組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理就是通過建立組織結(jié)構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。

一、即時制管理模式

(一)即時制管理模式的內(nèi)涵

即時制管理模式，西方管理界稱之為Just-in-time(簡稱JIT)，是配合即時生產(chǎn)而施行的管理模式。即時管理模式經(jīng)常運用在生產(chǎn)型團隊中，即時管理模式是一種需求拉動式的生產(chǎn)模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產(chǎn)。在此，“顧客”不僅僅是指企業(yè)最終產(chǎn)品的供應對象，整個企業(yè)的制造過程也是一個供求鏈，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)均為上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“顧客”。因此，在即時管理模式中，每一生產(chǎn)、供應活動、采購活動都是為了滿足下一環(huán)節(jié)的需要而為之。

(二)即時制管理模式的優(yōu)點

首先，降低成本。即時制管理模式一個突出的優(yōu)點就是零庫存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程中，一般為應對需求，都會事先積累大批原材料。這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時制管理模式強調(diào)需求帶動原材料的模式，即存貨要盡可能低，以節(jié)省資金占用。其次，簡化生產(chǎn)程序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是一種推壓式的生產(chǎn)方式，而在即時制管理模式中，這一過程被倒置了：只在需要時才生產(chǎn)，所以，市場上產(chǎn)品需求的信號是進行生產(chǎn)的命令；下一環(huán)節(jié)需要什么，上一個環(huán)節(jié)就供給什么，整個生產(chǎn)過程被需求“拉動”，這就簡化了傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式。再次，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在即時制的管理模式中，生產(chǎn)信號是“顧客”的要求，比較顯而易見；生產(chǎn)中可能隱藏的問題能夠及時暴露、及時解決；各種物質(zhì)的控制可通過簡單、醒目的自動控制實現(xiàn)，而無須通過傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)、進出存賬簿記錄、報表單據(jù)等來實現(xiàn)；生產(chǎn)和質(zhì)量的監(jiān)控責任不再是生產(chǎn)調(diào)度和質(zhì)檢部門，而是一線工人隨時而直接進行，因而這更有利于提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

(三)即時制管理模式的構建

即時制管理模式的構建必須要考慮即時制管理模式的特點，如前所述，即時制管理模式是一種需求拉動式的生產(chǎn)模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產(chǎn)，因此即時制管理模式的構建一定要充分考慮這一特點。一方面，由于是“需求拉動”的生產(chǎn)方式，因此具有鮮明突出的即時生產(chǎn)特點，所以為了保障正常生產(chǎn)，團隊必須要維持良好的供應關系，原材料要遵循需要按時按量到達生產(chǎn)現(xiàn)場，就必須需要供應商的密切配合。因此，原材料采購部門的工作重點也應隨之轉(zhuǎn)移，應致力于尋找貨源、商定貨價、發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進三個主要方面的工作，即：盡可能就近地發(fā)掘可靠而可行的供應商，其判別標準并不是供貨價格，更多地還需考慮其產(chǎn)品質(zhì)量、如期交貨的能力及其對即時制的理解、配合和承諾；在此基礎上與之談判并簽訂長期供應合同；與供應商共商協(xié)作目標，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進措施，樹立百分之百的優(yōu)質(zhì)意識，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關系，在相互支持中建立信任感。另一方面，即時制管理模式要求能夠簡單而迅速地提供支持和服務，以隨時、就地解決問題，因此，在構建即時制管理模式時，分權化管理就十分必要。而在傳統(tǒng)的模式中，例如機器設備的維護和修理等都是由專門部門的專業(yè)人員來承擔，如果生產(chǎn)設備發(fā)生問題，操作設備的生產(chǎn)人員不負責修理，而是由負責維護的專門人員來進行修理，于是就加長了設備的閑置時間，這在需求推動生產(chǎn)、生產(chǎn)時間緊迫的即時制管理模式中是不被允許的。為應對這種情況，即時制管理模式必須允許分權，進行分權化管理。這種分權首先是指有關權能的下放，讓團隊各級成員在其權責范圍內(nèi)充分參與、負責，使其才智和積極性得以充分調(diào)動，并對其進行分權、授權和業(yè)績考評，盡可能培養(yǎng)員工的多面手功能，使其能及時解決問題。

