組織具有綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。組織管理就是通過(guò)建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動(dòng)，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。組織管理是管理活動(dòng)的一部分，也稱(chēng)組織職能。

一、即時(shí)制管理模式

(一)即時(shí)制管理模式的內(nèi)涵

即時(shí)制管理模式，西方管理界稱(chēng)之為Just-in-time(簡(jiǎn)稱(chēng)JIT)，是配合即時(shí)生產(chǎn)而施行的管理模式。即時(shí)管理模式經(jīng)常運(yùn)用在生產(chǎn)型團(tuán)隊(duì)中，即時(shí)管理模式是一種需求拉動(dòng)式的生產(chǎn)模式，其基本指導(dǎo)思想是僅在顧客需要時(shí)才生產(chǎn)。在此，“顧客”不僅僅是指企業(yè)最終產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)象，整個(gè)企業(yè)的制造過(guò)程也是一個(gè)供求鏈，下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)均為上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“顧客”。因此，在即時(shí)管理模式中，每一生產(chǎn)、供應(yīng)活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)都是為了滿足下一環(huán)節(jié)的需要而為之。

(二)即時(shí)制管理模式的優(yōu)點(diǎn)

首先，降低成本。即時(shí)制管理模式一個(gè)突出的優(yōu)點(diǎn)就是零庫(kù)存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)過(guò)程中，一般為應(yīng)對(duì)需求，都會(huì)事先積累大批原材料。這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時(shí)制管理模式強(qiáng)調(diào)需求帶動(dòng)原材料的模式，即存貨要盡可能低，以節(jié)省資金占用。其次，簡(jiǎn)化生產(chǎn)程序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式是一種推壓式的生產(chǎn)方式，而在即時(shí)制管理模式中，這一過(guò)程被倒置了：只在需要時(shí)才生產(chǎn)，所以，市場(chǎng)上產(chǎn)品需求的信號(hào)是進(jìn)行生產(chǎn)的命令；下一環(huán)節(jié)需要什么，上一個(gè)環(huán)節(jié)就供給什么，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被需求“拉動(dòng)”，這就簡(jiǎn)化了傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式。再次，提高產(chǎn)品質(zhì)量。在即時(shí)制的管理模式中，生產(chǎn)信號(hào)是“顧客”的要求，比較顯而易見(jiàn)；生產(chǎn)中可能隱藏的問(wèn)題能夠及時(shí)暴露、及時(shí)解決；各種物質(zhì)的控制可通過(guò)簡(jiǎn)單、醒目的自動(dòng)控制實(shí)現(xiàn)，而無(wú)須通過(guò)傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)、進(jìn)出存賬簿記錄、報(bào)表單據(jù)等來(lái)實(shí)現(xiàn)；生產(chǎn)和質(zhì)量的監(jiān)控責(zé)任不再是生產(chǎn)調(diào)度和質(zhì)檢部門(mén)，而是一線工人隨時(shí)而直接進(jìn)行，因而這更有利于提高產(chǎn)品的質(zhì)量。

(三)即時(shí)制管理模式的構(gòu)建

即時(shí)制管理模式的構(gòu)建必須要考慮即時(shí)制管理模式的特點(diǎn)，如前所述，即時(shí)制管理模式是一種需求拉動(dòng)式的生產(chǎn)模式，其基本指導(dǎo)思想是僅在顧客需要時(shí)才生產(chǎn)，因此即時(shí)制管理模式的構(gòu)建一定要充分考慮這一特點(diǎn)。一方面，由于是“需求拉動(dòng)”的生產(chǎn)方式，因此具有鮮明突出的即時(shí)生產(chǎn)特點(diǎn)，所以為了保障正常生產(chǎn)，團(tuán)隊(duì)必須要維持良好的供應(yīng)關(guān)系，原材料要遵循需要按時(shí)按量到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，就必須需要供應(yīng)商的密切配合。因此，原材料采購(gòu)部門(mén)的工作重點(diǎn)也應(yīng)隨之轉(zhuǎn)移，應(yīng)致力于尋找貨源、商定貨價(jià)、發(fā)展與供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系并不斷改進(jìn)三個(gè)主要方面的工作，即：盡可能就近地發(fā)掘可靠而可行的供應(yīng)商，其判別標(biāo)準(zhǔn)并不是供貨價(jià)格，更多地還需考慮其產(chǎn)品質(zhì)量、如期交貨的能力及其對(duì)即時(shí)制的理解、配合和承諾；在此基礎(chǔ)上與之談判并簽訂長(zhǎng)期供應(yīng)合同；與供應(yīng)商共商協(xié)作目標(biāo)，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進(jìn)措施，樹(shù)立百分之百的優(yōu)質(zhì)意識(shí)，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關(guān)系，在相互支持中建立信任感。另一方面，即時(shí)制管理模式要求能夠簡(jiǎn)單而迅速地提供支持和服務(wù)，以隨時(shí)、就地解決問(wèn)題，因此，在構(gòu)建即時(shí)制管理模式時(shí)，分權(quán)化管理就十分必要。而在傳統(tǒng)的模式中，例如機(jī)器設(shè)備的維護(hù)和修理等都是由專(zhuān)門(mén)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)承擔(dān)，如果生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生問(wèn)題，操作設(shè)備的生產(chǎn)人員不負(fù)責(zé)修理，而是由負(fù)責(zé)維護(hù)的專(zhuān)門(mén)人員來(lái)進(jìn)行修理，于是就加長(zhǎng)了設(shè)備的閑置時(shí)間，這在需求推動(dòng)生產(chǎn)、生產(chǎn)時(shí)間緊迫的即時(shí)制管理模式中是不被允許的。為應(yīng)對(duì)這種情況，即時(shí)制管理模式必須允許分權(quán)，進(jìn)行分權(quán)化管理。這種分權(quán)首先是指有關(guān)權(quán)能的下放，讓團(tuán)隊(duì)各級(jí)成員在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)充分參與、負(fù)責(zé)，使其才智和積極性得以充分調(diào)動(dòng)，并對(duì)其進(jìn)行分權(quán)、授權(quán)和業(yè)績(jī)考評(píng)，盡可能培養(yǎng)員工的多面手功能，使其能及時(shí)解決問(wèn)題。

