2006年6月18日“廣東科龍電器股份有限公司”將正式更名為“海信科龍電器股份有限公司”。

　　廣東科龍電器股份有限公司是中國(guó)目前規(guī)模最大的制冷家電企業(yè)集團(tuán)之一，電冰箱年產(chǎn)達(dá)800萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)年產(chǎn)400萬(wàn)臺(tái)，在國(guó)內(nèi)冰箱及空調(diào)市場(chǎng)均占有重要地位，特別是冰箱市場(chǎng)的占有率連續(xù)十年全國(guó)第一。

　　科龍集團(tuán)總部位于中國(guó)廣東省佛山市順德區(qū)，1984年始生產(chǎn)冰箱，是中國(guó)最早生產(chǎn)冰箱的企業(yè)之一。繼1996年發(fā)行H股并在香港掛牌上市后，1999年科龍又成功在深圳發(fā)行A股，同年更被“世界經(jīng)濟(jì)論壇組織”推舉為1999年全球新興市場(chǎng)100家最佳企業(yè)之一；2001年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為中國(guó)上市公司百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

　　科龍一貫注重科技領(lǐng)先，1996年因無(wú)氟電冰箱技術(shù)獲得行業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，2000年因碳?xì)湮镔|(zhì)替代CFC制造系統(tǒng)再獲行業(yè)內(nèi)同類別唯一的國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)。至2001年，科龍已有十項(xiàng)冰箱核心處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，其中有五項(xiàng)更高居世界領(lǐng)先地位。2003年，在全球環(huán)境基金（GEF）組織舉辦的 “節(jié)能明星冰箱”大賽中，科龍一舉奪魁，獲得“節(jié)能明星”大獎(jiǎng)，標(biāo)志著科龍冰箱的節(jié)能環(huán)保已達(dá)世界領(lǐng)先水平。

　　2002年3月，科龍獨(dú)立研發(fā)出劃時(shí)代的冰箱分立多循環(huán)制冷技術(shù)，并將此項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于自由多溫區(qū)冰箱上，在世界上首次成功實(shí)現(xiàn)了冷藏室及冷凍室的獨(dú)立循環(huán)和系統(tǒng)分時(shí)控制；2002年9月，科龍針對(duì)兒童設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的十款卡通冰箱，一上市就倍受推崇。其后，科龍使用格林柯?tīng)?a href="/wiki/%E5%88%B6%E5%86%B7%E5%89%82" title="制冷劑">制冷劑的高效節(jié)能空調(diào)“雙效王”和“數(shù)碼雙效王”相繼面世，數(shù)碼雙效王其制冷制熱能效比分別為5.3和5.4，達(dá)到世界領(lǐng)先水平。

　　在2002年12月舉辦的國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)比賽中，科龍?zhí)焱踝?37AK冰箱、科龍雙效王第二代空調(diào)同獲金獎(jiǎng)，成為家電產(chǎn)品截今為止的唯一金獎(jiǎng)，也是一家企業(yè)同獲兩項(xiàng)金獎(jiǎng)的唯一代表。此外，容聲“愛(ài)寶貝”兒童成長(zhǎng)冰箱獲得“產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”優(yōu)秀獎(jiǎng)。

　　科龍于2001年底通過(guò)法人股股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，成功引入具有高科技和國(guó)際化背景的“格林柯?tīng)枴背蔀榈谝淮?a href="/wiki/%E8%82%A1%E4%B8%9C" title="股東">股東，確立了科龍以利潤(rùn)為中心的發(fā)展方向，把“科技先導(dǎo)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值”作為企業(yè)發(fā)展理念，確立了“做世界主流家電制造商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　科龍國(guó)際化迅猛發(fā)展，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全球七十五個(gè)國(guó)家及地區(qū)，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的顯著增長(zhǎng)，出口業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)連續(xù)兩年翻番。2003以來(lái)，科龍的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)與全球知名制造商、大型家電連鎖及超市建立了廣泛的銷(xiāo)售合作關(guān)系，外銷(xiāo)以每年翻一番的速度增長(zhǎng)，已成為公司利潤(rùn)及收入的一個(gè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　另外，科龍的人才高素質(zhì)化運(yùn)動(dòng)，使人才選聘國(guó)際化、人才使用高素質(zhì)化、薪酬福利歐美化、人才開(kāi)發(fā)科學(xué)化、人才管理制度化和人才培養(yǎng)職業(yè)化。人力資源作為科龍的第一資源，給公司的快速發(fā)展提供有力的保障。

　　科龍目前已形成了較好的人才梯次儲(chǔ)備。設(shè)立了博士流動(dòng)后流動(dòng)站，有碩士及碩士以上文憑的共260多人，大學(xué)本科學(xué)歷3000多人，中級(jí)以上職稱人員600 多人，有國(guó)外教育和工作背景的100多人，中高層管理者中有70%的人員具備碩士以上文憑。2002年科龍引進(jìn)400名大學(xué)生充實(shí)到營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，2003廣招1500名大學(xué)生、500名研究生全面改造隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，為科龍的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新提供了不斷優(yōu)化的人力資本。

　　創(chuàng)業(yè)期(1983—1985年)

　　1983年，當(dāng)?shù)谝慌鷦?chuàng)業(yè)者們經(jīng)過(guò)艱苦的市場(chǎng)調(diào)研和反復(fù)論證比較，得出了“電冰箱是一個(gè)具有廣闊前景的家電產(chǎn)品”的淪證后，用儀有的9萬(wàn)元試制費(fèi)，硬是憑手工敲打出第一臺(tái)“容聲”冰箱。隨后的短短一年時(shí)間內(nèi)，成立廠珠扛冰箱廠．設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)出了深受市場(chǎng)青睞的雙門(mén)雙溫電冰箱。作為一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，沒(méi)有什么依靠與保證，要在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須有高招才能奏效?？讫埣瘓F(tuán)確立了“質(zhì)量取勝”的戰(zhàn)略方針。在用人方面，抓培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，從而提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

　　成長(zhǎng)期(1985—1992年)

　　80年代中期以后，冰箱行業(yè)面臨著“比質(zhì)量、比規(guī)模、比效益”的大決戰(zhàn)，科龍集團(tuán)又特技術(shù)改造、提高技術(shù)裝備水平、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模作為主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，以求得規(guī)模效益。從1987午到1992年完成廠二到四期技改，井完成了企業(yè)股份制改造工作，組建了科龍電器股份有限公司，初步形成了“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”的格局。90年代開(kāi)始，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率平均遞增率為44．7％。在生產(chǎn)力水平大幅度提高的同時(shí)，大力推行計(jì)算機(jī)輔助企業(yè)管理，努力提高技術(shù)和管理水平，企業(yè)的計(jì)劃、核算、控制等機(jī)構(gòu)日益健全，并建立了管理標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)等。在用人機(jī)制上，強(qiáng)調(diào)沒(méi)有“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”和論資排輩觀念，做到能者上，庸者下，充分發(fā)揮干部的積極性和主動(dòng)性，逐漸形成了具有自身風(fēng)格的管理理念。

　　發(fā)展期(1992年至今)

　　1992年科龍集團(tuán)認(rèn)識(shí)到面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際大環(huán)境，科龍集團(tuán)要擴(kuò)展的惟一途徑就是：不斷以科技進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓為動(dòng)力，徹底融入到國(guó)際大市場(chǎng)潮流中去。實(shí)施全球戰(zhàn)略的核心是：亢分運(yùn)用國(guó)際的富裕資金，引進(jìn)世界的先進(jìn)技術(shù)、管理、設(shè)備、招聘和造就國(guó)內(nèi)外的精英人力資源，參與國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)出國(guó)際名牌，最終實(shí)現(xiàn)世界最大的制冷企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　在“全球戰(zhàn)略”實(shí)施的幾年中，1992年科龍集團(tuán)計(jì)劃將集團(tuán)總部遷往香港，組建了香港科龍發(fā)展有限公司。1996年7月投資11億日元，在家電工國(guó)日本成立了日本科龍株式會(huì)社　(電器產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所)；1996年，與日本三洋合作，建立　廣東科龍冷柜有限公司；為了構(gòu)筑國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地“鐵三角”，　先后成立了成都科龍冰箱有限公司和營(yíng)口科龍冰箱有限公司。1998年相繼成功投產(chǎn)，使科龍集團(tuán)冰箱年生產(chǎn)能力達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)，將成為國(guó)內(nèi)冰箱業(yè)的大哥大。1998年購(gòu)并廣東順德華寶空調(diào)器廠，年生產(chǎn)能力達(dá)到150萬(wàn)臺(tái)，成為全國(guó)最大的制冷企業(yè)。1996年7月，科龍H股在香港成功上市，并于一年后相繼配股成功，共為科龍募集海外資金近25億元人民幣。上　市幾年來(lái)的良好表現(xiàn)，使科龍集團(tuán)在1997年、1998年連續(xù)兩年獲(亞洲貨幣)雜志“中國(guó)最佳管理公司”和“中國(guó)最佳投資者關(guān)系”殊榮。

　　為配合集團(tuán)全球戰(zhàn)略，在購(gòu)并華寶空凋后，集團(tuán)重新調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，突出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)中的核心地位。將原隸屬于行政部的人力資源科改組為人力資源開(kāi)發(fā)中心。

　　已經(jīng)形成了集團(tuán)四大中心(人力資源開(kāi)發(fā)中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心、科技發(fā)展中心、營(yíng)銷(xiāo)策劃中心)，七大職能部門(mén)(企管、行政、審汁、財(cái)務(wù)、財(cái)資、海外業(yè)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng))和五大專業(yè)公司(冰箱公司、空調(diào)公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)發(fā)展成為集開(kāi)發(fā)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng) 、科研、商貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。就在企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，特別是對(duì)華寶公司的兼并、對(duì)成都、營(yíng)口等地的整合，公司面臨如何整合文化的瓶頸，如何可以保持科龍人的精神，如何適應(yīng)公司的快速的發(fā)展，對(duì)公司的組織文化提出了要求。

　　廣東科龍集團(tuán)目前已是國(guó)內(nèi)家電行業(yè)知名企業(yè)，近年以來(lái)，科龍集團(tuán)花大力氣抓好專利以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作，取得了顯著成效。

　　科龍集團(tuán)的專利工作起步較晚，基礎(chǔ)也較為薄弱，在專利工作開(kāi)展過(guò)程中，深感中高層管理干部及技術(shù)開(kāi)發(fā)管理人員對(duì)專利以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的認(rèn)識(shí)不足、重視不夠，這一問(wèn)題已成為集團(tuán)專利工作難以推動(dòng)的最大障礙。因此在1999年，科龍集團(tuán)除了在建立科龍專利信息檢索系統(tǒng)、重新制定《科龍集團(tuán)專利管理制度》等方面做了很多基礎(chǔ)工作之外，還大力加強(qiáng)了專利培訓(xùn)工作。在廣東省知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的大力支持下，1999年科龍集團(tuán)成功舉辦了5期專利培訓(xùn)班，300多名技術(shù)開(kāi)發(fā)管理人員接受了專利知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)，主要技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)的技術(shù)人員培訓(xùn)率達(dá)到60％。在培訓(xùn)工作開(kāi)展過(guò)程中，科龍集團(tuán)在探索中不斷總結(jié)和改進(jìn)，已初步形成了一套具有科龍?zhí)厣呐嘤?xùn)模式，這一模式主要有以下幾方面特點(diǎn)。

　　分層次，有針對(duì)性

　　考慮到不同類別不同層次人員對(duì)專利相關(guān)知識(shí)掌握的要求不同，將培訓(xùn)分為四種形式：

　　1、知識(shí)產(chǎn)權(quán)大課。培訓(xùn)對(duì)象是科龍集團(tuán)中高層管理骨干，培訓(xùn)內(nèi)容涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)內(nèi)容，包括專利、商標(biāo)、技術(shù)秘密和反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等，目的在于提高全集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　2、專利強(qiáng)化班。培訓(xùn)對(duì)象是全集團(tuán)專利專兼職管理人員以及技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)技術(shù)管理骨干等人員，他們具體從事專利管理或與其密切相關(guān)的工作，是推動(dòng)專利工作的核心力量，因此采用請(qǐng)有關(guān)專家授課，進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)的形式，系統(tǒng)學(xué)習(xí)專利相關(guān)知識(shí)。

　　3、專利普及班。培訓(xùn)對(duì)象是技術(shù)開(kāi)發(fā)及技術(shù)管理人員，該部分人員是產(chǎn)生專利的主體，因此要求每一位技術(shù)人員都要參加學(xué)習(xí)，都要掌握有關(guān)專利申請(qǐng)、撰寫(xiě)、審批、保護(hù)、許可貿(mào)易、文獻(xiàn)利用和專利戰(zhàn)略等方面的基礎(chǔ)知識(shí)。4.專利提高班。培訓(xùn)對(duì)象是已經(jīng)參加過(guò)專利普及培訓(xùn)的人員，在已有基礎(chǔ)上進(jìn)一步拓展知識(shí)面，加深對(duì)知識(shí)的理解，并提高運(yùn)用水平。

　　另外，對(duì)從事經(jīng)營(yíng)管理、進(jìn)出口貿(mào)易、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)的人員也有針對(duì)性地進(jìn)行一些培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容有所調(diào)整。

　　精心組織，不斷改進(jìn)

　　無(wú)論是舉辦知識(shí)產(chǎn)權(quán)大課，還是舉辦專利培訓(xùn)班，科龍集團(tuán)都在培訓(xùn)前做好了充足的準(zhǔn)備工作。每舉辦一期培訓(xùn)班，都要提前半個(gè)月開(kāi)始組織各專業(yè)公司報(bào)名，與老師預(yù)約時(shí)間，商定講課內(nèi)容，做好準(zhǔn)備培訓(xùn)資料、安排講課教室等工作。在培訓(xùn)之中，嚴(yán)格記錄出勤情況，培訓(xùn)結(jié)束后還要進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查及考試，并將考試成績(jī)、出勤情況和問(wèn)卷調(diào)查情況在全公司范圍內(nèi)通報(bào)。同時(shí)針對(duì)調(diào)查問(wèn)卷中所提出的意見(jiàn)和建議不斷進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)，使培訓(xùn)班越辦越好。

　　多種形式，直相補(bǔ)充

　　除了舉辦知識(shí)產(chǎn)權(quán)大課及開(kāi)辦各種類型培訓(xùn)班之外，科龍集團(tuán)還采取其它形式宣傳知識(shí)產(chǎn)權(quán)有關(guān)知識(shí)，比如在《科龍報(bào)》上開(kāi)辟“知識(shí)產(chǎn)權(quán)知多少”專欄，刊登介紹知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)知識(shí)的小文章；組辦內(nèi)部刊物《知識(shí)產(chǎn)權(quán)論壇》，收有關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的精辟論文，印成冊(cè)，發(fā)給各業(yè)務(wù)部門(mén)傳閱等，對(duì)宣傳專利知識(shí)、提高全集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)起到了一定推動(dòng)作用。

　　經(jīng)過(guò)一年多來(lái)的探索，科龍集團(tuán)的專利培訓(xùn)工作初見(jiàn)成效。整個(gè)公司內(nèi)已形成了重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作的風(fēng)氣，1999年集團(tuán)專利申請(qǐng)量達(dá)到87項(xiàng)，比 1998年增長(zhǎng)300％，其中發(fā)明和實(shí)用新型專利占申請(qǐng)量的60％以上，專利產(chǎn)品的產(chǎn)值占到全部產(chǎn)品產(chǎn)值的90％以上。專利工作為科龍集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展提供了有力支持。

　　2002年1月，當(dāng)董事長(zhǎng)顧雛軍明確提出科龍“做世界主流家電制造商”的發(fā)展目標(biāo)時(shí)，這個(gè)以“科技巨龍”命名的企業(yè)也有了自己發(fā)展的“硬道理”——技術(shù)領(lǐng)先品牌、世界節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)品牌！

　　最近，世界品牌實(shí)驗(yàn)室(WBL)公布了2004“中國(guó)最具價(jià)值500品牌”，科龍品牌列家電業(yè)第二位，全部品牌第十二位，價(jià)值達(dá)346.66億元。2000年，國(guó)家權(quán)威評(píng)估機(jī)構(gòu)評(píng)估的科龍品牌價(jià)值為148.36億元。在不到四年時(shí)間里，科龍品牌價(jià)值飆升兩倍多，成為中國(guó)最具成長(zhǎng)性家電品牌。

　　2004年9月中旬，記者帶著解析科龍品牌的愿望，采訪了科龍集團(tuán)主管品牌、營(yíng)銷(xiāo)的副總裁嚴(yán)友松。

　　實(shí)力鑄就品牌價(jià)值

　　中國(guó)正在成為國(guó)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的最大接納國(guó)，二十一世紀(jì)“全球制造中心”地位日益凸現(xiàn)。

　　2001年新科龍轉(zhuǎn)制剛剛開(kāi)始，就有一個(gè)非常宏大的戰(zhàn)略構(gòu)想，即在2-3年內(nèi)，獲得1000萬(wàn)臺(tái)電冰箱的產(chǎn)能。2003年12月18日，顧雛軍在粵港CEO會(huì)議上，激情澎湃地演講說(shuō)：“明年，我們冰箱的生產(chǎn)規(guī)模將是1000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售900萬(wàn)臺(tái)?！憋@然，這一宏大構(gòu)想越來(lái)越具象化，信心也越來(lái)越足。