二、并行工程管理模式

(一)并行工程管理模式的內(nèi)涵

并行工程一詞最早是在1986年由美國國防分析研究院(IDA)提出，其定義為：并行工程是一種系統(tǒng)方法，用以整合現(xiàn)行的開發(fā)程序，主要整合產(chǎn)品并行的發(fā)展和其相關的程序，在全生命周期內(nèi)實施差異化平行工作程序，并在進行不同信念的交換時，使團隊合作、互相信賴、信息共享的具體價值得到體現(xiàn)，以滿足顧客的需求。并行工程的應用核心是把與產(chǎn)品開發(fā)和制造生產(chǎn)過程有關的各種各樣的工程行為結(jié)合在一起，并以并行的方式統(tǒng)籌和實施，而且將并行工程的觀念應用于工業(yè)研發(fā)生產(chǎn)的各個部門。另外，并行工程作為一種系統(tǒng)性方式，也可以整合、并行設計產(chǎn)品及其相關制造流程，包括制造與支持，使開發(fā)者考慮到在產(chǎn)品生命周期從概念設計到棄置過程中的各個要項，包括質(zhì)量、成本、時間與使用者需求。因此，運用并行工程的概念，在產(chǎn)品設計開發(fā)之初，就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的各項要素，如規(guī)格、設計、質(zhì)量、成本、制造流程、制造、組裝、測試、維護、調(diào)換等項目，便可適度地減低各階段在產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行上的困難。并行工程可與即時制管理模式的管理方法互相融合，如運用知識管理的觀念及工具將質(zhì)量管理整合到并行產(chǎn)品及流程開發(fā)中等。

(二)并行工程管理模式的優(yōu)點

一是降低生產(chǎn)成本。并行工程可在三個方面降低成本：首先，它可以將錯誤限制在設計階段；其次，并行工程強調(diào)“一次達到目的”；再次，產(chǎn)品的壽命循環(huán)價格降低了。二是提高質(zhì)量。采用并行工程技術，盡可能將所有質(zhì)量問題消滅在設計階段，使所設計的產(chǎn)品便于制造易于維護。這就為質(zhì)量的“零缺陷”提供了基礎。三是增強功能的實用性。由于并行工程在設計過程中，同時有銷售人員參加，有時甚至還包括顧客，緊貼市場趨勢，反映用戶需求，提高了產(chǎn)品的可靠性和實用性，增強了企業(yè)的市場競爭能力。四是縮短產(chǎn)品投放市場的時間。并行工程技術的主要作用就是可以大大縮短產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準備時間。據(jù)報道，由于實施了并行工程的虛擬產(chǎn)品開發(fā)策略，福特公司和克萊斯勒公司將其新型汽車的開發(fā)周期由36個月縮短至24個月。設計和試制周期僅為原來的50％。

(三)并行工程管理模式的構建

方式并行設計強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的各個功能環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)最大限度的交叉、并行及協(xié)調(diào)。所謂并行不是同時進行，而是逐步交替實現(xiàn)設計、工藝規(guī)劃和管理等活動。并行設計要求在設計階段的每一步驟中都最大可能地考慮有關環(huán)節(jié)的約束，如可制造性的約束、可裝配性的約束和制造資源的約束等，并且盡量在早期協(xié)調(diào)解決這些約束。設計早期，要設計出產(chǎn)品的模型，進行自評估后，如果不合格則繼續(xù)設計，完成自身循環(huán)。如果自評估合格，則要對其進行工藝設計并仿真、檢驗設計和檢驗仿真評估。對評估的結(jié)果，如果合格，則進行產(chǎn)品圖紙設計、工序設計、夾具設計、檢驗工具設計和檢驗方法設計等。而不是等到整個設計階段完成后，再重新修改不恰當?shù)脑O計。這些環(huán)節(jié)組成一個完整的子系統(tǒng)。另外，在并行設計中，如果某一個子系統(tǒng)必須依賴于另一個子系統(tǒng)的結(jié)果作為輸入時，可以做一些假定，使兩個系統(tǒng)并行工作，然后插入若干次中間協(xié)調(diào)、修改和迭代，使并行設計能在不完整數(shù)據(jù)的條件下進行，這就需要原系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和管理。譬如，設計過程中，開始的模型建立以前，一般都是按照以前的同類產(chǎn)品的模型進行后續(xù)的設計，這樣可以最大程度地交叉設計的時間，以縮短設計周期。并行設計是持續(xù)地改善產(chǎn)品性能的過程，它是在不影響產(chǎn)品功能的前提下，最大限度地不斷改進產(chǎn)品設計的工藝性、質(zhì)量與成本控制和相應的管理規(guī)劃，以減少制造成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提高設計效率，努力做到一次設計成功。

