戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。

原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調(diào)整問題：

第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；

第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；

第三，上述兩者的結合。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時進行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。

戰(zhàn)略調(diào)整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經(jīng)營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調(diào)整方向與線路的選擇；決策的本質(zhì)特征決定了戰(zhàn)略調(diào)整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經(jīng)營者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對上述選擇過程以及選擇確定后的實施過程中人的行為產(chǎn)生著重要的影響。下面我們依次描述這些因素的影響。

第一，企業(yè)的核心競爭能力。

改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營領域或方向，首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。

在市場經(jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。^[2]。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對于競爭對手而言的在經(jīng)營上的某種特點。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的.^[3]。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產(chǎn)品或服務中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產(chǎn)品或服務，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務都長。由于核心競爭力可以促進一系列產(chǎn)品或服務的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心競爭能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響?！爸挥薪⒉⒕S護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續(xù)。核心競爭能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產(chǎn)品和服務則是果。高層管理者不僅要努力維護企業(yè)在現(xiàn)有市場上的地位，還要努力爭取企業(yè)在未來市場上的份額”。

第二，企業(yè)家的行為傾向。

作為追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認為，戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結果。 我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領導下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營活動、表現(xiàn)它的市場存在的，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在兩個方面。

首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。從某種意義上說，企業(yè)經(jīng)營領域與方向的選擇或調(diào)整主要是企業(yè)家的事。雖然在這個決策過程中，企業(yè)需要、實際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營的貢獻也因此而主要表現(xiàn)為決策的制定和組織實施，甚至主要表現(xiàn)為決策的制定。

其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，從而影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。

企業(yè)家行為對企業(yè)經(jīng)營績效以及戰(zhàn)略調(diào)整的影響還可以從企業(yè)家行為特點對企業(yè)行為選擇影響的角度來進行分析。這種影響也主要表現(xiàn)在兩個方面。

其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；

其二，企業(yè)家的價值觀念從而行為偏好的影響。企業(yè)家行為長期化或短期化的特點會影響企業(yè)是強調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力的利用，還是偏重未來經(jīng)營能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業(yè)對不同經(jīng)營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業(yè)在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場環(huán)境的適應，而且影響企業(yè)在適應過程中活動的效率。

第三，企業(yè)文化。

作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。自70年代末美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、從而企業(yè)成長與發(fā)展水平存在著影響是一個不爭的事實。 文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的3個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和／或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的行為選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向的選擇及其組織實施。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或調(diào)整和組織實施過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最為經(jīng)濟的有效手段。

影響企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征：

第一，核心能力的剛性特點。

核心能力的剛性與這種能力的改變或調(diào)整的難度有關。普拉哈拉德和哈梅爾曾提出判別企業(yè)核心競爭能力的如下標準：

• (1)核心競爭能力具備充分的用戶價值，即能夠給用戶提供根本的好處和效用；
• (2)核心競爭能力必須具備獨特性。如果某項競爭能力能被行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)普遍掌握，或能被競爭對手很容易地模仿，那么它就很難為某個企業(yè)提供持續(xù)的競爭優(yōu)勢了；
• (3)核心競爭能力應具有相當程度的延展性，即能為企業(yè)提供比較廣泛的產(chǎn)品或市場支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務的市場競爭力都有促進作用。

顯然，在普拉哈拉德和哈梅爾描述的三種特征中，獨特性是最為重要的。正因為是企業(yè)獨特的、專門的、競爭者難以模仿的，才使得核心能力的運用給企業(yè)帶來了于相對于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢。然而，獨特的核心能力不僅是競爭對手難以模仿的，而且可能也是企業(yè)自身難以改變的，因而具有剛性的特點。

