一是產(chǎn)品（組合的）寬度：指擁有的產(chǎn)品線數(shù)目。如某公司假如擁有清潔劑、牙膏、條狀肥皂、紙尿布、衛(wèi)生紙，那它的寬度為５，如表1的產(chǎn)品組合寬度是4。

二是產(chǎn)品線的長度：每一條產(chǎn)品線內(nèi)的產(chǎn)品品目數(shù)稱為該產(chǎn)品線的長度，當(dāng)然如果一個公司具有多條產(chǎn)品線，公司可以將所有產(chǎn)品線的長度加起來，得到公司產(chǎn)品組合的總長度，除以寬度則可以得到公司平均產(chǎn)品線長度。

如表1所顯示的產(chǎn)品組合的總長度之和為18，每條產(chǎn)品線的平均長度是18÷4=4．5。

三是產(chǎn)品（組合的）深度：每一生產(chǎn)產(chǎn)品目內(nèi)的品種數(shù)稱為產(chǎn)品組合的深度，如某品牌牙膏具有多種口味與香型，這些就構(gòu)成了該牙膏的深度。

如，某品牌牙膏有3種規(guī)格、2種味道，那么這種產(chǎn)品的深度就是2×3=6。通過計算每種產(chǎn)品所提供的差異性，就可算出企業(yè)產(chǎn)品組合的平均深度。^[1]

四是產(chǎn)品線的相關(guān)度：不同的產(chǎn)品線在性能、用途、渠道等方面可能有某種程度的關(guān)聯(lián)，這叫相關(guān)度。

這四個方面為確定產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了相應(yīng)依據(jù)。

1、產(chǎn)品線的銷售量與利潤分析。

這一分析重要的是就產(chǎn)品線上每一個項目對總銷售量與利潤的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行確定。一般可以通過計算每一個項目占產(chǎn)品線的銷售額與利潤額的百分比來分析。

比如，有一企業(yè)某條產(chǎn)品線上項目A占產(chǎn)品線的總銷售量的50%，占總利潤的40%；項目B占總銷售量的30%，占總利潤的30%；項目C占總銷售量與總利潤的比重總分別是10%與10%；項目D占總銷售量與總利潤的比重分別劃5%和15%；項目E占總銷售量與總利潤的比重分別是5%和5%。對于企業(yè)來說，要重點經(jīng)營利潤比重大的產(chǎn)品項目，對于利潤比重很小的產(chǎn)品項目可以不作為經(jīng)營的重點。在上面這個例子中，項目A、項目B與項目D的利潤要占到產(chǎn)品線的利潤總額的85%，所以在其它環(huán)境因素允許的情況下，就可以將這三個項目列為企業(yè)經(jīng)營的重點。

產(chǎn)品線的利潤太集中在少數(shù)幾個項目上，意味著這條產(chǎn)品線的彈性較差，遇到強(qiáng)有力的競爭對手的挑戰(zhàn)，往往會受到很大的影響，因此，企業(yè)要盡可能地把利潤均勻地分散到多個項目中去。

2、產(chǎn)品項目定位。

產(chǎn)品項目定位是指確定本企業(yè)的產(chǎn)品項目與競爭對手的產(chǎn)品項目在市場競爭中的位置。一般可以通過產(chǎn)品項目定位來分析。

1、增加產(chǎn)品線的長度。

（1）向產(chǎn)品項目定位圖中的空檔發(fā)展。增加項目數(shù)可以通過發(fā)掘尚未被滿足的那一部分需求來進(jìn)行，由于競爭對手不存在，搶先占領(lǐng)市場的可能性很大。

（2）向產(chǎn)品項目定位圖中的薄弱環(huán)節(jié)擴(kuò)展。尋找競爭對手的不穩(wěn)定項目，然后對癥下藥，開發(fā)新的項目。

2、縮短產(chǎn)品線長度

有時候縮短產(chǎn)品線的長度反而會使產(chǎn)品線的總利潤上升，這是因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節(jié)約成本，集中優(yōu)勢發(fā)展占利潤比重大的項目。

