人力資源管理，是指企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)，簡(jiǎn)稱(chēng)HRM（是human resource management的縮寫(xiě))，也叫HR管理。這些活動(dòng)主要內(nèi)有包括：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工流動(dòng)管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲?。ㄟx人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面，進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

    人力資源管理的最終目標(biāo)，是促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。英國(guó)皇家人力開(kāi)發(fā)研究院以及管理咨詢(xún)學(xué)院院士阿姆斯特朗（Armstrong Michael）對(duì)人力資源管理體系的目標(biāo)作出了如下規(guī)定：

    ㈠企業(yè)的目標(biāo)最終將通過(guò)其最有價(jià)值的資源——它的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)；

    ㈡為提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績(jī)，人們應(yīng)把促進(jìn)企業(yè)的成功當(dāng)作自己的義務(wù)；

    ㈢制定與企業(yè)業(yè)績(jī)緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源和實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的必要前提；

    ㈣應(yīng)努力尋求人力資源管理政策與商業(yè)目標(biāo)之間的匹配和統(tǒng)一；

    ㈤當(dāng)企業(yè)文化合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)起支持作用；當(dāng)企業(yè)文化不合理時(shí)，人力資源管理政策應(yīng)促使其改進(jìn)；

    ㈥創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)；人力資源政策應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供合適的環(huán)境；

    ㈦創(chuàng)造反應(yīng)靈敏、適應(yīng)性強(qiáng)的組織體系，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的具體目標(biāo)；

    ㈧增強(qiáng)員工上班時(shí)間和工作內(nèi)容的靈活性；

    ㈨提供相對(duì)完善的工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮其潛力提供所需要的各種支持；

    ㈩維護(hù)和完善員工隊(duì)伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。

人力資源管理是一門(mén)新興學(xué)科，問(wèn)世于20世紀(jì)70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長(zhǎng)，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。從時(shí)間上看，從18世紀(jì)末開(kāi)始的工業(yè)革命，一直到20世紀(jì)70年代，這一時(shí)期被稱(chēng)為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀(jì)70年代末以來(lái)，人事管理才真正讓位于人力資源管理。

    ㈠人事管理階段

人事管理階段，又可具體分為以下幾個(gè)階段：科學(xué)管理階段、工業(yè)心理學(xué)階段、人際關(guān)系管理階段。

    ⑴科學(xué)管理階段

20世紀(jì)初，以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)等為代表，開(kāi)創(chuàng)了科學(xué)管理理論學(xué)派，并推動(dòng)了科學(xué)管理實(shí)踐在美國(guó)的大規(guī)模推廣和開(kāi)展。泰勒提出了“計(jì)件工資制”和“計(jì)時(shí)工資制”，提出了實(shí)行勞動(dòng)定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書(shū)，這本著作奠定了科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學(xué)界稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。

    ⑵工業(yè)心理學(xué)階段

以德國(guó)心理學(xué)家雨果·芒斯特伯格等為代表的心理學(xué)家的研究結(jié)果，推動(dòng)了人事管理工作的科學(xué)化進(jìn)程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理學(xué)與工業(yè)效率》標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。

    ⑶人際關(guān)系管理階段

1929年美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅奧率領(lǐng)一個(gè)研究小組到美國(guó)西屋電氣公司的霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)九年的"霍桑實(shí)驗(yàn)"，真正揭開(kāi)了對(duì)組織中的人的行為研究的序幕。

    ㈡人力資源管理階段

人力資源管理階段又可分為⑴人力資源管理的提出和⑵人力資源管理的發(fā)展兩個(gè)階段。

“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實(shí)踐》提出并加以明確界定。20世紀(jì)80年代以來(lái)，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門(mén)的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

“人”是組織內(nèi)最重要的資產(chǎn)，也是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。因此，各種機(jī)構(gòu)越來(lái)越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金投入到知識(shí)教育和職業(yè)訓(xùn)練方面。培育人才的目的，在于組織整體能力的開(kāi)發(fā)、提升或是經(jīng)驗(yàn)的傳承，及核心能力的維系。組織的發(fā)展與人才的養(yǎng)成有著直接而密切的關(guān)系，而不重視人才養(yǎng)成及維系的組織，將喪失競(jìng)爭(zhēng)力，面臨被無(wú)情淘汰的困境。