核心能力的剛性特點主要是通過核心能力的載體來反映的。不論企業(yè)具體的核心能力為何，其載體無非包括企業(yè)的人力資本和作為非人力資本的企業(yè)無形資產(chǎn)和企業(yè)有形資產(chǎn)。企業(yè)非人力資本的剛性特征是非常明顯的。作為有形資產(chǎn)的機器設備總是有一定專用性的，企業(yè)投資形成的、物化為一定機器設備的生產(chǎn)能力，總是和特定產(chǎn)品的生產(chǎn)制造聯(lián)系在一起的，經(jīng)營或市場服務方向的調(diào)整可能意味著這些有形資產(chǎn)的完全放棄；表現(xiàn)為品牌、商譽的無形資產(chǎn)也總是和一定的產(chǎn)品、或至少是特定領域的產(chǎn)品相聯(lián)系的。SONY使人想起電器；COCACOLA使人想起飲料；而COMPAQ則更多地使人想起電腦。COCACOLA去開發(fā)電腦，或 SONY去生產(chǎn)飲料，消費者可能是很難適應的。實際上，不僅非人力資本，而且人力資本也表現(xiàn)出類似的特征，即某個領域的長期經(jīng)營實踐使得企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術人員以及生產(chǎn)作業(yè)人員形成了與特定領域相關的知識與技能。這種知識與技能的專門性也決定了企業(yè)經(jīng)營領域、方向或線路調(diào)整的困難。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究的理論告訴我們，人力資本和非人力資本的專門性決定了企業(yè)在特定領域的退出障礙。實際上，這種障礙反映的正是我們所說的企業(yè)核心能力的剛性特征。

企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴特征與企業(yè)核心能力的剛度成正比。核心能力的剛度愈強，戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴特征愈明顯；反之，戰(zhàn)略調(diào)整受企業(yè)過去選擇的影響程度愈低。核心能力的剛度本身則主要受到兩類因素的影響：核心能力的形成時間和核心能力對企業(yè)經(jīng)營領域的支持范圍。

獨特性和不可模仿性的特點決定了核心能力主要是在企業(yè)內(nèi)部形成的(如果企業(yè)可以從外部購得，則競爭對手亦可獲得這種核心能力)。核心能力的內(nèi)部形成總是需要一定時間的。同企業(yè)的經(jīng)營活動本身一樣，塑造核心能力的活動也表現(xiàn)出明顯的學習效應。從事某種核心能力塑造的活動愈長，就愈益表現(xiàn)出這種活動效率增進的特點。然而，學習效應愈明顯，企業(yè)改變核心能力的難度就愈大，核心能力的剛度就愈強，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整就愈困難。

核心能力對企業(yè)經(jīng)營領域的支持范圍可以從縱向的一體化程度和橫向的多元化程度兩個維度去考察。我們知道，企業(yè)經(jīng)營領域縱向一體化涉及的環(huán)節(jié)愈多，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時的退出障礙愈大。同樣原因，企業(yè)核心能力對縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略支持的環(huán)節(jié)愈多，所反映的這種能力的專業(yè)化程度愈高，其改變也就愈難，其剛性程度也就愈強，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的難度也就愈大。相反，核心能力若能支持企業(yè)在多種不同領域經(jīng)營，則核心能力的彈性愈強，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時的可選擇空間愈大，其路徑依賴的特征就愈不明顯。