　　從2002年開(kāi)始，科龍陸續(xù)收購(gòu)了吉林吉諾爾電器、上海上菱電器、遠(yuǎn)東阿里斯頓和杭州西冷的冰箱生產(chǎn)線，并在揚(yáng)州和珠海分別投資建設(shè)冰箱生產(chǎn)基地，形成了順德、珠海、揚(yáng)州、杭州、南京、南昌、吉林、營(yíng)口和成都等冰箱生產(chǎn)基地。隨著年底揚(yáng)州基地的即將投產(chǎn)，在兩年時(shí)間里，科龍令人驚嘆地迅速集聚起 1300萬(wàn)臺(tái)冰箱產(chǎn)能，直逼世界第一。同時(shí)，在今年，科龍空調(diào)的產(chǎn)能也即將突破1000萬(wàn)臺(tái)，小家電產(chǎn)品定下了三年達(dá)到100億的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為：在冰箱制造領(lǐng)域，中國(guó)現(xiàn)在所缺少的不是產(chǎn)能，而是經(jīng)營(yíng)能力。中國(guó)大概有50%的閑置冰箱產(chǎn)能，已經(jīng)形成了產(chǎn)能的過(guò)剩。而科龍對(duì)此卻有不同的見(jiàn)解。嚴(yán)友松認(rèn)為，在電冰箱這個(gè)微利行業(yè)，只有獲得產(chǎn)能的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能成為這一行業(yè)的勝家。日本的家電制造業(yè)正在考慮整體搬遷到中國(guó)，西門(mén)子等家電巨頭也在圖謀中國(guó)的制造業(yè)空間，中國(guó)正在成為“世界工廠”。作為中國(guó)的家電制造業(yè)，如果沒(méi)有規(guī)模，就沒(méi)有參與競(jìng)爭(zhēng)的資格。

　　事實(shí)上，目前的科龍?jiān)谏a(chǎn)規(guī)模突破平衡點(diǎn)后，憑借技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)提前獲得了在市場(chǎng)、成本和外銷(xiāo)上的巨大優(yōu)勢(shì)。

　　2003年，科龍冰箱產(chǎn)銷(xiāo)量重新回到了國(guó)內(nèi)第一的位置上，空調(diào)穩(wěn)居行業(yè)前三名。三年來(lái)，科龍國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)模更以每年翻一番的速度高速增長(zhǎng)。更重要的是，轉(zhuǎn)制后的新科龍經(jīng)過(guò)兩年來(lái)整體優(yōu)化內(nèi)部管理，穩(wěn)步擴(kuò)大規(guī)模，嚴(yán)格控制成本，重整和拓展營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，加上不斷提高產(chǎn)品的核心技術(shù)以提升競(jìng)爭(zhēng)能力，現(xiàn)在正進(jìn)入健康良性的發(fā)展軌道。

　　2004年9月，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》中國(guó)上市公司企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)結(jié)果揭曉，科龍公司高居家電類上市公司十強(qiáng)榜第二名，因?yàn)榈谝幻鹕秸彰鲊?yán)格說(shuō)來(lái)還不算通常意義上的家電企業(yè)，科龍事實(shí)上已成為中國(guó)家電行業(yè)最健康發(fā)展和最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。根據(jù)中國(guó)社科院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長(zhǎng)、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)社社長(zhǎng)金碚的理解，“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)結(jié)果不是英雄榜而是體檢表”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)為一家企業(yè)比其他企業(yè)更有效地向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)，且獲得自身發(fā)展的能力或綜合素質(zhì)。

　　從這一角度衡量，科龍品牌發(fā)展已得先機(jī)，前景更是不可限量。

　　以技術(shù)作為品牌的支點(diǎn)

　　在中國(guó)市場(chǎng)化程度最高的家電行業(yè)，一方面競(jìng)爭(zhēng)使產(chǎn)品同質(zhì)化日益加??；另一方面，經(jīng)過(guò)多年累積，一些主要品牌的核心價(jià)值已逐漸在消費(fèi)者心中形成鮮明的差異化形象。

　　嚴(yán)友松說(shuō)：“在業(yè)內(nèi)，科龍的技術(shù)、格力的質(zhì)量、海爾的服務(wù)等定位十分清晰。”

　　科龍的制冷家電技術(shù)在業(yè)內(nèi)素負(fù)盛名，曾以企業(yè)身份令人咋舌地兩獲國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。2001年科龍轉(zhuǎn)制以來(lái)，科龍更是進(jìn)一步強(qiáng)化了品牌的技術(shù)概念，突顯品牌的核心價(jià)值為“技術(shù)領(lǐng)先”，這種技術(shù)形象正隨著產(chǎn)品、傳播、服務(wù)的集中指向變得更加鮮明。

　　特別是近一年來(lái)，在世界性的能源危機(jī)面前，科龍依靠領(lǐng)先的節(jié)能技術(shù)主打節(jié)能牌，成功引領(lǐng)了家電業(yè)的節(jié)能方向，一個(gè)“世界節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)品牌”正逐漸浮出水面。

　　2004年8月，中標(biāo)認(rèn)證中心特別授予科龍“2004中國(guó)節(jié)能貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，表彰科龍為中國(guó)節(jié)能技術(shù)進(jìn)步所作出的突出貢獻(xiàn)。

　　2003年，在聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署、國(guó)家環(huán)保總局、中國(guó)家電協(xié)會(huì)聯(lián)合組織的“中國(guó)節(jié)能氟里昂替代冰箱項(xiàng)目”冰箱制造商激勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目中，科龍BCD -209S冰箱在眾多中外著名品牌中脫穎而出，唯一中標(biāo)“節(jié)能明星大獎(jiǎng)”。單臺(tái)日耗電實(shí)測(cè)低至0.35度，創(chuàng)造了每百升冰箱耗電量世界最低水平。在記者采訪的當(dāng)天，據(jù)嚴(yán)友松透露，科龍日耗 電量?jī)H0.27度的冰箱已通過(guò)了實(shí)驗(yàn)室測(cè)試，這意味著世界冰箱日耗電量的一個(gè)新紀(jì)錄又誕生了。

　　而就在一個(gè)月前，科龍空調(diào)的6.65能效比打破了空調(diào)制冷效率的世界紀(jì)錄。7月份，中國(guó)制冷學(xué)會(huì)、中國(guó)家電研究院以及清華大學(xué)、西安交大等單位的權(quán)威專家經(jīng)過(guò)技術(shù)鑒定認(rèn)為，科龍空調(diào)6.65的能效比已超越了歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家空調(diào)能效比的最高水平，是世界空調(diào)節(jié)能技術(shù)的重大突破。國(guó)內(nèi)權(quán)威科技情報(bào)機(jī)構(gòu)的查新結(jié)果同時(shí)表明，能效比6.65這一指標(biāo)位居世界第一。

　　近年來(lái)，科龍的產(chǎn)品技術(shù)方向已成為業(yè)內(nèi)的風(fēng)向標(biāo)。冰箱方面，今年行業(yè)的唯一主題就是節(jié)能，空調(diào)經(jīng)過(guò)健康等概念炒作的花樣年華后，節(jié)能主題也日趨清晰。最近，在國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心舉行的一次家電業(yè)發(fā)展方向研討會(huì)上，與會(huì)專家一致認(rèn)為，節(jié)能將成為家電業(yè)未來(lái)發(fā)展的主流。而節(jié)能技術(shù)的高低有可能成為家電業(yè)格局進(jìn)一步分化的“拐點(diǎn)”，在節(jié)能技術(shù)領(lǐng)先一步的情況下，科龍有望成為破局為王的黑馬。

　　在國(guó)內(nèi)家電業(yè)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)下，產(chǎn)品附加值增長(zhǎng)的空間非常有限，這種非理性的競(jìng)爭(zhēng)曾使初到中國(guó)埋頭做技術(shù)的西門(mén)子負(fù)出了十年虧損的代價(jià)。土生土長(zhǎng)的科龍除了技術(shù)優(yōu)勢(shì)外，還有一招更針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特色的獨(dú)門(mén)暗器，那就是多品牌戰(zhàn)略。雖然多品牌戰(zhàn)略在業(yè)內(nèi)一直頗受爭(zhēng)議，然而不爭(zhēng)的事實(shí)是，科龍以多制亂，舉高打低，既穩(wěn)定了市場(chǎng)地位，更保護(hù)了高端的技術(shù)發(fā)展方向，品牌力擁有的話語(yǔ)權(quán)在市場(chǎng)上體現(xiàn)得更為清晰。

　　在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶和康拜恩四個(gè)品牌。具體到產(chǎn)品，冰箱有科龍、容聲、康拜恩，空調(diào)有科龍、華寶、康拜恩，形成了一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌陣營(yíng)。清晰的有區(qū)隔的多品牌策略在強(qiáng)大的技術(shù)支持下，使科龍?jiān)诩译姌I(yè)成為唯一一家可以用差異化的品牌個(gè)性去適應(yīng)不同的細(xì)分市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者日益多樣的生活需求的企業(yè)。

　　科龍以多品牌割據(jù)市場(chǎng)。在低端，康拜恩靠技術(shù)和規(guī)模的綜合優(yōu)勢(shì)平息價(jià)格戰(zhàn)之亂；在中端，容聲、華寶憑品牌積累穩(wěn)定格局；在高端，科龍則堅(jiān)定不移地繼續(xù)加大技術(shù)投入，引領(lǐng)家電業(yè)的發(fā)展方向。在較為惡劣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，科龍多品牌舉高打低，使得形象、利潤(rùn)以及企業(yè)高端品牌長(zhǎng)期發(fā)展的方向得以保護(hù)，可謂多贏。

　　相比之下，今年一些靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)入行的家電企業(yè)在多品牌戰(zhàn)略的壓迫式打法下，又恰好受原材料漲價(jià)因素影響，已開(kāi)始成片退出戰(zhàn)場(chǎng)。而在高端，一些原先自我感覺(jué)良好、高高在上的品牌開(kāi)始在傳播、價(jià)格等方面與科龍進(jìn)行指向性非常明確的一對(duì)一較量，甚至不惜采取有損高端品牌形象的大幅大面積降價(jià)方式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　與此同時(shí)，科龍的市場(chǎng)表現(xiàn)卻是一路高歌。2004年8月，科龍中報(bào)顯示，科龍上半年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)強(qiáng)勁，比2003年同期勁升48.7%，總額達(dá)人民幣49.3億元，相等于去年全年?duì)I業(yè)額的80%。2004年上半年盈利1.59 億元，比去年同期增長(zhǎng)10.09%。 消費(fèi)者利益最大化——品牌的本質(zhì)皈依

　　品牌是消費(fèi)者心中的感覺(jué)?！跋M(fèi)者利益最大化”是所有技術(shù)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？讫埖募夹g(shù)研發(fā)始終強(qiáng)調(diào)要關(guān)注、研究、引導(dǎo)消費(fèi)需求，使所有的技術(shù)創(chuàng)新都具有了人性的支點(diǎn)，節(jié)能只是這種人文關(guān)懷的表現(xiàn)之一。

　　都說(shuō)“消費(fèi)者是上帝”。嚴(yán)友松有個(gè)更新的說(shuō)法，科龍要對(duì)“消費(fèi)者使用產(chǎn)品的感覺(jué)進(jìn)行管理”?？讫?jiān)谄放啤a(chǎn)品和服務(wù)等方面的所有努力，都是以消費(fèi)者為中心來(lái)進(jìn)行的。

　　“對(duì)消費(fèi)者使用產(chǎn)品的感覺(jué)進(jìn)行管理”首先體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)過(guò)程中。嚴(yán)友松喜歡顧雛軍的一句名言：“只有產(chǎn)品做好了，我才能睡得著覺(jué)?！?2001年底科龍剛轉(zhuǎn)制的時(shí)候，國(guó)內(nèi)家電業(yè)“炒風(fēng)”正盛，各種并不能帶給消費(fèi)者實(shí)際價(jià)值的概念盛行市場(chǎng)。技術(shù)出身的顧雛軍卻在暗自慶幸，因?yàn)樘摮锤拍畹男袠I(yè)氛圍給科龍留下了一個(gè)以技術(shù)突出重圍的機(jī)會(huì)。

　　顧雛軍是科龍掌門(mén)人，是企業(yè)家，但更多時(shí)候，科龍的員工更愿意稱他為“制冷專家”。顧雛軍剛剛接掌科龍時(shí)，“失蹤”了整整三個(gè)月！這三個(gè)月，顧雛軍對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)著力不多，卻一頭扎進(jìn)了技術(shù)研發(fā)中心，和技術(shù)人員共同探討科龍產(chǎn)品技術(shù)的“膠著點(diǎn)”和“突破點(diǎn)”。

　　顧雛軍明確提出，產(chǎn)品在外觀設(shè)計(jì)上要與韓資品牌媲美，在工藝技術(shù)上要與西門(mén)子比肩。而在核心技術(shù)上，則一直強(qiáng)調(diào)以技術(shù)外化為消費(fèi)者利益，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品保持與消費(fèi)者的高端對(duì)話。

　　技術(shù)大旗重新高舉，精美化工程全面推行，使科龍產(chǎn)品的內(nèi)質(zhì)外觀同步得到提升，是科龍?jiān)谑袌?chǎng)上贏得消費(fèi)者的關(guān)鍵。

　　2002年3月，科龍對(duì)中國(guó)家電業(yè)作出了一項(xiàng)開(kāi)創(chuàng)性的技術(shù)貢獻(xiàn)，就是獨(dú)立研發(fā)出劃時(shí)代的冰箱分立多循環(huán)制冷技術(shù)，并將此項(xiàng)技術(shù)應(yīng)用于自由多溫區(qū)冰箱上，在世界上首次成功實(shí)現(xiàn)了冷藏室及冷凍室的獨(dú) 立循環(huán)和系統(tǒng)分時(shí)控制。冰箱分立多循環(huán)技術(shù)使冰箱從二溫區(qū)過(guò)渡到三溫區(qū)和多溫區(qū)，冰箱的使用方式從此給了消費(fèi)者更多的自主權(quán)，是技術(shù)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者利益的典型代表，從此創(chuàng)造并引導(dǎo)了多溫區(qū)冰箱的消費(fèi)潮流。

　　在國(guó)內(nèi)，科龍第一家倡導(dǎo)高效空調(diào)，強(qiáng)調(diào)空調(diào)的核心技術(shù)就是制冷制熱效率，提出了“高效空調(diào)才是好空調(diào)”的理念，也是要把空調(diào)的根本價(jià)值告訴和傳遞給消費(fèi)者?？讫堄纱碎_(kāi)發(fā)出了采取制冷制熱雙循環(huán)回路、選用高效制冷劑的雙高效空調(diào)，在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。2002年3月，科龍就推出了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)能效比 3.8/4.2的空調(diào)。隨后能效比4.2/4.5、能效比5.3/5.4、能效比6.0的空調(diào)相繼問(wèn)世，一直保持著國(guó)內(nèi)空調(diào)能效比第一的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 2004年7月，6.65能效比的科龍空調(diào)誕生更是一舉領(lǐng)先世界。

　　家電外觀也是消費(fèi)者生活質(zhì)量的一部分，科龍為此著力頗多。在2002年12月舉辦的國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)比賽中，科龍?zhí)焱踝?37AK冰箱、科龍雙效王第二代空調(diào)同獲金獎(jiǎng)，成為家電產(chǎn)品截今為止的唯一金獎(jiǎng)，也是一家企業(yè)同獲兩項(xiàng)金獎(jiǎng)的唯一代表。此外，容聲“愛(ài)寶貝”兒童成長(zhǎng)冰箱獲得“產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”優(yōu)秀獎(jiǎng)。

　　科龍把技術(shù)外化為消費(fèi)者利益的努力也得到了消費(fèi)者的高度認(rèn)同。在今年由人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)信息中心主辦，80多萬(wàn)用戶參與的“首屆中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量用戶滿意度調(diào)查”大型公益活動(dòng)中，科龍節(jié)能明星系列冰箱被評(píng)為中國(guó)節(jié)能冰箱市場(chǎng)用戶滿意第一品牌，科龍雙高效系列空調(diào)被評(píng)為中國(guó)節(jié)能空調(diào)市場(chǎng)用戶滿意第一品牌。

　　科龍正向國(guó)際主流家電制造商闊步邁進(jìn)。據(jù)嚴(yán)友松介紹，2005年，品牌戰(zhàn)略將成為科龍優(yōu)先發(fā)展的第一戰(zhàn)略。目前，領(lǐng)先的技術(shù)使科龍各個(gè)產(chǎn)品大類具有了共通的特性，積累了品牌重要的未來(lái)資產(chǎn)，科龍已形成的一整套技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，將繼續(xù)成為品牌提升的重要引擎。同時(shí)，對(duì)傳播的進(jìn)一步投入，會(huì)與消費(fèi)者形成更深入的溝通。據(jù)悉，科龍正與獲得奧運(yùn)冠軍的“亞洲飛人”的劉翔積極聯(lián)系，擬請(qǐng)他做科龍新的品牌形象代言人?？讫埖钠谕?，像劉翔一樣，以世界巔峰的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)新的跨越。

　　科龍的危機(jī)公關(guān)不僅沒(méi)得到公眾的諒解，反而使已經(jīng)受到傷害的公共關(guān)系雪上加霜

　　猶如一個(gè)悲壯的壯士，科龍神話已經(jīng)離我們遠(yuǎn)去了。再談及一個(gè)昔日輝煌“死者”的不是，似乎有點(diǎn)很不道德。但痛定思痛，從公關(guān)的角度看科龍的悲哀，對(duì)中國(guó)企業(yè)或許能引起另一番思考。

　　德勤火上加油？

　　今年年中，全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一德勤退出科龍，不再擔(dān)任格林柯?tīng)柨萍己涂讫堧娖鞯膶徲?jì)師。原因是德勤就科龍電器2004年度財(cái)務(wù)報(bào)表發(fā)表了保留意見(jiàn)，德勤受在其保留意見(jiàn)中提訴的審計(jì)范圍限制，所以德勤認(rèn)為，無(wú)法對(duì)科龍電器在

　　會(huì)計(jì)管理方面的承諾表示滿意，因而，德勤決定將不再繼續(xù)接受科龍電器的聘請(qǐng)擔(dān)任該公司審計(jì)師。

　　同一天,科龍電器緊急召集全國(guó)媒體匯集總部順德進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，然而，在為時(shí)一個(gè)上午的新聞發(fā)布會(huì)上，不僅關(guān)鍵人物顧雛軍沒(méi)有露面，科龍主管會(huì)計(jì)工作負(fù)責(zé)人李志成也沒(méi)有出場(chǎng)，科龍電器人員更只字不談遭中國(guó)證監(jiān)會(huì)調(diào)查事宜，更一廂情愿要求記者不要對(duì)此進(jìn)行提問(wèn)。

　　而且，在新聞發(fā)布會(huì)上，科龍電器總裁劉從夢(mèng)用一個(gè)多小時(shí)，大講科龍電器銷(xiāo)售的好形勢(shì)，國(guó)美等賣(mài)場(chǎng)更表示力挺科龍。對(duì)業(yè)績(jī)大談其談的科龍，會(huì)后面對(duì)記者關(guān)于科龍?jiān)庹{(diào)查的追問(wèn)，卻一律不予回答，進(jìn)行推托，甚至在回答關(guān)于科龍電器為何蹊蹺虧損的問(wèn)題時(shí)，科龍電器總經(jīng)理劉從夢(mèng)表示，這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該問(wèn)德勤會(huì)計(jì)師。

　　針對(duì)德勤的退出，格林柯?tīng)栒匍_(kāi)的說(shuō)是新聞發(fā)布會(huì)，卻沒(méi)有表現(xiàn)出絲毫的坦然和誠(chéng)意，不僅沒(méi)起到滅火的公關(guān)作用，倒是火上澆油。

　　TCL比格林柯?tīng)柛斆?

