法最大化團(tuán)隊(duì)整體的競爭優(yōu)勢，也無法將專家頭腦中的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)，并長久保留下來；相反，強(qiáng)調(diào)成員的協(xié)作，實(shí)現(xiàn)成員的知識(shí)共享和流動(dòng)，就能快速提高團(tuán)隊(duì)的知識(shí)總量和集體智慧，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。因此，良好的知識(shí)協(xié)作，不但能培養(yǎng)強(qiáng)大的專家，也能創(chuàng)造強(qiáng)大的企業(yè)，可謂是個(gè)體和群體的雙贏。

　　不管是內(nèi)化，還是協(xié)作，學(xué)習(xí)在知識(shí)轉(zhuǎn)換的過程中都起著至關(guān)重要的作用。

　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994

　　在完成識(shí)別后，還是有很多知識(shí)無法被完全劃分為顯性知識(shí)或者隱性知識(shí)。比如一份文檔，可能要傳遞的知識(shí)有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言傳身教的。所以必須有一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，以尋找最好的路徑來轉(zhuǎn)移知識(shí)。顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)換是永無止境的（Never-ending）、循環(huán)反復(fù)的（Closed-loop）。人們利用顯性知識(shí)完成工作，這同時(shí)也是學(xué)習(xí)的過程，員工可以將自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成隱性知識(shí)，繼而用文字的形式記載下來，并更新存在的顯性知識(shí)。由此可見，顯性知識(shí)與隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)換是無縫閉合的，是雙向流動(dòng)的。而達(dá)成兩者有機(jī)結(jié)合的就是－－學(xué)習(xí)。

結(jié)論

　　隨著隱性知識(shí)和顯性知識(shí)的不斷轉(zhuǎn)換，個(gè)人和企業(yè)的知識(shí)都得到有效的利用和積極的發(fā)展。組織機(jī)構(gòu)憑借協(xié)作和學(xué)習(xí)，由一個(gè)被動(dòng)的機(jī)械體系變革為一個(gè)主動(dòng)的生態(tài)體系。知識(shí)自由流淌在組織的每根血管之中，企業(yè)變成一個(gè)能自我驅(qū)動(dòng)、自我調(diào)節(jié)、自行變革的生命體。個(gè)人也借助學(xué)習(xí)和交流，不斷增強(qiáng)知識(shí)積累，成為能夠自我激勵(lì)、自我超越的鮮活個(gè)體。

個(gè)人知識(shí)與組織知識(shí)的相互轉(zhuǎn)換^[3]

　　19 世紀(jì)初隨著蒸汽機(jī)的發(fā)明，人類出現(xiàn)了第一次工業(yè)革命，由此8000 年的農(nóng)業(yè)文明宣告結(jié)束。100 年后，在19 世紀(jì)末和20 世紀(jì)初，德國人發(fā)明了系統(tǒng)性工業(yè)研究與發(fā)展的概念和電氣化，又一次把人類推進(jìn)到第二次工業(yè)革命帶來的新世界當(dāng)中。隨著科技發(fā)展的日新月異和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，20 世紀(jì)末到21 世紀(jì)初，人類社會(huì)在微電子技術(shù)、生物技術(shù)、新材料科學(xué)、電子通訊、機(jī)械工具和機(jī)器人、計(jì)算機(jī)等六種劃時(shí)代的技術(shù)引導(dǎo)下穿越信息革命時(shí)代，步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，她是人類社會(huì)歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。

　　在變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，惟一可以確定的是環(huán)境充滿了不確定因素，要掌握競爭優(yōu)勢必須先掌握知識(shí)。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，成功將屬于能不斷地創(chuàng)造新知識(shí)、廣布新知識(shí)于組織當(dāng)中、并快速地吸收新科技與推出新產(chǎn)品的企業(yè)。一個(gè)企業(yè)其競爭力的強(qiáng)弱取決于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力的強(qiáng)弱，此處的價(jià)值不僅包括股東權(quán)益，而且應(yīng)該加上企業(yè)的無形資產(chǎn)。而“知識(shí)管理”在企業(yè)提升價(jià)值的過程中起到最為關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)內(nèi)頂級(jí)企業(yè)的發(fā)展趨勢和動(dòng)力。

　　知識(shí)管理是組織識(shí)別自己擁有的知識(shí)，并對(duì)其加以整理、轉(zhuǎn)移和管理，以便有效地利用知識(shí)，獲取競爭優(yōu)勢的過程。組織知識(shí)管理的對(duì)象包括外部知識(shí)和內(nèi)部知識(shí)。外部知識(shí)指與組織相關(guān)的各組織、機(jī)構(gòu)擁有的知識(shí)，如企業(yè)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、用戶網(wǎng)絡(luò)、同行業(yè)其他企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即政府網(wǎng)絡(luò)中的知識(shí)。組織內(nèi)部知識(shí)是組織的自有知識(shí)。站在組織的立場上，根據(jù)組織知識(shí)存在的位置和方式，可以將組織知識(shí)劃分為6種形式：

　　1、 個(gè)人知識(shí)：即員工通過以往的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)而獲得的知識(shí)；

　　2、 人際關(guān)系：指知識(shí)存在的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于未知的知識(shí)，5/6的員工會(huì)向熟悉的朋友或人際關(guān)系圈子里的人請(qǐng)教，然后才會(huì)向組織的顯性資料求助。因此，組織內(nèi)部員工的關(guān)系網(wǎng)是組織一項(xiàng)重要的隱性知識(shí)資源；

　　3、 數(shù)據(jù)庫：通過結(jié)構(gòu)化的方式存儲(chǔ)的、對(duì)組織有益的規(guī)范化知識(shí)。數(shù)據(jù)庫有助于員工在解決同類問題時(shí)節(jié)省時(shí)間、精力和資源；

　　4、 工作流程和支持系統(tǒng)：指組織完成某種任務(wù)時(shí)采取的工作流程，以及為完成各項(xiàng)工作所需要的軟件和硬件的支持系統(tǒng)。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以通過組織的工作流程和支持系統(tǒng)加以沉淀；

　　5、 產(chǎn)品和服務(wù)：產(chǎn)品和服務(wù)在面對(duì)顧客時(shí)代表了組織的知識(shí)形象。顧客會(huì)通過組織提供的產(chǎn)品和服務(wù)來判斷組織創(chuàng)造知識(shí)的能力；

　　6、 固化在組織內(nèi)組織制度、管理形式、組織文化中的知識(shí)；

　　在組織內(nèi)部知識(shí)的6 種形式中，存在于員工頭腦中的個(gè)人知識(shí)是最富于創(chuàng)造力的，對(duì)組織而言最為重要。以往把知識(shí)劃分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩類，但這種劃分只能反映知識(shí)的轉(zhuǎn)移特性，無法反映員工向他人轉(zhuǎn)移知識(shí)的意愿或程度。為了說明員工之間的知識(shí)共享，可將員工頭腦中的個(gè)人知識(shí)劃分為如下兩類：

　?。?）、共享知識(shí)：個(gè)人已向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識(shí)；個(gè)人向他人完整地轉(zhuǎn)移知識(shí)的過程就是知識(shí)的共享化。

　?。?）、隱藏知識(shí)：個(gè)人尚未向他人清晰地表述、完整地轉(zhuǎn)移的知識(shí)。它又包括兩種類型：一是個(gè)人能夠與他人共享但因某種原因未能轉(zhuǎn)移的知識(shí)；二是個(gè)人不能夠與他人共享的知識(shí)，不能共享的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個(gè)人知識(shí)尚屬模糊等。

　　顯性知識(shí)包括共享知識(shí)和第一類隱藏知識(shí)，隱性知識(shí)即第二類隱藏知識(shí)。共享知識(shí)和隱藏知識(shí)之間的區(qū)別不是絕對(duì)的，在一定條件下，第一類隱藏知識(shí)很容易轉(zhuǎn)化為共享知識(shí)，第二類隱藏知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為第一類隱藏知識(shí)。

• 　　一、組織知識(shí)共享的基本方式

　　知識(shí)共享是指員工彼此之間相互交流的知識(shí)，使知識(shí)由個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散到組織的層面。這樣在組織內(nèi)部，員工可以通過查詢組織知識(shí)獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統(tǒng)可以擴(kuò)散到組織知識(shí)里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。

　　從組織中知識(shí)的來源看，組織知識(shí)的最主要的原始來源是個(gè)人知識(shí)，而個(gè)人知識(shí)的隱性化程度最高，所以個(gè)人知識(shí)的共享最不容易。個(gè)人之間有兩種交流知識(shí)的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認(rèn)為，根據(jù)個(gè)人知識(shí)不同的交流方式，組織知識(shí)的共享可以分為兩種：編碼化方法和個(gè)人化方法。

　　（1）、編碼化方法指組織通過內(nèi)部的管理機(jī)制和溝通渠道，將個(gè)人知識(shí)復(fù)制成較為顯性的知識(shí)表現(xiàn)方式，如工作流程，或進(jìn)一步表達(dá)成數(shù)據(jù)庫的形式。這種方法中，信息技術(shù)將發(fā)揮重要的作用，用以存儲(chǔ)編碼化的信息。作為一種員工與知識(shí)進(jìn)行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化。

　　各個(gè)組織都或多或少地利用了知識(shí)編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識(shí)編碼體系是編碼化知識(shí)共享成功的基礎(chǔ)。在編碼化的方法中，知識(shí)共享的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和數(shù)據(jù)庫。組織可以根據(jù)知識(shí)的可編碼程度，以及知識(shí)本身的性質(zhì)，將知識(shí)編碼成工作流程或數(shù)據(jù)庫的形式。編碼化的工作流程將知識(shí)嵌入到組織的業(yè)務(wù)流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規(guī)范化甚至標(biāo)準(zhǔn)化。而數(shù)據(jù)庫形式是最顯性的表達(dá)知識(shí)的方法，知識(shí)通過編碼進(jìn)入數(shù)據(jù)庫后，就可以方便地被其他組織內(nèi)部成員使用。

　?。?）個(gè)人化方法指將沒有掌握某種知識(shí)的人和掌握該知識(shí)的人緊密地聯(lián)系在一起，知識(shí)的共享主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰(zhàn)略性課題時(shí)，由于問題本身復(fù)雜又不具有重復(fù)性，通過咨詢專家之間的交流有助于提高效率。實(shí)施個(gè)人化方法的基本思想是根據(jù)要求，將具有不同領(lǐng)域知識(shí)的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)成員間的相互交流解決問題。

　　根據(jù)個(gè)人之間的交流方式的不同，將個(gè)人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人- 人方式指個(gè)人之間直接進(jìn)行交流，面對(duì)面或者通過電于郵件等媒介實(shí)現(xiàn)信息共享。這種方法適用于個(gè)人之間比較了解，可以直接確定誰對(duì)某個(gè)領(lǐng)域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個(gè)人之間通過一種連接工具進(jìn)行接觸，如一張記錄所有專家的研究領(lǐng)域的列表，還可以是一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組，專門負(fù)責(zé)幫助組織內(nèi)部員工尋找所需求的專家。

• 　　二、組織內(nèi)知識(shí)共享策略

　?。?）創(chuàng)立組織知識(shí)共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。人與人之間的交往和溝通、知識(shí)的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，正如Putnam所指出的那樣：“ 一個(gè)普遍交往的社會(huì)要比相互間缺乏信任的社會(huì)更有效率，信任是社會(huì)生活的潤滑劑?！币环矫妫瑥闹R(shí)的轉(zhuǎn)移來看，尤其是第二類隱性知識(shí)，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的傳遞。而知識(shí)有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識(shí)轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機(jī)會(huì)主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