第二，企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的制約。

如前所說，企業(yè)行為選擇是企業(yè)家行為選擇的直接結果。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家為企業(yè)所確定的。從理論上來說，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整須以變化后的外部環(huán)境特征以及企業(yè)內(nèi)部可調(diào)動的經(jīng)營資源為依據(jù)。但影響企業(yè)經(jīng)營的，從來都不是客觀的環(huán)境或資源，而是人們所認識到的和所以為的環(huán)境和資源。企業(yè)家正是根據(jù)他們對環(huán)境特征及其變化的認識，根據(jù)他們對企業(yè)擁有的經(jīng)營資源的質(zhì)和量的認識來制定和比較不同決策方案的。企業(yè)家的職能背景和經(jīng)驗背景在這種認識，從而在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策的制定與選擇中起著非常重要的作用。 從某種意義上說，我們每個人都是自己過去的奴隸。擺脫別人的控制可能是比較容易的，或至少是可以做到的，但擺脫自己的過去可能是非常困難的，甚至是不可能的。過去總會以這種或那種方式影響我們的今天和／或未來。今天的選擇是對昨天選擇的修正；昨天工作與學習中積累的個人知識與能力限定了我們今天能夠考慮到的選擇空間；長期工作中形成的思維方式制約著我們分析問題的角度。作為人的集合體的企業(yè)也是如此，企業(yè)過去的戰(zhàn)略總會以這種或那種形式影響著企業(yè)今天的戰(zhàn)略調(diào)整和／或明天的戰(zhàn)略選擇。這種影響可以從兩個層面去分析。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整可能是通過原先決策實施過程中的微調(diào)來實現(xiàn)的。這些微調(diào)經(jīng)常是處理一些突發(fā)事件所引起的。解決突發(fā)事件的時間敏度通常是非常高的。我們知道，決策的時間要求愈是緊迫，決策時人們根據(jù)直覺進行判斷和選擇的成份愈大。企業(yè)家的直覺在很大程度上是受到其職能背景和經(jīng)驗背景影響的。

其次，即便企業(yè)有足夠的時間去分析和制定戰(zhàn)略調(diào)整的決策，由職能背景和過去經(jīng)驗所影響的企業(yè)家的價值判斷，在調(diào)整方案的制定和選擇中也會產(chǎn)生非常重要的作用。不同方案可以從不同角度去評價，這些方案在不同目標實現(xiàn)過程中有著不同的貢獻。因此，企業(yè)家的價值偏好影響著他們對不同方案的評價和選擇

第三，企業(yè)文化的組織記憶特征。

企業(yè)文化經(jīng)常被定義為“企業(yè)成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式”，這種價值觀和行為準則可能未被明確宣布，但它們通常隱含于企業(yè)成員作為其行為前提的思維模式的假設中，是已經(jīng)被企業(yè)成員無意識地普遍認可的。他們的行為會自覺地，甚至會不自覺地受到這些價值觀和行為準則的影響。 70年代末，在對日美企業(yè)經(jīng)營方式以及美國不同企業(yè)經(jīng)營方式比較研究的基礎上，美日的一些學者得出了“凡成功的企業(yè)都有一個強有力的企業(yè)文化起支持作用”的結論，但這些成功的企業(yè)文化都不是企業(yè)刻意追求的結果，而是企業(yè)經(jīng)營者，甚至是幾代經(jīng)營者在企業(yè)實踐中，通過自己的領導風格與行為方式對企業(yè)員工的行為產(chǎn)生了潛移默化的影響，從而促成了一種被企業(yè)員工廣泛認同的價值觀念和行為準則。

企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶。文化是一個歷史的概念，是在企業(yè)經(jīng)營的過程中經(jīng)過歲月流逝逐漸積累而成的。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準則和價值觀念。所以，用企業(yè)文化來引導員工的行為，實際上是用過去的經(jīng)驗來指導員工今天的行動。

作為組織記憶的企業(yè)文化對企業(yè)員工今天行為的影響，還由于企業(yè)文化的一元特征而加劇。根據(jù)定義，我們迄今為止討論的企業(yè)文化是一元的。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業(yè)員工普遍認可、廣泛贊同的，異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化愈強有力，價值觀與行為準則的統(tǒng)一性愈被強調(diào)，異質(zhì)價值觀則愈受排斥。顯然，作為組織記憶的一元企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工的思維方式，并通過對員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇，從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。

一、 不確定性環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是以假定企業(yè)可以通過科學的工具和方法來預測任何業(yè)務為前提，但企業(yè)面臨的是不確定的復雜環(huán)境，這使得戰(zhàn)略規(guī)劃的可預見性大打折扣。環(huán)境的不確定性是一個多維的概念，不同維度的不確定性對企業(yè)戰(zhàn)略的影響各不相同，具體體現(xiàn)為：