二、并行工程管理模式

(一)并行工程管理模式的內(nèi)涵

并行工程一詞最早是在1986年由美國(guó)國(guó)防分析研究院(IDA)提出，其定義為：并行工程是一種系統(tǒng)方法，用以整合現(xiàn)行的開(kāi)發(fā)程序，主要整合產(chǎn)品并行的發(fā)展和其相關(guān)的程序，在全生命周期內(nèi)實(shí)施差異化平行工作程序，并在進(jìn)行不同信念的交換時(shí)，使團(tuán)隊(duì)合作、互相信賴(lài)、信息共享的具體價(jià)值得到體現(xiàn)，以滿足顧客的需求。并行工程的應(yīng)用核心是把與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和制造生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)的各種各樣的工程行為結(jié)合在一起，并以并行的方式統(tǒng)籌和實(shí)施，而且將并行工程的觀念應(yīng)用于工業(yè)研發(fā)生產(chǎn)的各個(gè)部門(mén)。另外，并行工程作為一種系統(tǒng)性方式，也可以整合、并行設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)制造流程，包括制造與支持，使開(kāi)發(fā)者考慮到在產(chǎn)品生命周期從概念設(shè)計(jì)到棄置過(guò)程中的各個(gè)要項(xiàng)，包括質(zhì)量、成本、時(shí)間與使用者需求。因此，運(yùn)用并行工程的概念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)之初，就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的各項(xiàng)要素，如規(guī)格、設(shè)計(jì)、質(zhì)量、成本、制造流程、制造、組裝、測(cè)試、維護(hù)、調(diào)換等項(xiàng)目，便可適度地減低各階段在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)執(zhí)行上的困難。并行工程可與即時(shí)制管理模式的管理方法互相融合，如運(yùn)用知識(shí)管理的觀念及工具將質(zhì)量管理整合到并行產(chǎn)品及流程開(kāi)發(fā)中等。

(二)并行工程管理模式的優(yōu)點(diǎn)

一是降低生產(chǎn)成本。并行工程可在三個(gè)方面降低成本：首先，它可以將錯(cuò)誤限制在設(shè)計(jì)階段；其次，并行工程強(qiáng)調(diào)“一次達(dá)到目的”；再次，產(chǎn)品的壽命循環(huán)價(jià)格降低了。二是提高質(zhì)量。采用并行工程技術(shù)，盡可能將所有質(zhì)量問(wèn)題消滅在設(shè)計(jì)階段，使所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品便于制造易于維護(hù)。這就為質(zhì)量的“零缺陷”提供了基礎(chǔ)。三是增強(qiáng)功能的實(shí)用性。由于并行工程在設(shè)計(jì)過(guò)程中，同時(shí)有銷(xiāo)售人員參加，有時(shí)甚至還包括顧客，緊貼市場(chǎng)趨勢(shì)，反映用戶(hù)需求，提高了產(chǎn)品的可靠性和實(shí)用性，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。四是縮短產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間。并行工程技術(shù)的主要作用就是可以大大縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。據(jù)報(bào)道，由于實(shí)施了并行工程的虛擬產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，福特公司和克萊斯勒公司將其新型汽車(chē)的開(kāi)發(fā)周期由36個(gè)月縮短至24個(gè)月。設(shè)計(jì)和試制周期僅為原來(lái)的50％。

(三)并行工程管理模式的構(gòu)建

方式并行設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的各個(gè)功能環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)最大限度的交叉、并行及協(xié)調(diào)。所謂并行不是同時(shí)進(jìn)行，而是逐步交替實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、工藝規(guī)劃和管理等活動(dòng)。并行設(shè)計(jì)要求在設(shè)計(jì)階段的每一步驟中都最大可能地考慮有關(guān)環(huán)節(jié)的約束，如可制造性的約束、可裝配性的約束和制造資源的約束等，并且盡量在早期協(xié)調(diào)解決這些約束。設(shè)計(jì)早期，要設(shè)計(jì)出產(chǎn)品的模型，進(jìn)行自評(píng)估后，如果不合格則繼續(xù)設(shè)計(jì)，完成自身循環(huán)。如果自評(píng)估合格，則要對(duì)其進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)并仿真、檢驗(yàn)設(shè)計(jì)和檢驗(yàn)仿真評(píng)估。對(duì)評(píng)估的結(jié)果，如果合格，則進(jìn)行產(chǎn)品圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工序設(shè)計(jì)、夾具設(shè)計(jì)、檢驗(yàn)工具設(shè)計(jì)和檢驗(yàn)方法設(shè)計(jì)等。而不是等到整個(gè)設(shè)計(jì)階段完成后，再重新修改不恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)。這些環(huán)節(jié)組成一個(gè)完整的子系統(tǒng)。另外，在并行設(shè)計(jì)中，如果某一個(gè)子系統(tǒng)必須依賴(lài)于另一個(gè)子系統(tǒng)的結(jié)果作為輸入時(shí)，可以做一些假定，使兩個(gè)系統(tǒng)并行工作，然后插入若干次中間協(xié)調(diào)、修改和迭代，使并行設(shè)計(jì)能在不完整數(shù)據(jù)的條件下進(jìn)行，這就需要原系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和管理。譬如，設(shè)計(jì)過(guò)程中，開(kāi)始的模型建立以前，一般都是按照以前的同類(lèi)產(chǎn)品的模型進(jìn)行后續(xù)的設(shè)計(jì)，這樣可以最大程度地交叉設(shè)計(jì)的時(shí)間，以縮短設(shè)計(jì)周期。并行設(shè)計(jì)是持續(xù)地改善產(chǎn)品性能的過(guò)程，它是在不影響產(chǎn)品功能的前提下，最大限度地不斷改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工藝性、質(zhì)量與成本控制和相應(yīng)的管理規(guī)劃，以減少制造成本，縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，提高設(shè)計(jì)效率，努力做到一次設(shè)計(jì)成功。