　　事實(shí)上，在格林柯?tīng)栐獾?a href="/wiki/%E9%83%8E%E5%92%B8%E5%B9%B3" title="郎咸平">郎咸平炮轟時(shí)，其危機(jī)公關(guān)同樣遭遇失敗。因?yàn)?a href="/wiki/%E9%83%8E%E5%92%B8%E5%B9%B3" title="郎咸平">郎咸平揮劍所指，并非格林柯?tīng)栆患?，另外還有海爾、TCL。但是三家采取的危機(jī)公關(guān)招數(shù)去截然不同。

　　比如，就海爾MBO事件，郎咸平“四問(wèn)海爾管理層”，認(rèn)為海爾避開(kāi)地方政府“看管”，海爾在玩MBO貓鼠游戲。對(duì)此海爾是除了略微解釋一下“持股會(huì)”之外，態(tài)度非常明確，我

　　做我的企業(yè)，把企業(yè)搞好了，業(yè)績(jī)說(shuō)明一切。這種態(tài)度無(wú)疑是明智的。沉默是金，不做應(yīng)對(duì)，業(yè)績(jī)說(shuō)了算。

　　同時(shí)，郎咸平認(rèn)為T(mén)CL創(chuàng)業(yè)的22年，李東生由幾乎身無(wú)分文演變到身價(jià)近12億元，成為T(mén)CL改革的最大受益者。TCL發(fā)展的過(guò)程實(shí)際是國(guó)有資產(chǎn)逐步流向個(gè)人的過(guò)程。被指責(zé)之后，TCL集團(tuán)則向媒體發(fā)來(lái)6點(diǎn)意見(jiàn)質(zhì)疑郎咸平的報(bào)告。不過(guò)，TCL集團(tuán)隨后表態(tài)，這些意見(jiàn)是董秘陳華明個(gè)人的，不代表公司，公司董事長(zhǎng)李東生也不對(duì)此回應(yīng)。但在背后，TCL積極與郎咸平、機(jī)構(gòu)投資者、媒體進(jìn)行溝通。

　　而顧雛軍，一直是“指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字”。針對(duì)郎咸平的質(zhì)疑可謂“士可殺，不可辱”，與郎咸平非要來(lái)個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破不可，起訴、謾罵、訴苦、召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，挖郎的丑聞。結(jié)果竟是弄巧成拙，置企業(yè)和自身于風(fēng)尖浪口，成了人民戰(zhàn)爭(zhēng)的靶子。雖然后來(lái)顧雛軍幡然省悟，不再口無(wú)遮攔但為時(shí)已晚，早已遍體鱗傷。

　　不要回避問(wèn)題

　　危機(jī)公關(guān)實(shí)際上是組織在遭遇突發(fā)性變故，以至于嚴(yán)重影響組織與公眾之間的關(guān)系，以及組織形象的情境下，所采取的緊急公關(guān)措施。危機(jī)發(fā)生之后，最迫切的任務(wù)就是表明企業(yè)的立場(chǎng)，通過(guò)傳播媒介來(lái)闡明企業(yè)對(duì)于危機(jī)事件的基本態(tài)度與原則，表達(dá)企業(yè)對(duì)于危機(jī)事件的關(guān)注是非常迫切的事情。有效的危機(jī)公關(guān)傳播，應(yīng)坦誠(chéng)地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，虛心接受公眾的批評(píng)，并有積極的挽救或改進(jìn)措施，達(dá)到企業(yè)、受害者和社會(huì)公眾的溝通理解，化解彼此間的誤解或敵意，再建企業(yè)與公眾之間的信任關(guān)系。

　　遺憾的是，科龍的危機(jī)公關(guān)策略恰恰與此要求背道而馳。結(jié)果科龍不僅得不到公眾的諒解，還使已經(jīng)受到傷害的公共關(guān)系雪上加霜。

　　就像在德勤退出科龍的當(dāng)天，科龍所舉行的發(fā)布會(huì)上的言詞給人感覺(jué)明顯在封鎖消息，拒絕澄清，甚至于一點(diǎn)也不敢面對(duì)科龍的丑事。危機(jī)公關(guān)的前提是提供充分的信息，科龍如果連真相都不愿意透露，仍然對(duì)事情藏著、掖著、捂著、蓋著，公眾怎么能夠相信解決問(wèn)題的誠(chéng)意，又怎么對(duì)失誤給與諒解。何況被傳監(jiān)視居住的科龍董事長(zhǎng)顧雛軍并沒(méi)出席新聞發(fā)布會(huì)，這本身就是一種異常，科龍并沒(méi)有就此做出令人信服的說(shuō)明，以打消人們的疑問(wèn)。

　　另外，遭此重大變故，在新聞發(fā)布會(huì)上，科龍并沒(méi)有急于向外界傳達(dá)其解決問(wèn)題的方案和措施，而是故作鎮(zhèn)靜地表示“業(yè)務(wù)運(yùn)作很好，一切正常，不利局面沒(méi)有影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)”。此時(shí)公眾需要了解的是事情的真相，不是你公司的業(yè)務(wù)狀況。何況此時(shí)你避重就輕，你說(shuō)出來(lái)的 業(yè)務(wù)狀況，別人會(huì)認(rèn)為你的是真實(shí)的么，不含水分么？畢竟，科龍給人的印象一直在哄騙公眾。所以，既然你科龍發(fā)生了危機(jī)，就意味著某些環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，這是絕對(duì)不能回避的；何況危機(jī)公關(guān)傳播只是在此前提下采取的挽救活動(dòng)而已。

　　因此，當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)時(shí)，根本還是在于企業(yè)是否具有健康向上的經(jīng)營(yíng)理念和舉措，這是決定傳播效應(yīng)好壞的關(guān)鍵要素。企業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是“為人民服務(wù)的”，是 “以人為本”的，任何時(shí)候，企業(yè)一定不要忘記：真誠(chéng)應(yīng)該是貫穿危機(jī)公關(guān)傳播的全過(guò)程。這一點(diǎn)，應(yīng)該對(duì)科龍以及其他進(jìn)行危機(jī)公關(guān)的企業(yè)有所啟發(fā)。

　　當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)隨著新世紀(jì)的到來(lái)正在發(fā)生深刻的變化，一個(gè)全新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮拍岸而來(lái)?！?a href="/wiki/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E7%BB%8F%E6%B5%8E" title="知識(shí)經(jīng)濟(jì)">知識(shí)經(jīng)濟(jì)”這一提法是由世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（即OECD，簡(jiǎn)稱經(jīng)合組織）首先提出的。其對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)作定義是：“知識(shí)（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用（消費(fèi)）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)?！彪S著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的即將來(lái)臨，“品牌戰(zhàn)略”愈來(lái)愈受到企業(yè)及管理科學(xué)界的重視。一個(gè)企業(yè)想從默默無(wú)聞中迅速崛起，使企業(yè)美名遠(yuǎn)揚(yáng)，百尺竿頭更進(jìn)一步，成功導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略是一種較為有效的手段。品牌戰(zhàn)略的最終目的是讓消費(fèi)者樂(lè)于選擇被宣傳的產(chǎn)品。

　　廣東科龍電器股份有限公司是中國(guó)最大和最具有現(xiàn)代規(guī)模的制冷企業(yè)。旗下?lián)碛小翱讫垺薄ⅰ叭萋暋毕盗斜?；“科龍”、“華寶”系列空調(diào)；“三洋科龍”系列冷柜和“科龍”系列洗衣機(jī)等系列名牌，個(gè)個(gè)聲名顯赫，榮譽(yù)滿載；其產(chǎn)品暢銷(xiāo)海內(nèi)外，并居世界冰箱企業(yè)五強(qiáng)之一。三位一體，著眼于高精度、高性能、高質(zhì)量的零部件生產(chǎn)，是科龍名優(yōu)品牌的堅(jiān)實(shí)后盾。由于正確導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略，科龍不僅使冰箱的產(chǎn)銷(xiāo)量連續(xù)8年保持全國(guó)第一位，目前已進(jìn)入世界前5名，空調(diào)的全國(guó)質(zhì)量檢測(cè)連續(xù)6年躍居全國(guó)第一名，“科龍”冰箱、空調(diào)等迅速成為全國(guó)名牌產(chǎn)品，科龍也進(jìn)入全國(guó)500家工業(yè)大企業(yè)的行列。 科龍的馳名之路首先在于科龍人的品牌意識(shí)強(qiáng)烈，從改企業(yè)名為“科龍”之時(shí)，科龍人就意識(shí)到品牌的重要性。有品牌意識(shí)只是必要條件，科龍人還腳踏實(shí)地實(shí)施了一系列的品牌戰(zhàn)略。依靠自主開(kāi)發(fā)先進(jìn)的名牌產(chǎn)品，再靠“零缺陷”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出高質(zhì)量商品，最終依靠完善的“三優(yōu)規(guī)范化”服務(wù)體系把商品送到用戶的手中。那科龍是如何針對(duì)企業(yè)的自身?xiàng)l件成功地導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略的呢？經(jīng)過(guò)對(duì)科龍的一番了解，下面談?wù)勎业膸c(diǎn)看法。

　　一、成功導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，樹(shù)立企業(yè)形象

　　CIS——企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，就是設(shè)計(jì)和塑造良好的企業(yè)形象為目的的一種新的經(jīng)營(yíng)技法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，樹(shù)立良好的企業(yè)形象，既是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要，更是創(chuàng)立名牌的需要。名牌之爭(zhēng)就是形象之爭(zhēng)，是范圍更廣、層次更高的形象競(jìng)爭(zhēng)。為能顯示企業(yè)加入國(guó)際大市場(chǎng)的雄心壯志，1992年，科龍人毅然決定用“科龍”命名新組建的股份有限公司和空調(diào)器新產(chǎn)品的注冊(cè)商標(biāo)，這預(yù)示著企業(yè)猶如“科學(xué)的巨龍”，走向世界，走向未來(lái)，邁向嶄新的科技領(lǐng)域新時(shí)期；同時(shí)象征產(chǎn)品的高檔次，高科技品質(zhì)和科龍人不斷領(lǐng)先，永遠(yuǎn)向前的精神意念。1992年10月，“科龍”這個(gè)“三位一體”（企業(yè)名稱、商標(biāo)名稱和產(chǎn)品名稱）取代了過(guò)去的“廣東珠江冰箱廠”（廠名）、“容聲”牌冰箱（商標(biāo)和產(chǎn)品名稱）。

　　科龍從試制第一臺(tái)冰箱開(kāi)始，決策者就充分吸取了以前的教訓(xùn)，從國(guó)外著名企業(yè)IBM、可口可樂(lè)、本田汽車(chē)公司等的形象塑造中受到了很大的啟發(fā)，深刻認(rèn)識(shí)到樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，為產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個(gè)好形象對(duì)于科龍今后的發(fā)展壯大至關(guān)重要。時(shí)代的不同，消費(fèi)者的品味自然也就不同，任何一種產(chǎn)品形象是不可能長(zhǎng)期維持不變的，科龍很快就意識(shí)到了這一點(diǎn)的重要性，于是根據(jù)不同時(shí)期消費(fèi)者的品味不斷作出適應(yīng)潮流的品牌設(shè)計(jì)，不斷更新、改進(jìn)、讓科龍更加“深入人心”。 科龍成功導(dǎo)入了CIS戰(zhàn)略，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象，為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，激勵(lì)了企業(yè)員工的積極性，提高工作效率，還為企業(yè)吸引更多的股東和資金。總的來(lái)說(shuō)，成功導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，給科龍帶來(lái)了不可估量的價(jià)值和作用。

　　二、以質(zhì)取勝，創(chuàng)立名牌

　　近幾年來(lái)，國(guó)內(nèi)許多冰箱乃至家用電器生產(chǎn)廠家紛紛在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，究其原因，不外是認(rèn)為國(guó)內(nèi)冰箱市場(chǎng)需求已近飽和，競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈所至。當(dāng)然，市場(chǎng)容量有限，生產(chǎn)能力又過(guò)剩，總會(huì)淘汰掉一些落伍者。其實(shí)，失敗的企業(yè)都不是輸給了市場(chǎng)，而是輸給了自己。就拿產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)說(shuō)吧，許多企業(yè)起初質(zhì)量不錯(cuò)，但隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，便漸漸把注意力全部集中到品牌推廣上面去了，質(zhì)量卻隨規(guī)模的增加而下降，成了“金玉其外，敗絮其中”，到頭來(lái)，消費(fèi)者棄之如敝履，企業(yè)最后終于落得產(chǎn)品積壓、效益下降直至關(guān)門(mén)大吉的下場(chǎng)。這里不是說(shuō)品牌不重要，但是品牌只是標(biāo)，質(zhì)量才是本，質(zhì)量必須隨品牌的推廣而上升。反之就會(huì)使企業(yè)的發(fā)展如同沙地上的高樓，總有一天會(huì)塌下來(lái)。

　　質(zhì)量是名牌的靈魂，名牌產(chǎn)品是高質(zhì)量的代名詞?！耙再|(zhì)取勝”是科龍創(chuàng)業(yè)的基石，矢志不移堅(jiān)持不懈地貫徹全面質(zhì)量管理方針，高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高速度推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。一如既往的貫徹鮮明的質(zhì)量意識(shí)，鍥而不舍地綜合發(fā)展現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)策略，確?？讫堃宰罴研?、最嚴(yán)格的保證，實(shí)現(xiàn)客戶最本質(zhì)的愿望。 科龍人關(guān)心質(zhì)量勝過(guò)生命，他們?cè)谏a(chǎn)中決不會(huì)放過(guò)一絲暇紕，他們的質(zhì)量口號(hào)就是“零缺陷”。所謂“零缺陷”，其內(nèi)涵就是把住工人的工作質(zhì)量關(guān)，讓每個(gè)人每個(gè)環(huán)節(jié)都不出問(wèn)題。要實(shí)現(xiàn)完美無(wú)缺的“零缺陷”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到世界級(jí)質(zhì)量的目標(biāo)，需要有一種內(nèi)在的文化氛圍，在科龍，無(wú)論是老一輩的或是剛上線的都會(huì)意識(shí)到質(zhì)量對(duì)于科龍成功的重要性，而且都能夠主動(dòng)地尋求提高質(zhì)量的途徑，積極為達(dá)到完美無(wú)缺的“零缺陷”而奮斗?？讫?jiān)偛门藢幵蛉珡S發(fā)出號(hào)召“當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品數(shù)量發(fā)生矛盾時(shí)，產(chǎn)量無(wú)條件地服從質(zhì)量”，這個(gè)戰(zhàn)略方向從長(zhǎng)達(dá)16年的發(fā)展來(lái)看是相當(dāng)正確的。