三、注意力管理模式

(一)注意力管理模式的內(nèi)涵

伴隨著國際互聯(lián)網(wǎng)的開放性和全球性，各種各樣的信息傳遞實現(xiàn)了真正意義上的“地球村”。相比于爆炸性的無限多信息，無論是個人還是團隊，其精力總是有限的，如何運用有限的精力去篩選和運用有用的信息就成為一個非常重要的問題。信息時代真正稀缺的資源其實就是注意力。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西蒙曾用一句很精辟的話來概括注意力：過量的信息會導致注意力的匱乏。嚴格意義上講，注意力管理是建立在注意力經(jīng)濟的基礎上。注意力經(jīng)濟最早是由美國的邁克爾·戈德海伯在1997年《注意力購買者》中提出來的，是指如何配置企業(yè)現(xiàn)有的資源，以最小的成本去吸引客戶的注意力，培養(yǎng)其潛在的消費群體，獲得最大的未來無形資本。更進一步而言，注意力管理是指團隊對應該關注或應該吸引的注意力資源進行調(diào)控、加工、分配的過程，以取得團隊綜合收益的最大化。

(二)注意力管理模式的優(yōu)點

注意力管理模式主要運用在具有兩種特點的團隊中，一種是團隊內(nèi)部注意目標過多；一種是團隊需要吸引外部注意力來取得成功。與此相對應的是，注意力管理模式有以下兩大優(yōu)點：其一，幫助團隊成員在注意力“零和游戲”中取得成功。團隊成員的注意力總是有限的，說到底都是一種零和游戲。注意力管理可以使團隊成員有限的精力集中到最有價值的注意力目標上去，從而提高整個團隊注意力管理的效率。其二，幫助需要引起外部注意的團隊引起顧客等外部因素的注意。在需要吸引外部注意力的情況中，團隊通過科學規(guī)范的注意力管理可以吸引相當一部分顧客、媒體等外部因素的注意，從而達到注意力經(jīng)濟的規(guī)范效應。

(三)注意力管理模式的構建

其一，團隊領導層應該有正確的注意力方向。由于團隊領導層所處的較高位置，其一言一行都會很敏感、都對團隊成員起著聯(lián)動的擴張效應，如果團隊領導對注意力資源的選擇運用沒有一個正確的方向，就會給團隊成員帶來負面效應的示范作用，因此，團隊領導層一定要謹慎選取注意力資源的方向。其二，團隊日常管理應該做到程序化、制度化，以提高注意力管理的效率。按照心理學的劃分，注意可劃分為不隨意注意、隨意注意和隨意后注意，隨意后注意建立在隨意注意的基礎上，而隨意注意具有自動化的特征，不需要意志的專門安排，因此一個團隊要盡可能程序化、制度化，只有程序化和制度化的構建才能使應該受到注意的資源得到最充分的注意。其三，團隊知識管理應該做到重點突出。面對知識爆炸的信息社會，團隊在進行知識管理的過程中，應該盡量使員工避免不重要和不相關的信息，哈佛大學一項調(diào)查顯示，在美國的平均情況中，在任意給定的時問，一個美國公司都有不少于16項的注意目標，例如重建團隊單位組織結(jié)構、學習運用新技術等等，這使得很多員工都抱怨無所適從，嚴重的甚至還會處于一種焦慮狀態(tài)。因此團隊在進行組織管理的過程中，一定要做到注意力集中。其四，團隊應該根據(jù)具體情況，多方面采用方法來吸引相關因素把注意力集中到最需要集中的地方。例如，團隊無論是在促成內(nèi)部成員的注意力管理方面，還是在促成外部因素的注意力管理方面，都應該結(jié)合管理學、心理學、行為學等多種學科知識來綜合運用，這樣才能把注意力管理發(fā)揮到極致。