1． 外部環(huán)境的多變性導致戰(zhàn)略決策的風險提高。企業(yè)在經(jīng)營過程中受到很多外部環(huán)境因素的影響，如政治、經(jīng)濟、社會和文化等，而這些外部環(huán)境因素經(jīng)常變化，產(chǎn)生高度不確定感，導致企業(yè)沒有戰(zhàn)略決策的環(huán)境基礎，戰(zhàn)略決策的風險提高。

2．競爭環(huán)境的復雜性導致企業(yè)的競爭地位發(fā)生變化。第一，由于環(huán)境多變使得企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭地位發(fā)生變化，而企業(yè)卻無法及時把握住，使得其根據(jù)過去的競爭優(yōu)勢和競爭地位所制定的企業(yè)戰(zhàn)略不適合企業(yè)當前的實際情況。第二，客戶需求的復雜化使企業(yè)越來越難以面對，導致其競爭地位發(fā)生變化。由于客戶需求的復雜化將使得企業(yè)要客戶分析方面投入大量工作，如果企業(yè)沒有與競爭對手可以比拼的實力，那么競爭對手將能更好地滿足客戶的需求，使客戶轉(zhuǎn)向競爭對手。第三、技術進步和技術創(chuàng)新的加快，改變了競爭者之間的技術優(yōu)勢，影響企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3．內(nèi)部管理的復雜性使企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的過程更為復雜。為了應對企業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)往往對其組織結構、激勵制度、績效管理系統(tǒng)、技術創(chuàng)新管理、部門協(xié)作等方面進行調(diào)整，而這種調(diào)整往往和企業(yè)已有的戰(zhàn)略發(fā)生沖突，這就使得企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中必須考慮未來內(nèi)部管理很有可能發(fā)生的變革，這就使得戰(zhàn)略調(diào)整不僅要關注現(xiàn)有影響因素，還要關注未來的可能影響因素，使得調(diào)整過程變得極其復雜。

二、 不確定環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的原則

盡管不確定環(huán)境使企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整變得日益困難，但企業(yè)能采取的行動就是迎難而上。那么企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時應遵循什么原則，才能使其戰(zhàn)略挑戰(zhàn)合理有效呢？具體表現(xiàn)為：

1． 及時反應原則。由于環(huán)境是不斷變化并且具有不確定性，企業(yè)戰(zhàn)略必須針對環(huán)境變化及時進行調(diào)整。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的這種決策能力不同于一般的決策能力，它不僅要求保證決策的正確性而且要求有較大的決策范圍和速度，滯后的戰(zhàn)略調(diào)整會讓企業(yè)遭遇較高的風險。

2．有效控制原則。企業(yè)的控制性是指在一定環(huán)境變化條件下，企業(yè)能通過控制內(nèi)部管理系統(tǒng)的方法，影響和控制環(huán)境受控系統(tǒng)，以達到預期企業(yè)戰(zhàn)略目標的能力。因為，企業(yè)與環(huán)境實際上是互相影響、相互制約的關系。當企業(yè)對自己進行了積極改變的時候，將使企業(yè)在環(huán)境的變化中處于比較主動的地位，對環(huán)境的變化將有更好的預測，進而有助于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的成功。

3． 動態(tài)適應原則。在戰(zhàn)略調(diào)整過程中，增加戰(zhàn)略決策的柔性，使其可以根據(jù)新信息加以修正。因為環(huán)境的快速變化使企業(yè)不斷地接受新的信息，這就要企業(yè)戰(zhàn)略既有一定的穩(wěn)定性，又有一定的適應性，進而要求戰(zhàn)略具有動態(tài)適應的能力，戰(zhàn)略方案具有一定的柔性。