削減利潤很低或者虧損的項目是為了集中精力經(jīng)營好利潤比重高的品種，削減競爭處于劣勢的產(chǎn)品項目是因為發(fā)現(xiàn)競爭對手在相同的項目中占有很大的優(yōu)勢，企業(yè)的項目不斷地走下坡路而企業(yè)通過努力又無法與之抗衡。這樣可以避免無益的投入。

(1)產(chǎn)品線擴(kuò)展。

1.向下擴(kuò)展。許多公司最初位于的市場在高價市場，如精工和西鐵城。隨后進(jìn)入低檔市場，如精工在亞洲市場上推出了阿爾巴(Alba)手表，在美國市場上推出了帕薩(pulsar)手表。

2.向上擴(kuò)展。在市場上定位于低檔產(chǎn)品的公司可能會打算進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場。它們也許被高檔產(chǎn)品較高的增長率和較高的利潤幅度所吸引；或是為了能有機(jī)會把自己定位于完整產(chǎn)品線的制造商上。

一項向上擴(kuò)展的決策可能有些風(fēng)險。因為市場上高檔產(chǎn)品的競爭對手不僅會固守已取得的陣地，而且還會反過來進(jìn)入低檔產(chǎn)品市場，以進(jìn)行反擊。顧客也許不會相信新廠商能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。此外，公司的銷售代表和分銷商可能會因為缺乏才能和培訓(xùn)，不能很好地為較高檔的產(chǎn)品市場服務(wù)。

3.雙向擴(kuò)展。定位于市場中端的公司可能會決定朝向上和向下兩個方向擴(kuò)展其產(chǎn)品線。豐田公司對其產(chǎn)品線采取了雙向延伸的戰(zhàn)略。在它的中檔產(chǎn)品花冠(Corolla)的基礎(chǔ)上，為高檔市場增加了佳美(Camry)，為低檔市場增加了小明星(Starlet)。該公司還為豪華汽車市場推出凌志轎車。凌志的目標(biāo)是吸引高級經(jīng)理：佳美的目標(biāo)是吸引中層經(jīng)理；花冠的目標(biāo)是吸引基層經(jīng)理：而小明星牌的目標(biāo)是手里錢不多的首次購買者。

(2)產(chǎn)品線填補(bǔ)

產(chǎn)品線也可以拉長，辦法是在現(xiàn)有產(chǎn)品線的范圍內(nèi)增加一些產(chǎn)品項目。

(3)產(chǎn)品線現(xiàn)代化

在某些情況下，產(chǎn)品線長度是適當(dāng)?shù)?，但是還必須使產(chǎn)品線現(xiàn)代化。例如，某公司的機(jī)床可能還是20世紀(jì)70年代的老面孔，這就會使該公司敗在產(chǎn)品較為新式的競爭者手下。

(4)產(chǎn)品線特色化

產(chǎn)品線經(jīng)理在產(chǎn)品線中有典型地選擇一個或少數(shù)幾個產(chǎn)品項目進(jìn)行特色化。有時候，經(jīng)理以產(chǎn)品線上低檔產(chǎn)品型號進(jìn)行特色化，使其充當(dāng)開拓銷路的先鋒。例如，大金公司宣傳出售一種價格特低的空調(diào)機(jī)，以此吸引顧客。

(5)產(chǎn)品線削減

產(chǎn)品線經(jīng)理必須定期檢查產(chǎn)品項目，研究削減問題。

企業(yè)面臨的主要問題之一，就是決定產(chǎn)品線的長度，即產(chǎn)品線中產(chǎn)品項目的數(shù)量。如果企業(yè)可以通過增加產(chǎn)品項目來增加利潤，這說明產(chǎn)品線太短；如果可以通過減少產(chǎn)品項目來增加利潤，這說明產(chǎn)品線太長。

產(chǎn)品線長度決策要受到企業(yè)目標(biāo)的影響。在市場增長率較高或企業(yè)追求較高的市場占有率時，企業(yè)通常都希望擁有完整的、較長的產(chǎn)品線，而可能忽視產(chǎn)品線中有一些產(chǎn)品項目獲利能力較差的情況。在追求取得較高利潤率的情況下，企業(yè)會對產(chǎn)品項目的盈利能力進(jìn)行分析評價，只選擇那些具有較高利潤率的產(chǎn)品項目組成企業(yè)的產(chǎn)品線。