    “訓(xùn)練發(fā)展”是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠(yuǎn)的組織功能。在開(kāi)發(fā)員工能力，進(jìn)而激發(fā)其潛力的方面，教育訓(xùn)練確實(shí)有著重要的貢獻(xiàn)。然而，每位員工的資質(zhì)能力不同，無(wú)法采用一套四海皆準(zhǔn)的訓(xùn)練方法，因此，如何分門(mén)別類(lèi)，依“人才”及組織發(fā)展需求進(jìn)行規(guī)劃，并從“知識(shí)”、“態(tài)度”、“技巧”等方面考量課程的設(shè)計(jì)，遴選適任的講師，便是每一位訓(xùn)練專(zhuān)業(yè)人員最重要的課題。21世紀(jì)的今天，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、社會(huì)價(jià)值觀(guān)的改變、資訊的爆炸、以及科技的日新月異，都挑戰(zhàn)著訓(xùn)練工作者的專(zhuān)業(yè)能力，唯有不斷充實(shí)與學(xué)習(xí)，方能保持領(lǐng)先，也才能對(duì)組織提供更大的貢獻(xiàn)，發(fā)揮培育人才的關(guān)鍵力量，推動(dòng)組織邁向更具希望的明天。

    美國(guó)訓(xùn)練及發(fā)展協(xié)會(huì)(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小冊(cè)中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰寫(xiě)的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力資源發(fā)展(HRD)的10個(gè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)摘錄如下：

    ㈠不斷順應(yīng)科技的快速變革，將持續(xù)提升對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的需求。近半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，由于科技不斷的革新，造成整個(gè)世界難以評(píng)估的影響，廣及政治型態(tài)、經(jīng)濟(jì)、文化……許多的層面，同時(shí)它也帶動(dòng)著人力運(yùn)用型態(tài)的改變。因?yàn)檫@樣的變革，我們開(kāi)始使用并享受許多高科技產(chǎn)品的方便，但熟悉這些產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)人員，與這些高科技產(chǎn)品，必須同樣分門(mén)別類(lèi)的精細(xì)，因此對(duì)人員的專(zhuān)業(yè)要求將成為對(duì)人力需求的重點(diǎn)。

    ㈡員工將接受更多的訓(xùn)練。以美國(guó)為例，女性及少數(shù)族群如臨時(shí)工、Part-time人員、較年長(zhǎng)的員工……等受訓(xùn)機(jī)會(huì)及時(shí)數(shù)，遠(yuǎn)少于主要的白人男性工作者，而這樣的差距，會(huì)造成在工作場(chǎng)所中，因教育程度的落差而產(chǎn)生沖突。因此要消除落差，在未來(lái)讓訓(xùn)練更為廣泛，具體培訓(xùn)也將朝能力多樣化方向發(fā)展。

    ㈢機(jī)構(gòu)變革將影響培訓(xùn)規(guī)模。機(jī)構(gòu)變革將持續(xù)促使經(jīng)濟(jì)環(huán)境與型態(tài)有新的轉(zhuǎn)變，這改變所造成的壓力，也相對(duì)影響著教育訓(xùn)練的頻率及規(guī)模。傳統(tǒng)上來(lái)說(shuō)，美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)每年會(huì)有固定提撥一筆的經(jīng)費(fèi)，運(yùn)用在訓(xùn)練活動(dòng)上，其規(guī)模和組織大小成正比，換言之，若組織因環(huán)境變化而縮減，其訓(xùn)練規(guī)模將亦隨之縮水。在過(guò)去當(dāng)機(jī)構(gòu)蓬勃發(fā)展的擴(kuò)張時(shí)期，員工對(duì)機(jī)構(gòu)的遠(yuǎn)景有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)同感，提供較多的訓(xùn)練活動(dòng)是普遍的，一但機(jī)構(gòu)的規(guī)模從大型轉(zhuǎn)換成中型的時(shí)候，訓(xùn)練亦將隨之縮水，員工的認(rèn)同感狀態(tài)也會(huì)有一定的挑戰(zhàn)。