4．局部調(diào)整原則。企業(yè)可以根據(jù)具體的需要對戰(zhàn)略進行局部的調(diào)整。由于戰(zhàn)略決策本身要求具有較強的穩(wěn)定性，隨時進行全面的調(diào)整將使企業(yè)的工作完全陷入戰(zhàn)略調(diào)整之中，無法進行正常的經(jīng)營活動。同時，各種環(huán)境因素對企業(yè)的影響，往往也是從一個個方面開始，因此企業(yè)應該先對影響最大的方面進行調(diào)整。如企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為總體經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)可以先對其職能戰(zhàn)略進行調(diào)整，當需要調(diào)整的內(nèi)容增加了，并達到一定的程度，再對其業(yè)務單元戰(zhàn)略和總體經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整。

三、 不確定性環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的策略

在了解了不確定性環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響以及針對這種不確定性企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整應遵循的原則后，那么企業(yè)進行具體的戰(zhàn)略調(diào)整時，可以采取什么策略呢？具體有：

1．建立環(huán)境變化預警系統(tǒng)，提高戰(zhàn)略調(diào)整的前導性。企業(yè)對環(huán)境變化做出正確反應的前提是及時正確地感知環(huán)境的變化，這要求企業(yè)要建立起戰(zhàn)略預警系統(tǒng)。戰(zhàn)略預警系統(tǒng)是指監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境的變化，并分析不確定性的層次，準確、及時評價階段性戰(zhàn)略完成情況以及完成的效率的一個系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境監(jiān)測預警系統(tǒng)是管理和決策的一個重要組成部分，功能完善和安全可靠的應用系統(tǒng)可以大大提高企業(yè)決策的效率，降低由于不確定性給企業(yè)戰(zhàn)略實施帶來的風險。

在進行戰(zhàn)略預警之前，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境構建戰(zhàn)略預警的指標體系。企業(yè)環(huán)境檢測預警指標體系分為宏觀和微觀兩個層次，宏觀可以從法律、社會文化、經(jīng)濟和科技等方面進行構建；微觀要圍繞企業(yè)自身的特點可以從供給，需求和競爭三個方面來建立。通過以上指標體系的建立和各種指標的檢測結果，根據(jù)不同指標的變化程度及警兆因素對企業(yè)行為造成壓力的大小或強弱，確定警戒線，分析報警并采取必要的措施，使進行戰(zhàn)略調(diào)整具有一定的先導性。

2．增強環(huán)境變化的感知力，提高企業(yè)戰(zhàn)略自適應能力。企業(yè)作為開放系統(tǒng)，通過組織邊界與外界環(huán)境進行著能量、物質(zhì)、信息的交換。外界環(huán)境中的微小變化都可能會對組織績效的取得產(chǎn)生影響。提高企業(yè)對環(huán)境變化的感知力不僅需要企業(yè)時刻監(jiān)控外圍環(huán)境，注重企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境的適應性，還要企業(yè)對內(nèi)部各要素和外部各種資源進行有效集成，使企業(yè)整體適應環(huán)境變化能力得到提高。

企業(yè)可以通過以下工作增強環(huán)境變化的感知力：首先，管理者要了解環(huán)境對組織戰(zhàn)略的影響程度。由于環(huán)境的多變性和不確定性，管理者首先要隨時隨地利用各種渠道與方法去認識、了解和掌握環(huán)境，研究其變化規(guī)律，預測環(huán)境變化的趨勢及其可能對組織戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響。其次，在了解和掌握各種環(huán)境因素的基礎上，對其進行分析研究，確定各種環(huán)境因素對組織有什么影響。最后，管理者在對環(huán)境因素進行了一定的分析之后，要對各種環(huán)境因素所產(chǎn)生的影響做出反應。充分利用環(huán)境中對企業(yè)戰(zhàn)略有利的方面，對企業(yè)產(chǎn)生正面作用。對于環(huán)境中不利于組織發(fā)展的因素，一方面可通過組織變革使其與企業(yè)戰(zhàn)略相適應，另一方面可通過組織行為調(diào)整環(huán)境，使其有利于戰(zhàn)略。

