銷售經(jīng)理是指企業(yè)整體產(chǎn)品的銷售管理者或某一產(chǎn)品線、客戶類型或者地區(qū)的銷售管理者。

銷售經(jīng)理職能

·需求分析、銷售預(yù)測；

·確定銷售部門目標(biāo)體系和銷售配額；

·銷售計劃和銷售預(yù)算的制定；

·銷售隊伍的組織；

·銷售人員的招募、培訓(xùn)；

·確定銷售人員的報酬；

·銷售業(yè)績的評估；

·銷售人員行動管理；

·銷售團(tuán)隊的建設(shè)。

銷售經(jīng)理的責(zé)任

·對銷售部工作目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；

·對銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的合理性、健康性負(fù)責(zé)；

·對確保經(jīng)銷商信譽負(fù)責(zé)；

·對確保貨款及時回籠負(fù)責(zé)；

·對銷售部指標(biāo)制定和分解的合理性負(fù)責(zé)；

·對銷售部給企業(yè)造成的影響負(fù)責(zé)；

·對所屬下級的紀(jì)律行為、工作秩序、整體精神面貌負(fù)責(zé)；

·對銷售部預(yù)算開支的合理支配負(fù)責(zé)；

·對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負(fù)責(zé)；

·對銷售部負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)；

·對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負(fù)責(zé)。

銷售經(jīng)理的權(quán)限：

·有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務(wù)工作的管理權(quán)；

·有向營銷副總報告權(quán)；

·對篩選客戶有建議權(quán)；

·對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權(quán)；

·有對直接下級崗位調(diào)配的建議權(quán)和作用的提名權(quán)；

·對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權(quán)；

·對所屬下級的工作爭議有裁決權(quán)；

·對直接下級有獎懲的建議權(quán)；

·對所屬下級的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核權(quán)；

·對限額資金有支配權(quán)；

·有代表企業(yè)與政府相關(guān)部門和有關(guān)社會團(tuán)體聯(lián)絡(luò)的權(quán)力；

·一定范圍內(nèi)的客訴賠償權(quán)；

·一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權(quán)；

·有退貨處理權(quán)；

·一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權(quán)。

一是心態(tài)管理盲區(qū)：

雖然目前還沒有“心態(tài)管理”這一名詞，但事實上目前很多管理者或企業(yè)主是相當(dāng)看重職員的心態(tài)的。良好心態(tài)來源于職業(yè)道德、個人修養(yǎng)和社會閱歷，所以，職員有良好的心態(tài)對一個企業(yè)來說是非常重要的。

銷售經(jīng)理更需要有良好的心態(tài)，因為銷售經(jīng)理是離企業(yè)管理視線最遠(yuǎn)的職員，他們在一線市場，山高皇帝遠(yuǎn)，如果沒有良好的心態(tài)，出問題的概率會相當(dāng)高。比如，如果銷售經(jīng)理懷著撈一把就走的心態(tài)，你派他去招商，他一般會選擇有錢沒網(wǎng)絡(luò)實力的經(jīng)銷商，或為達(dá)到簽約目的而隨便承諾經(jīng)銷商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。

目前許多企業(yè)為了追求銷售業(yè)績，想方設(shè)法招聘有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，考核的標(biāo)準(zhǔn)只有銷售經(jīng)驗，心態(tài)考核則成了盲區(qū)。結(jié)果大部分銷售經(jīng)理在一年內(nèi)都基本消失了，當(dāng)然這里有企業(yè)的原因也有銷售經(jīng)理個人的原因，但關(guān)鍵的原因是企業(yè)未重視心態(tài)管理的原因。因為新職員和企業(yè)必須經(jīng)過一個磨合期，職員良好的心態(tài)就會成為潤滑劑，減少兩者間的摩擦。比如，銷售經(jīng)理有與企業(yè)共同成長的心態(tài)，他就不會因為短期達(dá)不到期望值而產(chǎn)生離開的念頭。

心態(tài)管理是一種感性管理，準(zhǔn)確地說，只能憑管理者對職員的日常細(xì)節(jié)去感覺去判斷其心態(tài)，掌握他的實際想法后通過談心的方式去感化，如果無法感化或通過調(diào)查認(rèn)為不合適聘用，建議立即辭退，否則后患無窮。