　　三、他山之石，可以攻玉

　　十多年來(lái)，科龍始終走的是一條“高起點(diǎn)、高投入、高速度、高質(zhì)量、高效益的專業(yè)化的制冷發(fā)展道路”，其發(fā)展歷程顯示出“穩(wěn)中求快、專中求多、大中求強(qiáng)、強(qiáng)中求好”的特點(diǎn)?？讫埍小伴_(kāi)拓、拼搏、求實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，依靠技術(shù)進(jìn)步和管理進(jìn)步的兩個(gè)輪子，沿著質(zhì)量效益型的道路迅速發(fā)展。 1996年，只有12年成長(zhǎng)經(jīng)歷的科龍，就已成了國(guó)際跨國(guó)公司走向中國(guó)市場(chǎng)首先征服的對(duì)象，國(guó)外一大公司的總裁曾公開(kāi)揚(yáng)言：“我們要用同科龍公司一樣的檢測(cè)設(shè)備，分解容聲冰箱的各項(xiàng)性能，在中國(guó)制造與容聲冰箱技術(shù)參數(shù)相同的冰箱，寧肯三年虧損2.5億元，要讓容聲冰箱在中國(guó)消失?！边@絕不是外商興之所至隨意說(shuō)出的西方式的幽默?？讫堄谑恰澳愦蜻M(jìn)來(lái)，我打出去，在世界市場(chǎng)上比個(gè)高低?！睅啄陙?lái)，科龍不惜重金不斷從全國(guó)各地招集了大量技術(shù)和管理型人才，增加企業(yè)發(fā)展的后勁，同時(shí)不斷從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和關(guān)鍵設(shè)備，“他山之石，可以攻玉?！币M(jìn)國(guó)際科技之精粹，設(shè)計(jì)、制造出空調(diào)器的經(jīng)典產(chǎn)品。如：國(guó)內(nèi)制冷待業(yè)首屈一指的“科龍”牌空調(diào)是科龍與日本夏普高科技合作的結(jié)晶。當(dāng)然，科龍人并沒(méi)有就此滿足，而是注重吸收消化，在此基礎(chǔ)上大膽進(jìn)行創(chuàng)新，大膽改進(jìn)。

　　四、三優(yōu)規(guī)范化，服務(wù)暖萬(wàn)家

　　要在廣大消費(fèi)者中樹(shù)立企業(yè)的良好形象，創(chuàng)立名牌，服務(wù)質(zhì)量就顯得尤為重要，科龍多年一直鼎承“誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、盡善盡美”的服務(wù)宗旨，“熱情、周到、迅速、一步到位”的服務(wù)方針和“讓科龍用戶100%滿意” 的服務(wù)目標(biāo)。科龍不僅重視產(chǎn)品的質(zhì)量，更注重職工的服務(wù)水平，使用戶在得到滿意的商品同時(shí)，也享受到優(yōu)良的服務(wù)。科龍獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)方式為公司贏得了良好的口碑，400多個(gè)維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)各地，27個(gè)維修中心及時(shí)為用戶提供全方位服務(wù)，并采用國(guó)內(nèi)首創(chuàng)回執(zhí)業(yè)務(wù)，使科龍產(chǎn)品市場(chǎng)占有率逐年遞增。出口銷(xiāo)售大部分根據(jù)客戶定牌，以OEM（定牌生產(chǎn)）安排出口海外市場(chǎng)。

　　科龍自1996年3月15日起一直倡導(dǎo)“三優(yōu)規(guī)范化服務(wù)”，為每一位科龍的用戶提供了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及超值服務(wù)，受到廣大用戶的一致好評(píng)?！叭齼?yōu)”是指：優(yōu)質(zhì)咨詢、優(yōu)質(zhì)安裝、優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！耙?guī)范化”是指：服務(wù)人員素質(zhì)規(guī)范化、服務(wù)管理規(guī)范化、服務(wù)工具規(guī)范化。真可謂“三優(yōu)規(guī)范化，服務(wù)暖萬(wàn)家”。以最完善、優(yōu)質(zhì)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于每一客戶，是科龍的一貫宗旨。“盡管遠(yuǎn)在千里，科龍卻始終關(guān)注您?！?

　　五、雙劍合璧，所向披麾

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，產(chǎn)品銷(xiāo)售的買(mǎi)方市場(chǎng)現(xiàn)象將是一種常態(tài)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是競(jìng)爭(zhēng)求存，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手不僅可以擴(kuò)大規(guī)模增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，又可以使消費(fèi)者從中獲益。“科龍“，“華寶”強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，雙方取長(zhǎng)補(bǔ)短，“1+1>2”，“科龍”的資金優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)與“華寶”的技術(shù)開(kāi)發(fā)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)相互結(jié)合，使得聯(lián)合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力大大提高。科龍的前任總裁潘寧說(shuō)：“科龍華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，是科龍?jiān)谌蚪?jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)下加快國(guó)際化戰(zhàn)略，配合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、優(yōu)化資源配置，進(jìn)行存量資產(chǎn)調(diào)整，以規(guī)模效益迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的必然選擇?！?

　　科龍與華寶聯(lián)合后，已在規(guī)模效益、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品更新和服務(wù)上更上一層樓。由此可見(jiàn)，科龍與華寶的聯(lián)合，不是朱總理?yè)?dān)憂的“窮哥們和窮哥們合在一起，還是窮哥們”，而是雙劍合璧，所向披麾?？讫?、華寶的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的成功，給企業(yè)界走“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共創(chuàng)名牌”奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，也給中國(guó)民族工業(yè)增添了光彩。

　　六、倡全球戰(zhàn)略，創(chuàng)國(guó)際名牌

　　面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際大環(huán)境，科龍要擴(kuò)展的唯一途徑就是：不斷以科技進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)拓為動(dòng)力，以企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)中國(guó)民族工業(yè)的共同振興為目標(biāo)，徹底融入到國(guó)際大市場(chǎng)的潮流中去。為此，科龍?zhí)岢隽水a(chǎn)業(yè)專業(yè)化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、技術(shù)精尖化的“全球戰(zhàn)略”，其目的為：創(chuàng)國(guó)際名牌，成為世界級(jí)的制冷企業(yè)。其核心內(nèi)容是：充分利用國(guó)際富裕資金，引進(jìn)世界的先進(jìn)技術(shù)、管理和設(shè)備，吸納和造就國(guó)內(nèi)外的精英人才，塑造消費(fèi)者滿意品牌，參與國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)出國(guó)際名牌。

　　21世紀(jì)的鐘聲已經(jīng)敲響，世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程正在加速，生存的使命和責(zé)任感，將使科龍這面中國(guó)制冷業(yè)的旗幟，繼續(xù)以發(fā)展民族工業(yè)為己任，在“全球戰(zhàn)略”的新布局中，創(chuàng)造出中國(guó)的世界名牌，成為新世紀(jì)的企業(yè)巨人。

　　創(chuàng)造中國(guó)的世界級(jí)名牌，是一個(gè)巨大的社會(huì)工程。1992年，鄧小平同志在南方視察時(shí)，一針見(jiàn)血的指出：“我們應(yīng)該有自己的拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)出我們中國(guó)自己的品牌，否則就要受人欺負(fù)?！北娝苤叭鯂?guó)無(wú)外交”，政治大國(guó)的我國(guó)屬于“品牌弱國(guó)”，“國(guó)家興衰，匹夫有責(zé)”。有鑒于此，筆者希望我們眾多的企業(yè)家，從品牌戰(zhàn)略透析品牌與企業(yè)生存發(fā)展的中心課題，能從“走在前面，功在國(guó)家”的企業(yè)——科龍汲取勇氣和精神意志、新知和經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)用品牌戰(zhàn)略系統(tǒng)工程締造強(qiáng)勢(shì)名牌，發(fā)展中華民族企業(yè)，使其在經(jīng)濟(jì)上自立、自強(qiáng)于世界民族之林。

　　人們注意到，從2005年8月以后，冰箱市場(chǎng)占有率曾經(jīng)"九連冠"的科龍集團(tuán)，對(duì)其龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了脫胎換骨的變革。其結(jié)果之一是在今年上半年，科龍的大批發(fā)戶生意量比同期減少了30％，而大零售商的生意卻劇增72％。不僅如此，今年科龍的直控零售網(wǎng)點(diǎn)從2800多家激增到4100家，增幅高達(dá)40％。

　　作為中國(guó)冰箱研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的重要企業(yè)，科龍?jiān)诎肽陜?nèi)對(duì)自己生死攸關(guān)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)作了成功地調(diào)整并保持了業(yè)績(jī)的不敗。近日記者走訪了科龍集團(tuán)冰箱營(yíng)銷(xiāo)本部總監(jiān)陳文軍，傾聽(tīng)了他對(duì)科龍冰箱營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的解密。 市場(chǎng)風(fēng)向促壯士斷腕十幾年來(lái)，科龍建立了一個(gè)引以為榮的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，這就是通過(guò)強(qiáng)化批發(fā)網(wǎng)絡(luò)遙控市場(chǎng)。網(wǎng)絡(luò)批發(fā)率高達(dá)80％，冰箱的占有率也連年奪冠。但是，勢(shì)易時(shí)移，這種當(dāng)年的成功模式，已經(jīng)顯現(xiàn)出危機(jī)。最明顯的表現(xiàn)是，以前商品琳瑯"高大全"式的百貨商店人滿為患，今日則星羅棋布的家電專業(yè)店門(mén)庭若市。

　　這就是說(shuō)，在以前銷(xiāo)售渠道強(qiáng)干弱枝的局面下，科龍批發(fā)為主的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的確是高屋建瓴；但今日已是遍地諸侯燃烽火，遠(yuǎn)距離遙控的批發(fā)戰(zhàn)略已經(jīng)無(wú)法左右市場(chǎng)。特別是近兩年來(lái)，中國(guó)的零售業(yè)正向?qū)I(yè)化、連鎖化終端快速轉(zhuǎn)移，科龍的高重心結(jié)構(gòu)，既難控制市場(chǎng)秩序，也難對(duì)終端進(jìn)行精耕細(xì)作。

　　陳文軍為此提出了一個(gè)"重心結(jié)構(gòu)"的理念。他將科龍昔日批發(fā)為主的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，形容為"重心過(guò)高的巨人"，走的快，但站不太穩(wěn)，必須進(jìn)行大刀闊斧的改造。

　　"營(yíng)銷(xiāo)最關(guān)鍵在于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和市場(chǎng)占有率，但如果重心過(guò)高，每個(gè)終端的零售和傳播就不能蒸蒸日上，到頭來(lái)，市場(chǎng)份額就會(huì)不是漸進(jìn)而是快退。"陳文軍幾句話，就說(shuō)出了科龍冰箱營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)調(diào)整的來(lái)龍去脈。

　　網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的四大手術(shù) 今年，陳文軍對(duì)科龍的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)體系實(shí)施了四大手術(shù)： 建設(shè)高端。在全國(guó)推出500家工程店，在人們購(gòu)買(mǎi)力最優(yōu)的城市開(kāi)設(shè)最優(yōu)的賣(mài)場(chǎng)。高端的核心，是提升市場(chǎng)份額，希望造成全國(guó)最優(yōu)秀的終端，使科龍、容聲冰箱獲得最大化的份額。

　　精耕細(xì)作。在冰箱銷(xiāo)售人才的選拔上，從銷(xiāo)售型向營(yíng)銷(xiāo)型升級(jí)，他們不僅要關(guān)心銷(xiāo)售、回籠等問(wèn)題，還要面對(duì)市場(chǎng)研究和掌握品牌占有率、利潤(rùn)、庫(kù)存等新課題、新招數(shù)。其最終目的是使分公司所有的傳播人員和工作人員，全部變成營(yíng)銷(xiāo)型、傳播型、終端型人員，對(duì)終端賣(mài)場(chǎng)的專柜、導(dǎo)購(gòu)、POP、產(chǎn)品樣機(jī)以及促銷(xiāo)、推廣等等進(jìn)行規(guī)范科學(xué)的管理，細(xì)致具體地以人為單位、以終端為對(duì)象，進(jìn)行精耕細(xì)作。

　　健康網(wǎng)絡(luò)。陳文軍一直認(rèn)為，品牌策略的核心在于控制市場(chǎng)秩序，如果秩序大亂，就意味著自亂陣腳，自搶飯碗，只有秩序井然，才能對(duì)外擴(kuò)張。健康網(wǎng)絡(luò)，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的不二法門(mén)。

　　深度分銷(xiāo)。針對(duì)科龍傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)重心過(guò)高的問(wèn)題，陳文軍提出了網(wǎng)絡(luò)重心下移的策略即深度分銷(xiāo)。家電銷(xiāo)售業(yè)的未來(lái)，取決于是否具備健康、規(guī)模和規(guī)范的連鎖終端，這才是一決雌雄的戰(zhàn)略方向。今年科龍的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)增加了30％，達(dá)到4000多個(gè)，遍布全國(guó)各31個(gè)省（市、區(qū)）。陳文軍直言不諱："我最關(guān)心的，首先是科龍每銷(xiāo)售100臺(tái)冰箱，究竟能在當(dāng)?shù)卣级嗌偈袌?chǎng)份額。" 陳文軍強(qiáng)調(diào)，這四項(xiàng)手術(shù)還未完全結(jié)束。只有這四場(chǎng)手術(shù)取得成功，整合營(yíng)銷(xiāo)的核心內(nèi)容--以消費(fèi)者為中心、以品牌、市場(chǎng)為導(dǎo)向的理念才能得到貫徹?？讫埍錉I(yíng)銷(xiāo)本部有28個(gè)營(yíng)銷(xiāo)分公司遍布全國(guó)，其分公司經(jīng)理可"封疆大吏"，山高皇帝遠(yuǎn)，如果不鍛造出一個(gè)優(yōu)秀的管理體系，再好的創(chuàng)意，也無(wú)法落實(shí)到位。

　　彈性結(jié)構(gòu)因地制宜 大凡實(shí)行直控終端的企業(yè)都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：中國(guó)南北東西經(jīng)濟(jì)文化背景差異頗大，如果決定權(quán)高度統(tǒng)一，產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)很容易會(huì)因?yàn)椴缓袭?dāng)?shù)叵M(fèi)時(shí)宜，反而陷入教條的困境。

　　科龍今年實(shí)施"一地一策"，給予冰箱營(yíng)銷(xiāo)體系較大的彈性空間，核心就是因地制宜。首先，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化滿足不同區(qū)域消費(fèi)文化導(dǎo)致冰箱的不同需求；其次，將全國(guó)市場(chǎng)分為重點(diǎn)突破類市場(chǎng)、穩(wěn)固增長(zhǎng)型市場(chǎng)和強(qiáng)勢(shì)品牌市場(chǎng)，根據(jù)各地市場(chǎng)變化和資源的配置情況，只要不違反整體品牌的內(nèi)涵和定位，就可以確定不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　陳文軍認(rèn)為，無(wú)論是控制銷(xiāo)售終端還是提升直營(yíng)零售比例，并非比例越大越好，同樣存在著一個(gè)合適的"度"。中國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展極不平衡，科龍并沒(méi)有制定一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)楦鞯亟煌ê徒?jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異以及各個(gè)零售業(yè)態(tài)所有制性質(zhì)不一樣，比如有的地方是大型的國(guó)營(yíng)百貨商店為主渠道，有的二、三級(jí)市場(chǎng)沒(méi)有大型百貨商店，沒(méi)有國(guó)營(yíng)大店，那么這個(gè)地方你只能用批發(fā)商去做生意；還有一種情況是在交通和經(jīng)濟(jì)比較落后的地方，配送等很多具體的細(xì)節(jié)你很難自己去做的，而且那些地方本身已經(jīng)形成一些壟斷的批發(fā)龍頭，他有一定的規(guī)模，那么我們就會(huì)依托他做好這個(gè)市場(chǎng)。

　　"科龍""容聲"風(fēng)格分家中國(guó)冰箱業(yè)已進(jìn)入成熟飽和期，盡管從更新?lián)Q代的角度分析，會(huì)有一個(gè)冰箱市場(chǎng)的"第二春"現(xiàn)象出現(xiàn)，但全行業(yè)市場(chǎng)年度銷(xiāo)售量的增長(zhǎng)很難超過(guò)3％－5％。對(duì)此陳文軍認(rèn)為，科龍的冰箱業(yè)務(wù)即使獲得10％的增長(zhǎng)，也算是不俗的成績(jī)。何況未來(lái)科龍的冰箱，將會(huì)注重技術(shù)、功能、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌和市場(chǎng)的提升，而不再是數(shù)量和增幅。

　　他分析，科龍集團(tuán)冰箱業(yè)務(wù)目前有兩個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，一個(gè)是出口，另一個(gè)是農(nóng)村市場(chǎng)。前者對(duì)實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略的科龍集團(tuán)肯定有所拉動(dòng)，而后者，則取決于未來(lái)３年"科龍"和"容聲"冰箱的品牌、利潤(rùn)、份額、終端形象的發(fā)展進(jìn)程。如果片面講求高速增長(zhǎng)，忽視提升品牌的價(jià)值和內(nèi)涵，只會(huì)違背行業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。

　　他透露，"科龍"和"容聲"這兩個(gè)冰箱品牌，不一定再拘泥于以前的定位，即" 科龍"定位在高檔冰箱，"容聲"則定位在中檔冰箱。而會(huì)強(qiáng)化風(fēng)格上的差異，作出風(fēng)格上的劃分："科龍"冰箱將以歐美風(fēng)格為主，"容聲"冰箱則以亞洲、日本風(fēng)格為主。陳文軍說(shuō)：風(fēng)格的差異化可以使科龍的冰箱產(chǎn)品線更加飽滿，能夠提升本來(lái)就是這么多年來(lái)冰箱行業(yè)第一品牌的"容聲"這個(gè)品牌的活力和市場(chǎng)份額，獲取更大的回報(bào)。

　　在引起科龍今天銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)顯著變化的改革大計(jì)中，陳文軍并沒(méi)有像以往一些業(yè)內(nèi)企業(yè)那樣，將整合營(yíng)銷(xiāo)的新思維，折現(xiàn)成巨大的投資額開(kāi)發(fā)Ｂ２Ｂ網(wǎng)絡(luò)、耗資不菲的宣傳攻勢(shì)等等新運(yùn)動(dòng)新概念，在他的四大手術(shù)中，人們沒(méi)有看見(jiàn)科龍投入了巨大的資金，營(yíng)造巨大的聲浪；相反，只看到了結(jié)構(gòu)重心的飛躍。