產(chǎn)品線存在著不斷延長的趨勢。這是因為：由于生產(chǎn)能力過剩，促使企業(yè)開發(fā)新的產(chǎn)品項目，推銷人員和中間商要求增加產(chǎn)品項目，以滿足顧客的需要，產(chǎn)品線經(jīng)理為了擴(kuò)大銷量，增加盈利而增加新的產(chǎn)品項目。產(chǎn)品項目的增加會導(dǎo)致企業(yè)的一些成本費用相應(yīng)地增加，如設(shè)計及工程成本、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成本、儲運費、訂單處理費用、促銷費用等。隨著產(chǎn)品項目的不斷增加，企業(yè)會因資源不足而產(chǎn)生資源優(yōu)化配置的要求。通過對產(chǎn)品線中各產(chǎn)品項目盈利能力的分析評價，刪除掉那些虧損或盈利能力差的產(chǎn)品項目，從而縮短了產(chǎn)品線的長度。這種現(xiàn)象在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中會多次重復(fù)出現(xiàn)，企業(yè)可以通過延伸或充實的方式來增加產(chǎn)品線的長度。

1．產(chǎn)品線延伸決策

它是通過超出現(xiàn)有產(chǎn)品項目的經(jīng)營檔次范圍來增加產(chǎn)品線的長度。它又可分為向上延伸、向下延伸、雙向延伸和向中延伸四種情況。

(1)向上延伸。即原來經(jīng)營低檔產(chǎn)品的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入中高檔產(chǎn)品市場，或原來經(jīng)營中檔產(chǎn)品的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入高檔產(chǎn)品市場。企業(yè)將產(chǎn)品線向上延伸，可能是因為較高檔次產(chǎn)品市場上存在較高的市場增長率和利潤率，出現(xiàn)了有吸引力的市場機(jī)會，也可能是因為企業(yè)追求比較完整的產(chǎn)品線。向上延伸可能出現(xiàn)的風(fēng)險有：生產(chǎn)較高檔次產(chǎn)品的企業(yè)發(fā)起反擊，進(jìn)入較低檔次產(chǎn)品的市場，加大了企業(yè)在原有產(chǎn)品市場上的競爭壓力：潛在顧客可能不相信企業(yè)有生產(chǎn)較高檔次產(chǎn)品的能力；企業(yè)的推銷人員和中間商可能缺乏經(jīng)營較高檔次產(chǎn)品的能力，不能很好地為潛在顧客服務(wù)。

(2)向下延伸。即原來經(jīng)營高檔產(chǎn)品的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入中低檔產(chǎn)品市場，或原來經(jīng)營中高檔產(chǎn)品的企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入低檔產(chǎn)品市場。企業(yè)將產(chǎn)品線向下延伸的原因主要有：企業(yè)在較高檔次產(chǎn)品市場上受到攻擊，因而采取拓展市場的方式進(jìn)行反擊；企業(yè)的較高檔次產(chǎn)品銷售增長緩慢；企業(yè)最初進(jìn)入較高檔次產(chǎn)品市場是為了樹立良好的企業(yè)形象，在達(dá)到目標(biāo)后企業(yè)便將產(chǎn)品線向下延伸；企業(yè)為了填補(bǔ)產(chǎn)品線的空隙，防止競爭者發(fā)起的側(cè)翼攻擊。向下延伸存在的風(fēng)險有：增加較低檔次產(chǎn)品的生產(chǎn)可能會導(dǎo)致企業(yè)較高檔次產(chǎn)品的銷售減少，使較高檔次產(chǎn)品的銷售局面更加惡化；迫使較低檔次產(chǎn)品市場上的競爭者進(jìn)行反擊；進(jìn)入較高檔次產(chǎn)品市場，加大企業(yè)在該市場上的競爭壓力；由于經(jīng)營較低檔次產(chǎn)品盈利較少，企業(yè)原有的中間商拒絕經(jīng)銷。