三、注意力管理模式

(一)注意力管理模式的內(nèi)涵

伴隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性和全球性，各種各樣的信息傳遞實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“地球村”。相比于爆炸性的無(wú)限多信息，無(wú)論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，其精力總是有限的，如何運(yùn)用有限的精力去篩選和運(yùn)用有用的信息就成為一個(gè)非常重要的問(wèn)題。信息時(shí)代真正稀缺的資源其實(shí)就是注意力。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西蒙曾用一句很精辟的話來(lái)概括注意力：過(guò)量的信息會(huì)導(dǎo)致注意力的匱乏。嚴(yán)格意義上講，注意力管理是建立在注意力經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上。注意力經(jīng)濟(jì)最早是由美國(guó)的邁克爾·戈德海伯在1997年《注意力購(gòu)買(mǎi)者》中提出來(lái)的，是指如何配置企業(yè)現(xiàn)有的資源，以最小的成本去吸引客戶(hù)的注意力，培養(yǎng)其潛在的消費(fèi)群體，獲得最大的未來(lái)無(wú)形資本。更進(jìn)一步而言，注意力管理是指團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)該關(guān)注或應(yīng)該吸引的注意力資源進(jìn)行調(diào)控、加工、分配的過(guò)程，以取得團(tuán)隊(duì)綜合收益的最大化。

(二)注意力管理模式的優(yōu)點(diǎn)

注意力管理模式主要運(yùn)用在具有兩種特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)中，一種是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部注意目標(biāo)過(guò)多；一種是團(tuán)隊(duì)需要吸引外部注意力來(lái)取得成功。與此相對(duì)應(yīng)的是，注意力管理模式有以下兩大優(yōu)點(diǎn)：其一，幫助團(tuán)隊(duì)成員在注意力“零和游戲”中取得成功。團(tuán)隊(duì)成員的注意力總是有限的，說(shuō)到底都是一種零和游戲。注意力管理可以使團(tuán)隊(duì)成員有限的精力集中到最有價(jià)值的注意力目標(biāo)上去，從而提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)注意力管理的效率。其二，幫助需要引起外部注意的團(tuán)隊(duì)引起顧客等外部因素的注意。在需要吸引外部注意力的情況中，團(tuán)隊(duì)通過(guò)科學(xué)規(guī)范的注意力管理可以吸引相當(dāng)一部分顧客、媒體等外部因素的注意，從而達(dá)到注意力經(jīng)濟(jì)的規(guī)范效應(yīng)。

(三)注意力管理模式的構(gòu)建

其一，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該有正確的注意力方向。由于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層所處的較高位置，其一言一行都會(huì)很敏感、都對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起著聯(lián)動(dòng)的擴(kuò)張效應(yīng)，如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)注意力資源的選擇運(yùn)用沒(méi)有一個(gè)正確的方向，就會(huì)給團(tuán)隊(duì)成員帶來(lái)負(fù)面效應(yīng)的示范作用，因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層一定要謹(jǐn)慎選取注意力資源的方向。其二，團(tuán)隊(duì)日常管理應(yīng)該做到程序化、制度化，以提高注意力管理的效率。按照心理學(xué)的劃分，注意可劃分為不隨意注意、隨意注意和隨意后注意，隨意后注意建立在隨意注意的基礎(chǔ)上，而隨意注意具有自動(dòng)化的特征，不需要意志的專(zhuān)門(mén)安排，因此一個(gè)團(tuán)隊(duì)要盡可能程序化、制度化，只有程序化和制度化的構(gòu)建才能使應(yīng)該受到注意的資源得到最充分的注意。其三，團(tuán)隊(duì)知識(shí)管理應(yīng)該做到重點(diǎn)突出。面對(duì)知識(shí)爆炸的信息社會(huì)，團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行知識(shí)管理的過(guò)程中，應(yīng)該盡量使員工避免不重要和不相關(guān)的信息，哈佛大學(xué)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在美國(guó)的平均情況中，在任意給定的時(shí)問(wèn)，一個(gè)美國(guó)公司都有不少于16項(xiàng)的注意目標(biāo)，例如重建團(tuán)隊(duì)單位組織結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)運(yùn)用新技術(shù)等等，這使得很多員工都抱怨無(wú)所適從，嚴(yán)重的甚至還會(huì)處于一種焦慮狀態(tài)。因此團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行組織管理的過(guò)程中，一定要做到注意力集中。其四，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該根據(jù)具體情況，多方面采用方法來(lái)吸引相關(guān)因素把注意力集中到最需要集中的地方。例如，團(tuán)隊(duì)無(wú)論是在促成內(nèi)部成員的注意力管理方面，還是在促成外部因素的注意力管理方面，都應(yīng)該結(jié)合管理學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)等多種學(xué)科知識(shí)來(lái)綜合運(yùn)用，這樣才能把注意力管理發(fā)揮到極致。