　　從遙控終端走向直控終端，是目前中國(guó)家電業(yè)的共識(shí)。在復(fù)雜的市場(chǎng)蛋糕中，終端質(zhì)量已經(jīng)成為不容回避的結(jié)構(gòu)重心。誰(shuí)控制了它，誰(shuí)就鼎盛；誰(shuí)失手于它，誰(shuí)就沉沒(méi)。

　　整合營(yíng)銷(xiāo)傳播(Integrated Marketing Communication，簡(jiǎn)稱IMC)自上世紀(jì)90年代起日漸風(fēng)靡西方廣告界、營(yíng)銷(xiāo)界。近幾年，IMC的理念、理論、方法才為國(guó)內(nèi)專業(yè)人士所了解并稱道，有的人甚至視其為“教戰(zhàn)守策”。APEC會(huì)議期間，在“金鼎獎(jiǎng)”執(zhí)委會(huì)主任、奇正國(guó)際咨詢機(jī)構(gòu)總裁孔繁任先生的斡旋下，IMC理論的主要?jiǎng)?chuàng)立人，美國(guó)西北大學(xué)教授唐·E·舒爾茨來(lái)到中國(guó)，并在北京、上海、杭州、廣州分別做了專題報(bào)告，同時(shí)也帶來(lái)了他的新的“5R理論”，引起空前反響。筆者于10月27 日有幸參加了“整合營(yíng)銷(xiāo)傳播與中國(guó)企業(yè)”報(bào)告會(huì)，舒爾茨教授及其夫人海蒂·舒爾茨教授(主持人特別聲明是“教授”而非“夫人”以確定其專業(yè)地位)分別做了整合營(yíng)銷(xiāo)傳播與品牌建設(shè)方面的演講，科龍集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)副總裁屈云波、孔繁任先生與舒爾茨教授三人就報(bào)告會(huì)主題進(jìn)行了對(duì)話，各媒體競(jìng)相報(bào)道，為國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)人提供了一道豐富的精神佳肴。說(shuō)句題外話，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人應(yīng)該感謝美國(guó)西北大學(xué)，因?yàn)槲鞅贝髮W(xué)為我們提供了兩位好老師：一位是營(yíng)銷(xiāo)界的一代宗師菲利普·科特勒，另一位就是現(xiàn)代整合營(yíng)銷(xiāo)傳播之父唐·E·舒爾茨。

　　舒爾茨教授創(chuàng)立了整合營(yíng)銷(xiāo)傳播理論，同時(shí)也不遺余力在全球傳播他的理論。盡管在西方企業(yè)界得到了回應(yīng)，我國(guó)不少企業(yè)也在自覺(jué)或不自覺(jué)地實(shí)施“整合”，但是，明確提出并系統(tǒng)實(shí)施整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的，廣東科龍集團(tuán)當(dāng)屬國(guó)內(nèi)第一。兩個(gè)“第一”坐到一起，鎖定了本期“企業(yè)方法”欄目的主題。舒爾茨的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播理論精要

　　解讀IMC，可以歸納出以下精要：

　　一、營(yíng)銷(xiāo)即傳播，傳播即營(yíng)銷(xiāo)，二者密不可分 舒爾茨教授認(rèn)為整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程就是一個(gè)與顧客溝通的過(guò)程，要讓顧客了解產(chǎn)品／服務(wù)的價(jià)值以及它是為誰(shuí)設(shè)計(jì)的。廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)、直效營(yíng)銷(xiāo)、商品陳列及店頭廣告、售后服務(wù)都是一種溝通和傳播。企業(yè)傳播的信息如果與顧客大腦中既有的信息相契合，或與外在的來(lái)源相契合，傳播才有效力

　　二、整合營(yíng)銷(xiāo)傳播是21世紀(jì)惟一的持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　舒爾茨教授認(rèn)為，在實(shí)力越來(lái)越接近的市場(chǎng)上，廠商真正能夠產(chǎn)生差異化利益的營(yíng)銷(xiāo)手段只有兩項(xiàng)：流通與傳播?！傲魍ā笔侵敢钥旖莞咝У姆椒ㄅc手段輸送產(chǎn)品、勞務(wù)、信息，流通是上世紀(jì)90年代營(yíng)銷(xiāo)的重頭戲，90年代中期以后，流通已讓位于傳播。事實(shí)上，西方企業(yè)在上世紀(jì)90年代視物流為“第三利潤(rùn)源泉”，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)巨頭近年來(lái)紛紛將打造物流平臺(tái)的工作列為重中之重。但舒爾茨教授認(rèn)為流通難以取得持久性的成功。這一觀點(diǎn)可能會(huì)給我國(guó)企業(yè)以重要啟迪：結(jié)合我國(guó)企業(yè)、市場(chǎng)的實(shí)際情況，企業(yè)“一手抓流通，一手抓傳播，二手都要硬”將是其致勝法寶。物流主要是整合社會(huì)資源，如整合利用好“第三方物流”，傳播的任務(wù)則由企業(yè)一方承擔(dān)。

　　三、營(yíng)銷(xiāo)理念、營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的改變

　　大眾營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，分眾營(yíng)銷(xiāo)(群營(yíng)銷(xiāo))乃至一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代到來(lái)?“以產(chǎn)品為焦點(diǎn)”被“以受眾為焦點(diǎn)”所取代，以廠商為中心的4P(產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo))營(yíng)銷(xiāo)世界為4C營(yíng)銷(xiāo)世界所取代。4C戰(zhàn)略是舒爾茨教授IMC理論合作者勞特朋(Lauterborn)提出的，即先將產(chǎn)品擱置一邊，認(rèn)真研究顧客的需求與欲望(Consumer wants and needs)，不要再賣(mài)你所能制造的產(chǎn)品，而是賣(mài)顧客確定想購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品；暫時(shí)忘掉定價(jià)策略，先了解顧客滿足其需求與欲望支付的總成本(Cost)；暫時(shí)忘掉渠道策略，先考慮顧客購(gòu)買(mǎi)的便利性(Convenience)；最后忘掉促銷(xiāo)，注意與顧客的溝通(Communication)，舒爾茨教授用了一句非常生動(dòng)的話表述傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)與整合營(yíng)銷(xiāo)的區(qū)別：前者是”消費(fèi)者請(qǐng)注意”，后者是”請(qǐng)注意消費(fèi)者”。4C理論是整合營(yíng)銷(xiāo)的支撐點(diǎn)和核心理念。

　　四、傳播的綜臺(tái)性、統(tǒng)一性，一致性、持續(xù)性、全員性、針對(duì)性

　　整合營(yíng)銷(xiāo)傳播要求變單一傳播手段為多種傳播手段的綜合；要堅(jiān)持“一個(gè)觀點(diǎn)，一個(gè)聲音”的原則；要與消費(fèi)者建立持久的關(guān)系，尤其是建立顧客品牌關(guān)系，因?yàn)槠放剖且环N關(guān)系；要設(shè)法使企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)、每位員工都參與傳播，“將營(yíng)銷(xiāo)從營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)分出去”；我們的社會(huì)已從口語(yǔ)傳播社會(huì)跨入視覺(jué)傳播社會(huì)，同時(shí)面臨媒體分散化、近似文盲(指人們?cè)絹?lái)越依賴符號(hào)、象征、圖片、聲音等傳播形式獲取信息)人口增加、消費(fèi)者認(rèn)知遠(yuǎn)勝于客觀事實(shí)的現(xiàn)狀，因此，要提高傳播效率，必須使傳播的信息轉(zhuǎn)化成概念、影像、聲音或經(jīng)驗(yàn)，并能清晰辨認(rèn)及分類，這種分類必須和人們既有的認(rèn)知分類系統(tǒng)相符合。

　　五、建立一個(gè)傳播獨(dú)裁者

　　舒爾茨認(rèn)為，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)往往是整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的主要障礙之一。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)的傳播活動(dòng)的發(fā)展與執(zhí)行是由企業(yè)金字塔的低層負(fù)責(zé)，傳播部門(mén)遠(yuǎn)離企業(yè)的核心，而高層往往是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，各類不同功能的“專家”，如廣告經(jīng)理、促銷(xiāo)經(jīng)理、事件營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、品牌經(jīng)理往往又從自己的專業(yè)領(lǐng)域出發(fā)，認(rèn)為自己是最重要的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致各項(xiàng)傳播活動(dòng)不能有機(jī)銜接。因此，要提高傳播效率，必須樹(shù)立中央控制的觀念，建立傳播的中央集權(quán)體系，如設(shè)立一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)傳播機(jī)構(gòu)或“營(yíng)銷(xiāo)傳播”經(jīng)理。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的自上而下及中央控制盡管與時(shí)下的管理觀念相沖突，卻是必要的。營(yíng)銷(xiāo)作業(yè)組織與銷(xiāo)售組織則可采用分權(quán)模式，這樣可以將統(tǒng)一高效與分散活力結(jié)合起來(lái)。

　　六、建立雙向溝通系統(tǒng)的最佳方法是利用各種不同形式的顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，或籌劃數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)方案計(jì)劃

　　一般消費(fèi)品企業(yè)可以使用顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，服務(wù)業(yè)及工業(yè)營(yíng)銷(xiāo)廠商使用數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，效果會(huì)好得更多。這種數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)包含有人口統(tǒng)計(jì)資料，心理統(tǒng)計(jì)資料和既往購(gòu)買(mǎi)記錄，是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)，也是整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的最基本條件和核心。

　　七、傳播策略的八個(gè)步驟 一是準(zhǔn)確、精確地細(xì)分市場(chǎng)；二是根據(jù)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)誘因提供有競(jìng)爭(zhēng)力的利益點(diǎn)；三是確定消費(fèi)者在心中如何進(jìn)行品牌定位；四是建立品牌個(gè)性，以區(qū)別同類品牌；五是尋找理由讓消費(fèi)者相信你所承諾的利益點(diǎn)；六是挖掘各種有效”接觸點(diǎn)”，貼近消費(fèi)者；七是建立責(zé)任評(píng)估準(zhǔn)則；八是為未來(lái)策略的修改做必要的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，如市場(chǎng)調(diào)查及分析。

　　舒爾茨還告誡中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)人：不要重復(fù)西方失敗的模式，中國(guó)的文化更適合推行整合營(yíng)銷(xiāo)傳播！另一方面，中國(guó)企業(yè)要么沒(méi)有現(xiàn)成的成熟營(yíng)銷(xiāo)模式，要么改變現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)模式的成本較低，從這一角度，中國(guó)企業(yè)同樣更適合推行整合營(yíng)銷(xiāo)傳播。 科龍的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播

　　實(shí)踐

　　海爾有張瑞敏一把錘子砸爛不合格冰箱的故事，科龍也有一把錘子的故事：科龍人用一把錘子敲出了第一臺(tái)冰箱。經(jīng)過(guò)17年的歷程，科龍集團(tuán)已成為我國(guó)制冷業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)，冰箱產(chǎn)量連續(xù)9年居國(guó)內(nèi)第一，空調(diào)質(zhì)量抽檢連續(xù)5年名列前茅，1999年與華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合后，曾成為國(guó)內(nèi)空調(diào)老大，1997年被世界經(jīng)濟(jì)論壇授予”全球最佳增長(zhǎng)公司”獎(jiǎng)，《亞洲貨幣》雜志評(píng)選科龍為”中國(guó)最佳管理公司”，1999年，科龍被美國(guó)《福布斯》雜志評(píng)為“全球20家最佳中小企業(yè)” 之一?？讫圚股在香港上市并籌資25億元更是一次成功的大手筆。2000年初，科龍?jiān)?jì)劃爭(zhēng)取電冰箱年產(chǎn)350萬(wàn)臺(tái)，成為世界第二，空調(diào)超過(guò)150萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)全國(guó)市場(chǎng)占有率第一，但由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力透支及科龍實(shí)施內(nèi)部大調(diào)整使得這一計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)，業(yè)績(jī)稍為遜色，有的人甚至認(rèn)為，“完美科龍”的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。不過(guò)，據(jù)筆者理性觀察，科龍目前只是處于戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革的轉(zhuǎn)折期，說(shuō)得實(shí)際一點(diǎn)，是積蓄更大力量的待發(fā)期，如果戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型順利的話，”新世紀(jì)、新科龍、新形象”將是很現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)?，第一，科龍本身已是一個(gè)“五名齊身”的企業(yè)集團(tuán)：科龍是知名企業(yè)，是我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的一面旗幟；科龍產(chǎn)品質(zhì)量高，冰箱和空調(diào)是其名品；科龍集團(tuán)旗下“科龍”、“容聲”系馳名商標(biāo)，今年雙雙被評(píng)為中國(guó)名牌，據(jù)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)的評(píng)估報(bào)告，“科龍”和“容聲”品牌價(jià)值之和達(dá)150億人民幣，居國(guó)內(nèi)第四位；科龍更不乏名人，象”空降兵”屈云波的加盟就顯示了其高層的開(kāi)放性與兼容性；科龍地處順德，順德是中國(guó)最大的家電制造中心，占全國(guó)產(chǎn)量 的10％，配套能力及聚集效應(yīng)較強(qiáng)，順德正向世界家電制造中心的目標(biāo)前進(jìn)，其所轄的容桂鎮(zhèn)更是”中國(guó)第一鎮(zhèn)”，擁有眾多的家電名牌。第二，科龍的相關(guān)多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和高科技戰(zhàn)略會(huì)給科龍帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和發(fā)展空間?？讫?jiān)谠斜洹⒖照{(diào)的基礎(chǔ)上強(qiáng)勢(shì)介入小家電，開(kāi)拓智能家電、智能家居，使之成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)重點(diǎn)之一，此外，科龍配件、電子商務(wù)、商用制冷也在其中。第三，屈云波對(duì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的再造將產(chǎn)生良好的長(zhǎng)期后效。目前，被稱之為“21世紀(jì)空調(diào)行業(yè)全新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式”的新區(qū)域代理制，已為科龍集團(tuán)嫻熟運(yùn)用?？讫?jiān)谡{(diào)整、優(yōu)化批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，加強(qiáng)了銷(xiāo)售終端和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，營(yíng)銷(xiāo)組織也轉(zhuǎn)型為資源共享、重心下移、權(quán)力下放，總部將人、財(cái)、物管理權(quán)限下放給辦事處，賦予銷(xiāo)售經(jīng)理充分的責(zé)、權(quán)、利，開(kāi)單、發(fā)貨、回款、返利、廣告、服務(wù)、人事等權(quán)力由辦事處把握，加強(qiáng)了物流、傳播、顧客服務(wù)部門(mén)對(duì)整體市場(chǎng)的快速反應(yīng)，使身處前線的營(yíng)銷(xiāo)組織更為靈活機(jī)動(dòng)，緊貼市場(chǎng)做買(mǎi)賣(mài)，更好地回應(yīng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)方面，科龍重整對(duì)批發(fā)、分銷(xiāo)和零售渠道等通路的管理體系，同時(shí)，將培植零售網(wǎng)絡(luò)作為一項(xiàng)重要舉措。如果說(shuō)，過(guò)去的科龍屬于制造型或銷(xiāo)售型企業(yè)的話，屈云波將帶領(lǐng)科龍成為營(yíng)銷(xiāo)型企業(yè)，新總裁徐鐵峰則會(huì)帶領(lǐng)科龍成長(zhǎng)為戰(zhàn)略型企業(yè)乃至文化型企業(yè)。

　　科龍集團(tuán)之所以首家導(dǎo)入整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，原因是多方面的。首先，集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)副總裁屈云波有深厚的營(yíng)銷(xiāo)理論功底及營(yíng)銷(xiāo)咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)理論與實(shí)務(wù)傳播方面占有一席之地，自然容易把握營(yíng)銷(xiāo)前沿，高層的首肯及親力推動(dòng)使得導(dǎo)入障礙減少?？讫?jiān)跔I(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐方面顯然又搶了一個(gè) “第一”的概念，這本身就是一種傳播。第二，科龍正值組織轉(zhuǎn)型期，在這一階段按整合營(yíng)銷(xiāo)傳播思路改造營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，切入點(diǎn)正好，變革阻力小，成本低。第三，正如屈云波所說(shuō)，南方企業(yè)較務(wù)實(shí)，不太重視傳播，科龍集團(tuán)創(chuàng)始人潘寧奉行多做少說(shuō)甚至不說(shuō)的信條。雖然，這并沒(méi)有什么錯(cuò)，但是在今天這樣一個(gè)注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，忽視傳播是難以建立品牌形象和企業(yè)形象的。海爾做得好其傳播功不可沒(méi)。海爾能將企業(yè)做的一些小事、大事編成故事進(jìn)行傳播，或提煉成理論、口號(hào)、主題進(jìn)行傳播，科龍就難以做到。這方面的差距及由此帶來(lái)的品牌建設(shè)成效上的差距，使科龍人真切地感覺(jué)到需要改變一些東西了。這從另一個(gè)角度強(qiáng)化了導(dǎo)入整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的自覺(jué)性。第四，更重要的是，科龍是國(guó)內(nèi)家電巨頭中惟一一家擁有多品牌的企業(yè)，旗下?lián)碛锌讫?、容聲、華寶、三洋科龍四個(gè)品牌。以科龍的實(shí)力，實(shí)際上很難支撐四個(gè)品牌，更不用說(shuō)傳播信息的混亂及傳播成本的高昂。科龍過(guò)去曾打過(guò)“科龍、容聲是一家”的廣告，效果并不佳。可以說(shuō)，當(dāng)初采用這一品牌策略失察，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)，今天，品牌長(zhǎng)大了，扔掉三個(gè)品牌，實(shí)行統(tǒng)一品牌策略，又等于扔掉了無(wú)形資產(chǎn)。因此，科龍集團(tuán)似乎面臨幾分尷尬。對(duì)此，屈云波認(rèn)為，科龍的多品牌現(xiàn)狀是歷史形成的，在中國(guó)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，大家對(duì)品牌的理解是逐漸明晰的，早期，企業(yè)并沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)地去看待品牌的未來(lái)走勢(shì)及運(yùn)用，而是很簡(jiǎn)單地起個(gè)名字。但是，并不能簡(jiǎn)單地說(shuō)多品牌策略是好是壞，問(wèn)題的關(guān)鍵是企業(yè)怎么來(lái)把多品牌的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮好，把單一品牌的劣勢(shì)克服掉。顯然，如果不進(jìn)行整合，多品牌策略將是失敗的，整合好了，必定會(huì)形成強(qiáng)勢(shì)。屈云波發(fā)現(xiàn)科龍的多品牌最大的優(yōu)勢(shì)是符合整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的最基本的一對(duì)一傳播，科龍可以針對(duì)不同的目標(biāo)受眾，傳播不同的信息，銷(xiāo)售不同的產(chǎn)品?？讫埖亩嗥放片F(xiàn)狀提供了導(dǎo)入整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的最大理由。