(3)雙向延伸。即原來經(jīng)營中檔產(chǎn)品的企業(yè)，同時將產(chǎn)品線向上延伸和向下延伸。因為中檔產(chǎn)品市場和高檔、低檔產(chǎn)品市場之間的差異不像高低檔產(chǎn)品市場之間的差異那么大，因此采用這種方式進(jìn)入整個產(chǎn)品市場時，比采用向上延伸或向下延伸方式進(jìn)入整個市場更為有利，更容易取得成功。在美國，微軟公司和惠普公司最初分別是高檔和低檔袖珍計算器市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。德克薩斯儀器公司首先進(jìn)入并占領(lǐng)中檔袖珍計算器市場，然后推出質(zhì)量比微軟公司產(chǎn)品好，價格與其一樣甚至更低的低檔產(chǎn)品，同時推出質(zhì)量與惠普公司一樣，價格比其產(chǎn)品價格低的高檔產(chǎn)品，逐步奪取這兩家公司的市場份額，最終成為袖珍計算器市場上的領(lǐng)導(dǎo)者。

(4)向中延伸。即原來同時經(jīng)營高低檔產(chǎn)品的企業(yè)，又開始經(jīng)營中檔產(chǎn)品。這種進(jìn)入整個市場的方式也是比較容易取得成功的。

2．產(chǎn)品線充實決策

它是在現(xiàn)有產(chǎn)品線的范圍內(nèi)增加產(chǎn)品項目。如廣州寶潔公司在1998年推出“海飛絲”洗發(fā)液時，產(chǎn)品定位為優(yōu)質(zhì)高價，以后又陸續(xù)推出了“飄柔～‘潘婷”，都是同一檔次的產(chǎn)品。企業(yè)采取產(chǎn)品線充實決策的原因主要有：為了增加利潤；為了滿足中間商增加營業(yè)額的要求；利用過剩的生產(chǎn)能力；爭取成為領(lǐng)先的、有完整產(chǎn)品線的企業(yè)：填補(bǔ)市場空缺，防止競爭者進(jìn)入。充實后的各個產(chǎn)品項目之間應(yīng)該具有明顯的差異，使顧客能夠?qū)⑺鼈儏^(qū)別開來而不致產(chǎn)生混淆，否則會造成這些產(chǎn)品項目的相互競爭而影響銷售。

企業(yè)在增加產(chǎn)品線長度時，可能同時采用延伸和充實兩種方式。為了適應(yīng)不同消費層次的梯次結(jié)構(gòu)，以構(gòu)成不同檔次的市場競爭態(tài)勢。

企業(yè)在增加產(chǎn)品項目時，還必須考慮對它是否存在市場需求，而不是僅從滿足增加產(chǎn)品線長度的愿望出發(fā)。在有些時間，縮短產(chǎn)品線的長度會有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。美國某公司原來生產(chǎn)52種品牌的牙膏，公司通過對消費者行為和心態(tài)的調(diào)查研究后得出結(jié)論：消費者在選購牙膏時，不愿意花時間去考慮選擇哪種品牌，而是選擇他們所熟悉的、最適合他們使用的那種品牌。于是公司作出決策，減少了一半的產(chǎn)品，結(jié)果成本下降8％，銷售量上升50％。這也證明了市場上的一個銷售原則：企業(yè)80％的銷售收入來自不到20％的產(chǎn)品。

在選擇產(chǎn)品線深度時應(yīng)主要考慮以下因素：

1．目標(biāo)市場的消費層次。

如果目標(biāo)市場消費者的收入差距較大，消費層次就比較多，產(chǎn)品線就可深一些。反之，就應(yīng)該淺一些。例如，某種產(chǎn)品有普及型、標(biāo)準(zhǔn)型、豪華型和超豪華型4種規(guī)格，分別占總銷量的比例如表2所示。顯然，表2中的4種產(chǎn)品規(guī)格都應(yīng)該保留，這時的產(chǎn)品線深度等于4。如果4種產(chǎn)品規(guī)格銷售量的比例分布如表3，則超豪華型可以不批量生產(chǎn)而只接受特殊訂貨，此時的產(chǎn)品線深度等于3。