四、客戶(hù)關(guān)系管理模式

(一)客戶(hù)關(guān)系管理的新型模式——基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式的內(nèi)涵

客戶(hù)管理是關(guān)系到團(tuán)隊(duì)生存的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主、著名金融學(xué)家Pan．sies認(rèn)為：對(duì)于具有龐大客戶(hù)資料的團(tuán)隊(duì)而言，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理信息技術(shù)Et益重要，以至于聰明的團(tuán)隊(duì)不會(huì)丟棄與此有關(guān)的任何工作，因?yàn)檎l(shuí)掌握了最先進(jìn)的客戶(hù)信息技術(shù)誰(shuí)就贏得了市場(chǎng)。很多著名的大企業(yè)如摩根銀行、通用汽車(chē)、微軟公司等都采用了最先進(jìn)的基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式，并從中獲得了大量收益?？蛻?hù)關(guān)系管理(CRM)模式主要運(yùn)用在依托客戶(hù)生存的企業(yè)型團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)針對(duì)客戶(hù)進(jìn)行管理運(yùn)營(yíng)的一種主要方式。客戶(hù)關(guān)系管理模式的類(lèi)型是多種多樣的，面對(duì)Et益信息化的社會(huì)，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式Et趨受到重視，本節(jié)在對(duì)客戶(hù)關(guān)系管理模式進(jìn)行研究時(shí)，將在信息化的大背景中，順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，重點(diǎn)研究基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式。基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式就是團(tuán)隊(duì)利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，通過(guò)有效充分的數(shù)據(jù)挖掘，將團(tuán)隊(duì)客戶(hù)資料作不同角度的分析，從中對(duì)客戶(hù)進(jìn)行定位分類(lèi)，明確客戶(hù)的消費(fèi)傾向與消費(fèi)模式，預(yù)測(cè)客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)性與利潤(rùn)性，以此來(lái)作為對(duì)客戶(hù)提供服務(wù)和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的輔助手段。

(二)基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)

數(shù)據(jù)挖掘是從大型數(shù)據(jù)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)并提取所需信息的過(guò)程，目的是幫助團(tuán)隊(duì)分析人員尋找各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)與規(guī)律，從而提供有效的決策支持。傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)決策支持系統(tǒng)通常是在某個(gè)假設(shè)的前提下通過(guò)數(shù)據(jù)查詢(xún)和分析來(lái)驗(yàn)證或否定這個(gè)假設(shè)，而發(fā)達(dá)國(guó)家團(tuán)隊(duì)先進(jìn)的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)是通過(guò)數(shù)據(jù)的自動(dòng)分析進(jìn)行歸納性推理，從中挖掘出潛在的模式來(lái)幫助決策者進(jìn)行正確的決策，這就比傳統(tǒng)的客戶(hù)管理系統(tǒng)更有效率。同時(shí)，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式也比一般的數(shù)據(jù)分析技術(shù)如聯(lián)機(jī)事務(wù)處理和聯(lián)機(jī)分析處理要先進(jìn)得多，因?yàn)樗梢栽跊](méi)有任何假設(shè)的前提下挖掘信息、發(fā)現(xiàn)知識(shí)，可以在數(shù)據(jù)中自動(dòng)尋找模型，也可以自動(dòng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，因此它對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)的分析也就更深、更準(zhǔn)確。通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘，更能準(zhǔn)確把握客戶(hù)的消費(fèi)偏好和行為模式，更能準(zhǔn)確制定出高效科學(xué)的商業(yè)策略，進(jìn)而贏得團(tuán)隊(duì)效益的最優(yōu)化。因此，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)被稱(chēng)為客戶(hù)管理模式的靈魂。經(jīng)營(yíng)學(xué)里有個(gè)著名的“二八定律”，即團(tuán)隊(duì)80％的利潤(rùn)來(lái)自20％的客戶(hù)，如何科學(xué)甄別并把握好這20％的客戶(hù)就成為經(jīng)營(yíng)型團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。很多發(fā)達(dá)國(guó)家的團(tuán)隊(duì)組織都把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)鎖定到這20％的重點(diǎn)客戶(hù)上。而基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式就可以高效率地識(shí)別出這20％的重點(diǎn)客戶(hù)。

(三)基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式的構(gòu)建

基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式的構(gòu)建主要包括兩個(gè)部分，一個(gè)是六個(gè)模塊的依次建立，另一個(gè)是動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的建立。

1．顧客互動(dòng)模塊和公共信息模塊

它為整個(gè)客戶(hù)管理模式提供具體的客戶(hù)信息，這些信息包括客戶(hù)的基本信息、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、行為特征信息、信用信息等，把這些數(shù)據(jù)信息進(jìn)行預(yù)處理存人數(shù)據(jù)庫(kù)后，可以為團(tuán)隊(duì)的客戶(hù)工作提供有力的支持，團(tuán)隊(duì)可以在此系統(tǒng)的支持下選定最為便利的渠道同客戶(hù)進(jìn)行溝通，同時(shí)也可以在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理的進(jìn)程中直接為這些渠道提供信息。公共信息模塊是存儲(chǔ)信息的模塊，它可以為團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)和支持，能使團(tuán)隊(duì)便捷地查閱各種信息與行情。同時(shí)，這個(gè)擁有大量信息的模塊系統(tǒng)還可以充分利用資源為客戶(hù)提供專(zhuān)家服務(wù)建議、標(biāo)準(zhǔn)化的流程支持和隨時(shí)更新的公用信息，使團(tuán)隊(duì)和客戶(hù)都能獲得及時(shí)寶貴的信息反饋。