　　科龍的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播正在進(jìn)行之中，目前，其整合正從以下幾個(gè)方面展開(kāi)：

　　一、組織構(gòu)架整合 組織構(gòu)架的整合不完全是傳播的問(wèn)題，但對(duì)整合營(yíng)銷(xiāo)傳播的實(shí)施提供了最需要的組織保證?？讫埐捎昧?a href="/wiki/%E6%89%81%E5%B9%B3%E5%8C%96" title="扁平化">扁平化的架構(gòu)和矩陣式管理，除了冰箱和空調(diào)兩個(gè)營(yíng)銷(xiāo)本部之外，將廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)、新聞、CI等傳播手段進(jìn)行一元化重組，成立了一個(gè)200多人的整合傳播部。為體現(xiàn)整合傳播部的權(quán)威性，其部長(zhǎng)為總監(jiān)級(jí)，高于其它部長(zhǎng)。除了總部傳播人員，還設(shè)置了分公司傳播科長(zhǎng)、分公司傳播專員。整合傳播部的職能主要是：負(fù)責(zé)總部與分公司整合傳播策略及計(jì)劃的擬定、實(shí)施與監(jiān)控；負(fù)責(zé)與廣告代理公司合作工作的跟進(jìn)與管理；負(fù)責(zé)公關(guān)新聞動(dòng)態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的建立；負(fù)責(zé)傳播費(fèi)用的管理及控制。

　　二、新CI導(dǎo)入

　　本著高起點(diǎn)、國(guó)際化的原則，經(jīng)過(guò)廣泛接觸和洽談，科龍選擇香港朗濤設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司負(fù)責(zé)新CI設(shè)計(jì)。新的“科龍”將推廣名稱由“科龍電器”簡(jiǎn)化為”科龍”。在字體上采用了一個(gè)平衡的、正氣的、簡(jiǎn)單不造作的”E“和“L”的小斜邊，能輕松帶出現(xiàn)代和靈活的感覺(jué)，字母和字母的空間分布亦經(jīng)特別調(diào)整，以使其更具高效而穩(wěn)健的集團(tuán)特質(zhì)。顏色方面，最能點(diǎn)題的是劃過(guò)頂高的一撇，沿用”科龍紅”，顯示其在蕓蕓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎跳躍，點(diǎn)出科龍活躍進(jìn)取的一面。而“科龍藍(lán)”則是個(gè)平衡，實(shí)實(shí)在在，不深沉，也不淺薄，象征穩(wěn)健發(fā)展的科龍集團(tuán)?！叭萋暋毙聵?biāo)志則側(cè)重其英文譯名的簡(jiǎn)化，把“RONGSHENG” 改成“RONSHEN”，使其發(fā)音較易，而同時(shí)能有效地提供一個(gè)更簡(jiǎn)潔美觀的商標(biāo)。由于”容聲”商標(biāo)最初是為廣播器材設(shè)計(jì)的，原商標(biāo)設(shè)計(jì)以無(wú)線電波為基本元素，新標(biāo)志設(shè)計(jì)的整體選型較為自然可親，字體前改為立體的星，讓人感受如同星光的關(guān)切和引領(lǐng)的力量。顏色方面，“容聲綠”表達(dá)“容聲”的自然、平和、清新、親切的感覺(jué)，“容聲藍(lán)”與“科龍藍(lán)”一樣?！毙驴讫垺眰鬟_(dá)的訊息是：開(kāi)拓、創(chuàng)新、跨越顛峰，理性、科技先進(jìn)的，現(xiàn)代、忠誠(chéng)可靠的。“新容聲”傳達(dá)的訊息是：開(kāi)拓、容納、引領(lǐng)路程的力量。

　　三、品牌整合

　　科龍集團(tuán)與日本電通廣告及美國(guó)奧美國(guó)際傳播集團(tuán)簽約，由他們負(fù)責(zé)科龍品牌和容聲品牌的管理和推廣。由羅蘭·貝格咨詢公司參與制定的《科龍集團(tuán)品牌指引手冊(cè)》對(duì)科龍集團(tuán)多品牌進(jìn)行了整體規(guī)劃?？讫埰放乒芾眢w系的建立，可以更好地指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各個(gè)部門(mén)相關(guān)品牌工作，保證品牌建設(shè)工作的順利進(jìn)行，從而建立科龍集團(tuán)的品牌形象，鞏固和提高科龍集團(tuán)在中國(guó)家電市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。良好的品牌管理可以實(shí)現(xiàn)品牌差異化和資源、競(jìng)爭(zhēng)、組織協(xié)調(diào)性，是長(zhǎng)期品牌建設(shè)的保證。 由于“三洋科龍”冷柜屬聯(lián)記商標(biāo)，目前尚未納入品牌管理范疇。對(duì)余下三個(gè)品牌，集團(tuán)制定了”3→2→1“的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，即由科龍、容聲、華寶空調(diào)三個(gè)品牌向“科龍、容聲”兩個(gè)品牌發(fā)展，最終形成以“科龍”為品牌的統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略。其中，”科龍”為集團(tuán)戰(zhàn)略性品牌，現(xiàn)階段以空調(diào)為主，適時(shí)發(fā)展多種產(chǎn)品，其科龍冰箱為集團(tuán)冰箱類的形象性產(chǎn)品，代表冰箱行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先水平，既是產(chǎn)品品牌，又是集團(tuán)的企業(yè)品牌；”容聲”為集團(tuán)市場(chǎng)化主導(dǎo)品牌，在各個(gè)方面逐步向科龍(集團(tuán))品牌過(guò)渡，在2～3年內(nèi)，成為科龍(集團(tuán))品牌的子品牌；”華寶” 則是作為策略性品牌，如應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，保護(hù)戰(zhàn)略性品牌，華寶空調(diào)為產(chǎn)品品牌，今后要積極開(kāi)拓商用空調(diào)和工程機(jī)市場(chǎng)。

　　為避免品牌間自相競(jìng)爭(zhēng)、集團(tuán)資源過(guò)于分散、品牌個(gè)性過(guò)于相近造成品牌印象混亂及由于產(chǎn)品過(guò)于相近造成難以定價(jià)和銷(xiāo)售，科龍實(shí)行品牌差異化策略，在堅(jiān)持“非戰(zhàn)略性品牌服從戰(zhàn)略性品牌及注重差異化同時(shí)實(shí)現(xiàn)技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)方面的協(xié)同效應(yīng)”原則的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化、品牌溝通差異化、產(chǎn)品宣傳差異化、價(jià)格差異化、渠道差異化?？梢哉f(shuō)，科龍的品牌整合采用的是一種穩(wěn)健的”軟著陸”策略。

　　四、服務(wù)品牌化

　　在企業(yè)產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化的情況下，服務(wù)傳播的威力遠(yuǎn)大于產(chǎn)品傳播。比爾·蓋茨說(shuō)得好，“在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，服務(wù)是最后一道大餐”。盡管?chē)?guó)內(nèi)家電企業(yè)開(kāi)始普遍重視服務(wù)，并試圖在服務(wù)上形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，科龍?jiān)趶?qiáng)化服務(wù)的同時(shí)，創(chuàng)造出了一個(gè)最大的服務(wù)差異，即將服務(wù)品牌化。今年6月16日，科龍集團(tuán)在順德隆重舉行了”全程無(wú)憂”服務(wù)品牌發(fā)布儀式，正式向市場(chǎng)推出”全過(guò)程無(wú)憂慮” 承諾?！比虩o(wú)憂”標(biāo)志象兩個(gè)小孩(寓意科龍、容聲)無(wú)憂無(wú)慮地被母親環(huán)抱，象征科龍對(duì)消費(fèi)者誠(chéng)摯的愛(ài)心。該標(biāo)志在科龍服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)品牌廣告中出現(xiàn)，加深消費(fèi)者對(duì)科龍服務(wù)的認(rèn)識(shí)。科龍?jiān)诮ㄔO(shè)產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的同時(shí)，打造服務(wù)品牌，這也是一種整合傳播。服務(wù)品牌與產(chǎn)品及企業(yè)品牌在傳播上可以相得益彰?！?全程無(wú)憂”品牌名稱起得極富水平，充分傳達(dá)了企業(yè)的服務(wù)理念?！叭虩o(wú)憂”不僅是售后服務(wù)環(huán)節(jié)，科龍顧客服務(wù)部主管部長(zhǎng)宮培謙認(rèn)為，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)理解的服務(wù)尚停留在售后服務(wù)階段，也就是基礎(chǔ)服務(wù)階段，主要包括網(wǎng)點(diǎn)管理、配件管理、三包機(jī)的管理、結(jié)算管理與技術(shù)支持，這是顧客服務(wù)的第一個(gè)層面；顧客服務(wù)的第二個(gè)層面是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)顧客服務(wù)的認(rèn)知及該服務(wù)給消費(fèi)者帶來(lái)的價(jià)值增值；第三個(gè)層面是顧客關(guān)系管理?！叭虩o(wú)憂”服務(wù)包含了產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)方面的承諾，涉及到公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)：市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品制造、售前宣傳、售中導(dǎo)購(gòu)、售后服務(wù)(送貨、安裝、維修、保養(yǎng)、一對(duì)一增值服務(wù)、回訪)。為此，科龍?jiān)谌珖?guó)建立了46個(gè)服務(wù)中心、46個(gè)配件倉(cāng)庫(kù)、600個(gè)特許服務(wù)店、3000個(gè)特約服務(wù)店、1000名直屬服務(wù)隊(duì)伍和10000名間接服務(wù)隊(duì)伍；配置了1000輛服務(wù)車(chē)、1000部電話、全套計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)、老用戶數(shù)據(jù)庫(kù)、”科龍家園”俱樂(lè)部和每年3億元左右的服務(wù)費(fèi)用投入，在管理上嚴(yán)格按照ISO9002標(biāo)準(zhǔn)控制服務(wù)質(zhì)量?？讫埻瞥鲞@一服務(wù)品牌還有更深的含義，那就是讓”全程無(wú)憂”服務(wù)品牌產(chǎn)業(yè)化，不僅是成本中心，而且能成為未來(lái)的利潤(rùn)中心?？讫埛?wù)品牌的推出、電話呼叫中心的籌建、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施、電子商務(wù)平臺(tái)及物流平臺(tái)的組建，將為未來(lái)一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　五、誠(chéng)信主題的傳播

　　科龍集團(tuán)將“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”確定為新的企業(yè)理念，取代過(guò)去的”當(dāng)好科龍人，做最好的”。其將誠(chéng)信列在首位，顯示科龍欲以誠(chéng)信贏天下的信心?？讫埣瘓F(tuán)對(duì)誠(chéng)信的傳播即是成功的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播。誠(chéng)信實(shí)際上是做人的底線，做企業(yè)就像做人一樣，誠(chéng)信是做人之本，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本。科龍?zhí)岢稣\(chéng)信問(wèn)題，抓住了社會(huì)關(guān)心的熱點(diǎn)，順應(yīng)了大眾的呼聲，與黨和政府“以德治國(guó)”思想及開(kāi)展公民道德教育、規(guī)范市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的舉措及人大代表建立“信用社會(huì)”的建議是高度一致的，這既是一種政治營(yíng)銷(xiāo)，也是一種公益營(yíng)銷(xiāo)。在眾多的競(jìng)爭(zhēng)者中，率先提出誠(chéng)信口號(hào)，可以建立起一種差異化的形象。為避免落入空喊口號(hào)的俗套，讓受眾相信科龍不是在炒作，科龍制定了《科龍人誠(chéng)信21條》，并且反復(fù)訴求：誠(chéng)信在科龍是有傳統(tǒng)的。廣告形象代言人選定集團(tuán)技術(shù)副總裁黃小池女士，首先保證形象代言人能給人誠(chéng)信的感覺(jué)。廣告內(nèi)容中講了一個(gè)真實(shí)的事件：我記得1985年春天，我們?cè)诔睉B(tài)(模擬潮濕環(huán)境)實(shí)驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)冰箱外殼有細(xì)微的氣泡，雖然這種氣泡并不影響消費(fèi)者使用，但是它有可能在3到5年后會(huì)使冰箱的外殼產(chǎn)生銹斑。當(dāng)時(shí)已有1000多臺(tái)產(chǎn)品出廠了，那個(gè)時(shí)候我們剛剛創(chuàng)業(yè)，這些可是我們幾百名員工半個(gè)多月的勞動(dòng)成果，大家得知公司要把所有出廠的同型號(hào)產(chǎn)品都收回來(lái)的信息時(shí)，沒(méi)有一個(gè)人反對(duì)，但當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)回來(lái)的時(shí)侯，很多的干部都流下了眼淚。這一段平實(shí)的語(yǔ)言、發(fā)生的情節(jié)很好地傳達(dá)了”誠(chéng)信在科龍是有傳統(tǒng)的”這一命題?？讫堈\(chéng)信廣告推廣期第一階段圍繞”誠(chéng)信”這一核心概念展開(kāi)，通過(guò)企業(yè)中最受廣大消費(fèi)者關(guān)切的五類人，分別以“總裁篇、工人篇、工程師篇、導(dǎo)購(gòu)篇、服務(wù)篇”、TV“總裁篇”以及售點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)的促銷(xiāo)物料等廣告形式，傳播 “誠(chéng)信”，使受眾對(duì)科龍形成認(rèn)同感。推廣期第二階段，則對(duì)企業(yè)的”合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的精神進(jìn)行誠(chéng)信的傳播。推廣期第三階段，則傳播企業(yè)的”六滿意”(員工滿意、顧客滿意、經(jīng)銷(xiāo)商滿意、合作伙伴滿意、股東滿意、社會(huì)滿意)的經(jīng)營(yíng)理念。三個(gè)階段的推廣，以全新的誠(chéng)信營(yíng)銷(xiāo)模式傳播科龍的企業(yè)文化，提升科龍企業(yè)形象，打造誠(chéng)信文化營(yíng)銷(xiāo)的大平臺(tái)。

　　科龍集團(tuán)采用整合營(yíng)銷(xiāo)傳播打造世紀(jì)品牌，僅參加合作的國(guó)際性知名傳播公司即有奧美、電通、朗濤、羅蘭貝格、麥肯光明，品牌投資力度不可謂不小。整合已初步見(jiàn)效，它會(huì)把科龍帶到一個(gè)什么樣的高度現(xiàn)在恐怕難下定論，但至少有一點(diǎn)，科龍人的意識(shí)在改變，科龍人的行為也在改變，相信有了正確的思路和過(guò)程，收效應(yīng)該是水到渠成的。

　　科龍最終進(jìn)入了海信的旗下，海信從接觸政府部門(mén)關(guān)于收購(gòu)格林柯?tīng)柟蓹?quán)事宜到顧雛軍簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議不可謂不快捷，從顧雛軍被證監(jiān)會(huì)調(diào)查，科龍陷于風(fēng)雨飄搖中，到最終被重組，不能不讓人慶幸科龍最終沒(méi)有步入德隆的后塵?；仡^審視格林柯?tīng)柵c科龍危機(jī)的處理過(guò)程，其中的問(wèn)題耐人尋味。

法律缺位、法律缺漏抑或法律失靈

圍繞著科龍的討論中，一個(gè)重要的觀點(diǎn)就是現(xiàn)行法律的缺位。法律缺位是指法律地位、監(jiān)管、法律保護(hù)系統(tǒng)缺失。有法律而滯后或者不完善是法律缺漏。中國(guó)的法律體系已經(jīng)基本確立并日臻完善，所以在大部分領(lǐng)域都不存在法律缺位的問(wèn)題，但是不同程度存在法律缺漏問(wèn)題。現(xiàn)有的法律，不缺發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和調(diào)查問(wèn)題以及處理問(wèn)題的程序和依據(jù)，而是缺乏依法辦事的社會(huì)文化。

德隆、格林柯?tīng)柡偷瓜碌拿駹I(yíng)或者國(guó)有企業(yè)領(lǐng)袖以及腐敗官員，哪一個(gè)不是依法查處的呢？如果法律是缺位的，那么對(duì)他們的查處豈不是沒(méi)有了依據(jù)？如果所有的具有監(jiān)管職能的機(jī)構(gòu)都能認(rèn)真地履行職責(zé)，而不是心血來(lái)潮地搞運(yùn)動(dòng)式的執(zhí)法風(fēng)暴，守法者不會(huì)因?yàn)槎嘀Ц读耸胤ǔ杀径械讲还?，違法者對(duì)于自己的行為也就不會(huì)僥幸。有觀點(diǎn)認(rèn)為，最大的問(wèn)題是要增加違法成本，可是再大的違法成本增加而不查處，那些規(guī)定的修改有何意義呢？從這個(gè)角度看，增加執(zhí)法和司法的投入是不是比增加違法成本，強(qiáng)調(diào)法律缺位更重要更迫切？