    ㈣訓(xùn)練部門(mén)在規(guī)模及角色上，將有戲劇化的轉(zhuǎn)變。⑴訓(xùn)練外包的情形將會(huì)逐漸的增加。以成本及專(zhuān)業(yè)性來(lái)考量，機(jī)構(gòu)內(nèi)負(fù)擔(dān)訓(xùn)練部門(mén)的成本，不如與多家機(jī)構(gòu)共同分享一家專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練中心來(lái)得經(jīng)濟(jì)，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變，絕對(duì)牽涉到訓(xùn)練部門(mén)的角色及定位。⑵訓(xùn)練部門(mén)將由傳統(tǒng)訓(xùn)練部門(mén)的型態(tài)，轉(zhuǎn)而跳脫成為顧問(wèn)者(Consultants)的角度，也就是說(shuō)訓(xùn)練部門(mén)必須負(fù)起推動(dòng)組織未來(lái)發(fā)展的責(zé)任，并以顧問(wèn)的角色，結(jié)合機(jī)構(gòu)家的眼光，走在組織發(fā)展的前端。

    ㈤科技的發(fā)展將造成訓(xùn)練方式革命性的改變。目前傳統(tǒng)的課堂訓(xùn)練方式仍為主流，但以高科技產(chǎn)品為基礎(chǔ)的方式，將會(huì)極為迅速的發(fā)展。硬體設(shè)備的進(jìn)步、電腦網(wǎng)路的蓬勃發(fā)展、多媒體教學(xué)、視訊會(huì)議等，這些高科技將以驚人的潛力，帶來(lái)更快速的訓(xùn)練，并且使教育訓(xùn)練能更接近員工的工作現(xiàn)場(chǎng)（如：遠(yuǎn)距教學(xué)），帶來(lái)更直接而快速的功效。

    ㈥訓(xùn)練部門(mén)將轉(zhuǎn)換新的方式來(lái)提供服務(wù)。在美國(guó)，訓(xùn)練及人力資源發(fā)展部門(mén)，幾乎不能免疫于整個(gè)組織變革下所造成的改變，如縮小規(guī)模、重組、人事精簡(jiǎn)等，而同時(shí)被迫要更接近員工的工作地點(diǎn)，以降低訓(xùn)練費(fèi)用，換言之，更能有效利用現(xiàn)有環(huán)境的資源是必需的改變。因此未來(lái)的趨勢(shì)，將不再把員工從部門(mén)中調(diào)派出來(lái)，作長(zhǎng)時(shí)間的訓(xùn)練，反而是會(huì)以鄰近員工的工作地點(diǎn)為考量。

    ㈦訓(xùn)練專(zhuān)業(yè)人員將深入著眼于績(jī)效的提升，訓(xùn)練將有更集中的焦點(diǎn)，更貼近組織的目標(biāo)。在全球激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，機(jī)構(gòu)莫不聚精會(huì)神地關(guān)注于局勢(shì)的變化，并嚴(yán)格地檢視每一個(gè)工作及流程，對(duì)公司策略及機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是否帶來(lái)積極的效果，其中顯然也包括訓(xùn)練部門(mén)，因此專(zhuān)業(yè)人員的注意焦點(diǎn)將由課程的時(shí)數(shù)，轉(zhuǎn)變成個(gè)人、組織的績(jī)效提升。

    ㈧整合的高績(jī)效工作系統(tǒng)，將大量產(chǎn)生重新整合的組織。我們將訓(xùn)練部門(mén)視為一般的業(yè)務(wù)單位，并重新檢視其角色，并衡量其創(chuàng)造的績(jī)效；此外如何協(xié)助重組的專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)及部門(mén)，彼此做最佳的合作，將是未來(lái)訓(xùn)練工作的重點(diǎn)。

    ㈨機(jī)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)型組織。建立學(xué)習(xí)型的組織的概念將會(huì)成為趨勢(shì)，未來(lái)愈來(lái)愈多公司將會(huì)朝此發(fā)展。許多組織將以知識(shí)為基礎(chǔ)，因此“學(xué)習(xí)”將會(huì)被推廣至不同的層級(jí)，如個(gè)人、專(zhuān)案團(tuán)隊(duì)、部門(mén)等。

    ㈩人是機(jī)構(gòu)最大的資產(chǎn)。將會(huì)有更多具體的行動(dòng)來(lái)驗(yàn)證“人是機(jī)構(gòu)內(nèi)最重要的資產(chǎn)”的觀(guān)念，因此人力資源的管理與績(jī)效管理的極大化，將在未來(lái)對(duì)組織有極大的意義。