2．加深產(chǎn)品線所需增加的投入與所能增加的收入的比較。

例1：以增量成本與增量收入的比較決定是否加深產(chǎn)品線。

某數(shù)碼照相機(jī)廠商的一條相機(jī)產(chǎn)品線擬增加一個型號。已知若增加該型號產(chǎn)品，在兩年內(nèi)需增加固定成本，如表4所示。

單臺相機(jī)的變動成本為40元，銷售價格100元，估計年銷售量為6000臺，該型號相機(jī)的生命周期為2年。問：是否應(yīng)該增加這個型號的相機(jī)?

解：兩年內(nèi)共需增加固定成本：

FC=550000+120000+400000+350000=1420000(元)

兩年內(nèi)共取得邊際貢獻(xiàn)：

MC=(100-40)×6000×2=720000(元)

可獲利潤：P=MC-FC=720000-1420000=-700000(元)

即會產(chǎn)生700000元的虧損，所以不應(yīng)增加這個型號的相機(jī)。

在某些特殊情況下，增加幾個銷量不大、利潤不大甚至稍有虧損的型號，可以造成整個產(chǎn)品線“規(guī)格齊全”、“應(yīng)有盡有”的印象，從而產(chǎn)生吸引顧客購買產(chǎn)品線中其他型號產(chǎn)品的作用，可提高企業(yè)聲譽(yù)和競爭能力。至于微利甚至虧損的型號，既可以批量生產(chǎn)，也可以只接受專門訂貨。

3．產(chǎn)品線深度的延伸方向。

增加產(chǎn)品線的深度，有上延、下延和兩端延伸3種形式。所謂上延，就是增加高檔次、高價格規(guī)格型號，產(chǎn)品向豪華、高級、功能齊全的方向發(fā)展。所謂下延，就是增加功能簡化、低價格的經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品。兩端延伸，就是產(chǎn)品線同時上延和下延。

總而言之，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的選擇，應(yīng)針對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的具體情況，以既有利于企業(yè)生存，又有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)。

案例1:"海爾"的產(chǎn)品線擴(kuò)展和品牌延伸策略分析^[5]

從1984年到1991年，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱。連續(xù)7年里，海爾一直堅持專業(yè)化經(jīng)營的策略，通過科學(xué)的管理與技術(shù)創(chuàng)新，在電冰箱領(lǐng)域建立了很高的知名度和良好的品牌形象。1991年海爾集團(tuán)的銷售收入7．24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為當(dāng)時中國家電唯一的馳名商標(biāo)，并通過美國UL認(rèn)證出口到歐美國家。同時，海爾集團(tuán)OEC管理法基本形成，全國性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來，由此可見此時海爾的產(chǎn)品和品牌都已進(jìn)入成熟期。

1．產(chǎn)品線擴(kuò)展

海爾不斷通過推出產(chǎn)品的新檔次和新規(guī)格來滿足多樣化需求，提高市場份額。在冰箱上，海爾相繼推出了“小王子”、“雙王子”、“大王子”、“帥王子”、“金王子”等；在空調(diào)上，海爾先后推出了“小超人”變頻空調(diào)、“健康空調(diào)”和“小英才”窗機(jī)等；在洗衣機(jī)上，海爾推出了“神童”、“小小神童”、“海爾一即時洗”等。

一般來說，向上延伸可以有效地提高品牌地位，改善品牌形象，一些著名品牌，特別是定位在中低檔產(chǎn)品市場的品牌為達(dá)到上述目的，不惜花費重金，向上延伸。20世紀(jì)80年代末，在國內(nèi)冰箱價格戰(zhàn)打得火熱的時候，琴島一利勃海爾(海爾前身)為提高其自身形象反其道而行之，冒著經(jīng)營失敗的危險將全部產(chǎn)品提價10％，取得了巨大的成功，并且將海爾冰箱提高到了一個“高質(zhì)量、高檔次”的水平，避免了與其他廠家的“價格大戰(zhàn)”，同時也形成了自己的顧客忠誠度。