二是業(yè)績管理盲區(qū)：

絕大部分企業(yè)都將銷售業(yè)績作為是考核銷售經(jīng)理的重要指標(biāo)或唯一指標(biāo)。筆者認(rèn)為這是不合理的，或者是不現(xiàn)實的。因為在營銷年代，一個產(chǎn)品的銷售量是受綜合因素影響的，包括產(chǎn)品本身的定位、質(zhì)量、價格、包裝等內(nèi)在因素，還包括廣告策略、廣告投放量、經(jīng)銷商實力、終端鋪貨、終端出樣、終端促銷等外在因素。而作為一個銷售經(jīng)理，在產(chǎn)品到達(dá)經(jīng)銷商倉庫后，其力所能及且屬于其職責(zé)范圍的只有終端鋪貨、終端出樣和終端促銷等三項工作，也就是說，銷售經(jīng)理只要把這三項工作做好，就算合格的了，其它影響銷售量的因素是作為銷售經(jīng)理無法控制的。比如，產(chǎn)品質(zhì)量不好，影響了銷售量，公司不投入廣告，也會影響銷售量。如果只以銷售量來考核銷售經(jīng)理的業(yè)績，是否有點冤呢?

事物總是存在因果關(guān)系的，產(chǎn)品銷售也一樣。因產(chǎn)品好、廣告好、渠道好和終端好，結(jié)果肯定銷售好。所以，終端業(yè)績的考核是絕大部分企業(yè)對銷售經(jīng)理業(yè)績管理的盲區(qū)。筆者曾對公司的區(qū)域經(jīng)理設(shè)計了以終端考核為主(重獎重罰)，銷售量考核為輔(有獎無罰)的業(yè)績管理制度，區(qū)域經(jīng)理們認(rèn)為公司這樣考核業(yè)績，他們心服口服，執(zhí)行起來也相當(dāng)順利。部分內(nèi)容如下，可作為大家參考：

區(qū)域經(jīng)理業(yè)績考核獎罰辦法：

1、月銷售任務(wù)獎

未完成月銷售任務(wù)70%的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理無獎金；達(dá)到70%以上的，按實際完成銷售任務(wù)比例乘以3000元，作為該獎金。

2、鋪貨獎

在規(guī)定時間完成鋪貨任務(wù)的該地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理，每人獎勵3000元。

3、月產(chǎn)品陳列獎

月產(chǎn)品陳列獎按陳列分?jǐn)?shù)進(jìn)行獎勵的考核辦法：

a、在貨架上產(chǎn)品正面陳列面每一小盒為1分、每一個禮盒為4分；

b、從已鋪貨終端中隨機抽出10家進(jìn)行檢查打分，總分合計是陳列分?jǐn)?shù)；

c、當(dāng)月檢查算當(dāng)月的。

4、月終端包裝獎

包裝終端數(shù)需達(dá)到已鋪貨終端10%的終端任務(wù)才能獲得此獎。月終端包裝獎按產(chǎn)品禮盒包裝數(shù)乘以5元進(jìn)行獎勵。

考核辦法：

a、公司出錢產(chǎn)生的終端包裝不計算在內(nèi)；

b、在終端貨架頂、櫥窗、產(chǎn)品展示架或其它可供產(chǎn)品展示的地方，每1禮盒正面為1分，按已包裝終端總分合計是終端包裝分?jǐn)?shù)；

c、每包裝一個終端需及時通知公司；

d、當(dāng)月檢查算當(dāng)月的。

5、處罰辦法

(1) 規(guī)定時間內(nèi)鋪貨率達(dá)不到80%時，處罰2000元；

(2) 月產(chǎn)品陳列考核30分以下(不含30分)的考核區(qū)域，罰款500元；

(3) 月終端包裝數(shù)量低于已鋪貨終端10%的，罰款500元；

三是執(zhí)行管理盲區(qū)：

執(zhí)行管理是最容易出現(xiàn)盲區(qū)的一項工作，特別是銷售策略或計劃的可操作性，最容易成為管理的盲區(qū)。主要原因是企業(yè)的營銷總監(jiān)不喜歡到一線市場了解情況，或者走馬觀花地憑經(jīng)驗判斷市場，沒有耐心聽銷售經(jīng)理的建議，沒有發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的盲區(qū)并及時調(diào)整對應(yīng)的策略，最后造成策略的預(yù)期不如意。比如，某啤酒廠家為了讓促銷員多推銷自己的產(chǎn)品，將開瓶費提高到競爭對手的一倍，結(jié)果促銷員還是愿意拿競爭對手五毛錢一個瓶蓋的開瓶費，而不要這家一塊錢一個瓶蓋的開瓶費。原因是競爭對手的開瓶費雖然低一半，但是當(dāng)天可以兌現(xiàn)；而這家啤酒廠則需要10天兌換一次，這個城市的啤酒促銷員流動性比較大，三兩天換一個場，所以10天兌換一次遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有當(dāng)天兌換有吸引力，況且誰會喜歡兜里整天放著啤酒瓶蓋呢?