四、客戶關系管理模式

(一)客戶關系管理的新型模式——基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的內(nèi)涵

客戶管理是關系到團隊生存的一個至關重要的環(huán)節(jié)。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主、著名金融學家Pan．sies認為：對于具有龐大客戶資料的團隊而言，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理信息技術Et益重要，以至于聰明的團隊不會丟棄與此有關的任何工作，因為誰掌握了最先進的客戶信息技術誰就贏得了市場。很多著名的大企業(yè)如摩根銀行、通用汽車、微軟公司等都采用了最先進的基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式，并從中獲得了大量收益?？蛻絷P系管理(CRM)模式主要運用在依托客戶生存的企業(yè)型團隊，是企業(yè)針對客戶進行管理運營的一種主要方式?？蛻絷P系管理模式的類型是多種多樣的，面對Et益信息化的社會，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式Et趨受到重視，本節(jié)在對客戶關系管理模式進行研究時，將在信息化的大背景中，順應時代發(fā)展的潮流，重點研究基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式。基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式就是團隊利用數(shù)據(jù)挖掘技術，通過有效充分的數(shù)據(jù)挖掘，將團隊客戶資料作不同角度的分析，從中對客戶進行定位分類，明確客戶的消費傾向與消費模式，預測客戶的風險性與利潤性，以此來作為對客戶提供服務和產(chǎn)品營銷的輔助手段。

(二)基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的優(yōu)點

數(shù)據(jù)挖掘是從大型數(shù)據(jù)庫中發(fā)現(xiàn)并提取所需信息的過程，目的是幫助團隊分析人員尋找各種數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)與規(guī)律，從而提供有效的決策支持。傳統(tǒng)的團隊決策支持系統(tǒng)通常是在某個假設的前提下通過數(shù)據(jù)查詢和分析來驗證或否定這個假設，而發(fā)達國家團隊先進的數(shù)據(jù)挖掘技術是通過數(shù)據(jù)的自動分析進行歸納性推理，從中挖掘出潛在的模式來幫助決策者進行正確的決策，這就比傳統(tǒng)的客戶管理系統(tǒng)更有效率。同時，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式也比一般的數(shù)據(jù)分析技術如聯(lián)機事務處理和聯(lián)機分析處理要先進得多，因為它可以在沒有任何假設的前提下挖掘信息、發(fā)現(xiàn)知識，可以在數(shù)據(jù)中自動尋找模型，也可以自動對數(shù)據(jù)進行分析，因此它對客戶數(shù)據(jù)的分析也就更深、更準確。通過數(shù)據(jù)挖掘，更能準確把握客戶的消費偏好和行為模式，更能準確制定出高效科學的商業(yè)策略，進而贏得團隊效益的最優(yōu)化。因此，數(shù)據(jù)挖掘技術被稱為客戶管理模式的靈魂。經(jīng)營學里有個著名的“二八定律”，即團隊80％的利潤來自20％的客戶，如何科學甄別并把握好這20％的客戶就成為經(jīng)營型團隊成功的關鍵。很多發(fā)達國家的團隊組織都把經(jīng)營的重點鎖定到這20％的重點客戶上。而基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式就可以高效率地識別出這20％的重點客戶。

(三)基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的構建

基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的構建主要包括兩個部分，一個是六個模塊的依次建立，另一個是動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的建立。

1．顧客互動模塊和公共信息模塊

它為整個客戶管理模式提供具體的客戶信息，這些信息包括客戶的基本信息、財務會計信息、行為特征信息、信用信息等，把這些數(shù)據(jù)信息進行預處理存人數(shù)據(jù)庫后，可以為團隊的客戶工作提供有力的支持，團隊可以在此系統(tǒng)的支持下選定最為便利的渠道同客戶進行溝通，同時也可以在客戶營銷管理的進程中直接為這些渠道提供信息。公共信息模塊是存儲信息的模塊，它可以為團隊提供服務和支持，能使團隊便捷地查閱各種信息與行情。同時，這個擁有大量信息的模塊系統(tǒng)還可以充分利用資源為客戶提供專家服務建議、標準化的流程支持和隨時更新的公用信息，使團隊和客戶都能獲得及時寶貴的信息反饋。