　　組織文化是組織及其員工行為準(zhǔn)則的判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，它時(shí)刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價(jià)值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識(shí)共享的價(jià)值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價(jià)值觀融合于組織和組織員工的價(jià)值觀之中。

　　（2）降低組織成員知識(shí)基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工對(duì)知識(shí)共享評(píng)價(jià)的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應(yīng)有計(jì)劃性和前瞻性，在人員招聘、職責(zé)描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對(duì)成員知識(shí)基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識(shí)，確保員工具備完成職責(zé)所需的基礎(chǔ)知識(shí)，使全體員工對(duì)本企業(yè)所需的各種知識(shí)有所了解。此外，組織在設(shè)計(jì)知識(shí)管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)系統(tǒng)，促進(jìn)并獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)共享，阻止并懲罰對(duì)可完整轉(zhuǎn)移知識(shí)的隱藏行為。在考評(píng)員工時(shí)，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識(shí)、在團(tuán)隊(duì)工作中起到的作用，及對(duì)企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)等。企業(yè)制度應(yīng)能讓員工看到并享受到將自己的知識(shí)與他人共享帶來的利益。

　?。?）設(shè)定原則，甄選具有潛在價(jià)值的共享知識(shí)。知識(shí)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識(shí)共享的過程也必須以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。對(duì)共享知識(shí)的甄選非常復(fù)雜，可以通過以下幾方面來進(jìn)行。

　　·分析組織的長期規(guī)劃和目標(biāo)。通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必須的關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，形成關(guān)鍵活動(dòng)和業(yè)務(wù)的工作流程，以此作為甄選和評(píng)價(jià)具有潛在價(jià)值的知識(shí)的出發(fā)點(diǎn)。

　　· 對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分解，尋找為完成這些活動(dòng)和業(yè)務(wù)所必須的知識(shí)，顯示知識(shí)杠桿點(diǎn)。在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)中，能夠利用知識(shí)帶來效益，并對(duì)實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻(xiàn)的知識(shí)稱為知識(shí)杠桿點(diǎn)。知識(shí)杠桿點(diǎn)是企業(yè)知識(shí)管理的重點(diǎn)，也是對(duì)企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識(shí)。

　　·發(fā)現(xiàn)知識(shí)杠桿點(diǎn)中的有關(guān)人員。人員是知識(shí)共享的核心，也是知識(shí)共享和知識(shí)管理成功實(shí)現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨(dú)當(dāng)一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識(shí)庫和知識(shí)專家的位置。

　　· 根據(jù)知識(shí)分類確認(rèn)知識(shí)在組織中存在的形式和發(fā)揮作用的情況。對(duì)于顯性知識(shí)，如技術(shù)文檔、產(chǎn)品說明、市場規(guī)劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識(shí)的簡單描述等。對(duì)組織中的隱性知識(shí)要作出統(tǒng)計(jì)和描述，包括知識(shí)背景、知識(shí)網(wǎng)絡(luò)、知識(shí)與組織之間的關(guān)系等，并分析這些知識(shí)在組織發(fā)揮作用的情況。

　　·以組織本身、顧客和業(yè)務(wù)伙伴的作業(yè)流程為線索，將組織現(xiàn)有知識(shí)與為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需知識(shí)進(jìn)行對(duì)比，找出組織目前知識(shí)存在的不足，并結(jié)合知識(shí)杠桿點(diǎn)，以此作為甄選和評(píng)價(jià)組織知識(shí)潛在價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)中主要存在以下幾類知識(shí)：

• 業(yè)務(wù)知識(shí)：由ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)所生成和管理。
• 員工知識(shí)：員工個(gè)人技能、知識(shí)潛力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作記錄。
• 流程知識(shí)：將知識(shí)嵌入業(yè)務(wù)流程之中，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)能有專家知識(shí)支持。
• 組織記憶：記錄現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)以備將來之用。包括知識(shí)庫、案例庫、最佳實(shí)踐庫和歷史檔案等。
• 客戶知識(shí)：通過客戶關(guān)系發(fā)展深層知識(shí)，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，以此贏得更多客戶。
• 產(chǎn)品和服務(wù)知識(shí)：產(chǎn)品中要有知識(shí)含量，圍繞產(chǎn)品提供知識(shí)密集服務(wù)。
• 關(guān)系知識(shí)：提高跨領(lǐng)域的知識(shí)流動(dòng)，比如利用與供應(yīng)商、客戶以及雇員的關(guān)系等。
• 知識(shí)資產(chǎn)：智慧型資本/專利和無形知識(shí)產(chǎn)權(quán)，控制其發(fā)展和利用。
• 外部情報(bào)：從Internet、外部專家等渠道從企業(yè)外部收集到的知識(shí)和情報(bào)。

• APCQ（美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）對(duì)知識(shí)管理的定義是：知識(shí)管理應(yīng)該是組織一種有意識(shí)采取的戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時(shí)間將最需要的知識(shí)傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進(jìn)而將之通過不同的方式付諸實(shí)踐，最終達(dá)到提高組織業(yè)績的目的。
• 斯威比（Karl E. Sveiby）從認(rèn)識(shí)論的角度對(duì)知識(shí)管理的定義是：知識(shí)管理是利用組織的無形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)。

斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知識(shí)型企業(yè)》，使他成為知識(shí)管理理論與實(shí)踐的“瑞典運(yùn)動(dòng)”的思想源泉。1987年，他和英國知識(shí)管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識(shí)型企業(yè)的管理》一書，提出一整套知識(shí)型企業(yè)管理理論和實(shí)用方法，成為知識(shí)型企業(yè)管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識(shí)管理》一書，是世界上第一部以“知識(shí)管理”為題的著作。 為什么需要知識(shí)管理

• 知識(shí)成為最主要的財(cái)富來源
• 形成競爭優(yōu)勢需要知識(shí)管理
• 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要知識(shí)管理
• 優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營需要知識(shí)管理
• 信息技術(shù)的發(fā)展催生知識(shí)管理

21世紀(jì)企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識(shí)的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭優(yōu)勢對(duì)企業(yè)來說始終是一個(gè)挑戰(zhàn)。企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的原因在于：

（1）競爭加劇

市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快， 所以企業(yè)必須不斷獲得新知識(shí)，并利用知識(shí)為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；

（2）顧客導(dǎo)向

企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價(jià)值；

（3）工作流動(dòng)性增強(qiáng)

雇員的流動(dòng)性加快， 雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識(shí)，企業(yè)有失去其知識(shí)基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)；

（4）環(huán)境的不確定性加大

環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動(dòng)態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學(xué)習(xí)已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識(shí)和使用知識(shí)的能力成為組織的核心技能，知識(shí)已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；

（5）全球化的影響

全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)造與知識(shí)轉(zhuǎn)換的能力。知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)獲取和知識(shí)轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)是企業(yè)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。

知識(shí)管理戰(zhàn)略必須支持經(jīng)營戰(zhàn)略，并且超越經(jīng)營戰(zhàn)略。--CKO Summit 2000

^[4]

知識(shí)管理的戰(zhàn)略模式

• 把知識(shí)管理作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略
• 知識(shí)轉(zhuǎn)移和最優(yōu)實(shí)踐活動(dòng)
• 以客戶為重點(diǎn)的知識(shí)戰(zhàn)略
• 建立組織成員對(duì)知識(shí)的責(zé)任感
• 無形資產(chǎn)管理戰(zhàn)略
• 技術(shù)創(chuàng)新和知識(shí)創(chuàng)造戰(zhàn)略

一個(gè)完善的知識(shí)管理系統(tǒng)應(yīng)該具備以下七種技術(shù)要素：

• 門戶技術(shù)
• 搜索引擎動(dòng)技術(shù)
• 協(xié)作技術(shù)
• E-Learning技術(shù)
• 商業(yè)智能技術(shù)
• 內(nèi)容管理技術(shù)
• 集成技術(shù)

• 知識(shí)歷程圖
  • 定義：

知識(shí)歷程圖(Knowledge Storyboard)，是指在企業(yè)的業(yè)務(wù)循環(huán)中，支持流程所需的知識(shí)以及參與其中的人的圖表。

• • 優(yōu)勢：

將人、流程和知識(shí)有機(jī)地結(jié)合在一起。

• • 實(shí)施步驟：

1. 了解業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作

2. 分解業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵事件點(diǎn)

3. 找出每個(gè)事件點(diǎn)的相關(guān)人員

4. 找出每個(gè)事件點(diǎn)的相關(guān)知識(shí)

• 知識(shí)網(wǎng)絡(luò)圖
  • 定義：

知識(shí)網(wǎng)絡(luò)圖(Knowledge Network)，是將知識(shí)按照方便使用和管理的原則進(jìn)行分類，建立中心知識(shí)和圍繞中心知識(shí)的衛(wèi)星知識(shí)。

• • 優(yōu)勢：

將流程中的各個(gè)知識(shí)點(diǎn)聯(lián)系在一起。

• • 實(shí)施步驟：

1. 確認(rèn)中心知識(shí)內(nèi)容

2. 分解衛(wèi)星知識(shí)內(nèi)容

3. 為每個(gè)衛(wèi)星知識(shí)配備負(fù)責(zé)

• 導(dǎo)師制
  • 定義：

導(dǎo)師制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指為每一位新員工有針對(duì)性地指定一位導(dǎo)師，導(dǎo)師通過正式與非正式的途徑將自己的知識(shí)傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應(yīng)和發(fā)展。

• • 優(yōu)勢：
    • 為企業(yè)提供人才保障
    • 增加同事親和力和團(tuán)隊(duì)凝聚力
    • 有助于隱形知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)
  • 實(shí)施步驟：

1. 確定導(dǎo)師和被培養(yǎng)對(duì)象的資格

2. 確定培養(yǎng)方向、方法、內(nèi)容和課題

3. 考核和優(yōu)化

• 實(shí)踐社團(tuán)
  • 定義：

實(shí)踐社團(tuán)(Community of Parctice, Cop)，是指為分享知識(shí)和情感所組成的非正式團(tuán)體。

• • 優(yōu)勢：
    • 有利于情感的交流
    • 有利發(fā)掘個(gè)人的隱性知識(shí)
    • 有利于知識(shí)的共享和創(chuàng)新
    • 有利于提升凝聚力
    • 有利于發(fā)現(xiàn)和吸引人才
  • 實(shí)施步驟：

1. 明確社團(tuán)關(guān)注的領(lǐng)域

2. 明確社團(tuán)的核心價(jià)值

3. 選擇社團(tuán)促進(jìn)者協(xié)調(diào)社團(tuán)的活動(dòng)

4. 吸引成員加入社團(tuán)

5. 通過實(shí)踐分享知識(shí)

• 事后總結(jié)
  • 定義：

事后總結(jié)(After Action Reviews, AAR)，是指通過總結(jié)過去成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)未來的表現(xiàn)。

• • 優(yōu)勢：
    • 有利于獲取隱性知識(shí)并將其轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)
    • 有利于診斷和評(píng)估個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)
    • 有利于提高發(fā)現(xiàn)和總結(jié)知識(shí)的能力
    • 有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)精神
  • 實(shí)施步驟：