2．團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品信息模塊和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)模塊

團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品信息包括團(tuán)隊(duì)為客戶(hù)所開(kāi)發(fā)的各種傳統(tǒng)產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)的開(kāi)放與發(fā)展，衍生產(chǎn)品層出不窮，團(tuán)隊(duì)這些產(chǎn)品的出現(xiàn)為拓展客戶(hù)服務(wù)提供了很大的平臺(tái)，有關(guān)信息包括這些產(chǎn)品的特征、價(jià)格、適用等。產(chǎn)品信息模塊可以為客戶(hù)提供有關(guān)產(chǎn)品信息的服務(wù)和支持并為信息庫(kù)不斷提供新的產(chǎn)品信息。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)模塊使信息庫(kù)可以在數(shù)據(jù)上進(jìn)行清理和集成，消除信息噪聲和不一致數(shù)據(jù)，使多種數(shù)據(jù)組合在一起，然后將結(jié)果數(shù)據(jù)存放在分門(mén)別類(lèi)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中，再根據(jù)使用客戶(hù)管理信息模式的團(tuán)隊(duì)請(qǐng)求，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)可以負(fù)責(zé)高效地提取相關(guān)數(shù)據(jù)。同樣，存儲(chǔ)模塊信息也可以進(jìn)行不斷的更新。

3．?dāng)?shù)據(jù)分析模塊和工作管理模塊

數(shù)據(jù)分析模塊一方面通過(guò)定制的評(píng)價(jià)和分析模型對(duì)提取的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，然后按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)把目標(biāo)客戶(hù)從中篩選出來(lái)；同時(shí)，以各種信息為基礎(chǔ)，分析出客戶(hù)的行為特征，這樣就可以為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行個(gè)性化的差別服務(wù)提供分析依據(jù)。另一方面，為團(tuán)隊(duì)指定客戶(hù)拓展策略和創(chuàng)新產(chǎn)品提供依據(jù)。工作管理模塊的主要任務(wù)是對(duì)分析模塊分析出來(lái)的團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)客戶(hù)進(jìn)行管理。團(tuán)隊(duì)客戶(hù)經(jīng)理通過(guò)該工作平臺(tái)，針對(duì)不同的客戶(hù)，將合適的產(chǎn)品通過(guò)合適的渠道在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期以合理的價(jià)格銷(xiāo)售給不同的目標(biāo)客戶(hù)，這就克服了傳統(tǒng)客戶(hù)管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力在龐大的客戶(hù)資料中難甄別出重要客戶(hù)的弊端，同時(shí)，基于數(shù)據(jù)挖掘的工作管理模塊更能高效科學(xué)地根據(jù)不同的客戶(hù)群制定出針對(duì)性很強(qiáng)的銷(xiāo)售策略。

4．動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的構(gòu)建

客戶(hù)管理模式的動(dòng)態(tài)流程主要包括挖掘目標(biāo)客戶(hù)、滿足客戶(hù)產(chǎn)品需要、提高團(tuán)隊(duì)客戶(hù)管理的精確性、不斷提高客戶(hù)忠誠(chéng)度四個(gè)方面，基于數(shù)據(jù)挖掘的客戶(hù)管理模式的六個(gè)模塊自始至終都圍繞著這四個(gè)流程進(jìn)行服務(wù)。這四個(gè)流程如圖所示：

第一，挖掘目標(biāo)客戶(hù)。鑒于任何一家團(tuán)隊(duì)的人力資源和資金都是有限的，因此也不可能滿足所有客戶(hù)的需要。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)首先根據(jù)自己的情況找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，挖掘目標(biāo)客戶(hù)，這樣才會(huì)更有效率和針對(duì)性。經(jīng)過(guò)處理的擁有龐大客戶(hù)信息的顧客互動(dòng)模塊就是為滿足挖掘目標(biāo)客戶(hù)的需要而進(jìn)行設(shè)置服務(wù)的。

第二，滿足客戶(hù)產(chǎn)品需要。團(tuán)隊(duì)要經(jīng)常在與客戶(hù)溝通的基礎(chǔ)上，給客戶(hù)提供滿意的產(chǎn)品服務(wù)，以滿足客戶(hù)的需要，提供市場(chǎng)公用信息的公用信息模塊和提供團(tuán)隊(duì)具體產(chǎn)品信息的企業(yè)產(chǎn)品信息模塊為滿足這一功能提供著支持與服務(wù)。

第三，提高團(tuán)隊(duì)客戶(hù)管理的精確性。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)客戶(hù)管理的水平上升到一定精確性，團(tuán)隊(duì)客戶(hù)管理才能真正贏得效率和效益的雙重目標(biāo)。能否有效提高客戶(hù)管理的精確性是我國(guó)團(tuán)隊(duì)縮短與發(fā)達(dá)國(guó)家團(tuán)隊(duì)客戶(hù)管理模式的主要衡量目標(biāo)。數(shù)據(jù)存儲(chǔ)模塊和數(shù)據(jù)分析模塊在提高團(tuán)隊(duì)客戶(hù)管理精確性方面發(fā)揮著重要的技術(shù)支持作用。