2．團隊產(chǎn)品信息模塊和數(shù)據(jù)存儲模塊

團隊產(chǎn)品信息包括團隊為客戶所開發(fā)的各種傳統(tǒng)產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品。隨著市場的開放與發(fā)展，衍生產(chǎn)品層出不窮，團隊這些產(chǎn)品的出現(xiàn)為拓展客戶服務提供了很大的平臺，有關信息包括這些產(chǎn)品的特征、價格、適用等。產(chǎn)品信息模塊可以為客戶提供有關產(chǎn)品信息的服務和支持并為信息庫不斷提供新的產(chǎn)品信息。數(shù)據(jù)存儲模塊使信息庫可以在數(shù)據(jù)上進行清理和集成，消除信息噪聲和不一致數(shù)據(jù)，使多種數(shù)據(jù)組合在一起，然后將結(jié)果數(shù)據(jù)存放在分門別類的數(shù)據(jù)倉庫中，再根據(jù)使用客戶管理信息模式的團隊請求，數(shù)據(jù)倉庫可以負責高效地提取相關數(shù)據(jù)。同樣，存儲模塊信息也可以進行不斷的更新。

3．數(shù)據(jù)分析模塊和工作管理模塊

數(shù)據(jù)分析模塊一方面通過定制的評價和分析模型對提取的數(shù)據(jù)進行分析和評價，然后按照團隊的業(yè)務側(cè)重點把目標客戶從中篩選出來；同時，以各種信息為基礎，分析出客戶的行為特征，這樣就可以為團隊進行個性化的差別服務提供分析依據(jù)。另一方面，為團隊指定客戶拓展策略和創(chuàng)新產(chǎn)品提供依據(jù)。工作管理模塊的主要任務是對分析模塊分析出來的團隊重點客戶進行管理。團隊客戶經(jīng)理通過該工作平臺，針對不同的客戶，將合適的產(chǎn)品通過合適的渠道在適當?shù)臅r期以合理的價格銷售給不同的目標客戶，這就克服了傳統(tǒng)客戶管理費時費力在龐大的客戶資料中難甄別出重要客戶的弊端，同時，基于數(shù)據(jù)挖掘的工作管理模塊更能高效科學地根據(jù)不同的客戶群制定出針對性很強的銷售策略。

4．動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的構建

客戶管理模式的動態(tài)流程主要包括挖掘目標客戶、滿足客戶產(chǎn)品需要、提高團隊客戶管理的精確性、不斷提高客戶忠誠度四個方面，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶管理模式的六個模塊自始至終都圍繞著這四個流程進行服務。這四個流程如圖所示：

第一，挖掘目標客戶。鑒于任何一家團隊的人力資源和資金都是有限的，因此也不可能滿足所有客戶的需要。團隊應首先根據(jù)自己的情況找準市場定位，挖掘目標客戶，這樣才會更有效率和針對性。經(jīng)過處理的擁有龐大客戶信息的顧客互動模塊就是為滿足挖掘目標客戶的需要而進行設置服務的。

第二，滿足客戶產(chǎn)品需要。團隊要經(jīng)常在與客戶溝通的基礎上，給客戶提供滿意的產(chǎn)品服務，以滿足客戶的需要，提供市場公用信息的公用信息模塊和提供團隊具體產(chǎn)品信息的企業(yè)產(chǎn)品信息模塊為滿足這一功能提供著支持與服務。

第三，提高團隊客戶管理的精確性。只有當團隊客戶管理的水平上升到一定精確性，團隊客戶管理才能真正贏得效率和效益的雙重目標。能否有效提高客戶管理的精確性是我國團隊縮短與發(fā)達國家團隊客戶管理模式的主要衡量目標。數(shù)據(jù)存儲模塊和數(shù)據(jù)分析模塊在提高團隊客戶管理精確性方面發(fā)揮著重要的技術支持作用。