執(zhí)行管理重在策略或計劃的可操作性強，營銷總監(jiān)或策劃人員制定策略或計劃首先必須能“落地”，然后考慮差異化等東西。但現(xiàn)在許多搞策劃的“大師們”喜歡搞些出其不意的“創(chuàng)新”，而忽視了方案能否“落地”。筆者認(rèn)為是本末顛倒了。如果你的策略或計劃讓一個初中畢業(yè)的普通促銷員看一次就知道一、二、三怎么做，那是操作性強的計劃了，如果銷售經(jīng)理都不能完全理解你的計劃，那執(zhí)行起來肯定走樣。

四是培訓(xùn)管理盲區(qū)：

銷售經(jīng)理是“放野的馬”，對銷售經(jīng)理實施培訓(xùn)是很好的馴化管理。但目前企業(yè)往往只注重職前的培訓(xùn)，職中培訓(xùn)則成了管理的盲區(qū)。銷售經(jīng)理一般負(fù)責(zé)一個省或一個地級市區(qū)域的銷售工作，基本上是駐扎在當(dāng)?shù)毓ぷ鞯?，一年也就回一、二次公司。在?dāng)?shù)卮艟昧耍@些經(jīng)理們也就“皮”了，缺乏工作激情、喪失斗志或占山為王，這些都是駐地經(jīng)理們的通病。所以對銷售經(jīng)理們的職中培訓(xùn)就顯得相當(dāng)重要和必要。最理想的是三個月統(tǒng)一招回公司進(jìn)行一次培訓(xùn)，除業(yè)務(wù)知識的提升外，有一項很重要的培訓(xùn)就是封閉式的三五天軍訓(xùn)或潛能訓(xùn)練。這樣，銷售經(jīng)理們再回到市場又充滿激情和斗志了。這對他們的工作效率的提高是相當(dāng)有利益的。

五是歸屬管理盲區(qū)：

銷售經(jīng)理是公司的管理中層，一個企業(yè)中層的穩(wěn)定遠(yuǎn)比高層穩(wěn)定重要。聰明的老板是很會管理中層職員的。有位化妝品老板，全國設(shè)了三十多個分公司和辦事處，全國有促銷員近二千名。他公司的產(chǎn)品都由各分公司或辦事處直接經(jīng)營，沒有一個代理商。公司現(xiàn)在運營十多年了，雖然很少打廣告，但銷售一直穩(wěn)步上升，現(xiàn)在已經(jīng)超過1億元的年銷售額。產(chǎn)品在家樂福、聯(lián)華、沃爾瑪?shù)瘸壌筚u場的同類品銷售量都是前十名的，而且十年來沒有走一個銷售經(jīng)理。筆者問他是如何管理這些銷售經(jīng)理的，他說很簡單：讓各分公司的經(jīng)理們真正有歸屬感。他的這些分公司經(jīng)理原來都是一般的年輕業(yè)務(wù)員，只做最基礎(chǔ)的終端工作，一個月也就拿一、二千元的工資。后來他將這些比較實干切忠誠的業(yè)務(wù)員提升為分公司經(jīng)理，分派到全國各地。然后在當(dāng)?shù)貫樗麄冑I一套15年按揭住房(價值在三十至四十萬之間)，公司支付首期按揭和按月交納供房款，房產(chǎn)證寫分公司經(jīng)理們的名字。這位老板讓原來才賺一、二千元工資的業(yè)務(wù)員突然有了一套幾十萬元的房產(chǎn)，有了一個真正屬于自己的家，立即找到了歸屬感。所以這些分公司的經(jīng)理們是相當(dāng)穩(wěn)定的，也是相當(dāng)賣力為老板做事情的。筆者想，如果當(dāng)年三株公司采用這位老板的這招，三株公司是不會垮臺的，各地的銷售經(jīng)理也不會卷款而走的。但目前確實很少能為員工歸屬感投資的老板。