2．品牌延伸

從1992年到1995年，海爾品牌逐漸延伸到電冰柜、空調(diào)等制冷家電產(chǎn)品，并很快使它們成為各自行業(yè)的名牌產(chǎn)品。1995～1997年，海爾又瞄準(zhǔn)洗衣機(jī)、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機(jī)等產(chǎn)品作為新目標(biāo)。經(jīng)營領(lǐng)域因此覆蓋了幾乎全部的白色家電產(chǎn)品。當(dāng)然，作為主業(yè)的電冰箱的產(chǎn)銷規(guī)模此時也在不斷擴(kuò)大。

1997年，海爾又進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，1999年海爾品牌的電腦成功上市，現(xiàn)在海爾集團(tuán)已擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的69個大門類10800多個規(guī)格品種的家電群，覆蓋了幾乎所有家電產(chǎn)品，在消費者心目中樹立起了海爾家電王國的形象。隨著海爾根據(jù)消費者的需求對市場不斷細(xì)分“敢于創(chuàng)新、精益求精、真誠負(fù)責(zé)、高品位”等品牌個性也逐步形成。

3．主副品牌策略

主副品牌策略是海爾品牌延伸中最縣特色也是最成功的策略。海爾從冰箱起步，經(jīng)過多年苦心經(jīng)營已在品質(zhì)、技術(shù)等各個方而樹立了一流家電品牌的形象，但單用海爾一個品牌只能表達(dá)其家電產(chǎn)品的共性，而每種產(chǎn)品的個性卻難以有效地向消費者傳播。

因此海爾集團(tuán)運用了主副品牌策略，在冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等各種產(chǎn)品上，全部冠以“海爾”作為主品牌，而以“王子”作為冰箱的副品牌等，如“海爾一小王子”、“海爾一雙王子”、“海爾一大王子”、“海爾一帥王子”、“海爾一金王子”等。副品牌有利于海爾的產(chǎn)品同中求異，突顯海爾產(chǎn)品個性，同時副品牌兼具商品促銷功能。

案例2:旁氏、麥當(dāng)勞的產(chǎn)品線延伸^[6]

旁氏公司曾用持續(xù)性產(chǎn)品延伸戰(zhàn)，擊敗垂涎美國“意大利面醬”市場的競爭者。1976年，旁氏推出特級香濃醬，目的就是抵擋漢特公司所推出的普利馬莎的攻擊。旁氏1978年的古典綜合口味、1986年的意大利脆餅醬、1981年的家庭風(fēng)味，都是被推出來抵擋康寶濃湯公司的“普利哥”牌。

相形這下，在70年代的美國早餐食品市場中，赫赫有名的全國性公司，如巧婦公司，當(dāng)肯甜甜圈公司都忽略了麥當(dāng)勞將營業(yè)時間提早到清晨。麥當(dāng)勞于1976年推出蛋餅之后，接著又推出整套早餐餐點，很快便席卷全美早餐市場。麥?zhǔn)瞎驹黾有庐a(chǎn)品，開辟新戰(zhàn)線，并沒有增加太多成本，僅1982年中期，麥當(dāng)勞從早餐市場中銷售80億美元，利潤占四成。

產(chǎn)品延伸，可分為橫向和縱向兩種：

●橫向延伸，就是以現(xiàn)有品牌為基礎(chǔ)，發(fā)展同類的，甚至是不同類的產(chǎn)品。

●縱向延伸，就是將產(chǎn)品系列化。這種延伸有以下3種形態(tài)：下行延伸：這種策略是把企業(yè)原來定位于高檔市場的產(chǎn)品線向下延伸，在高檔產(chǎn)品線中增加低檔產(chǎn)品項目。上行延伸：原來定位于低檔產(chǎn)品市場的企業(yè)，在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品的項目，使企業(yè)進(jìn)入高檔產(chǎn)品的市場。

●雙向延伸：原定位于中檔產(chǎn)品的企業(yè)，掌握了市場優(yōu)勢后定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸，即一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品以擴(kuò)大市場陣容。