漸進(jìn)式改革的特性，法律缺漏甚至缺位在所難免。但是，當(dāng)前市場(chǎng)最大的問(wèn)題不是法律缺漏，而是法律失靈。法律失靈就是有法律，但是法律沒(méi)有得到很好的遵守和執(zhí)行。交通規(guī)則沒(méi)有規(guī)定行人闖紅燈應(yīng)當(dāng)受到什么處罰是法律缺漏，不是缺位。闖紅燈而警察熟視無(wú)睹或者放縱違規(guī)者，是法律失靈，不是法律缺位。道路交通安全法是法律，法律授權(quán)行政部門(mén)或者地方政府發(fā)布實(shí)施辦法或者細(xì)則，辦法和細(xì)則都構(gòu)成法律而應(yīng)當(dāng)被遵守。當(dāng)前市場(chǎng)突出的是法治問(wèn)題，是法律失靈的問(wèn)題，表現(xiàn)為監(jiān)管錯(cuò)位、監(jiān)管不到位、執(zhí)法不作為、違法不究、弱化司法救濟(jì)。德隆、格林柯?tīng)栔匝葑兊阶詈蟮膰?yán)重局面，是由于法律失靈所導(dǎo)致，而不是法律缺位導(dǎo)致的。

外部治理與內(nèi)部治理一個(gè)都不能少

顧雛軍被逮捕了，格林柯?tīng)栂稻烷_(kāi)始分崩解析，唐萬(wàn)里進(jìn)去了，德隆系轟然坍塌；公司的財(cái)產(chǎn)與股東個(gè)人的財(cái)產(chǎn)混淆不清，盡管在法律上，公司和股東是分別獨(dú)立的法律主體，然而在相當(dāng)一部分企業(yè)老總心中卻依舊混同。公司內(nèi)部治理制度仍在不斷增加，如引入獨(dú)立董事制度之后，頻繁挪用上市公司資金、過(guò)度的關(guān)聯(lián)交易仍然屢禁不止，因此需要檢視的，已經(jīng)不再僅僅是增加了的內(nèi)部治理的制度安排，外部治理應(yīng)該浮現(xiàn)在公眾視野里。

公司治理不僅僅包括公司內(nèi)部的治理，還包括外部的治理。外部治理的關(guān)鍵是監(jiān)管的有效性和法治的完善。法治完善的要義之一是，在立法時(shí)法律所涉及的相關(guān)利益主體有平等的參與權(quán)利，法律得到公平有效的執(zhí)行。

如果有法而不依，有責(zé)任進(jìn)行監(jiān)管的機(jī)關(guān)不盡監(jiān)管職責(zé)，我們所建立的任何公司治理和監(jiān)管制度，我們所提倡的任何企業(yè)的社會(huì)責(zé)任都可能失去了存在的基礎(chǔ)和保障。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的個(gè)人為了利益的最大化，不可避免開(kāi)始嘗試突破制度的限制，在缺少過(guò)程的有效監(jiān)管的情況下，這種對(duì)法律制度的突破將變本加厲。外部治理如果不解決好，僅僅依賴于企業(yè)內(nèi)部的治理無(wú)法完成公司治理的再造。如果將問(wèn)題停留在僅僅解決誰(shuí)是監(jiān)管者，監(jiān)管誰(shuí)，卻沒(méi)有解決監(jiān)管者怎么監(jiān)管，誰(shuí)來(lái)監(jiān)管監(jiān)管者的問(wèn)題，不建立完善的監(jiān)管者問(wèn)責(zé)機(jī)制，公司治理只能成為奢談。

法律的一個(gè)最明顯特征之一就是，給予市場(chǎng)參與主體明確并連貫一致的預(yù)期，這種預(yù)期是主體能夠判斷自己行為正確與否的基礎(chǔ)。這就必然要求，調(diào)節(jié)社會(huì)的規(guī)則、條例、法律和政策能夠給予市場(chǎng)判斷的條件，并且這些規(guī)則、條例、法律和政策的應(yīng)用公平公正，連貫一致。但是，當(dāng)我們?cè)诜墒ъ`的機(jī)制下，從事經(jīng)營(yíng)的時(shí)候我們難免被誤導(dǎo)。市場(chǎng)已經(jīng)很難區(qū)分孰是孰非之間的距離。當(dāng)市場(chǎng)公開(kāi)知悉，上市公司1000億的資金被大股東違法侵占或挪用并且不受法律追究的時(shí)候，市場(chǎng)對(duì)于法律的預(yù)期邊界被模糊了，對(duì)于違規(guī)、違法、甚至犯罪之間的界限，市場(chǎng)主體便在這種監(jiān)管不作為中逐步失去了確定的判斷。

因此，離開(kāi)了完善的公司外部治理，公司的內(nèi)部治理必然失去約束和保障；外部監(jiān)管的有效性、司法的權(quán)威性是內(nèi)部治理措施得以實(shí)施的保證。只有這樣，企業(yè)的股東和社會(huì)公眾在受到損害時(shí)，才能獲得有效的救濟(jì)措施。可見(jiàn)，外部監(jiān)管是發(fā)現(xiàn)、制止和懲戒，權(quán)利被損害人得到良好和適當(dāng)?shù)木葷?jì)的重要基礎(chǔ)。而決不是在公司問(wèn)題積重難返時(shí)，通過(guò)行政手段在債權(quán)人以及其他利益相關(guān)人之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、斡旋，甚至直接越過(guò)產(chǎn)權(quán)人進(jìn)行資產(chǎn)的處理。因?yàn)檫@樣做的結(jié)果意味著拒絕承認(rèn)不作為監(jiān)管的弊處，拒絕公司其他利益相關(guān)人通過(guò)市場(chǎng)手段擺脫公司困境的自然權(quán)利，拒絕權(quán)利人通過(guò)司法救濟(jì)權(quán)利尋求公平結(jié)果的正當(dāng)訴求。

完善治理呼喚危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制

從德隆到格林柯?tīng)柕忍?a href="/wiki/%E6%B0%91%E8%90%A5%E4%BC%81%E4%B8%9A" title="民營(yíng)企業(yè)">民營(yíng)企業(yè)，反映的一個(gè)共性問(wèn)題是，民營(yíng)企業(yè)除了企業(yè)領(lǐng)袖以外，并沒(méi)有更高層級(jí)的合法或者核心的管理人。所以，當(dāng)這些民營(yíng)企業(yè)遇到外部沖擊的時(shí)候，一旦企業(yè)領(lǐng)袖遇到危機(jī)，企業(yè)自然解體或者難以為繼。在市場(chǎng)條件下，企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)袖出現(xiàn)危機(jī)不可避免，如果企業(yè)領(lǐng)袖對(duì)企業(yè)的影響處于絕對(duì)控制局面，或者企業(yè)實(shí)質(zhì)上是家族或者家族式管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖突然失去自由或者不能履行企業(yè)領(lǐng)袖職責(zé)的財(cái)產(chǎn)托管機(jī)制，當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，這個(gè)機(jī)制能夠自動(dòng)啟動(dòng)財(cái)產(chǎn)信托管理程序，這個(gè)程序應(yīng)當(dāng)足以有權(quán)為了最大化委托人的利益而采取一切必要的措施，而不至于在危機(jī)突然出現(xiàn)時(shí)，無(wú)人享有代表資格和權(quán)利，也不至于無(wú)人有權(quán)對(duì)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)進(jìn)行處置和安排。

　　一、項(xiàng)目背景

　　2l世紀(jì)的人門(mén)已經(jīng)打開(kāi)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中剛剛游出一點(diǎn)自信的中國(guó)企業(yè)卻正走到一個(gè)t字路口一一原始積累已初步完成，企業(yè)已具備了一定的規(guī)模和實(shí)力，正渴望有更多的機(jī)會(huì)參與國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的游戲。與此同時(shí)，隨著中國(guó)“入世”全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)格局已裹挾這個(gè)文明古國(guó)，跨國(guó)集剛挾旺資、名牌技術(shù)強(qiáng)勢(shì)而入，海外家電商們也紛紛競(jìng)逐中國(guó)市場(chǎng)。是繼續(xù)在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量和品牌上做文章，還是邁上更高的層次，使企業(yè)取得更火的可持續(xù)性發(fā)展?這是擺在中國(guó)所有企業(yè)面前一道不容忽視的難題!

　　廣東科龍集剛一一國(guó)家一級(jí)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)之一，巾國(guó)乃至砸洲最人的制冷企業(yè)，其實(shí)也必須跨越同樣的一道坎。無(wú)疑，企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)已取得較輝煌的戰(zhàn)果。由9萬(wàn)元產(chǎn)品試制費(fèi)起家，到l998年完成工業(yè)總產(chǎn)值60多億元的業(yè)績(jī)，硅然得益十老一代科龍人敢為人先、拼搏進(jìn)取的精神，但是，網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的生存和發(fā)展，肯定不能單憑經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。當(dāng)舊仃的文化變成一種操作進(jìn)程的范式被人家引經(jīng)據(jù)典、樂(lè)此不疲時(shí)，這種文化本身需要堪快革新，淘汰。在這種情況下，科龍的領(lǐng)導(dǎo)層知難而上，他們敏銳地認(rèn)識(shí)到2l世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已提升到企業(yè)文化之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化直接影響企業(yè)行為的方方面面，成為企業(yè)興衰的重要籌碼。他們果斷決策：征抓好產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量樹(shù)立良好品牌形象的同時(shí)，把企業(yè)文化的塑造提到一個(gè)比內(nèi)部管理、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等經(jīng)營(yíng)要素更好的位置，閃此“萬(wàn)龍耕心”一一科龍企業(yè)文化塑造工程也就應(yīng)運(yùn)I面乍，它的日標(biāo)就是要為企業(yè)注入再發(fā)展的活力和動(dòng)力，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)提供支點(diǎn)。

　　“萬(wàn)龍耕心”工程的啟動(dòng)，意味著科龍的企業(yè)發(fā)展史掀開(kāi)嶄新的一頁(yè)，旨在達(dá)到以下幾個(gè)目的：

1. 告知全體員工“萬(wàn)龍耕心”上程啟動(dòng)，以及塑造企業(yè)文化的重要性、迫切性。
2. 對(duì)內(nèi)發(fā)表科龍的企業(yè)文化宣言，把企業(yè)文化的重要性提升到一個(gè)前所未何的新高度。
3. 顯示科龍領(lǐng)導(dǎo)層要把“萬(wàn)龍耕心”工程進(jìn)行到底的決心和信心，加強(qiáng)全體員工對(duì)本次活動(dòng)的重視度。
4. 通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部英雄模范人物的贊美，增強(qiáng)員上的凝聚力，向心力。
5. 住企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、能動(dòng)性，增強(qiáng)危機(jī)感、責(zé)任感、使命感。

　　二、項(xiàng)目策劃

　　科龍集團(tuán)“萬(wàn)龍耕心”企業(yè)文化朔造工程中，“萬(wàn)龍”是指l2000多人的員上隊(duì)伍，表示科龍雄厚的實(shí)力和豐富的人力資源；“耕心”是要求把企業(yè)文化的種子，撒播在每一位員工的心田，讓它開(kāi)花結(jié)果，發(fā)展壯大?！案弊诌€有深耕細(xì)作之意，寓意這次活動(dòng)不會(huì)流十形式，而是力圖使每一位員工參與其中，將人家的心凝聚任一起，塑造出一種良好的、富仃個(gè)性的企業(yè)文化氛圍。

　　方案遵從余業(yè)文化遞次深化、由淺入深的原則，擬定科龍塑造企業(yè)文化將達(dá)成六個(gè)目標(biāo)：

1. 明確科龍集團(tuán)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；
2. 凝聚員工的向心力；
3. 形成特色的企業(yè)文化；
4. 尋找科龍新的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)；
5. 品牌形象延伸；
6. 提高全員素質(zhì)。

　　整個(gè)“萬(wàn)龍耕心”企業(yè)文化塑造工程分四個(gè)階段實(shí)施：

　　第一階段：經(jīng)營(yíng)文化明確化

　　1、文化觀念溝通

• 目的：賦予全體職工使命感并活絡(luò)整個(gè)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)文化深度認(rèn)知，將企業(yè)文化效果延續(xù)擴(kuò)大。
• 項(xiàng)目：(1)成立推行委員會(huì)，由總裁親任推委會(huì)主任。(2)企業(yè)文化訓(xùn)練課程，由推行委員會(huì)共識(shí)教育訓(xùn)練。

　　2、文化戰(zhàn)略溝通

• 目的：集團(tuán)營(yíng)運(yùn)調(diào)查與研討活動(dòng)相結(jié)合，讓企業(yè)文化共識(shí)達(dá)至巔峰。
• 項(xiàng)目：(1)定性定點(diǎn)調(diào)查。包括最高領(lǐng)導(dǎo)階層個(gè)別訪談；推行委員個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)別訪談；關(guān)系企業(yè)中級(jí)豐管座談會(huì)一場(chǎng)；職工代表座談會(huì)。(2)文化研討營(yíng)活動(dòng)，舉辦三天二夜文化研討營(yíng)。

　　3、經(jīng)營(yíng)文化定位

• 目的：以集團(tuán)文化完成指標(biāo)。將企業(yè)文化策略的結(jié)論歸納與分析后，以文字建立共識(shí)與了解。
• 項(xiàng)目：(1)經(jīng)營(yíng)文化策略建議書(shū)。內(nèi)容為文化策略結(jié)淪報(bào)告。(2)經(jīng)營(yíng)文化策略定位。內(nèi)容為企業(yè)文化策略指標(biāo)報(bào)告。(3)企業(yè)標(biāo)語(yǔ)活動(dòng)。包括內(nèi)部精神口號(hào)、集團(tuán)企業(yè)標(biāo)語(yǔ)。

　　第二階段：企業(yè)文化深植化

• 目的：借宣傳活動(dòng)等載體將企業(yè)文化灌輸給每一位企業(yè)員工，成為全員共同遵守和奉行的價(jià)值觀念、基本信條和行為規(guī)則。

　　1、企業(yè)文化制定。內(nèi)容：企業(yè)文化指標(biāo)總結(jié)，包括：企業(yè)價(jià)值觀；企業(yè)為信條企業(yè)組織管理。

　　2、企業(yè)文化宣傳。內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部媒體信息交流，包括：發(fā)行定期物；建立信息走廊；設(shè)置意見(jiàn)箱。

　　3．企業(yè)文化推廣。內(nèi)容：企業(yè)內(nèi)部文化活動(dòng)，包括：體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀；體現(xiàn)企業(yè)為信條；體現(xiàn)企業(yè)組織管理。

　　第三階段：精神文化共識(shí)化

　　第一、行為規(guī)范。

　　1、行為規(guī)范建立

• 目的：除了借由視覺(jué)革新之外，更以人為m發(fā)點(diǎn)，革除職業(yè)不良習(xí)慣，建立優(yōu)質(zhì)行為規(guī)范，創(chuàng)造企業(yè)新風(fēng)氣。

1. 對(duì)內(nèi)行為規(guī)范。包括全體職上對(duì)內(nèi)行為規(guī)范制定。
2. 對(duì)外行為規(guī)范。包括全體職工對(duì)外行為規(guī)范制定。
3. 行為規(guī)范手冊(cè)。將行為規(guī)范制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

　　2、教育訓(xùn)練建立

• 目的：透過(guò)策略研習(xí)，發(fā)展教育訓(xùn)練計(jì)劃，嚴(yán)格訓(xùn)練，貫徹指導(dǎo)，認(rèn)真考核，使全體職工皆能符合標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范。

1. 建立教育訓(xùn)練制度，包括全體職工教育訓(xùn)練制度改革。
2. 對(duì)外行為規(guī)范。包括全體職工對(duì)外行為規(guī)范制定。
3. 行為規(guī)范手冊(cè)。將行為規(guī)范制定成標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。

　　第二、組織管理氣氛。

• 目的：通過(guò)組織管理原則的建立，令管理規(guī)范化、統(tǒng)一思想。
• 內(nèi)容：企業(yè)各級(jí)組織管理制度擬定。
• 項(xiàng)目：建立組織管理制度。

　　第四階段：企業(yè)文化推廣化

　　第一、企業(yè)活動(dòng)。

　　目的：以企業(yè)文化為主題，對(duì)內(nèi)外充分展示成果并造成話題，將科龍集團(tuán)全國(guó)知名度推至最高點(diǎn)；配合企業(yè)活動(dòng)開(kāi)幕前中后期作強(qiáng)勢(shì)宣傳，將企業(yè)文化的知名度提到最高點(diǎn)。

　　1、企業(yè)文化導(dǎo)入實(shí)施計(jì)劃。包括：協(xié)辦單位征選；執(zhí)行教育訓(xùn)練；集團(tuán)節(jié)慶活動(dòng)暨企業(yè)文化發(fā)表會(huì)；企業(yè)文化發(fā)表串連活動(dòng)。

　　2、企業(yè)之歌及企業(yè)音樂(lè)征選。包括：企業(yè)歌曲的命名、譜曲、填詞選拔活動(dòng)；內(nèi)外部公開(kāi)征選活動(dòng)。