1. 及時(shí)地召開總結(jié)會(huì)議

2. 營造良好的討論氛圍

3. 指定一個(gè)推動(dòng)者

4. 重新審視項(xiàng)目目標(biāo)和交付物

5. 尋找項(xiàng)目成功或失敗的原因

6. 確保所有參與會(huì)議者都充分發(fā)表了自己的意見

7. 總結(jié)改進(jìn)的措施

8. 記錄事后總結(jié)會(huì)議的內(nèi)容

9. 分享從事后總結(jié)會(huì)議中獲得的知識(shí)

• 企業(yè)信息門戶
  • 定義：

企業(yè)信息門戶(Enterprise Information Portal, EIP)，是指將企業(yè)的所有應(yīng)用和數(shù)據(jù)集成到一個(gè)信息管理平臺(tái)之上，并以統(tǒng)一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速地建立企業(yè)對(duì)企業(yè)和企業(yè)對(duì)內(nèi)部員工的信息門戶。

• • 優(yōu)勢：
    • 提供統(tǒng)一的信息訪問渠道
    • 提供不間斷的服務(wù)
    • 提供強(qiáng)大的內(nèi)容管理能力
    • 提供個(gè)性化的應(yīng)用服務(wù)
    • 提供協(xié)作工作的平臺(tái)
  • 實(shí)施步驟：

1. EIP的規(guī)劃

2. EIP產(chǎn)品和供應(yīng)商的選擇

3. EIP的實(shí)施

4. EIP的持續(xù)改進(jìn)

• 企業(yè)Blog
  • 定義：

企業(yè)Blog（Corporate Blogging），是企業(yè)創(chuàng)建和維護(hù)的Blog系統(tǒng)。既可以是面向內(nèi)部的，也可以是面向外部的。由于操作簡便，用戶參與度高，可以用于知識(shí)分享和溝通交流。

• • 優(yōu)勢：
    • 使用方便
    • 可以快速的發(fā)布信息
    • 使用基于會(huì)話和主題的交流方式
    • 可以及時(shí)地獲得反饋和建議
    • 能夠提高客戶滿意度
  • 實(shí)施步驟：

1. 創(chuàng)建公開和透明的企業(yè)文化

2. 部署B(yǎng)log系統(tǒng)

3. 積極回應(yīng)從Blog反饋的信息

4. 創(chuàng)建鼓勵(lì)Blog的激勵(lì)制度

5. 將Blog變成日常工作的組成部分

• 專家黃頁
  • 定義：

專家黃頁（Experts Yellow Page），是將專家的詳細(xì)資料和掌握的知識(shí)列示在黃頁上，方便有需要的員工在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間找到適當(dāng)?shù)娜瞬@得適當(dāng)?shù)闹R(shí)。

• • 優(yōu)勢：
    • 可以加強(qiáng)員工間的溝通與合作
    • 發(fā)現(xiàn)和充分利用員工的知識(shí)
    • 增強(qiáng)員工的成就感
  • 實(shí)施步驟：

1. 收集員工的信息

2. 按知識(shí)領(lǐng)域?qū)T工分類并識(shí)別出專家

3. 創(chuàng)建具有強(qiáng)大分類和搜索功能的黃頁系統(tǒng)

4. 提供利于合作的技術(shù)和流程

5. 對(duì)專家進(jìn)行認(rèn)證和激勵(lì)

• 構(gòu)建支持知識(shí)管理的組織體系
• 加大對(duì)知識(shí)管理的資金投入
• 創(chuàng)造有利于知識(shí)管理的組織文化
• 制定鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移的激勵(lì)措施
• 開發(fā)支撐知識(shí)管理的信息技術(shù)
• 建立知識(shí)管理評(píng)估系統(tǒng)^[4]

• 知識(shí)管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的結(jié)合
• 高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持
• 全部員工的積極參與
• 重視知識(shí)共享的企業(yè)文化
• 鼓勵(lì)知識(shí)共享的激勵(lì)制度
• 扁平化柔性化的組織架構(gòu)
• 易于使用的知識(shí)管理軟件

知識(shí)管理的七個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)

1. 知識(shí)管理是關(guān)于學(xué)術(shù)研究的

知識(shí)管理系統(tǒng)應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)放在快速增長、改善運(yùn)營和增加利潤空間上。

2. 知識(shí)管理是關(guān)于技術(shù)的

知識(shí)管理不是一個(gè)單純技術(shù)項(xiàng)目，它必須能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。

3. 知識(shí)管理是萬能的

知識(shí)管理不可能一天就解決所有的信息問題，應(yīng)該從小處開始逐步取得成效。

4. 知識(shí)管理的目標(biāo)是建立一個(gè)文檔庫

知識(shí)管理不僅僅是為了保存信息，更重要的是要利用知識(shí)幫助企業(yè)做出更好的決策。

5. 能買到一個(gè)現(xiàn)成的系統(tǒng)

知識(shí)管理的工具繁多，核心問題是怎樣把這些工具和你的成長，運(yùn)營和技術(shù)戰(zhàn)略進(jìn)行集成。

6. 知識(shí)管理就是控制知識(shí)

知識(shí)管理不是為了控制知識(shí)，而是要努力培育一種分享知識(shí)的企業(yè)文化。

7. 做好之后，他們就會(huì)用的

知識(shí)管理的成功應(yīng)用，必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)定支持并配合鼓勵(lì)知識(shí)共享的企業(yè)制度。

知識(shí)管理的十種失敗因素

1. 沒有獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

2. 由上而下進(jìn)行的項(xiàng)目，沒有底層的參與

3. 忽略在人事和技術(shù)上的后續(xù)支出

4. 選擇錯(cuò)誤的技術(shù)解決方案

5. 沒有預(yù)先設(shè)定運(yùn)營的目標(biāo)

6. 選擇錯(cuò)誤的顧問公司

7. 錯(cuò)誤的衡量過程

8. 制定寬泛的策略，無法完全實(shí)現(xiàn)

9. 忽略用戶的因素

10. 缺乏實(shí)施后的持續(xù)改進(jìn)

可以從以下幾個(gè)方面評(píng)估知識(shí)管理的實(shí)施效果：

• 人力資本
  • 培訓(xùn)費(fèi)用
  • 組織學(xué)習(xí)
  • 員工忠誠度
  • 管理經(jīng)驗(yàn)
• 創(chuàng)新資本
  • 研發(fā)費(fèi)用
  • 從事創(chuàng)新的員工比率
  • 產(chǎn)品更新
  • 知識(shí)產(chǎn)權(quán)
• 客戶資本
  • 滿意度
  • 服務(wù)質(zhì)量
  • 合作的時(shí)間
  • 重復(fù)購買
  • 銷售額
• 知識(shí)識(shí)別階段
  • 知識(shí)庫中聯(lián)系的數(shù)目
  • 知識(shí)庫中主題的數(shù)目
  • 點(diǎn)擊率
  • 生產(chǎn)力
• 知識(shí)誘導(dǎo)階段
  • 來自于知識(shí)庫的新需求
  • 可達(dá)到的相關(guān)資源
• 知識(shí)分發(fā)階段
  • 推的方式分發(fā)
  • 拉的方式分發(fā)
• 知識(shí)利用階段
  • 知識(shí)聚集活動(dòng)中的系統(tǒng)利用率
  • 用戶滿意度
  • 知識(shí)利用過程中產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)會(huì)

施樂公司知識(shí)管理整體解決方案^[5]

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)，是建立在知識(shí)的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。在經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，知識(shí)管理是企業(yè)面對(duì)新形勢所做出的戰(zhàn)略反應(yīng)。知識(shí)管理，簡單地說就是對(duì)企業(yè)的知識(shí)資源進(jìn)行管理的過程。如何對(duì)知識(shí)進(jìn)行搜集和整理，如何使每一個(gè)員工都最大限度地貢獻(xiàn)出其積累的知識(shí)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，就是企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理的主要目標(biāo)。

　　知識(shí)管理要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，運(yùn)用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠?qū)ν獠啃枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，并利用所掌握的知識(shí)資源預(yù)測外部市場的發(fā)展方向及其變化。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)如果離開了知識(shí)管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。正如施樂首席科學(xué)家約翰·布朗（John Brown）所說的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公司要能夠敏捷地利用知識(shí)提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經(jīng)是世界上著名的辦公設(shè)備的生產(chǎn)者，它生產(chǎn)的各種復(fù)印機(jī)名聞天下。后來，施樂公司的統(tǒng)治地位受到了日本復(fù)印機(jī)的威脅，為了鞏固自己在復(fù)印設(shè)備領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準(zhǔn)測試（benchmarking）制度，向其它行業(yè)的優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)，提高了企業(yè)的競爭力。進(jìn)人90年代后，施樂公司又以戰(zhàn)略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識(shí)管理體系，展示了企業(yè)為迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來而采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的競爭和發(fā)展注入了新的活力與動(dòng)力。

• 　　一、密切注意和深入研究知識(shí)管理的發(fā)展趨勢

　　早在三四年前，施樂公司就在公司內(nèi)部實(shí)施知識(shí)管理，并一直在該領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位。這得益于施樂公司對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)管理的密切關(guān)注和深入研究，該公司積極主動(dòng)地投入研究資金，在世界范圍內(nèi)探討知識(shí)管理的作用。為此，施樂公司還啟動(dòng)了名為"知識(shí)創(chuàng)新"的研究工作，這項(xiàng)工作與施樂公司的長期戰(zhàn)略，即"提供新的知識(shí)產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶的需要"緊密相連。該項(xiàng)研究工作的主要內(nèi)容有：

　　1.對(duì)美國其他機(jī)構(gòu)的60名知識(shí)管理工作者行進(jìn)深度面訪，了解他們對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知程度，并列出了他們認(rèn)為最重要的十個(gè)知識(shí)管理領(lǐng)域：

　?。?）對(duì)知識(shí)和最佳業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的共享；

　?。?）對(duì)加識(shí)共享責(zé)任的宣傳；

　?。?）積累和利用過去的經(jīng)驗(yàn)；

　?。?）將知識(shí)融人產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程；

　　（5）將知識(shí)作為產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)；

　?。?）驅(qū)動(dòng)以創(chuàng)新為目的的知識(shí)生產(chǎn)；

　?。?）建立專家網(wǎng)絡(luò)；

　?。?）建立和挖掘客戶的知識(shí)庫；

　?。?）理解和計(jì)量知識(shí)的價(jià)值；

　　（10）利用知識(shí)資產(chǎn)。

　　2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識(shí)管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負(fù)責(zé)知識(shí)管理的高級(jí)管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動(dòng)，以溝通各公司在知識(shí)管理方面的進(jìn)展情況，探討知識(shí)管理的發(fā)展趨勢。

　　3．積極參與安永咨詢公司（Ernst ＆Young's）組織的"知識(shí)管理"活動(dòng)。這是一個(gè)多客戶知識(shí)管理項(xiàng)目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業(yè)中心的領(lǐng)導(dǎo)下建立了互助研究基金。到目前為止，這個(gè)小組開展的活動(dòng)有會(huì)議、研究小組活動(dòng)、工作研修等。其目的是建立一個(gè)知識(shí)管理實(shí)踐方面的共同體。