第四，提高客戶(hù)忠誠(chéng)度。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)的成本遠(yuǎn)高于維系老客戶(hù)的成本，保持一位老客戶(hù)的成本僅為吸引一新客戶(hù)成本的五分之一，忠誠(chéng)的老客戶(hù)是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。事實(shí)上，包括工作管理模塊在內(nèi)的六個(gè)客戶(hù)管理系統(tǒng)模塊其實(shí)都是在為提高客戶(hù)忠誠(chéng)度、爭(zhēng)取和留住目標(biāo)客戶(hù)這一終極目標(biāo)而進(jìn)行著服務(wù)。

五、人力資源管理模式

(一)人力資源管理模式的內(nèi)涵人力資源管理是現(xiàn)代各種類(lèi)型的團(tuán)隊(duì)所面臨的一個(gè)重要課題，如何合理有效地開(kāi)發(fā)和管理企業(yè)人力資源是關(guān)系到團(tuán)隊(duì)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題。人力資源管理模式就是團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行人力資源管理過(guò)程中所運(yùn)用的方法策略。

(二)人力資源管理模式的優(yōu)點(diǎn)人是組成團(tuán)隊(duì)的最基本因素，人力是團(tuán)隊(duì)最重要的資源之一，對(duì)任何團(tuán)隊(duì)而言，人力資源管理都非常重要，也是必不可少的。優(yōu)秀的人力資源管理可以為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)很多益處：可以減輕團(tuán)隊(duì)成員的不信任感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的和諧工作，提高團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)化水平，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作積極性，使團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)規(guī)劃盡可能與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來(lái)。

(三)人力資源管理模式的構(gòu)建首先，構(gòu)建公平合理的激勵(lì)機(jī)制。在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，需要注意兩點(diǎn)，一方面，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制確實(shí)能起到激勵(lì)的作用，獎(jiǎng)勵(lì)的效果能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極地用心工作，這就需要團(tuán)隊(duì)運(yùn)用薪酬、福利、目標(biāo)、情感、參與、榮譽(yù)等多方面的激勵(lì)方法進(jìn)行激勵(lì)，從而滿足不同團(tuán)隊(duì)成員不同的需要。另一方面，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制還要相對(duì)公平合理，如果團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)能從自己的努力工作中得到公平公正的對(duì)待，就會(huì)引發(fā)抱怨和效率低下的局面，團(tuán)隊(duì)整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的平衡將受到破壞。其次，建立以人力資源開(kāi)發(fā)為目的的培訓(xùn)機(jī)制。高質(zhì)量的培訓(xùn)是一種回報(bào)率很高的投資。據(jù)美國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)監(jiān)測(cè)，培訓(xùn)的投資回報(bào)率一般在33％。調(diào)查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費(fèi)可以在三年以?xún)?nèi)實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。許多國(guó)家政府和企業(yè)，都極大增強(qiáng)了培訓(xùn)投資的力度，將之作為一項(xiàng)戰(zhàn)略措施，加速實(shí)現(xiàn)人才資本化。建立以人力資源開(kāi)發(fā)為目的的培訓(xùn)體系，不僅需要團(tuán)隊(duì)建立良好持續(xù)的培訓(xùn)機(jī)制，還需要團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)成員進(jìn)行自我培訓(xùn)。再次，創(chuàng)建團(tuán)結(jié)和諧具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)文化。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化能在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)成員之間建立一種蓬勃向上的緊密關(guān)系?？梢栽鲞M(jìn)團(tuán)隊(duì)員工間的團(tuán)結(jié)和友愛(ài)，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，降低管理成本，并最終使團(tuán)隊(duì)獲得利潤(rùn)。因此團(tuán)隊(duì)在推行管理制度的時(shí)候，特別是涉及崗位調(diào)整、人員升遷、績(jī)效管理等工作環(huán)節(jié)，一定要主動(dòng)去營(yíng)造一種具有凝聚力、團(tuán)結(jié)和諧的團(tuán)隊(duì)文化，這樣才能提高團(tuán)隊(duì)的管理效率。最后，人力資源管理模式要與團(tuán)隊(duì)整個(gè)發(fā)展策略相契合。人是團(tuán)隊(duì)最基本的組成要素，如何選拔人才、留住人才并發(fā)展人才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要考慮的問(wèn)題，隨著環(huán)境的變化，團(tuán)隊(duì)整個(gè)發(fā)展策略也在變化，人力資源管理模式要隨著團(tuán)隊(duì)整個(gè)發(fā)展策略的變化而變化，團(tuán)隊(duì)必須清楚其遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對(duì)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)今和未來(lái)對(duì)各種人力資源的需求進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，以保證組織在需要的時(shí)候和需要的崗位上，能及時(shí)地得到各種所需要的人才，否則，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的生存和發(fā)展就難以實(shí)現(xiàn)。

業(yè)組織管理的對(duì)象是指具體的管理活動(dòng)所針對(duì)的對(duì)象，主要包括組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、組織職能、組織流程等與組織運(yùn)作密切相關(guān)的要素。

1．組織目標(biāo)