忌語一：我是××的人——團(tuán)隊建設(shè)問題 這是某經(jīng)理在很多公開或私下的場合向大家發(fā)出的明示，其中××指的是集團(tuán)總部的某高層領(lǐng)導(dǎo)。其意是讓大家知道，他是總部高層領(lǐng)導(dǎo)一手招聘并栽培起來的，日常做事可以有足夠的后臺保障。

這種明目張膽的“拉幫結(jié)派”行為極其容易招致大家的反感。作為一種營銷分支機構(gòu)，由于“處江湖之遠(yuǎn)”而相對孤單，所以大家每天都在提倡團(tuán)隊協(xié)作精神以便“抱團(tuán)打天下”。古語云：“正人先正己，修人先自修。”如果銷售經(jīng)理的幫派意圖非常明顯，則很難讓手下的員工緊密地團(tuán)結(jié)在一起。另外，總部并不止這一位高層領(lǐng)導(dǎo)，這種話一旦傳到其他高層領(lǐng)導(dǎo)耳中，將會給自己的工作帶來很大的被動。

忌語二：大家給我一個面子——員工關(guān)系問題 在業(yè)務(wù)會議上，某經(jīng)理為爭取大家的擁護(hù)時常說這句話。實際上，正常的工作安排是日常管理的必要組成部分，并不是大家“給個面子”的問題。如果將任務(wù)分配硬性與“面子問題”掛鉤，那么勢必將原本“公對公”的工作安排演變成“私對私”的個人關(guān)系。如果大家關(guān)系好，都給你這個面子，則一切萬事大吉；一旦別人不給你這個面子，你再想把問題重新放回桌面，將會比原來付出更多的代價。

據(jù)筆者了解，有很多銷售經(jīng)理都在有意無意地維系自身與下屬之間的“私人關(guān)系”，殊不知在日常工作中這些私人關(guān)系的“維護(hù)成本”相當(dāng)高昂，并且效果十分脆弱。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是利益的有機結(jié)合體。準(zhǔn)確地抓牢大家的利益紐帶，可以煥發(fā)出所向無敵的團(tuán)隊精神。如果幻想通過私人關(guān)系來維護(hù)這個團(tuán)隊，其結(jié)果只會讓銷售經(jīng)理心力交瘁。

忌語三：好好干，旺季結(jié)束后我提拔你做副經(jīng)理——激勵問題 這是許多銷售經(jīng)理鼓勵下屬的話。在銷售壓力越來越大的今天，銷售經(jīng)理一到旺季便心急如火，因為整個銷售年度關(guān)鍵就看旺季的業(yè)績。要想給公司交上一份令人滿意的答卷，銷售經(jīng)理必然會號召大家共同奮斗，同時也難免會對個別員工進(jìn)行“特別”鼓勵。伴隨這種激勵的往往會是一些“只可意會，不可言傳”的物質(zhì)化的東西，事實上這恰恰走到了激勵方式的另一個極端。

需要注意的是，有很多銷售經(jīng)理在對下屬許諾時容易犯“虛開空頭支票”的毛玻比如當(dāng)大家共同熬過銷售旺季之后，經(jīng)理大都忘了“大家苦干100天，旺季過后我們出去旅游”的許諾。更有甚者，一些經(jīng)理在領(lǐng)取了傭金和獎金之后，僅僅拿出一小部分發(fā)給大家，自己留了大頭。事實證明，激勵不兌現(xiàn)和獎勵分配不公極易招致下屬的“集體造反”，到那時銷售經(jīng)理的地位就岌岌可危了。

忌語四：做不好我把你們都開掉——憂患意識問題 某經(jīng)理的這番話是對幾個新加盟公司的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生說的。他的本意是為了增強大家的憂患意識，但效果卻不見得好。這幾位新業(yè)務(wù)員的反應(yīng)是：“他每天就知道嚇唬我們，動不動就說把我們開掉，卻沒有想過怎樣幫助我們?nèi)〉眠M(jìn)步……”從管理的角度上看，該經(jīng)理的上述話語屬于典型的“破壞性批評”，雖然其本意可能是善意的警告，但并不是明智的做法。由于感到無助，下屬內(nèi)心深處的憂患意識往往會影響業(yè)績。一個真正優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，其正確的做法應(yīng)該是幫助下屬(尤其是新聘員工)充分研究市場，制定合理的銷售目標(biāo)和妥善的完成步驟，讓下屬明白完成此項任務(wù)的難度和可行性，樹立起“為實現(xiàn)目標(biāo)而沖刺”的信心。