　　4．支持三個(gè)由美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center）進(jìn)行的基準(zhǔn)測試研究項(xiàng)目。第一項(xiàng)研究是跟蹤10家公司知識(shí)管理的發(fā)展趨勢，并記錄其應(yīng)用的情況；第二項(xiàng)研究主要集中在支持知識(shí)管理的信息技術(shù)方面；第三項(xiàng)是歐洲公司知識(shí)管理的基準(zhǔn)測試。

　　5．在加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院（Hass）建立了知識(shí)管理教位。

• 　　二、設(shè)立知識(shí)主管

　　知識(shí)主管的主要任務(wù)是將公司的知識(shí)變成公司的效益，他的主要職責(zé)為：

　　1．了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內(nèi)的信息需求；

　　2．建立和造就一個(gè)能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)、積累知識(shí)和信息共享的環(huán)境，使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享的好處，并為公司的知識(shí)庫做貢獻(xiàn)；

　　3．監(jiān)督保證知識(shí)庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風(fēng)格，并與公司的發(fā)展一致，其中包括信息的更新等；

　　4．保證知識(shí)庫設(shè)施的正常運(yùn)行；

　　5．加強(qiáng)知識(shí)集成，產(chǎn)生新的知識(shí)，促進(jìn)知識(shí)共享的過程。

　　由于知識(shí)涉及的范圍大于信息，知識(shí)主管的作用已大大超出信息技術(shù)的范圍，進(jìn)而包括培訓(xùn)、技能、獎(jiǎng)勵(lì)、戰(zhàn)略等。因此，企業(yè)在設(shè)立知識(shí)主管時(shí)應(yīng)避免將知識(shí)管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯(cuò)誤地改為知識(shí)主管，因?yàn)檫@將在不知不覺中會(huì)把知識(shí)管理工作的重點(diǎn)放在技術(shù)和信息開發(fā)，而不是置于創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。

• 　　三、建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

　　施樂公司專門建立了名為"知識(shí)地平線"的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)在1997年11月首次登亮相，"實(shí)況轉(zhuǎn)播了施樂和永安公司聯(lián)合舉辦的"知識(shí)超越"會(huì)議，有1500?/FONT>2000名職工訪問了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)。將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)取名為"知識(shí)地平線"的原因是因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)剛剛興起，社會(huì)對(duì)知識(shí)管理的理解和行動(dòng)剛剛開始。

　　"知識(shí)地平線"主要包括以下6方面內(nèi)容：

　　1．工作空間：這是員工可以"分享文獻(xiàn)和思想的虛擬空間，這部分內(nèi)容是可以自我組織和自我維護(hù)的。

　　2．知識(shí)管理新聞：包括有關(guān)知識(shí)管理的新聞、事件、報(bào)告、演講和各種活動(dòng)通知。這項(xiàng)內(nèi)容每周更新一次，在事情較多時(shí)更新更為頻繁。施樂公司聘請(qǐng)兩名信息監(jiān)測人員從一千多種信息資源中抽取知識(shí)管理信息。

　　3．事件：存儲(chǔ)有關(guān)知識(shí)管理的會(huì)議、研討、演講等信息。

　　4．知識(shí)的搜集：這個(gè)知識(shí)庫保存知識(shí)管理研究資料、發(fā)展趨勢和最佳實(shí)踐案例，其中也包括施樂職員已經(jīng)做的工作和有關(guān)施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識(shí)管理案例研究。

　　5．產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關(guān)公司的知識(shí)產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)信息。

　　6．相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)：連接了與知識(shí)管理有關(guān)的15一20個(gè)站點(diǎn)，包括知識(shí)工作和知識(shí)管理站點(diǎn)、知識(shí)公司的站點(diǎn)等。

• 　　四、建立企業(yè)內(nèi)部知識(shí)庫

　　施樂公司還建立了企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)庫，用來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的共享。知識(shí)庫建立在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，該系統(tǒng)由安裝在服務(wù)器上的一組軟件構(gòu)成，它能提供所需要的服務(wù)以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡(luò)權(quán)限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報(bào)和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會(huì)。該系統(tǒng)解決了公司內(nèi)部知識(shí)共享問題。

　　知識(shí)庫里的內(nèi)容包括：

　　1．公司的人力資源狀況；

　　2．公司內(nèi)每個(gè)職位需要的技能和評(píng)價(jià)方法：

　　3．公司內(nèi)各部門、各地分公司的內(nèi)部資料；

　　4．公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料；

　　5．公司客戶的所有信息；

　　6．公司的主要競爭對(duì)手及合作伙伴的詳細(xì)資料：

　　7．公司內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報(bào)告。

• 　　五、直視對(duì)公司智力資源的開發(fā)和共享

　　施樂公司非常重視對(duì)公司內(nèi)部智力資源的開發(fā)與共享。公司總經(jīng)理兼執(zhí)行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認(rèn)為："知識(shí)管理是從強(qiáng)調(diào)人的重要性，強(qiáng)調(diào)人的工作實(shí)踐及文化開始的，然后才是技術(shù)問題。"為此，公司采取的措施主要有：

　　1、將公司的人力資源狀況存入知識(shí)庫。這樣可以方便知識(shí)主管及其他管理者對(duì)公司員工的管理。

　　2、讓員工進(jìn)行自我測評(píng)。施樂公司在內(nèi)部信息系統(tǒng)上專開了一個(gè)網(wǎng)頁，在網(wǎng)頁上列出公司每個(gè)職位需要技能和評(píng)價(jià)方式、每個(gè)職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對(duì)自己的能力作出評(píng)價(jià)，系統(tǒng)會(huì)幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個(gè)員工可以實(shí)現(xiàn)自我測評(píng)；這一系統(tǒng)有利于員工的職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展。

　　3、將員工的建議存入知識(shí)庫中。員工在工作中解決了一個(gè)難題或發(fā)現(xiàn)了處理某件事更好的方法后；可以把這個(gè)建議提交一個(gè)由專家組成的評(píng)審小組。評(píng)審小組對(duì)這些建議進(jìn)行審核，并把最好的建議存人知識(shí)庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質(zhì)量及促進(jìn)員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識(shí)庫系統(tǒng)中看到這個(gè)建議。

　　4、開創(chuàng)家庭式的辦公環(huán)境。公司對(duì)員工的工作環(huán)境進(jìn)行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認(rèn)為，這樣有助于創(chuàng)造一個(gè)充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進(jìn)行公開、坦誠的交流。

• 　　六、改變傳統(tǒng)的營銷方法

　　傳統(tǒng)的營銷方法是指企業(yè)與客戶之間只是單純的買賣關(guān)系，現(xiàn)在要改變這種單一的關(guān)系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進(jìn)企業(yè)與客戶的共同發(fā)展。

　　1．對(duì)銷售部門的知識(shí)管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個(gè)客戶工作一年，然后轉(zhuǎn)為其他客戶。以這種方法運(yùn)作，公司損失了大量的知識(shí)。因?yàn)槊看螛I(yè)務(wù)人員對(duì)新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個(gè)客戶，這不僅浪費(fèi)時(shí)間而且客戶也不希望這種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計(jì)劃進(jìn)行?，F(xiàn)在施樂在公司的內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個(gè)系統(tǒng)，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個(gè)系統(tǒng)。公司鼓勵(lì)銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個(gè)性。脾氣、喜好、習(xí)慣，甚至小孩的姓名等，當(dāng)然還包括有關(guān)客戶的商業(yè)信息。如果客戶在商務(wù)交往中發(fā)生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會(huì)派專職人員負(fù)責(zé)處理客戶和員工之間的矛盾。

　　2、對(duì)維修部門的知識(shí)管理占施樂公司開展了一個(gè)有關(guān)維修業(yè)務(wù)的知識(shí)管理計(jì)劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識(shí)。在此前，售后服務(wù)部門的新知識(shí)是通過手冊傳遞給每個(gè)維修人員的，由于產(chǎn)品的生命周期越來越短，軟件開發(fā)的時(shí)間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時(shí)了?，F(xiàn)在工作手冊的傳遞也已進(jìn)入了計(jì)算機(jī)時(shí)代。施樂公司的技術(shù)人員現(xiàn)在擁有帶高效能超支本文獻(xiàn)服務(wù)功能的便攜電腦，用來診斷和維修機(jī)器。假如技術(shù)人員要進(jìn)行復(fù)印機(jī)的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關(guān)的工作指南中去；若技術(shù)人員打算更換某個(gè)零件。那么這個(gè)系統(tǒng)也可自動(dòng)連接有關(guān)零件的圖紙和更換程序。這種"聰明的小手冊"的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經(jīng)常進(jìn)行更新。施樂公司還建立了一個(gè)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中維修人員可以進(jìn)行實(shí)地交流、診斷和維修機(jī)器。維修人員還可將在工作過程中發(fā)現(xiàn)的新問題或新方法及時(shí)存入這個(gè)系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)維修知識(shí)的共享與及時(shí)更新。

英國石油公司成功實(shí)施知識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)^[6]

　　英國石油公司在知識(shí)管理的領(lǐng)先地位是世界公認(rèn)的。他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗(yàn)包括： 取得高層管理者的支持；高質(zhì)量的全職項(xiàng)目組；"指導(dǎo)"而不是"教導(dǎo)"；采取試點(diǎn)方式；注重測量、評(píng)價(jià)結(jié)果。

　　在 1994年，英國石油公司（British Petroleum）發(fā)起了一個(gè)稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是通過先進(jìn)的技術(shù)，建立一個(gè)跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達(dá)到將需要分享經(jīng)驗(yàn)、技能和協(xié)同工作的雇員、承包人聯(lián)結(jié)起來的目的。在1995年這個(gè)項(xiàng)目完成時(shí)，英國石油公司的員工可以通過遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。在1995年，英國石油公司的鉆井船出現(xiàn)了故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機(jī)到現(xiàn)場解決問題，費(fèi)用平均達(dá)到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之后，鉆井船的工程師在一臺(tái)小型攝像機(jī)面前檢修有故障的設(shè)備，這臺(tái)攝像機(jī)通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實(shí)時(shí)的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。故障在很短的時(shí)間內(nèi)就能解決。這是英國石油公司虛擬工作組系統(tǒng)的一個(gè)應(yīng)用案例。通過虛擬工作組系統(tǒng)，英國石油公司大大降低了運(yùn)營成本。英國石油公司在知識(shí)管理的領(lǐng)先地位是世界公認(rèn)的。

• 　　以下是他們?nèi)〉贸晒Φ慕?jīng)驗(yàn)：

　　1. 取得高層管理者的支持知識(shí)管理項(xiàng)目如果缺乏高層管理者的支持，則注定要失敗。除了在預(yù)算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項(xiàng)目目標(biāo)的制訂。他們認(rèn)為虛擬工作組項(xiàng)目是企業(yè)為提高協(xié)作而進(jìn)行的主要工作，而不是個(gè)別團(tuán)體或知識(shí)共享的狂熱支持者進(jìn)行地一個(gè)小打小鬧的項(xiàng)目。得到最高管理層的支持使成立一個(gè)跨越各個(gè)部門的核心團(tuán)隊(duì)成為可能，同時(shí)使這項(xiàng)計(jì)劃更容易得到員工的認(rèn)同。