企業(yè)組織也和其他組織一樣是一個(gè)特定的目標(biāo)體系，且在現(xiàn)實(shí)中具有目標(biāo)的一致性。組織作為管理的主體時(shí)，他們的建立和活動(dòng)都是為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)服務(wù)的。管理的目標(biāo)，也就是作為管理主體的組織的目標(biāo)，離開(kāi)了共同的目標(biāo)，也就失去了組織存在的靈魂。也正是組織成員的共同目標(biāo)使此組織與彼組織區(qū)分開(kāi)來(lái)，一旦組織的共同目標(biāo)發(fā)生變化，組織也就發(fā)生了變化。在既定組織目標(biāo)的指引下，組織成員互相進(jìn)行溝通，各盡其責(zé)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，共享組織發(fā)展帶來(lái)的成果。也就是說(shuō)，組織是通過(guò)把管理目標(biāo)的每項(xiàng)內(nèi)容落實(shí)到具體的崗位和部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理職能的，從而保證管理系統(tǒng)中的每一件事情都有人做，每一項(xiàng)任務(wù)的具體要求和工作程序都有人貫徹和執(zhí)行。

2．組織結(jié)構(gòu)

任何企業(yè)組織都是由作為組成要素的人按照一定的結(jié)構(gòu)建立起來(lái)的系統(tǒng)，具有系統(tǒng)性。基于人的主觀局限性，企業(yè)組織必須具有縱向的上下層次關(guān)系和同層次之間的橫向或交叉關(guān)系。上下層次是一種權(quán)力和責(zé)任分配的關(guān)系，橫向?qū)哟蝿t是一種專(zhuān)業(yè)分工的關(guān)系。其實(shí)，權(quán)責(zé)關(guān)系與專(zhuān)業(yè)分工關(guān)系在本質(zhì)上還是權(quán)力與責(zé)任的問(wèn)題，是管理系統(tǒng)中的每一件事都能做好的保證。管理系統(tǒng)中的每一個(gè)崗位和部門(mén)必須權(quán)責(zé)一致，權(quán)力過(guò)小擔(dān)不起應(yīng)負(fù)的職責(zé)，權(quán)力過(guò)大雖然能保證任務(wù)的完成，但也會(huì)導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任的權(quán)力濫用，甚至影響到整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行。就整個(gè)組織的運(yùn)行而言，它既要有對(duì)內(nèi)的封閉性，又要有對(duì)外的開(kāi)放性，保持一種封閉與開(kāi)放的辯證統(tǒng)一，才能實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

3．組織職能

企業(yè)組織工作和組織活動(dòng)在于合理地向分系統(tǒng)和成員分配工作，調(diào)整各個(gè)分系統(tǒng)的關(guān)系。當(dāng)組織內(nèi)部因素變動(dòng)或外部生存環(huán)境變動(dòng)而引起組織的不適應(yīng)時(shí)，組織的職能就在于經(jīng)過(guò)調(diào)整而重新適應(yīng)，以便統(tǒng)一組織的各種行為。企業(yè)組織活動(dòng)的職能就在于消除不斷產(chǎn)生的各種無(wú)序狀態(tài)，使之保持系統(tǒng)的有序性。如果企業(yè)組織完成不了這種職能，無(wú)序狀態(tài)不斷加劇，就有可能導(dǎo)致組織的崩潰。

4．組織流程

當(dāng)企業(yè)組織管理的焦點(diǎn)集中于部門(mén)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系，就是對(duì)職能的關(guān)注。而當(dāng)企業(yè)組織管理的焦點(diǎn)集中于部門(mén)與部門(mén)之間的關(guān)系，就是對(duì)流程的關(guān)注。此時(shí)的組織關(guān)系管理主要指宏觀和微觀層面的流程管理，即把企業(yè)內(nèi)部所有部門(mén)之間的職能和本企業(yè)與其他企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品功能進(jìn)行時(shí)間上和空間上的搭配與組合。只有使所有職能關(guān)系都按照實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，納入企業(yè)的分工與協(xié)作體系，并體現(xiàn)出高度的系統(tǒng)性和邏輯性，企業(yè)才能在不斷變化的外部環(huán)境面前及時(shí)做出有效的回應(yīng)。如果部門(mén)與部門(mén)間、此企業(yè)與彼企業(yè)間的信息溝通不暢，目標(biāo)體系不配套，相關(guān)控制指令不統(tǒng)一，那么組織流程必將效率低下，甚至徹底失敗。

企業(yè)組織管理模式即企業(yè)如何組織和管理企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系，它決定著企業(yè)的績(jī)效，孕含著創(chuàng)新及創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。特許經(jīng)營(yíng)是企業(yè)組織管理模式上的一大創(chuàng)新，它綜合～T4,企業(yè)制度的靈活性與大企業(yè)制度的一致性要求的優(yōu)點(diǎn)。在處理企業(yè)與連鎖店的關(guān)系上具有一定的靈活性，如根據(jù)其條件、實(shí)力給予不同的優(yōu)惠和支持而在經(jīng)營(yíng)方式上具有高度的統(tǒng)一性，以保證品牌不受傷害。麥當(dāng)勞、假H酒店等企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就是通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)方式迅速成長(zhǎng)為世界性的企業(yè)的。