3．制定柔性組織結構，適應企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。組織結構的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。企業(yè)為應對外部環(huán)境的變化或不確定事件的影響，往往需要調(diào)整內(nèi)部組織結構，如果某些結構的調(diào)整成本太高，代價太大，企業(yè)就難以對變化做出相應的反應，這意味著企業(yè)的組織結構是缺乏柔性的。戰(zhàn)略柔性是企業(yè)內(nèi)部結構所具有的屬性特征，是結構在一定范圍內(nèi)的可調(diào)整性、可變革性。比如企業(yè)在市場需求發(fā)生變化時，需要調(diào)整產(chǎn)品的品種結構或產(chǎn)量結構，而品種結構或產(chǎn)量結構的調(diào)整依賴于設備、技術、人力、組織等結構的調(diào)整。如果企業(yè)能夠較為容易地實現(xiàn)結構調(diào)整，那么企業(yè)具有較高的戰(zhàn)略柔性，相反，其戰(zhàn)略柔性較低。所以企業(yè)戰(zhàn)略要能適應外部的環(huán)境變化，就要使組織結構由剛性變?yōu)槿嵝?，因為組織柔性化能取代業(yè)務處理過程專門化、任務專業(yè)化的同時，還可以減緩陳舊性，提高決策合理性。

4．運用目標管理方法，局部調(diào)整建立短期優(yōu)勢。企業(yè)的成功并非單純依靠靜態(tài)的長期戰(zhàn)略，還需要許多動態(tài)的戰(zhàn)略做補充以建立起一系列的短期優(yōu)勢。新型競爭戰(zhàn)略就是不僅追求長期優(yōu)勢，還追求短期優(yōu)勢，它是以未來盈利性為主、以適合更多的不確定性為追求方向，使其具有更多的機會。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略制定和實施過程其實就是目標分解過程，并且遵循從上而下的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標后把它進行分解，逐級確定目標的責任主體，以確保目標的實現(xiàn)。當外部環(huán)境產(chǎn)生變化時，企業(yè)就要對戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，進而也要調(diào)整戰(zhàn)略措施。但是，如果外部環(huán)境變化不是很大，只需對戰(zhàn)略目標進行局部的調(diào)整，也就是局部領域的微調(diào)。戰(zhàn)略局部微調(diào)的好處是，一方面能使戰(zhàn)略的發(fā)展具有延續(xù)性，確保企業(yè)按照既定的方向進行發(fā)展，另一方面確保員工對戰(zhàn)略產(chǎn)生信賴感，知道自己工作的方向，從而愿意為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。

5．運用平衡記分卡，構建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和創(chuàng)新四個方面來考察企業(yè)戰(zhàn)略績效的系統(tǒng)，利用它可以對關鍵過程進行有效控制，對資源進行優(yōu)化配置，使考評和戰(zhàn)略有效銜接起來，解決傳統(tǒng)管理體系中公司長期戰(zhàn)略與短期行為脫節(jié)的問題。運用平衡分卡來構建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，企業(yè)可以：首先，在全盤考慮公司現(xiàn)有資源和外部因素的基礎上制定公司的遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標；然后把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為關鍵成功因素和關鍵業(yè)績指標，根據(jù)這些指標來制定戰(zhàn)略行動方案；接著，根據(jù)戰(zhàn)略行動方案，根據(jù)各部門工作的重要性分配資源，并盡量使部門間的資源產(chǎn)生協(xié)同效應；最后，在外部環(huán)境發(fā)生變化時，對戰(zhàn)略進行反饋和調(diào)整，并調(diào)整其考核指標體系。通過以上各個環(huán)節(jié)的實施，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略行為、戰(zhàn)略資源和績效管理成為一個聯(lián)系緊密的整體，使企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略決策獲得成功。