　　2．高質(zhì)量的全職項(xiàng)目組設(shè)計(jì)范圍廣泛的計(jì)劃、管理和支持之所以能夠使整個(gè)計(jì)劃取得成功的原因在于，項(xiàng)目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經(jīng)驗(yàn)為他們做出正確的決策奠定的基礎(chǔ)，同時(shí)也增強(qiáng)了參加者的信心。相比之下，使用采用兼職的方式參與項(xiàng)目，最后的效果將會(huì)大大降低。他們除了得不到積極的支持外，還認(rèn)為自己的任務(wù)對(duì)企業(yè)的意義不大，這會(huì)降低項(xiàng)目組成員的投入程度。

　　3．"指導(dǎo)"而不是"教導(dǎo)" 在虛擬工作組實(shí)施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學(xué)會(huì)使用新的工具，這種變革需要通過指導(dǎo)的方式予以支持。之所以稱為"指導(dǎo)"而不是"教導(dǎo)"，是因?yàn)檎麄€(gè)過程更強(qiáng)調(diào)人與人之間的交互。在"教導(dǎo)"過程中，項(xiàng)目組成員充當(dāng)"教師"與"游戲者"互動(dòng)，而不是充當(dāng)教導(dǎo)員使員工被動(dòng)地接受知識(shí)。他們通過虛擬工作組系統(tǒng)的終端交互，這樣，在交流的同時(shí)員工便能感受到這個(gè)系統(tǒng)在協(xié)同工作和知識(shí)交流方面的價(jià)值。最終要通過指導(dǎo)，達(dá)到使員工發(fā)現(xiàn)自身和系統(tǒng)隱含價(jià)值的目的。

　　4．采用試點(diǎn)。顯而易見，采取試點(diǎn)方式的投資要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大規(guī)模實(shí)施。此外，仔細(xì)挑選試點(diǎn)對(duì)象和認(rèn)真設(shè)計(jì)可測度的評(píng)價(jià)指標(biāo)，使試點(diǎn)成功的幾率大幅提高。同時(shí)，在較小范圍內(nèi)的試驗(yàn)也是可測度的指標(biāo)更容易的實(shí)行，這為項(xiàng)目發(fā)展指明了方向。

　　5．測量、評(píng)價(jià)結(jié)果雖然知識(shí)項(xiàng)目的最終目標(biāo)更多的是在質(zhì)上而不是在量上有所提高，評(píng)測工作對(duì)于評(píng)價(jià)知識(shí)管理項(xiàng)目的成果也是至關(guān)重要的。項(xiàng)目組成員能夠十分明確地指出通過實(shí)施 "虛擬工作組"項(xiàng)目，企業(yè)的節(jié)省了哪一筆開銷，在哪方面提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率等等，這些都作為項(xiàng)目價(jià)值的證明。更重要的是，雖然測度這個(gè)項(xiàng)目的長期收益十分困難，但是，通過一些側(cè)面的數(shù)據(jù)、故事來評(píng)價(jià)項(xiàng)目價(jià)值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項(xiàng)目帶來的收益。

摩托羅拉的知識(shí)管理^[7]

　　從企業(yè)管理的觀點(diǎn)來看，管理者必須引領(lǐng)組織學(xué)習(xí)，使競爭力能夠在市場中提升，跳得比過去更高更遠(yuǎn)，動(dòng)力則來自組織的知識(shí)管理與創(chuàng)新。摩托羅拉近來在并購浪潮下紛紛與其它企業(yè)聯(lián)盟，以適應(yīng)爆炸性變動(dòng)的市場環(huán)境。為確保企業(yè)變革后的基業(yè)長青，惟有靠知識(shí)管理不斷的改造、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，朝向精簡、彈性與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，才能應(yīng)對(duì)市場不確定性變化的挑戰(zhàn)。 1999年微軟比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》一書中指出：“未來的企業(yè)是以知識(shí)與網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的企業(yè)，未來的競爭則是植基于知識(shí)與網(wǎng)絡(luò)的競爭。”管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會(huì)》中表示：“ 我們正進(jìn)入一個(gè)知識(shí)社會(huì)，在這個(gè)社會(huì)當(dāng)中，基本的經(jīng)濟(jì)資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識(shí)（Knowledge）；知識(shí)員工將成為其中的主角。”換言之，員工因擁有生產(chǎn)工具與方法，并在組織的實(shí)務(wù)運(yùn)作中累積資產(chǎn)。因此，組織如能促使員工分享信息與知識(shí)、貢獻(xiàn)智慧與能力，則其生產(chǎn)力或創(chuàng)造力將會(huì)遠(yuǎn)勝于資本、勞工、土地和機(jī)器的價(jià)值創(chuàng)造。知識(shí)管理在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的集體決策將提升成效，成為企業(yè)成長最重要的貢獻(xiàn)者。

　　完善知識(shí)管理流程 有效的進(jìn)行知識(shí)管理流程指有系統(tǒng)地搜集、獲取、整合、累積、存儲(chǔ)、分享、更新知識(shí)等。所謂有效的運(yùn)用就是讓需要者可以隨時(shí)、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而能快速采取行動(dòng)。這些知識(shí)，可能存在于企業(yè)文件、檔案、數(shù)據(jù)庫中，但也可能存在于企業(yè)例行的工作流程及實(shí)務(wù)規(guī)范中。知識(shí)的取得指企業(yè)獲得或擷取知識(shí)的過程。摩托羅拉知識(shí)取得來自“組織內(nèi)外”，所謂“組織內(nèi)外”指知識(shí)來源不只限于企業(yè)內(nèi)員工，還涵蓋企業(yè)外顧客、供貨商、競爭者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設(shè)立的企業(yè)大學(xué)，聘請(qǐng)?jiān)S多專業(yè)領(lǐng)域的博士、專家進(jìn)行課程設(shè)計(jì)，讓顧客及供貨商參與并實(shí)施學(xué)習(xí)，建立專業(yè)知識(shí)分享渠道。在知識(shí)整合方面，摩托羅拉在實(shí)務(wù)上利用攝影記錄和Lotus Notes將文件標(biāo)準(zhǔn)集中在一起，以系統(tǒng)的方式，整合所有的知識(shí)資源、增進(jìn)使用者的方便性，并縮短員工一半以上的學(xué)習(xí)時(shí)間，大大提升了工作效率。知識(shí)具有連續(xù)性，必須代代相傳，加以累積，才能讓后人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠(yuǎn)。摩托羅拉利用“工程師報(bào)告& rdquo;和 “失敗模式分析”，將不良產(chǎn)品問題分析逐步展開，對(duì)不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實(shí)驗(yàn)，讓知識(shí)不斷的累積。

　　微軟比爾·蓋茨曾指出：“知識(shí)管理的目的就是要提高企業(yè)的智能，也就是企業(yè)智商?！倍髽I(yè)智商的增進(jìn)，很重要的因素是取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識(shí)。摩托羅拉規(guī)定外訓(xùn)或研習(xí)人員必須要透過部門會(huì)議或研討會(huì)的方式，報(bào)告并分享所學(xué)得的技術(shù)與知識(shí)。工程人員出差返回后，也須上交差旅心得報(bào)告，同時(shí)將所學(xué)的東西以專題報(bào)告呈現(xiàn)。除安排外部講師，進(jìn)行知識(shí)分享外，公司還安排內(nèi)部員工以演示文稿、演講、撰寫書面文件方式，貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)，建立知識(shí)分享機(jī)制，并將教學(xué)成效納入績效考核制度。摩托羅拉重視知識(shí)的流通與更新，它要求所有人員將自己的專長傳遞到公共區(qū)界面，讓其它成員可以隨時(shí)進(jìn)行擷取及搜尋，更方便學(xué)習(xí)及分享，以提升成員獲取知識(shí)的效率。明確規(guī)定學(xué)習(xí)是公司的策略之一，鼓勵(lì)再進(jìn)修及教育訓(xùn)練，讓員工接受新觀念、創(chuàng)造新思維，并將其自然地應(yīng)用到工作中以實(shí)踐知識(shí)更新。

　　創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化 知識(shí)管理最大的挑戰(zhàn)在于如何鼓勵(lì)員工分享知識(shí)；知識(shí)分享不是一個(gè)可以自行發(fā)展的過程。摩托羅拉鼓勵(lì)在跨部門間推行各種提案活動(dòng)，并輔以實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)賞來鼓勵(lì)員工。主管會(huì)主動(dòng)讓員工了解知識(shí)投資不會(huì)像實(shí)際資本一樣貶值，可以增加產(chǎn)能、創(chuàng)意及投資報(bào)酬率，并營造一個(gè)鼓勵(lì)員工分享知識(shí)的環(huán)境。知識(shí)管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內(nèi)部全體員工；其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動(dòng)機(jī)和習(xí)慣。人們花許多時(shí)間發(fā)展個(gè)人知識(shí)，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂 “知識(shí)即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時(shí)間累積而得的知識(shí)與人分享后，職務(wù)將被取代或工作朝不保夕，害怕變成 “教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對(duì)別人分享自己的知識(shí)。成功的知識(shí)管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng) “知識(shí)分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解知識(shí)管理所推動(dòng)的共享及創(chuàng)新對(duì)企業(yè)非常重要，這樣跨部門的推廣活動(dòng)，可分享知識(shí)及整合其它部門意見。每個(gè)管理階層對(duì)活動(dòng)都給予高度支持，并鼓勵(lì)系統(tǒng)化的創(chuàng)新，使創(chuàng)新成為個(gè)人的優(yōu)先目標(biāo)，藉以改變員工的心態(tài)與行為。

　　轉(zhuǎn)動(dòng)知識(shí)螺旋 野中郁次郎教授在《創(chuàng)新求勝》一書中，指出知識(shí)可以分為“內(nèi)隱知識(shí)”與“外顯知識(shí) ”?！皟?nèi)隱知識(shí)”指未經(jīng)正式化的知識(shí)，包括企業(yè)、經(jīng)營者或員工的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、文化、習(xí)慣等，是屬于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與直覺的知識(shí)，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而“外顯知識(shí)”則包括一切以文件、手冊、報(bào)告、地圖、程序、圖片、聲音、影像等方式所呈現(xiàn)的知識(shí)。對(duì)于新進(jìn)的工程師，摩托羅拉通過在職訓(xùn)練的方式取代傳統(tǒng)的工作外培訓(xùn)（因?yàn)閭鹘y(tǒng)的工作外培訓(xùn)無法真槍實(shí)戰(zhàn)演練，以致訓(xùn)練成效無法落地生根，為各方所詬?。?，讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗(yàn)而學(xué)習(xí)資深者的技術(shù)與精神風(fēng)格。透過在職訓(xùn)練的過程，可同時(shí)形成組織成員間內(nèi)隱知識(shí)的轉(zhuǎn)移，透過這種方式，身體力行而達(dá)成創(chuàng)造內(nèi)隱知識(shí)的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個(gè)人與個(gè)人的隱性知識(shí)相互作用的“共同化”階段。其次，摩托羅拉依據(jù)員工的興趣，創(chuàng)辦“讀書會(huì)”，建立起知識(shí)性團(tuán)體。該團(tuán)體針對(duì)共同有興趣的課題，分享自己特殊的經(jīng)驗(yàn)、感受和觀點(diǎn)，讓參與討論的成員，將其個(gè)人的“內(nèi)隱知識(shí)”表達(dá)出來，促使成員在這個(gè)知識(shí)性團(tuán)體的互動(dòng)中，產(chǎn)生創(chuàng)新的觀念。再次，摩托羅拉將操作性知識(shí)，用計(jì)算機(jī)Lotus Notes制作成文件手冊、訓(xùn)練教材，在公司內(nèi)部公共網(wǎng)絡(luò)里讓員工自由取用，甚至利用“在線學(xué)習(xí)”方式，促使 “外顯知識(shí)”轉(zhuǎn)化為個(gè)人的“內(nèi)隱知識(shí)”。摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬于個(gè)人的知識(shí)拿出來供員工分享，即“內(nèi)隱知識(shí)”向“外顯知識(shí)”轉(zhuǎn)變，而后“外顯知識(shí)”在為員工學(xué)習(xí)后變成自己的“內(nèi)隱知識(shí)”，提高了員工的知識(shí)與技能。順利完成這種知識(shí)的螺旋轉(zhuǎn)動(dòng)是摩托羅拉做好知識(shí)管理的關(guān)鍵。