第四，提高客戶忠誠度。激烈的市場競爭使團隊開發(fā)新客戶的成本遠高于維系老客戶的成本，保持一位老客戶的成本僅為吸引一新客戶成本的五分之一，忠誠的老客戶是團隊穩(wěn)定的利潤來源。事實上，包括工作管理模塊在內(nèi)的六個客戶管理系統(tǒng)模塊其實都是在為提高客戶忠誠度、爭取和留住目標客戶這一終極目標而進行著服務。

五、人力資源管理模式

(一)人力資源管理模式的內(nèi)涵人力資源管理是現(xiàn)代各種類型的團隊所面臨的一個重要課題，如何合理有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源是關系到團隊生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。人力資源管理模式就是團隊在進行人力資源管理過程中所運用的方法策略。

(二)人力資源管理模式的優(yōu)點人是組成團隊的最基本因素，人力是團隊最重要的資源之一，對任何團隊而言，人力資源管理都非常重要，也是必不可少的。優(yōu)秀的人力資源管理可以為團隊帶來很多益處：可以減輕團隊成員的不信任感，促進團隊成員的和諧工作，提高團隊成員的職業(yè)化水平，激發(fā)團隊成員工作積極性，使團隊成員的職業(yè)規(guī)劃盡可能與整個團隊的發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來。

(三)人力資源管理模式的構建首先，構建公平合理的激勵機制。在構建激勵機制的過程中，需要注意兩點，一方面，這個激勵機制確實能起到激勵的作用，獎勵的效果能激勵團隊成員積極地用心工作，這就需要團隊運用薪酬、福利、目標、情感、參與、榮譽等多方面的激勵方法進行激勵，從而滿足不同團隊成員不同的需要。另一方面，這個激勵機制還要相對公平合理，如果團隊成員沒能從自己的努力工作中得到公平公正的對待，就會引發(fā)抱怨和效率低下的局面，團隊整個激勵機制的平衡將受到破壞。其次，建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓機制。高質(zhì)量的培訓是一種回報率很高的投資。據(jù)美國權威機構監(jiān)測，培訓的投資回報率一般在33％。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在三年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。許多國家政府和企業(yè)，都極大增強了培訓投資的力度，將之作為一項戰(zhàn)略措施，加速實現(xiàn)人才資本化。建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓體系，不僅需要團隊建立良好持續(xù)的培訓機制，還需要團隊鼓勵成員進行自我培訓。再次，創(chuàng)建團結(jié)和諧具有凝聚力的團隊文化。優(yōu)秀的團隊文化能在團隊與團隊成員之間建立一種蓬勃向上的緊密關系。可以增進團隊員工間的團結(jié)和友愛，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，降低管理成本，并最終使團隊獲得利潤。因此團隊在推行管理制度的時候，特別是涉及崗位調(diào)整、人員升遷、績效管理等工作環(huán)節(jié)，一定要主動去營造一種具有凝聚力、團結(jié)和諧的團隊文化，這樣才能提高團隊的管理效率。最后，人力資源管理模式要與團隊整個發(fā)展策略相契合。人是團隊最基本的組成要素，如何選拔人才、留住人才并發(fā)展人才是一個團隊必須要考慮的問題，隨著環(huán)境的變化，團隊整個發(fā)展策略也在變化，人力資源管理模式要隨著團隊整個發(fā)展策略的變化而變化，團隊必須清楚其遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，必須對團隊現(xiàn)今和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上，能及時地得到各種所需要的人才，否則，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的生存和發(fā)展就難以實現(xiàn)。

業(yè)組織管理的對象是指具體的管理活動所針對的對象，主要包括組織目標、組織結(jié)構、組織職能、組織流程等與組織運作密切相關的要素。

1．組織目標

企業(yè)組織也和其他組織一樣是一個特定的目標體系，且在現(xiàn)實中具有目標的一致性。組織作為管理的主體時，他們的建立和活動都是為實現(xiàn)一定的目標服務的。管理的目標，也就是作為管理主體的組織的目標，離開了共同的目標，也就失去了組織存在的靈魂。也正是組織成員的共同目標使此組織與彼組織區(qū)分開來，一旦組織的共同目標發(fā)生變化，組織也就發(fā)生了變化。在既定組織目標的指引下，組織成員互相進行溝通，各盡其責，實現(xiàn)組織目標，共享組織發(fā)展帶來的成果。也就是說，組織是通過把管理目標的每項內(nèi)容落實到具體的崗位和部門來實現(xiàn)管理職能的，從而保證管理系統(tǒng)中的每一件事情都有人做，每一項任務的具體要求和工作程序都有人貫徹和執(zhí)行。