另一企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式上的創(chuàng)新是網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的組織形式。它是以一種網(wǎng)絡(luò)形式將設(shè)計(jì)者、供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商聯(lián)結(jié)在一起的組織，其中的每個(gè)企業(yè)都能夠?qū)Ｗ⒌刈非笏约邯?dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。這種組織管理模式，兼有職能型結(jié)構(gòu)的技術(shù)專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)反應(yīng)能力以及矩陣結(jié)構(gòu)的平衡和靈活性。在這種組織形式中，組織成員是由合同(市場(chǎng)機(jī)制)而不是層級(jí)和權(quán)力組織起來(lái)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，不合格的成員將被剔除和更換。因此，成功的網(wǎng)絡(luò)組織提供了潛在的柔性、創(chuàng)新性、對(duì)威脅和機(jī)會(huì)的快捷反應(yīng)能力以及降低了成本的風(fēng)險(xiǎn)。這種組織管理模式在電子、玩具和服裝行業(yè)很普遍，它們都要求快節(jié)奏地制造和銷(xiāo)售流行產(chǎn)品。例如，美國(guó)銳步公司沒(méi)有自己的工廠，它有很強(qiáng)的設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售部門(mén)，但并不生產(chǎn)，而選擇最好的生產(chǎn)企業(yè)作為其網(wǎng)絡(luò)成員。在生物制藥領(lǐng)域，小公司研究開(kāi)發(fā)并創(chuàng)造出產(chǎn)品，而由醫(yī)藥界的大公司銷(xiāo)售產(chǎn)品。在這種創(chuàng)新的組織管理模式中，準(zhǔn)確地定位專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域，選擇網(wǎng)絡(luò)成員和彼此真誠(chéng)和相互信任地合作，是成功的關(guān)鍵。

組織管理的工作內(nèi)容，概括地講，包括四個(gè)方面：

第一，確定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的活動(dòng)，并按專(zhuān)業(yè)化分工的原則進(jìn)行分類(lèi)，按類(lèi)別設(shè)立相應(yīng)的工作崗位；

第二，根據(jù)組織的特點(diǎn)、外部環(huán)境和目標(biāo)需要?jiǎng)澐止ぷ鞑块T(mén)，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)；

第三，規(guī)定組織結(jié)構(gòu)中的各種職務(wù)或職位，明確各自的責(zé)任，并授予相應(yīng)的權(quán)力；

第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結(jié)構(gòu)中縱橫各方面的相互關(guān)系。

組織管理，應(yīng)該使人們明確組織中有些什么工作，誰(shuí)去做什么，工作者承擔(dān)什么責(zé)任，具有什么權(quán)力，與組織結(jié)構(gòu)中上下左右的關(guān)系如何。只有這樣，才能避免由于職責(zé)不清造成的執(zhí)行中的障礙，才能使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織管理理論產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，至今經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：

（一）古典管理理論。形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初。其代表人物有美國(guó)的F·W·泰勒、法國(guó)的H·法約爾和德國(guó)的M·韋伯等人。這一階段的前期，泰勒等人重點(diǎn)探討了組織內(nèi)的企業(yè)管理理論，后期，以韋伯為代表的管理理論重點(diǎn)，探討了組織內(nèi)部的行政管理。這一階段的理論基礎(chǔ)是“經(jīng)濟(jì)人”理論，他們認(rèn)為人們工作是為了追求最大的經(jīng)濟(jì)利益以滿足自己的基本需求。為了滿足人們工作的經(jīng)濟(jì)利益，他們提出科學(xué)管理方法以追求組織的生產(chǎn)效率和合理化，因此要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的原則來(lái)指導(dǎo)和控制組織及成員的活動(dòng)。

（二）行為科學(xué)管理理論。產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代初，其代表人物有美國(guó)的G·E·梅奧，F(xiàn)·赫茨伯格等人。他們認(rèn)為人是有多種需要的“社會(huì)人”，滿足人的多種需要，在組織內(nèi)建立良好的人際關(guān)系是提高組織效率的根本手段。這一階段的理論重點(diǎn)研究了組織中的非正式組織，人際關(guān)系、人的個(gè)性和需要等等。

（三）現(xiàn)代組織管理理論。產(chǎn)生于本世紀(jì)中葉，學(xué)派甚多，主要有以美國(guó)C·I巴納德為代表的社會(huì)系統(tǒng)論、以H·A·西蒙為代表的決策理論，以F·E·卡斯特為代表的系統(tǒng)與權(quán)變理論和以E·S·巴法為代表的管理科學(xué)理論等等。

這一階段理論的特點(diǎn)是吸收了古典組織管理理論和行為科學(xué)管理理論的精華，并且在現(xiàn)代系統(tǒng)論的影響下有了新的發(fā)展。他們把組織看成一個(gè)系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織效率取決于組織系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)及各部門(mén)之間的有機(jī)聯(lián)系。

運(yùn)營(yíng)和管理更大、更復(fù)雜的組織，你需要新的工具，而經(jīng)過(guò)改進(jìn)的技術(shù)和統(tǒng)計(jì)、控制工具已催生出新的管理方法，能夠讓你在管理大型機(jī)構(gòu)的時(shí)候不在力不從心。

在全世界范圍內(nèi)，依靠“本能直覺(jué)”來(lái)管理的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正運(yùn)用算法決策工具和高精尖的軟件來(lái)管理他們的機(jī)構(gòu)?？茖W(xué)管理正從一項(xiàng)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的技能，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的先決條件。

所以，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)組織管理從傳統(tǒng)的手工模式向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)化的方向轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的信息化高效率辦公，這就是協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）的作用。

協(xié)同辦公系統(tǒng)的作用就是建立組織內(nèi)部信息交流的快速通道，以共享信息資源，強(qiáng)化部門(mén)業(yè)務(wù)管理，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的交流，實(shí)現(xiàn)組織信息的快速上傳下達(dá)，促進(jìn)協(xié)同辦公，提高辦公效率，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)人員提供輔助辦公和決策服務(wù)。（部分內(nèi)容引用自華天動(dòng)力協(xié)同辦公系統(tǒng)網(wǎng)站）