北京移動(dòng)知識(shí)管理案例^[8]

　　1．北京移動(dòng)進(jìn)行知識(shí)管理的迫切性

　　隨著中國加入WTO，通過與國內(nèi)移動(dòng)運(yùn)營企業(yè)相互合作成立中外合資運(yùn)營企業(yè)的形式，國外企業(yè)不斷進(jìn)入中國移動(dòng)通信業(yè)務(wù)市場，它們的進(jìn)入在帶來新的經(jīng)營理念和豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也對(duì)中國移動(dòng)通信市場產(chǎn)生了巨大的沖擊。電信運(yùn)營商之間爭奪的焦點(diǎn)已經(jīng)從網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量轉(zhuǎn)變到信息和知識(shí)。對(duì)國內(nèi)運(yùn)營企業(yè)來說，快速響應(yīng)要求知識(shí)管理，失去速度有時(shí)就代表失去客戶，從而失去效益。高效協(xié)作要求知識(shí)管理，共贏的環(huán)境中，高效協(xié)作才能贏得更好的信譽(yù)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求知識(shí)管理，知識(shí)管理能夠提煉知識(shí)精髓，從而可以更好地服務(wù)于客戶。收益創(chuàng)新要求知識(shí)管理，知識(shí)管理能夠基于積累、立足現(xiàn)實(shí)、創(chuàng)新未來。

　　2．北京移動(dòng)知識(shí)管理策略

　　北京移動(dòng)將其知識(shí)管理策略定位于“知識(shí)與最佳實(shí)踐傳遞型策略”。即注重現(xiàn)有知識(shí)的重用，力圖以提高現(xiàn)有知識(shí)的重復(fù)利用率來提高組織的業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，提高員工的素質(zhì)，為客戶提供更加令人滿意的通信服務(wù)。在推行知識(shí)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)層需要確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)，應(yīng)先在公司的重點(diǎn)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理工作。北京移動(dòng)知識(shí)管理重點(diǎn)領(lǐng)域包括：

　?、俟緝?nèi)部成本最高或潛在收益最大的領(lǐng)域。

　?、诠镜暮诵母偁幜︻I(lǐng)域。

　　計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、營銷中心、市場經(jīng)營部是北京移動(dòng)取得競爭優(yōu)勢的核心部門。計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心，對(duì)北京移動(dòng)內(nèi)部IT系統(tǒng)和無線網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作起到了關(guān)鍵作用。而市場經(jīng)營部和營銷中心則是北京移動(dòng)獲取銷售收入的主要部門。因此，選擇首先在計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心、營銷中心、市場經(jīng)營部四個(gè)關(guān)鍵部門進(jìn)行知識(shí)管理試點(diǎn)，有利于通過知識(shí)管理項(xiàng)目使北京移動(dòng)獲得最大收益。

　　3．北京移動(dòng)知識(shí)管理建設(shè)內(nèi)容及實(shí)施步驟

　　通過對(duì)自身信息化建設(shè)的深刻認(rèn)識(shí)，并在第三方咨詢公司的幫助下，北京移動(dòng)將其知識(shí)管理建設(shè)定位為一個(gè)知識(shí)門戶系統(tǒng)，該系統(tǒng)的框架包括知識(shí)入口、智慧知識(shí)服務(wù)、工作流程服務(wù)、協(xié)同工作、知識(shí)內(nèi)容共享、電子學(xué)習(xí)、通信管理、組織管理等(下圖)。在前期知識(shí)管理項(xiàng)目組對(duì)北京移動(dòng)實(shí)施知識(shí)管理項(xiàng)目可行性分析基礎(chǔ)上，最終確定采用IBMLotus解決方案。

　　4．實(shí)施效果

　　北京移動(dòng)的知識(shí)管理項(xiàng)目已經(jīng)完成的功能模塊有知識(shí)門戶、內(nèi)容管理、知識(shí)流程、實(shí)踐社區(qū)和在線學(xué)習(xí)。

　　(1)知識(shí)門戶。

　　知識(shí)門戶系統(tǒng)是知識(shí)管理系統(tǒng)的用戶界面，是用戶訪問知識(shí)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一入口。企業(yè)知識(shí)門戶對(duì)企業(yè)已有的內(nèi)部及外部信息進(jìn)行優(yōu)化整合，使企業(yè)員工可以從單一平臺(tái)訪問、抽取、分析、存儲(chǔ)在內(nèi)容管理系統(tǒng)、實(shí)踐社區(qū)，甚至是BOSS系統(tǒng)(business & operation support system，業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐系統(tǒng))中的大量知識(shí)，同時(shí)用戶可以根據(jù)自己的需要定制個(gè)性化的界面。用戶利用這個(gè)平臺(tái)獲得知識(shí)以作出合理的業(yè)務(wù)決策，并加以執(zhí)行。知識(shí)f7戶系統(tǒng)通過及時(shí)地向用戶提供準(zhǔn)確的知識(shí)來優(yōu)化企業(yè)運(yùn)作，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。企業(yè)知識(shí)f7戶實(shí)現(xiàn)了企業(yè)知識(shí)資源的一致訪問。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)用IBM webspher epotral server(一種高性能的業(yè)務(wù)引擎)。

　　(2)內(nèi)容管理。

　　內(nèi)容管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)級(jí)的分布式內(nèi)容管理功能。十分詳盡的文檔分類結(jié)構(gòu)為計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心等4個(gè)部門提供一致的內(nèi)容、文檔存放平臺(tái)，同時(shí)提供可以通過知識(shí)門戶提供一致的內(nèi)容發(fā)布機(jī)制。通過內(nèi)容管理系統(tǒng)，營銷中心可以清晰、方便地管理每個(gè)大客戶的文檔，而每個(gè)中心的綜合管理部可以迅速而簡單地發(fā)布文檔。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)用Lotus Domino．Doc。

　　(3)知識(shí)流程。

　　知識(shí)流程系統(tǒng)是知識(shí)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊之一，它在底層提供管理文檔的流轉(zhuǎn)的功能，使知識(shí)的載體，即文檔在用戶之間流轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)文檔的傳閱和審批。知識(shí)流程系統(tǒng)可以應(yīng)用于任何一篇文檔，例如，可以在項(xiàng)目管理平臺(tái)上創(chuàng)建一個(gè)文檔，同時(shí)將文檔流轉(zhuǎn)功能嵌入到該文檔中。當(dāng)文檔保存時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)將文檔在預(yù)定義的用戶之間傳遞。同時(shí)，使用者可以調(diào)整流程結(jié)構(gòu)，滿足業(yè)務(wù)處理的要求。通過知識(shí)流程系統(tǒng)，可以規(guī)范每個(gè)中心的業(yè)務(wù)工作流程，同時(shí)實(shí)現(xiàn)中心之間或內(nèi)部的電子化公文處理。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)用Lotu sworkflow。

　　(4)實(shí)踐社區(qū)。

　　實(shí)踐社區(qū)系統(tǒng)為員工協(xié)同工作、分享經(jīng)驗(yàn)、管理知識(shí)提供了強(qiáng)大的工具，為企業(yè)知識(shí)的積累和共享提供了積聚點(diǎn)。計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)中心通過實(shí)踐社區(qū)系統(tǒng)完成項(xiàng)目文檔管理，項(xiàng)目組在實(shí)踐社區(qū)中共同探討問題。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心則可以利用實(shí)踐社區(qū)共同討論網(wǎng)絡(luò)維護(hù)過程中出現(xiàn)的技術(shù)難題，并將其討論的線索整理成為在線學(xué)習(xí)模塊的電子教材。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)用Lotus quickplace。

　　(5)在線學(xué)習(xí)。

　　在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)為了給員工提供更多有價(jià)值的培訓(xùn)，同時(shí)有效降低培訓(xùn)的成本，北京移動(dòng)通過在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)建立了一個(gè)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)環(huán)境，通過這個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有員工無論何時(shí)何地都可以參與的培訓(xùn)方式。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)用Lotus leaning space management system。

高校學(xué)科館員個(gè)人知識(shí)管理實(shí)例研究——清華大學(xué)圖書館^[9]

　　1．實(shí)施情況

　　清華大學(xué)圖書館于1998年在我國大學(xué)圖書館中率先建立了學(xué)科館員制度，如今已經(jīng)走過了十多年的歷程。1998年清華大學(xué)圖書館引進(jìn)學(xué)科館員制度，從參考部選擇若干名具有學(xué)科專業(yè)背景的館員，對(duì)口聯(lián)系一個(gè)院系所，主要針對(duì)教師和研究生層面開展用戶培訓(xùn)、資源推廣、網(wǎng)絡(luò)學(xué)科資源整理、搜集用戶建設(shè)等方面的工作。1999年在崗位聘任中，進(jìn)一步設(shè)立了專門的學(xué)科館員崗位，在崗位聘書中賦予學(xué)科館員明確的崗位職責(zé)和一定的工作量。2002年春季，又將原來分散在各個(gè)服務(wù)小組的學(xué)科館員集中，組成了專門的學(xué)科館員小組，從人力、物力、時(shí)間等方面對(duì)學(xué)科館員的工作給予充分的保證，同時(shí)賦予學(xué)科館員更多的工作任務(wù)與職責(zé)。為了更好地與各院系建立聯(lián)系，在設(shè)立學(xué)科館員制度之初，圖書館就請(qǐng)各院系指派一位教授負(fù)責(zé)與學(xué)科館員的聯(lián)系。2003年初，進(jìn)行了新一輪各院系圖情教授的聘任，頒發(fā)正式聘書，并為圖情教授提供若干利用圖書館的便利。還組織了圖情教授與學(xué)科館員的研討會(huì)，請(qǐng)上屆完成任務(wù)出色的圖情教授介紹經(jīng)驗(yàn)，使新聘圖情教授更加明確自己的責(zé)任與義務(wù)，同時(shí)也增進(jìn)了圖情教授與學(xué)科館員的相互了解。2006年，采取主分館模式，并設(shè)立了圖書館顧問。2007年，嘗試進(jìn)行學(xué)科情報(bào)分析，與校機(jī)關(guān)聯(lián)系建立立體化聯(lián)絡(luò)體系，從教師逐步擴(kuò)展到全校師生，如下圖所示。