忌語五：××是我們的業(yè)務(wù)骨干，大家都不許惹他——骨干員工問題 這是某經(jīng)理在一次非正式會議上向大家發(fā)出的警告?！痢潦欠止镜臉I(yè)務(wù)骨干，在分公司擔(dān)當(dāng)60%以上的銷售份額。

每個公司都會有一個或若干個業(yè)務(wù)骨干，在對待員工對公司業(yè)績貢獻(xiàn)率的問題上，銷售經(jīng)理要做到“一碗水端平”，否則，很容易傷害其他員工的感情。公司業(yè)績的提升，離不開大家的共同奮斗，并不是哪個或哪幾個業(yè)務(wù)骨干單槍匹馬就能一蹴而就的。如果其他員工帶著抱怨的心態(tài)去工作，其銷售業(yè)績的完成效果就可想而知。每個公司的銷售區(qū)域都會有“肥沃”和“貧瘠”之分，銷售經(jīng)理可以根據(jù)各種銷售方面的“參考指數(shù)”進(jìn)行銷售任務(wù)的合理分配，根據(jù)銷售任務(wù)實行資源配額，但有一點不容忽視：大家在人格上都是平等的。

忌語六：再等幾分鐘——管理威信問題 為了讓大家等待少數(shù)遲到者，幾乎每次業(yè)務(wù)員會議或全體會議上某經(jīng)理都要說這句話。其召開內(nèi)部會議，常常是到時間遲遲不開會，多數(shù)人等少數(shù)人；會議進(jìn)行中，少數(shù)人無視會議紀(jì)律，擅自外出。

一個銷售經(jīng)理能否樹立管理威信，從其在召開內(nèi)部會議時的守時性上就能窺視一斑。對少數(shù)員工違犯紀(jì)律行為的“寬容”，最終將使管理者威信掃地，難以服眾。

忌語七：××比較搗蛋，你們不要與他接近——內(nèi)部團(tuán)結(jié)問題 這是某經(jīng)理在一些私下的場合，面對幾個比較“親密”下屬時的心腹話，他所指的××往往是與他不合的人。

我們知道，一個公司對外的爆發(fā)力關(guān)鍵就在于大家的合力，當(dāng)公司沉迷于內(nèi)耗時，其合力是最小的。一個公司的衰落也必然是從內(nèi)耗開始的，而一旦到了積重難返的境地，想再重整旗鼓則十分艱難。

忌語八：這幾個人沒有一個好東西——人才優(yōu)勢調(diào)動問題 當(dāng)發(fā)現(xiàn)分公司業(yè)績下滑，越來越“分崩離析”的時候，某經(jīng)理怨天尤人，發(fā)出以上感慨。

其實，每個人都有自己的優(yōu)缺點。一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理要善于發(fā)現(xiàn)手下員工的優(yōu)點，先做到“揚長避短”，進(jìn)而做到“取長補短”，最終做到“人盡其才”。當(dāng)銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的員工工作沒有多大激情的時候，首先要想到的是自己應(yīng)該如何做，如何去發(fā)現(xiàn)大家的優(yōu)點，把大家調(diào)配好、調(diào)動起來。

1、部屬離心

不少銷售經(jīng)理受幾千年“官本位”封建思想的影響。許多人一旦坐上銷售經(jīng)理的位置，就忘乎所以，認(rèn)為“多年媳婦終于熬成婆婆”，可以威風(fēng)一回。在這種極端的心理下，不是對下屬橫加職責(zé)、大發(fā)淫威，就是無端謾罵，在飛揚跋扈中濫用自己的權(quán)力。這樣所導(dǎo)致的結(jié)果是：下屬離心離德，或倒戈相向另謀高就；或消極怠工出工不出力；或瞄準(zhǔn)銷售經(jīng)理弱點，從而向經(jīng)理拍馬屁，阿諛奉承，拉幫結(jié)派，造成烏煙瘴氣的工作環(huán)境。