案例3:按產(chǎn)品線使用不同的品牌 ^[7]

企業(yè)將其產(chǎn)品按產(chǎn)品分類，每一條產(chǎn)品線單獨使用一個品牌。

美國西爾斯·羅巴克公司就曾采取這種策略。該公司將其所銷售的電氣用品一律用“Konmore”、女裝使用“Kerry—brook”、而大型家庭裝置則采用“Homart”。有的大型企業(yè)集團(tuán)既生產(chǎn)電視機(jī)，又生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)器、摩托車等，這些不同類產(chǎn)品可以分別使用不同的品牌。

這樣做的好處是：

(1)企業(yè)將其所生產(chǎn)和經(jīng)銷的不同類產(chǎn)品以不同的品牌相區(qū)別，可以避免混淆。如美國斯維夫特公司同時生產(chǎn)火腿和化肥，若使用一個統(tǒng)一品牌，則容易引起混淆，且可能會造成不良的市場反應(yīng)，因而需要使用不同的品牌；

(2)有些企業(yè)盡管只生產(chǎn)或銷售同一類型產(chǎn)品，但為了區(qū)別不同的質(zhì)量檔次，也可以使用不同的品牌，以便實行差異化營銷。如美國大西洋和太平洋茶葉公司所經(jīng)營的各種食品，一等品使用“安·帕格”品牌，二等品使用“蘇坦娜”品牌，三等品牌則為“伊歐娜”；

(3)既能避免使用個別品牌而存在的成本不經(jīng)濟(jì)性問題，又能避免使用統(tǒng)一品牌而存在的風(fēng)險太大的缺點。

案例4:寶潔公司的產(chǎn)品線深度^[8]

★案例介紹★

寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是世界最大的日用消費品公司之一。2003～2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。寶潔公司旗下的眾多品牌都有較高的知名度，其中在中國化身為“玉蘭油”的OLAY是其重要的品牌之一，在中國大陸已持續(xù)十年呈兩位數(shù)增長，它以全球高科技護(hù)膚研發(fā)技術(shù)為后盾，在深入了解中國女性對護(hù)膚和美的需要的基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，目前已經(jīng)涵蓋了護(hù)膚和沐浴系列。在中國，OLAY已經(jīng)成為眾多女性心目中的美膚專家。

玉蘭油的沐浴露包含具有不同功能與特性的各種產(chǎn)品，如玫瑰營養(yǎng)滋潤沐浴露，海洋清爽潤澤沐浴露，草本健康嫩白沐浴露，乳液滋養(yǎng)型沐浴乳，美白瑩潤型沐浴乳，水潤柔嫩型沐浴乳，清盈純凈型沐浴乳，緊致活膚型沐浴乳，美白+深層滋潤型沐浴乳等等。每一款沐浴露都有特定的消費群體，盡可能地滿足了消費者地需求。憑借其強(qiáng)有力的科研技術(shù)，玉蘭油深受廣大中國女性的青睞。

★案例分析★

(1)玉蘭油的沐浴露產(chǎn)品線包含了幾款不同的沐浴乳，具有較深的產(chǎn)品組合深度，因此能夠很好地滿足消費者的需求。

(2)有時候要適當(dāng)增加產(chǎn)品線的深度，發(fā)掘尚未被滿足的那一部分需求，增加產(chǎn)品線的深度，以滿足消費者的需求，填補(bǔ)市場空白，由于競爭對手不存在，搶先占領(lǐng)市場的可能性很大。

(3)有時候要適量降低產(chǎn)品線的深度，因為產(chǎn)品線的深度與成本是相關(guān)聯(lián)的，通常情況下產(chǎn)品線的深度越深，成本越大。如果有的產(chǎn)品項目利潤不高或者不贏利的話，砍掉反而會使產(chǎn)品線的總利潤上升。因為削減了占利潤比重很小的項目，可以節(jié)約成本，集中優(yōu)勢發(fā)展占利潤比重大的項目。在考察的過程中要根據(jù)自身和競爭對手的情況作出決策，不作無益的投入。