　　近來，清華大學(xué)圖書館又在尋求新的學(xué)科館員工作突破點(diǎn)。清華大學(xué)學(xué)科館員的個(gè)人知識(shí)管理在其具體的學(xué)科服務(wù)工作中實(shí)施情況如下。通過建立立體化聯(lián)絡(luò)體系，明確學(xué)科館員、圖情教授和圖書館顧問的職責(zé)與義務(wù)，為對(duì)口院系的教師提供有針對(duì)性的信息服務(wù)，與其建立固定的長期的聯(lián)系，主動(dòng)地向各院系收集和了解用戶對(duì)文獻(xiàn)資源和服務(wù)的需求，及時(shí)把圖書館的相關(guān)資源、服務(wù)、重點(diǎn)活動(dòng)直接推送給相關(guān)院系的教師們，開展個(gè)性化學(xué)科服務(wù)，充分了解信息用戶的知識(shí)資源需求。2003年清華大學(xué)發(fā)展成立了專門的學(xué)科館員組織，這些學(xué)科館員具有清華相關(guān)專業(yè)背景、碩士以上學(xué)歷，基本上都有境外或國外工作的一些經(jīng)歷，這樣的人員素質(zhì)高，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，便于整體協(xié)調(diào)與相互交流，使學(xué)科館員個(gè)人知識(shí)的獲取與知識(shí)結(jié)構(gòu)的完善變得比較容易，隨之也提高了學(xué)科館員服務(wù)的質(zhì)量與層次。

　　參與相關(guān)學(xué)科電子資源的建設(shè)與服務(wù)，主要包括使用、評(píng)估、宣傳推廣，負(fù)責(zé)說明頁和使用指南的編寫，參與各種測試，參與資源整合管理系統(tǒng)的測試與啟動(dòng)，針對(duì)各個(gè)數(shù)據(jù)庫使用統(tǒng)計(jì)采取相應(yīng)對(duì)策，與各院系聯(lián)系，爭取合作訂購電子資源。開展各種形式的學(xué)科咨詢服務(wù)，主要包括輪值咨詢臺(tái)(當(dāng)面咨詢和電話咨詢)，虛擬參考咨詢(FAQ、表單咨詢和實(shí)時(shí)咨詢)，參與Question Point系統(tǒng)，開發(fā)THLVRS系統(tǒng)，參與CALIS聯(lián)合虛擬參考咨詢項(xiàng)目。還組織了圖情教授與學(xué)科館員的研討會(huì)，開展多層次學(xué)科用戶教育，開展各種專題的培訓(xùn)講座，如參考文獻(xiàn)及論文寫作格式，與投稿相關(guān)的核心期刊、影響因子、投稿指南等，構(gòu)建更為實(shí)用化、更具親和力的圖書館網(wǎng)站，提供學(xué)科館員的電話、電子郵件聯(lián)系方式，及時(shí)回饋，構(gòu)建BBS圖書館專版，有利于知識(shí)的交流與共享。學(xué)科館員還進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，實(shí)施嵌入式教學(xué)，直接參與了研究生課程的教學(xué)過程，直接參與科研課題的研究。在圖書館的主頁上還提供了重點(diǎn)學(xué)科網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)航和最新全國高校學(xué)科排名的鏈接，提供新的、專業(yè)化、系統(tǒng)化的知識(shí)服務(wù)。

　　2．成績、存在問題與發(fā)展趨勢

　　清華大學(xué)圖書館學(xué)科館員制度從開始至今，一直注重對(duì)個(gè)人知識(shí)的管理，在實(shí)際工作中進(jìn)行有效的個(gè)人知識(shí)管理，所開展的學(xué)科信息服務(wù)具有前瞻性，其工作職責(zé)與工作任務(wù)一直隨著用戶需求、資源構(gòu)成、服務(wù)手段的發(fā)展不斷變化與深人，已經(jīng)建立了一支穩(wěn)定的學(xué)科館員隊(duì)伍，形成了一套適合電子化網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)環(huán)境，適合本校學(xué)科用戶需求和本館館情的學(xué)科館員制度。注重知識(shí)的共享和創(chuàng)新依靠基礎(chǔ)支撐平臺(tái)和學(xué)科服務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)提升了清華大學(xué)圖書館的知識(shí)管理能力與水平。學(xué)科館員制度起源于美國和加拿大的研究型大學(xué)圖書館，以清華大學(xué)圖書館為代表的中國大學(xué)學(xué)科館員與其相比，有著較大的差距和不足，體現(xiàn)在如下方面。

　　學(xué)科館員的服務(wù)層次不高，主要側(cè)重于學(xué)科聯(lián)絡(luò)和用戶需求，把圖書館的資源和服務(wù)推送宣傳給用戶。而高水平的學(xué)科服務(wù)應(yīng)該是提供文獻(xiàn)研究、知識(shí)分析的深層知識(shí)化服務(wù)。由于對(duì)圖書館工作的認(rèn)識(shí)不足以及對(duì)學(xué)科館員工作宣傳的不足，作為圖書館的高層次人才，學(xué)科館員的素質(zhì)和工作成績尚待社會(huì)的充分肯定。學(xué)科館員利用現(xiàn)代信息技術(shù)的支持進(jìn)行隱性知識(shí)的挖掘和管理程度不高，沒有開展如K—Blog知識(shí)博客、QQ，wiki維客、RSS簡易信息聚合等更為便捷的服務(wù)方式。另外，對(duì)學(xué)科館員工作績效的評(píng)價(jià)是個(gè)難點(diǎn)，應(yīng)建立有效的圖書館激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)學(xué)科館員的工作熱情。學(xué)科館員的創(chuàng)新型服務(wù)在服務(wù)廣度和深度上均有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。

　　隨著信息環(huán)境的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化程度的不斷深入，學(xué)科館員制度呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。以數(shù)字圖書館為依托，充分體現(xiàn)“以用戶為中心”的思想，通過數(shù)字圖書館系統(tǒng)與研究機(jī)構(gòu)知識(shí)管理平臺(tái)的無縫集成，使學(xué)科館員無縫融人到各個(gè)院系可以更多地參與科研活動(dòng)，將信息服務(wù)融入到用戶個(gè)人信息環(huán)境中，注重個(gè)人隱性的、潛在的知識(shí)的挖掘和管理，有效地進(jìn)行知識(shí)共享與創(chuàng)新，加深學(xué)科服務(wù)的深度，建立多元化的圖書館激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建基于知識(shí)管理的學(xué)科館員績效評(píng)價(jià)體系，有效激發(fā)學(xué)科館員工作的積極性和創(chuàng)造性。學(xué)科服務(wù)是圖書館服務(wù)發(fā)展的必然結(jié)果，這對(duì)提升高校圖書館的知識(shí)管理能力與知識(shí)服務(wù)水平具有重要意義。

結(jié)語^[1]

　　Market competition becomes competition on knowledge!

　　管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《后資本主義社會(huì)》中表示："我們正進(jìn)入一個(gè)知識(shí)社會(huì)，在這個(gè)社會(huì)當(dāng)中，基本的經(jīng)濟(jì)資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識(shí)（Knowledge）；知識(shí)員工將成為其中的主角。" 如何管理好知識(shí)？是現(xiàn)代企業(yè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)！

　　隨著近年來，知識(shí)管理市場的逐步擴(kuò)大和企業(yè)對(duì)知識(shí)管理重視程度的不斷提高，知識(shí)管理正在成為企業(yè)信息化的熱點(diǎn)。我堅(jiān)信，在不遠(yuǎn)的將來，KM將像ERP那樣成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。

知識(shí)管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對(duì)兩者作一個(gè)比較。讓企業(yè)對(duì)二者有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，幫助企業(yè)選擇到底是該知識(shí)管理還是內(nèi)容管理，以及什么時(shí)候?qū)嵤┲R(shí)管理和內(nèi)容管理。

1、知識(shí)管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對(duì)象不同

針對(duì)知識(shí)管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識(shí)管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么，但是從知識(shí)管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對(duì)象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識(shí)管理關(guān)注的是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的顯性、隱性知識(shí)的管理，顯性知識(shí)包括內(nèi)外部的研究報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識(shí)包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗(yàn)，和隱含在企業(yè)業(yè)務(wù)中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。內(nèi)容管理中的"內(nèi)容"實(shí)質(zhì)上就是任何類型的數(shù)字信息的結(jié)合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務(wù)文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點(diǎn)上看內(nèi)容管理主要是對(duì)顯性知識(shí)的管理。

同時(shí)知識(shí)管理還存在對(duì)知識(shí)活動(dòng)的管理（如圖一所示），即知識(shí)沉淀、共享、應(yīng)用學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會(huì)延伸到對(duì)人的知識(shí)行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內(nèi)容管理只是針對(duì)靜態(tài)的顯性知識(shí)的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉(zhuǎn)化成有組織的內(nèi)容和知識(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的關(guān)聯(lián)化。

2、知識(shí)管理和內(nèi)容管理目前的實(shí)踐主體不同

從目前知識(shí)管理和內(nèi)容管理實(shí)踐的企業(yè)或機(jī)構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實(shí)施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識(shí)管理主要還是面對(duì)企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，在具體實(shí)施方面重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)知識(shí)的梳理，知識(shí)和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據(jù)IDC研究報(bào)告指出，知識(shí)管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎(chǔ)--企業(yè)內(nèi)容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內(nèi)容管理和知識(shí)管理并不是獨(dú)立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達(dá)到知識(shí)管理，內(nèi)容管理和知識(shí)管理好比一個(gè)是過程，一個(gè)是目的。在目前，內(nèi)容管理和知識(shí)管理在各自關(guān)注的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內(nèi)容管理就會(huì)真正成為知識(shí)管理的一部分。

第一步:認(rèn)知

認(rèn)知是企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知，梳理知識(shí)管理對(duì)企業(yè)管理的意義，評(píng)估企業(yè)的知識(shí)管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)是否需要知識(shí)管理，并確定知識(shí)管理實(shí)施的正確方向。主要工作包括:

• 全面完整的認(rèn)識(shí)知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)中高層進(jìn)行知識(shí)管理認(rèn)知培訓(xùn)，特別是讓企業(yè)高層認(rèn)識(shí)知識(shí)管理；
• 利用知識(shí)管理成熟度模型等評(píng)價(jià)工具多方位評(píng)估企業(yè)知識(shí)管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；
• 評(píng)估知識(shí)管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進(jìn)知識(shí)管理實(shí)踐提供決策支持；制定知識(shí)管理戰(zhàn)略和推進(jìn)方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識(shí)管理的第一步，因此需要特別注意兩點(diǎn):

• 企業(yè)文化和管理模式對(duì)知識(shí)管理采用何種實(shí)施方法有著決定性的作用，因此應(yīng)特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；
• 知識(shí)管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機(jī)制的配合，同時(shí)也需要深入企業(yè)業(yè)務(wù)層，必須得到高層重視，并將知識(shí)管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識(shí)管理在企業(yè)中順利推進(jìn)；再者，由于知識(shí)管理需要長期的推進(jìn)，需要對(duì)知識(shí)管理的效益進(jìn)行準(zhǔn)確量化評(píng)估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動(dòng)力。

第二步:規(guī)劃

知識(shí)管理的推進(jìn)是一套系統(tǒng)工程，在充分認(rèn)知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細(xì)規(guī)劃也是確保知識(shí)管理實(shí)施效果的重要環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是通過對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀、知識(shí)類 型的詳細(xì)分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度，進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識(shí)管理只是過程，而不能為了知識(shí)管理而進(jìn)行知識(shí)管理，把知識(shí)管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識(shí)管理的實(shí)施效果。主要工作包括:

• 從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識(shí)管理發(fā)展的真實(shí)性分析；
• 制訂知識(shí)管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略，并對(duì)流程進(jìn)行合理化改造；知識(shí)管理落地的需求分析及規(guī)劃；
• 在企業(yè)全面建立知識(shí)管理的理論基礎(chǔ)。

規(guī)劃階段的難點(diǎn)主要包括:

• 知識(shí)管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與流程的結(jié)合；知識(shí)管理與其他管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；
• 以知識(shí)管理思想為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程的改造；
• 知識(shí)管理的文化氛圍的建立；知識(shí)管理規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的實(shí)踐形式。

第三步:試點(diǎn)

此階段是第二階段的延續(xù)和實(shí)踐，按照規(guī)劃選取適當(dāng)?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)踐。并從短期效果來評(píng)估知識(shí)管理規(guī)劃，同時(shí)結(jié)合試點(diǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行修正。

主要工作內(nèi)容:每個(gè)企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同，其完成任務(wù)所需要的知識(shí)亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識(shí)應(yīng)用特點(diǎn)，擬訂最合適、成本最低的知識(shí)管理方法，這稱為知識(shí)管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識(shí)，如何識(shí)別關(guān)鍵知識(shí)，并判斷關(guān)鍵知識(shí)的現(xiàn)狀，進(jìn)而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對(duì)性的提升行為，這可以稱為知識(shí)管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點(diǎn)是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行知識(shí)體系梳理，并對(duì)知識(shí)梳理結(jié)果進(jìn)行分析，以確定知識(shí)管理具體策略和提升行為。

本階段是知識(shí)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實(shí)施的階段，根據(jù)對(duì)企業(yè)試點(diǎn)部門的知識(shí)管理現(xiàn)狀、需求和提升計(jì)劃的分析，應(yīng)該考慮引入支撐知識(shí)管理落地的知識(shí)管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個(gè)階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識(shí)管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)、知識(shí)門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)施中難度最大，需要建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目保障團(tuán)隊(duì)，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。

難點(diǎn):選擇合適的部門進(jìn)行試點(diǎn)；知識(shí)體系的建立及知識(shí)管理模式和策略分析；針對(duì)性的提升行動(dòng)計(jì)劃。

第四步:推廣和支持

在試點(diǎn)階段不斷修正知識(shí)管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，知識(shí)管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。推廣內(nèi)容:知識(shí)管理試點(diǎn)部門的實(shí)踐，在企業(yè)中其他部門的復(fù)制；知識(shí)管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈；知識(shí)管理制度初步建立；知識(shí)管理系統(tǒng)的全面運(yùn)用；實(shí)現(xiàn)社區(qū)，學(xué)習(xí)型組織、頭腦風(fēng)暴等知識(shí)管理提升計(jì)劃的全面運(yùn)行，并將其制度化。

難點(diǎn):對(duì)全面推廣造成的混亂進(jìn)行控制和對(duì)知識(shí)管理實(shí)施全局的把握；知識(shí)管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識(shí)管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持；對(duì)諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識(shí)管理的有效激勵(lì)機(jī)制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識(shí)管理項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)束，又是企業(yè)知識(shí)管理的一個(gè)新開端，同時(shí)也是一個(gè)自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進(jìn)行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組，準(zhǔn)確評(píng)估知識(shí)管理在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

這一階段，企業(yè)開始意識(shí)到知識(shí)管理是企業(yè)運(yùn)作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的一部分，從而把知識(shí)管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎(chǔ)上，知識(shí)管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進(jìn)企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點(diǎn):知識(shí)管理深入業(yè)務(wù)體系；知識(shí)管理的廣義推廣；知識(shí)管理提供戰(zhàn)略支持；知識(shí)管理新實(shí)踐的創(chuàng)新。

難點(diǎn):知識(shí)管理深入業(yè)務(wù)體系的流程調(diào)整；知識(shí)管理思想推廣到其它管理體系中；知識(shí)管理文化氛圍的建立；知識(shí)管理新實(shí)踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識(shí)管理的發(fā)展軌跡，結(jié)合國內(nèi)知識(shí)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，可以預(yù)見在不久的將來，知識(shí)管理將逐漸成長為一種管理思想，進(jìn)而形成一種管理標(biāo)準(zhǔn)，如同質(zhì)量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關(guān)鍵要素。因此，企業(yè)成功實(shí)施知識(shí)管理對(duì)企業(yè)核心競爭的增強(qiáng)和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

然而，知識(shí)管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個(gè)層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設(shè)計(jì)實(shí)施路徑，發(fā)揮出知識(shí)管理的真正價(jià)值。

第一種模式是建設(shè)專用的小系統(tǒng)。比如聯(lián)想、EPSON，重點(diǎn)關(guān)注就是做知識(shí)庫，把顯性的知識(shí)有序化、體系化；建設(shè)專家?guī)?，把隱性的專家資源建設(shè)起來；同時(shí)建設(shè)CKO評(píng)價(jià)工具箱幫助知識(shí)主管、知識(shí)管理部門評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工。

第二種模式是建設(shè)傳統(tǒng)系統(tǒng)順帶引進(jìn)知識(shí)管理。有些企業(yè)是在辦公自動(dòng)化建設(shè)過程當(dāng)中會(huì)引入知識(shí)管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設(shè)kOA知識(shí)管理平臺(tái)；有些企業(yè)是在個(gè)性化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)引入了知識(shí)管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項(xiàng)目導(dǎo)向的，項(xiàng)目運(yùn)作過程中的知識(shí)應(yīng)該怎么樣去管理，這也改進(jìn)了其業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念、設(shè)計(jì)方式，可以稱為知識(shí)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

第三種模式就是建設(shè)門戶，這個(gè)模式得到了越來越多企業(yè)的關(guān)注。它有兩種不同的做法，一個(gè)是不整合：沒有對(duì)企業(yè)已有的系統(tǒng)去整合，只是關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)、企業(yè)里面的專家本體怎么樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識(shí)頻道，通過知識(shí)頻道改進(jìn)了部門與部門之間的知識(shí)傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關(guān)注非結(jié)構(gòu)化的知識(shí)本身，還關(guān)注與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的深度整合。

第四種模式以信息系統(tǒng)知識(shí)化（建知識(shí)化應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)）為目標(biāo)的統(tǒng)一規(guī)劃，分布實(shí)施，用全面的角度考慮未來信息系統(tǒng)的知識(shí)化，供這樣的平臺(tái)還可根據(jù)你的業(yè)務(wù)和管理的不斷變化提供靈活的二次開發(fā)空間，滿足業(yè)務(wù)和管理發(fā)展的需求。在知識(shí)化應(yīng)用開發(fā)平臺(tái)種封裝了很多知識(shí)管理的應(yīng)用機(jī)制和模式，方便企業(yè)更靈活地去做自主開發(fā)。

第五種模式是跨部門、地域的知識(shí)社區(qū)，在國外企業(yè)有好多成功例子，比如前面說的BP，國內(nèi)企業(yè)也在不斷引進(jìn)這樣模式，尤其是一些大型的集團(tuán)企業(yè)有很多分支公司、分支機(jī)構(gòu)，他們希望針對(duì)某個(gè)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域，能夠建立跨部門、跨地域的知識(shí)交流的互動(dòng)平臺(tái)。

第六種模式是其它不同的個(gè)性化的KM專業(yè)應(yīng)用，比如elearning、創(chuàng)新管理、專業(yè)搜索工具，都是一些個(gè)性化的專業(yè)應(yīng)用。

不同的應(yīng)用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理應(yīng)用的時(shí)候首先要思考應(yīng)用模式，然后再思考功能上的解決方案，并配套以管理機(jī)制、知識(shí)梳理方法等。在長期的知識(shí)管理實(shí)踐和研究中，我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)一些基本的KM系統(tǒng)建設(shè)策略對(duì)于企業(yè)知識(shí)管理的成功推進(jìn)具有很好的指導(dǎo)作用：

第一個(gè)策略，業(yè)務(wù)導(dǎo)向策略。關(guān)注的是知識(shí)管理對(duì)“我”、對(duì)我的部門有什么幫助，注重自己的業(yè)務(wù)工作過程中的知識(shí)沉淀。大慶勘探設(shè)計(jì)院做的課題項(xiàng)目知識(shí)管理就是用的這個(gè)策略，它關(guān)注的就是每個(gè)課題有哪些階段，每個(gè)階段會(huì)產(chǎn)生哪些文檔的輸出，并將它體系化地管理起來。

第二個(gè)策略，門戶導(dǎo)向策略。不僅僅關(guān)注“我”，還關(guān)注“他”，為其它部門能提供知識(shí)傳播和服務(wù)。不僅注重內(nèi)管理還關(guān)注外服務(wù)，建立部門內(nèi)外的知識(shí)傳播服務(wù)網(wǎng)。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對(duì)外展示自己，提供人力資源自助服務(wù)，把企業(yè)的培訓(xùn)資源集中化管理再傳播的門戶。

第三個(gè)策略，不僅僅關(guān)注“我”、關(guān)注“他”，還關(guān)注大家，以知識(shí)社區(qū)方式促進(jìn)專業(yè)知識(shí)交流的策略。國外有些專家學(xué)者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導(dǎo)向組織，橫向打通部門；第三代叫項(xiàng)目導(dǎo)向的，按照工作需求組建項(xiàng)目小組，工作完成之后就解散；第四代組織結(jié)構(gòu)就是知識(shí)社區(qū)導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，可見知識(shí)社區(qū)的定位很高，作用很大，尤其對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，它不但有集團(tuán)公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業(yè)的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進(jìn)HR體系的人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)的交流。

第四個(gè)策略，以知識(shí)地圖促進(jìn)核心知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化傳播策略，它主要是關(guān)注企業(yè)的核心的戰(zhàn)略重點(diǎn)性知識(shí)。在開店管理的例子中，我們發(fā)現(xiàn)開店管理對(duì)企業(yè)來講就是非常核心的知識(shí)，如何將這些知識(shí)樣通過知識(shí)地圖等多種方式把它標(biāo)準(zhǔn)化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關(guān)注重點(diǎn)，

第五個(gè)策略，共性功能和個(gè)性功能相結(jié)合策略，關(guān)注的是資源整合。我們發(fā)現(xiàn)在一些大型的企業(yè)中不同的部門會(huì)根據(jù)自身的需求開發(fā)一些功能應(yīng)用，而且經(jīng)常是重復(fù)開發(fā)。尤其是企業(yè)IT部門在規(guī)劃的時(shí)候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一部署實(shí)施，在這個(gè)基礎(chǔ)上做一些個(gè)性化的實(shí)施，就顯得尤為重要。

不同的策略在企業(yè)該如何應(yīng)用，要根據(jù)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的不同理解來推進(jìn)。比如我們在某企業(yè)推進(jìn)的1、2、3、4、5式的知識(shí)管理應(yīng)用：要建立1大社區(qū)，為部門所有成員形成討論互助的平臺(tái)；建立2個(gè)門戶，內(nèi)部和外部門戶；3種知識(shí)地圖，崗位的、流程的、項(xiàng)目的；4類知識(shí)庫，將制度流程、方法模板、業(yè)務(wù)文檔、經(jīng)驗(yàn)案例有效加以管理；5大流程，把工作當(dāng)中的核心流程固化。清楚了未來要達(dá)到12345的目標(biāo)，再圍繞這個(gè)模式進(jìn)行管理，這個(gè)思維方向就很清晰，也容易落地。