2、業(yè)績不佳

一切銷售活動的終極目的無疑是成交，沒有成交的銷售活動都是蒼白無力的。殺敵制勝是軍人的職責(zé)，業(yè)績是業(yè)務(wù)員的生命，也是銷售經(jīng)理的生命。沒有創(chuàng)造優(yōu)秀銷售業(yè)績的銷售經(jīng)理都是失敗的。商場如戰(zhàn)場，商場，是人這種動物爭奪生存權(quán)的戰(zhàn)場。銷售隊伍就是企業(yè)占領(lǐng)市場的先頭部隊，市場是殘酷無情的，優(yōu)勝劣汰，適者生存，不適者淘汰。銷售經(jīng)理作為帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊在市場上沖鋒陷陣的先鋒官，銷售團(tuán)隊若沒有優(yōu)秀業(yè)績無疑是失敗的。業(yè)績不佳的銷售經(jīng)理一般會選擇離職或被炒魷魚或職務(wù)另行安排等。

3、目光短淺

鼠目寸光和只追求眼前利益者難成大事。有句話說得好：你能看多遠(yuǎn),你便能走多遠(yuǎn)。不少銷售經(jīng)理目光短淺，涸澤而漁、殺雞取卵，沒有處理好長遠(yuǎn)利益與短期利益、局部利益與全局利益以及個人利益與團(tuán)隊利益，使客戶流失、收入不滿意業(yè)務(wù)員跳槽、市場占有率下降，最終企業(yè)沒有穩(wěn)定的人員維持。固步自封，銷售策略與管理方式等沒與時俱變。銷售經(jīng)理需要不斷地重新規(guī)劃設(shè)計銷售策略與管理模式。

一些銷售經(jīng)理寧可通宵達(dá)旦地搓幾圈、“東家長西家短”地神聊胡侃幾個通宵、全心全意、樂不思蜀地趕這個“場”赴那個“宴”，也不愿意坐下來好好地思考如何調(diào)整市場策略。隨著新知識、新經(jīng)濟(jì)、新規(guī)則撲面而來，以及在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中所積累的豐富的營銷實踐也逼迫著一些以職業(yè)化為終極目標(biāo)的銷售經(jīng)理除舊布新，提高自身的綜合素質(zhì)，凝聚人心，修煉所帶的銷售團(tuán)隊，通過自身的影響提高整個團(tuán)隊的工作效率。

4、自以為是

銷售部門是公司實現(xiàn)銷售收入的關(guān)鍵部門，公司其他所有部門其實都是直接或間接為銷售部門服務(wù)或提供支持。作為銷售經(jīng)理更是公司利益攸關(guān)的核心崗位。一些銷售經(jīng)理由于一段時期的優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)而恍恍然不可一世，自鳴得意，沉醉在仿佛公司離開他就無法生存的自我滿足感。就算出現(xiàn)銷售業(yè)績大幅度滑坡，卻不以為然、自以為是。

很多銷售經(jīng)理習(xí)慣于拿今天的成績跟昨天比較，只要有所改進(jìn)和提高，就會感到很滿意。銷售經(jīng)理這種“小富即安”思維習(xí)慣很容易導(dǎo)致自我滿足乃至自以為是?，F(xiàn)在市場競爭越來越激烈，“快魚吃慢魚”，企業(yè)隨時面臨被淘汰的風(fēng)險。優(yōu)秀銷售經(jīng)理不應(yīng)停留眼前的狀況，而應(yīng)拓寬自己的視野和思路，關(guān)注企業(yè)未來的目標(biāo)狀態(tài)，分析目標(biāo)狀態(tài)與今天現(xiàn)狀的差距，尋找有效策略和措施；通過今天的更多努力，實現(xiàn)未來的更大成就。

銷售經(jīng)理應(yīng)虛懷若谷,養(yǎng)成寬廣的胸懷。銷售經(jīng)理對部屬必須以誠相待,實事求是,坦誠交換意見與分歧。切忌自以為是，當(dāng)面一套,背后一套,表耍兩面派手段。銷售經(jīng)理是火車頭，必須在工作和生活中不斷磨練自己、沉淀自己、提高自己，只有這樣才能“超越今天，超越自我”。

5、利欲熏心

一些銷售經(jīng)理利欲熏心、惟利是圖。一些銷售經(jīng)理為銷售而銷售，本位思想特別嚴(yán)重，幾乎完全不顧及其他部門的配合要求，特別是與市場部之間合作沖突更甚。此外，在財務(wù)上也多存在大量問題。大有攜天子以令諸侯、唯我獨尊的氣勢。有些銷售經(jīng)理為完成銷售任務(wù)做得沒有章法和規(guī)范，急功近利、急于求成，對客戶滿天承諾卻不一定兌現(xiàn)，對公司花言巧語來騙取資源，對公司管理部門威逼利誘索要支持。