2．組織結(jié)構

任何企業(yè)組織都是由作為組成要素的人按照一定的結(jié)構建立起來的系統(tǒng)，具有系統(tǒng)性?；谌说闹饔^局限性，企業(yè)組織必須具有縱向的上下層次關系和同層次之間的橫向或交叉關系。上下層次是一種權力和責任分配的關系，橫向?qū)哟蝿t是一種專業(yè)分工的關系。其實，權責關系與專業(yè)分工關系在本質(zhì)上還是權力與責任的問題，是管理系統(tǒng)中的每一件事都能做好的保證。管理系統(tǒng)中的每一個崗位和部門必須權責一致，權力過小擔不起應負的職責，權力過大雖然能保證任務的完成，但也會導致不負責任的權力濫用，甚至影響到整個系統(tǒng)的運行。就整個組織的運行而言，它既要有對內(nèi)的封閉性，又要有對外的開放性，保持一種封閉與開放的辯證統(tǒng)一，才能實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

3．組織職能

企業(yè)組織工作和組織活動在于合理地向分系統(tǒng)和成員分配工作，調(diào)整各個分系統(tǒng)的關系。當組織內(nèi)部因素變動或外部生存環(huán)境變動而引起組織的不適應時，組織的職能就在于經(jīng)過調(diào)整而重新適應，以便統(tǒng)一組織的各種行為。企業(yè)組織活動的職能就在于消除不斷產(chǎn)生的各種無序狀態(tài)，使之保持系統(tǒng)的有序性。如果企業(yè)組織完成不了這種職能，無序狀態(tài)不斷加劇，就有可能導致組織的崩潰。

4．組織流程

當企業(yè)組織管理的焦點集中于部門內(nèi)部人與人之間的關系，就是對職能的關注。而當企業(yè)組織管理的焦點集中于部門與部門之間的關系，就是對流程的關注。此時的組織關系管理主要指宏觀和微觀層面的流程管理，即把企業(yè)內(nèi)部所有部門之間的職能和本企業(yè)與其他企業(yè)相關的產(chǎn)品功能進行時間上和空間上的搭配與組合。只有使所有職能關系都按照實現(xiàn)企業(yè)目標的要求，納入企業(yè)的分工與協(xié)作體系，并體現(xiàn)出高度的系統(tǒng)性和邏輯性，企業(yè)才能在不斷變化的外部環(huán)境面前及時做出有效的回應。如果部門與部門間、此企業(yè)與彼企業(yè)間的信息溝通不暢，目標體系不配套，相關控制指令不統(tǒng)一，那么組織流程必將效率低下，甚至徹底失敗。

企業(yè)組織管理模式即企業(yè)如何組織和管理企業(yè)的內(nèi)部關系和外部關系，它決定著企業(yè)的績效，孕含著創(chuàng)新及創(chuàng)業(yè)的機會。特許經(jīng)營是企業(yè)組織管理模式上的一大創(chuàng)新，它綜合～T4,企業(yè)制度的靈活性與大企業(yè)制度的一致性要求的優(yōu)點。在處理企業(yè)與連鎖店的關系上具有一定的靈活性，如根據(jù)其條件、實力給予不同的優(yōu)惠和支持而在經(jīng)營方式上具有高度的統(tǒng)一性，以保證品牌不受傷害。麥當勞、假H酒店等企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就是通過特許經(jīng)營方式迅速成長為世界性的企業(yè)的。