　　3、宣傳多元化。包括：公關(guān)活動(dòng)、造勢(shì)活動(dòng)、公益活動(dòng)、 EVENT、SP促銷(xiāo)。

　　第二、AD廣告宣傳策略。

　　目的：透過(guò)不同的媒體，擬定策略，傳達(dá)至不同的特定對(duì)象，作傘辦位溝通，迅速建立起企業(yè)文化。

　　1、文宣刊物發(fā)布。包括：公大企業(yè)海報(bào)、企業(yè)簡(jiǎn)介。

　　2、媒體廣宣策略。包括：電視形象廣告；電臺(tái)傳播廣告；電俞傳播廣告；報(bào)紙、雜志、車(chē)廂、看版等平而廣告、集Ⅲ簡(jiǎn)介。

　　第三、公關(guān)策略

　　目的：透過(guò)公關(guān)手法，將企業(yè)文化巧妙地推薦給禮會(huì)大眾，使其對(duì)科龍集團(tuán)產(chǎn)生深刻且良好印象。

　　1、EVENT公關(guān)策略，配合社會(huì)趨勢(shì)作EVENT串連。

　　2、媒體關(guān)系策略，結(jié)合相關(guān)話題作策略性報(bào)導(dǎo)。

　　三、項(xiàng)目實(shí)施

　　1、實(shí)施準(zhǔn)備

　　(1)事前在廣東省里請(qǐng)了10位專家，給科龍集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)和宣傳人員講授企業(yè)文化課、培訓(xùn)。

　　(2)經(jīng)過(guò)反復(fù)挑選，確定由專業(yè)形象策略公司策劃組織文化塑造工程。

　　(3)邀請(qǐng)華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院專家作塑造企業(yè)文化工程的顧問(wèn)。

　　2、內(nèi)部發(fā)布會(huì)

　　1998年9月13日，科龍舉行了一個(gè)由3000名員工參加的內(nèi)部發(fā)布會(huì)。會(huì)場(chǎng)上，10面繪有“萬(wàn)龍耕心”工程標(biāo)志的彩旗：簽下了萬(wàn)余名職工的名字，表達(dá)了科龍眾志成城、再創(chuàng)輝煌的巨大決心。

　　在這次會(huì)議上，科龍領(lǐng)導(dǎo)層提出希望通過(guò)企業(yè)文化塑造工程，把l2000名職工凝聚在科龍的旗幟，明了企業(yè)的旗幟，明了企業(yè)的使命，知曉企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和辦向，明確自身的責(zé)任，完善自己的行歲規(guī)范、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，形成共同的價(jià)值觀。

　　專家顧問(wèn)發(fā)表了以《塑造高尚的心靈》為題的講話。她強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的基本功能是為企業(yè)管理中長(zhǎng)期難以處理好的三個(gè)難題提供解決的出路和前景。

　　這些難題是：企業(yè)中人的組織問(wèn)題；企業(yè)成為一個(gè)大系統(tǒng)后，其下屬子系統(tǒng)之間的相互協(xié)調(diào)問(wèn)題：企業(yè)員工的心靈慰藉問(wèn)題。而企業(yè)文化可以形成一種組織能力，把組織團(tuán)結(jié)起來(lái)以產(chǎn)生一種感情的力量，給企業(yè)員工以心靈慰藉。

　　3、進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查

　　在科龍企業(yè)文化工程的推進(jìn)過(guò)程中。推委會(huì)作了一次針對(duì)科龍5000名員工的問(wèn)卷調(diào)查，其中有效問(wèn)卷479l份，以此對(duì)文化現(xiàn)狀進(jìn)行投石問(wèn)路，調(diào)查摸底。

　　調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容主要包括：科龍集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是什么?目前何哪些辦面最迫切需要提高和改善?未來(lái)5一l 0年內(nèi)，集團(tuán)應(yīng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)?集團(tuán)而向2l世紀(jì)時(shí)，應(yīng)具備什么樣的經(jīng)營(yíng)理念?在工作上是否受人尊重?所在的部門(mén)對(duì)主管及員工的評(píng)定是否有一套標(biāo)準(zhǔn)?平時(shí)了解公司各類信息最主要的渠道是什么?現(xiàn)任的企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)(包括員工教育訓(xùn)練和訓(xùn)練和業(yè)余文化生活)足夠了嗎?您對(duì)塑造科龍企業(yè)文化有何建議?等等。

　　不難看出，這個(gè)調(diào)查提綱涵蓋了企業(yè)文化的許多方面，包括從企業(yè)理念、人際環(huán)境、內(nèi)部溝通、職業(yè)自豪感到發(fā)展空間，乃至企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展前景等，它可以成為開(kāi)展企業(yè)文化塑造的重要依據(jù)和參考。

　　在統(tǒng)計(jì)出的16類建議中，居前列的，也正是企業(yè)文化塑造的重點(diǎn)內(nèi)容。通過(guò)5000人企業(yè)文化問(wèn)卷調(diào)查和90位中高層干部的定性定點(diǎn)訪談以及8場(chǎng)員工座談會(huì)，以及((科龍報(bào)》、《科龍企業(yè)文化?？返拇罅π麄?，企業(yè)內(nèi)部談?wù)撈髽I(yè)文化，關(guān)注企業(yè)文化一下成了熱點(diǎn)。同時(shí)，專案講師作了《企業(yè)文化與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)》的演講，指出把企業(yè)文化的最終目的是要為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，并具體論述了“戰(zhàn)略——戰(zhàn)術(shù)——生涯艦劃、營(yíng)銷(xiāo)、內(nèi)部激勵(lì)、制度、培訓(xùn)、快樂(lè)員工”等企業(yè)文化中人家關(guān)注最多的主要問(wèn)題。

　　4、舉辦文化研討營(yíng)

　　l998年l0月底，“萬(wàn)龍耕心”工程舉辦了一次三天兩夜的文化研討營(yíng)?？讫埣瘓F(tuán)的老總、各部主管部長(zhǎng)、專業(yè)公司主管老總、分廠廠長(zhǎng)等50人參加。研討營(yíng)以溝通為宗旨，充分溝通各種想法，分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)，借鑒“百年老店”式企業(yè)的成功之道，然后開(kāi)動(dòng)腦筋，腦力激蕩，研討倉(cāng)業(yè)基本信念、戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略、企業(yè)文化、企業(yè)革新戰(zhàn)略……經(jīng)過(guò)三天兩夜的緊張研討活動(dòng)，有人說(shuō)“我感到我的心已經(jīng)被 ‘耕’過(guò)了”。

　　營(yíng)員們感到“最深的印象是團(tuán)隊(duì)精神，最大的收獲是溝通”。他們蛻，通過(guò)研討學(xué)會(huì)了上下級(jí)、同級(jí)問(wèn)的溝通，巧妙的溝通方式，人大激發(fā)了創(chuàng)新思維、個(gè)人的創(chuàng)造力、團(tuán)隊(duì)的凝聚力和群體的智慧。他們認(rèn)為溝通只是關(guān)系到效率的問(wèn)題。許多衰亡的企業(yè)，往往不是由于外部競(jìng)爭(zhēng)太激烈，也不是技術(shù)不新，或產(chǎn)品沒(méi)有前途，而是人際關(guān)系除了毛病。人與人之間，如果互相猜忌、拆臺(tái)、隔膜，這個(gè)企業(yè)肯定危險(xiǎn)。鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，勤于溝通，倡導(dǎo)創(chuàng)新，成為此次研討營(yíng)的共識(shí)。營(yíng)員們到自己的職能部門(mén)和崗位，再去組織類似的文化研討營(yíng)，在“耕”別人的時(shí)候，自己也將被重“耕”一遍。我一人在企業(yè)文化研討中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)文化涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方案，包括產(chǎn)品文化、攝影師文化、安全文化、福利文化、激勵(lì)文化，既是企業(yè)的一種推動(dòng)力，又是企業(yè)的凝聚力所在。它雖是職業(yè)的一種支配的力量，但它確是協(xié)調(diào)，支撐企業(yè)的精神支柱。

　　5、舉辦企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)

　　浩大的科龍集團(tuán)企業(yè)文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會(huì)， l999年3月7日上午在順德市容奇鎮(zhèn)體育中心隆重舉行，與會(huì)人員除萬(wàn)余名下部員工外，還有省市鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)，以及科龍企業(yè)文化。令人矚目的是科龍集團(tuán)還請(qǐng)來(lái)了來(lái)自全國(guó)30個(gè)省市，近l000名消費(fèi)者、經(jīng)銷(xiāo)商代表以及科龍的退休員工和員工家屬，盛會(huì)更濕得意義非常。

　　(1)此次推出的《科龍企業(yè)文化綱領(lǐng)》包含科龍企業(yè)文化的基本信念和總體信念三部分，新《綱領(lǐng)》中確定了科龍的企業(yè)為“誠(chéng)信久遠(yuǎn)，追求無(wú)限”：經(jīng)營(yíng)理念為“科龍完美語(yǔ)言”，獨(dú)具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七個(gè)字母為字首，闡發(fā)七種含義——分別為“尊重個(gè)性發(fā)展、提供平等機(jī)會(huì)、滿足顧客需求、崇向公平競(jìng)爭(zhēng)、建立高效組織、創(chuàng)造和諧環(huán)境、真誠(chéng)…報(bào)社會(huì)，使科龍的理念系統(tǒng)不儀獨(dú)特新鮮．而更其國(guó)際化特征．

　　(2)最引起與會(huì)者興趣的還是“科龍余業(yè)文化的藎本觀點(diǎn)”，被稱為“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)、四項(xiàng)基本原則”。一個(gè)中心是指企業(yè)文化必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)，又叫作“食業(yè)文化相對(duì)論”。兩個(gè)點(diǎn)是指“對(duì)外以顧客為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向，‘前者力圖變?nèi)w員工的共同意識(shí)一一企業(yè)的存征價(jià)值在于滿足顧客的需求，吸引顧客的持續(xù)購(gòu)買(mǎi)達(dá)到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，后者則突出“以對(duì)內(nèi)的管理原則，使企業(yè)人盡其才，物盡其用，將每一個(gè)員上的前途與命運(yùn)聯(lián)系任一起，連成榮辱與共的紐帶。四項(xiàng)基本原則是指科龍“開(kāi)钷、求實(shí)、創(chuàng)新”的精神，其一是 “發(fā)展才是硬道理”，把開(kāi)托作為企業(yè)精神的首位，要求每一個(gè)科龍人常備不懈。其二是不懈奮斗拼搏到底，指出在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退，原地踏步就等于自殺，只有征競(jìng)爭(zhēng)中求乍存、求發(fā)展，知難而進(jìn)，才是企業(yè)唯一的出路。其一是實(shí)事求是圖進(jìn)取，主張?jiān)凇皩?shí)事”的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)“求是”，而且還要順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律辦事；最后的是創(chuàng)新求發(fā)展，任這個(gè)“唯一不變的就是變”的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)以及人力資源開(kāi)發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)“人無(wú)我有，人有我好，人好我轉(zhuǎn)”，并建立一種鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制，人會(huì)在萬(wàn)余名與會(huì)者“當(dāng)科龍人，做最好的”激昂口號(hào)結(jié)束。

　　6、舉辦“總裁開(kāi)放日”

　　為配合《綱領(lǐng)》的出臺(tái)，切實(shí)體現(xiàn)“對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向，對(duì)外以顧客為導(dǎo)向”原則，尤其是內(nèi)部行銷(xiāo)、互動(dòng)體系的建立，使高層能進(jìn)一步了解員工需求、滿足員工需求，增進(jìn)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的直接感情溝通，同時(shí)，也讓員工有機(jī)會(huì)領(lǐng)會(huì)高層思路，而對(duì)面“傳道、解惑”，上下通氣，凝聚人心，1999年6月25日和12 月29日，科龍集團(tuán)先后舉辦兩屆“總裁開(kāi)放日”。

　　其中，首屆“總裁開(kāi)放日”收集員工各類問(wèn)題246個(gè)，現(xiàn)場(chǎng)解答30多個(gè)。其他問(wèn)題個(gè)個(gè)有跟蹤，絕人部分問(wèn)題得到了解決落實(shí)，并及時(shí)住內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)發(fā)布消息。第：二屆“總裁開(kāi)放日”以“創(chuàng)新2000年，我們攜手同行”為卞題，著重探討“管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新和人力資源創(chuàng)新”等企業(yè)熱點(diǎn)問(wèn)題。員工們對(duì)企業(yè)重大決策方向、戰(zhàn)略的關(guān)注，使決策層領(lǐng)導(dǎo)驚喜地感受到民心凝聚的可貴和引導(dǎo)民心的緊迫。相對(duì)于首屆活動(dòng)，第二屆從形式到內(nèi)容，都更注重創(chuàng)新效應(yīng)。員工的座位被排成圓弧形，簇?fù)碇窒_(tái)，構(gòu)成一個(gè)親切和諧的同心半圓。不僅員工可以問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也把他們心中困擾的歷史遺留問(wèn)題向員工征詢意見(jiàn)，廣人員工積極搶答、踴躍建議的氣氛，感染著現(xiàn)場(chǎng)的每一位科龍人。

　　企業(yè)高層與普通員工溝通的重要渠道，“總裁開(kāi)放日”每年舉辦兩次，力將辦成一個(gè)企業(yè)依賴、員工歡迎、促進(jìn)良好溝通閉環(huán)建立的保留節(jié)目。

　　7、辦弘揚(yáng)“鐵錘精神”系列活動(dòng)

　　為了紀(jì)念老一代科龍創(chuàng)業(yè)者“一錘敲出新天地”的業(yè)績(jī)，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)、敢為人先、求實(shí)拼搏、節(jié)約辦廠的精神風(fēng)范，企業(yè)設(shè)立“金錘獎(jiǎng)”和“金錘終身榮譽(yù)獎(jiǎng)”，5年一屆，獎(jiǎng)勵(lì)那些為企業(yè)做出巨火貢獻(xiàn)、深孚眾望的干部員工。同時(shí)，文化工程推委會(huì)經(jīng)過(guò)大量訪談和文獻(xiàn)查閱，推出《足跡》一書(shū)。書(shū)中抒寫(xiě)了人量鮮明感人的事例，搜羅了一些鮮為人知的史實(shí)，并以理論上的高度觀照每一個(gè)時(shí)期的歷史事件。對(duì)新一代科龍創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，不單是接受企業(yè)史知識(shí)的傳播，更能接受科龍傳統(tǒng)優(yōu)秀文化的洗禮。企業(yè)借“鐵錘精神”的寅傳，希望激發(fā)新的創(chuàng)業(yè)激情，共同實(shí)現(xiàn)“萬(wàn)主篇”的宏人理想。

　　四、項(xiàng)目評(píng)估

　　1、當(dāng)科龍人，做最好的”企業(yè)精神口號(hào)得到全體員工的一致認(rèn)同。并在工作中和社區(qū)行為中得到實(shí)施和表現(xiàn)。走出去的科龍人代表著文明、優(yōu)雅的形象和良好的教養(yǎng)、讓人放心的素質(zhì)。

　　2、企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)突破傳統(tǒng)，迅速加強(qiáng)。長(zhǎng)期以來(lái)，科龍的創(chuàng)新表現(xiàn)在技術(shù)上是可資一談的，但在管理上，特別是企業(yè)價(jià)值觀方面，即人事、物方面，邁出的步代還不夠人，不夠快，還留有人量值得探索與改進(jìn)的地方。求實(shí)并非不好，關(guān)鍵是創(chuàng)新性更能住企業(yè)中發(fā)揮父魂作用。創(chuàng)新固然要面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，但是不創(chuàng)新才會(huì)招致最致命的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的決策層從食業(yè)文化研究成果中得到啟發(fā)不但在機(jī)構(gòu)設(shè)置卜做r更靈活更有效的調(diào)整，而且住整個(gè)企業(yè)中推行創(chuàng)新意識(shí)，并責(zé)成有關(guān)部們著手制定那些最能激發(fā)創(chuàng)新意義的制度，如職位說(shuō)明書(shū)，新的薪酬制度等等。其中，20 00年初著手進(jìn)行的組織轉(zhuǎn)型J：作史是仃史以來(lái)的人動(dòng)作，使全體科龍人都真切地感受到r變革、創(chuàng)新的強(qiáng)力沖擊波，員工的危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)，參與改革的熱情高漲。

　　3、企業(yè)的民主風(fēng)氣有了大的推進(jìn)，溝通渠道變寬，變直接，員工“主人翁”意識(shí)得到進(jìn)一步確認(rèn)。15年來(lái)，首次由總裁與貝上面對(duì)面的“總裁開(kāi)放日”活動(dòng)如期舉行。從收集卜米的員二意見(jiàn)中，可以看出這次活動(dòng)對(duì)侖業(yè)的民t風(fēng)氣人有促進(jìn)，是一次大型的交心會(huì)，并最終形成風(fēng)氣長(zhǎng)期探索幣¨堅(jiān)持下去。

　　4、投入思考的員工越來(lái)越多，換句話來(lái)說(shuō)，思考的意義日趨重要。企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)是件好事，但是當(dāng)執(zhí)行變得毫無(wú)思辨力，毫無(wú)質(zhì)疑，就絕對(duì)不是一件好事。隨著企業(yè)遭遇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈殘酷，不少員工勤于思考市場(chǎng)發(fā)展技巧，大膽質(zhì)疑食業(yè)內(nèi)部運(yùn)作環(huán)節(jié)，勇于提出自己的獨(dú)立見(jiàn)解，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和鼓勵(lì)。

本條目?jī)H是MBA智庫(kù)百科對(duì)科龍集團(tuán)的介紹。若您需要與科龍集團(tuán)聯(lián)系，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)科龍集團(tuán)官方網(wǎng)站。