另一企業(yè)經(jīng)營模式上的創(chuàng)新是網(wǎng)絡型企業(yè)的組織形式。它是以一種網(wǎng)絡形式將設計者、供應商、制造商、分銷商聯(lián)結(jié)在一起的組織，其中的每個企業(yè)都能夠?qū)Ｗ⒌刈非笏约邯毺氐母偁幜?。這種組織管理模式，兼有職能型結(jié)構的技術專業(yè)化、產(chǎn)品型結(jié)構的市場反應能力以及矩陣結(jié)構的平衡和靈活性。在這種組織形式中，組織成員是由合同(市場機制)而不是層級和權力組織起來以實現(xiàn)組織目標，不合格的成員將被剔除和更換。因此，成功的網(wǎng)絡組織提供了潛在的柔性、創(chuàng)新性、對威脅和機會的快捷反應能力以及降低了成本的風險。這種組織管理模式在電子、玩具和服裝行業(yè)很普遍，它們都要求快節(jié)奏地制造和銷售流行產(chǎn)品。例如，美國銳步公司沒有自己的工廠，它有很強的設計和銷售部門，但并不生產(chǎn)，而選擇最好的生產(chǎn)企業(yè)作為其網(wǎng)絡成員。在生物制藥領域，小公司研究開發(fā)并創(chuàng)造出產(chǎn)品，而由醫(yī)藥界的大公司銷售產(chǎn)品。在這種創(chuàng)新的組織管理模式中，準確地定位專長領域，選擇網(wǎng)絡成員和彼此真誠和相互信任地合作，是成功的關鍵。

組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個方面：

第一，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位；

第二，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結(jié)構；

第三，規(guī)定組織結(jié)構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力；

第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構中縱橫各方面的相互關系。

組織管理，應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與組織結(jié)構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運行，保證組織目標的實現(xiàn)。

組織管理理論產(chǎn)生于19世紀末20世紀初，至今經(jīng)歷了3個發(fā)展階段：

（一）古典管理理論。形成于19世紀末20世紀初。其代表人物有美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點探討了組織內(nèi)的企業(yè)管理理論，后期，以韋伯為代表的管理理論重點，探討了組織內(nèi)部的行政管理。這一階段的理論基礎是“經(jīng)濟人”理論，他們認為人們工作是為了追求最大的經(jīng)濟利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經(jīng)濟利益，他們提出科學管理方法以追求組織的生產(chǎn)效率和合理化，因此要建立一套標準化的原則來指導和控制組織及成員的活動。

（二）行為科學管理理論。產(chǎn)生于20世紀20年代初，其代表人物有美國的G·E·梅奧，F(xiàn)·赫茨伯格等人。他們認為人是有多種需要的“社會人”，滿足人的多種需要，在組織內(nèi)建立良好的人際關系是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點研究了組織中的非正式組織，人際關系、人的個性和需要等等。

（三）現(xiàn)代組織管理理論。產(chǎn)生于本世紀中葉，學派甚多，主要有以美國C·I巴納德為代表的社會系統(tǒng)論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統(tǒng)與權變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學理論等等。

這一階段理論的特點是吸收了古典組織管理理論和行為科學管理理論的精華，并且在現(xiàn)代系統(tǒng)論的影響下有了新的發(fā)展。他們把組織看成一個系統(tǒng)，要實現(xiàn)組織目標和提高組織效率取決于組織系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)及各部門之間的有機聯(lián)系。

運營和管理更大、更復雜的組織，你需要新的工具，而經(jīng)過改進的技術和統(tǒng)計、控制工具已催生出新的管理方法，能夠讓你在管理大型機構的時候不在力不從心。

在全世界范圍內(nèi)，依靠“本能直覺”來管理的日子已經(jīng)一去不復返。如今的企業(yè)領導者正運用算法決策工具和高精尖的軟件來管理他們的機構?？茖W管理正從一項創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的技能，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)參與競爭的先決條件。

所以，利用先進的計算機信息技術，實現(xiàn)組織管理從傳統(tǒng)的手工模式向數(shù)字化、網(wǎng)絡化、科學化的方向轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)整個組織的信息化高效率辦公，這就是協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）的作用。

協(xié)同辦公系統(tǒng)的作用就是建立組織內(nèi)部信息交流的快速通道，以共享信息資源，強化部門業(yè)務管理，加強各業(yè)務部門之間的交流，實現(xiàn)組織信息的快速上傳下達，促進協(xié)同辦公，提高辦公效率，為各級領導及業(yè)務人員提供輔助辦公和決策服務。（部分內(nèi)容引用自華天動力協(xié)同辦公系統(tǒng)網(wǎng)站）