    ㈠人本特征。人力資源管理采取人本取向，始終貫徹員工是組織的寶貴財(cái)富的主題，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)心、愛(ài)護(hù)，把人真正作為資源加以保護(hù)、利用和開(kāi)發(fā)。

    ㈡專(zhuān)業(yè)性與實(shí)踐性。人力資源管理是組織的最重要的管理職能之一，具有較高的專(zhuān)業(yè)性，從小公司的多面手，到大公司的人力資源專(zhuān)家及高層人力資源領(lǐng)導(dǎo)，都有著很細(xì)的專(zhuān)業(yè)分工和深入的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。人力資源管理是組織管理的基本實(shí)踐活動(dòng)，是旨在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要活動(dòng)，表現(xiàn)其高度的應(yīng)用性。

    ㈢雙贏(yíng)性與互惠性。人力資源管理采取互惠取向，強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)該是獲取組織的績(jī)效和員工的滿(mǎn)意感與成長(zhǎng)的雙重結(jié)果；強(qiáng)調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動(dòng)性和責(zé)任感。

    ㈣戰(zhàn)略性與全面性。人力資源管理聚焦于組織管理中為組織創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人員的管理上，即以員工為基礎(chǔ)，以知識(shí)員工為中心和導(dǎo)向，是在組織最高層進(jìn)行的一種決策性、戰(zhàn)略性管理。人力資源管理是對(duì)于全部人員的全面活動(dòng)和招聘、任用、培訓(xùn)、發(fā)展的全過(guò)程的管理。只要有人參與的活動(dòng)與地方，就要進(jìn)行人力資源管理。

    ㈤理論基礎(chǔ)的學(xué)科交叉性。人力資源管理采取科學(xué)取向，重視跨學(xué)科的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)，包括管理學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、社會(huì)學(xué)等多個(gè)學(xué)科，因此現(xiàn)代人力資源管理對(duì)其專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求。

    ㈥系統(tǒng)性和整體性。人力資源管理采取系統(tǒng)取向，強(qiáng)調(diào)整體地對(duì)待人和組織，兼顧組織的技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)心理系統(tǒng)；強(qiáng)調(diào)運(yùn)作的整體性，一方面是人力資源管理各項(xiàng)職能之間具有一致性，另一方面是與組織中其他戰(zhàn)略相配合，依靠和支持整個(gè)組織的戰(zhàn)略和管理。

通過(guò)對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代特點(diǎn)的分析，得出人力資源在新經(jīng)濟(jì)的出下特點(diǎn)：

（一）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人才主權(quán)時(shí)代，也是人才贏(yíng)家通吃的時(shí)代。

在此時(shí)代下，知識(shí)與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，知識(shí)創(chuàng)新者和職業(yè)企業(yè)家對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與價(jià)值，使得他們具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)，改變了資本所有與知識(shí)所有者之間的博奕關(guān)系，建立了人才主權(quán)的基礎(chǔ)和理論依據(jù)。加之，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，社會(huì)對(duì)知識(shí)和智力資本的需求比以往任何一個(gè)時(shí)代都更為強(qiáng)烈，導(dǎo)致知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家等到人才短缺的現(xiàn)象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和HR的高回報(bào)性，使得資本瘋狂地追逐人才。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)，人才通過(guò)引入風(fēng)險(xiǎn)資本，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的資本化，實(shí)現(xiàn)知識(shí)雇傭資本。正如美國(guó)思科（CISCO）公司總裁約翰·錢(qián)伯斯所言：“與其說(shuō)我們是在購(gòu)并企業(yè)，不如說(shuō)我們是購(gòu)并人才?！?

因此，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是簡(jiǎn)單地通過(guò)勞動(dòng)獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享創(chuàng)造成果。為此，企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，去為人才提供的產(chǎn)品與服務(wù)，去贏(yíng)得人才的滿(mǎn)意與忠誠(chéng)。

（二）HR作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略伙伴，進(jìn)行的是戰(zhàn)略型HR管理。

以往HR管理部門(mén)因?yàn)椴恢苯觿?chuàng)造價(jià)值，只作為企業(yè)非主流的功能性部門(mén)而存在。隨著新經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，HR的管理職能將發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來(lái)，從幕后走到臺(tái)前，參與企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，把HR戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。此時(shí)HR的管理職能是具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略伙伴，擔(dān)負(fù)起組織重構(gòu)、建立學(xué)習(xí)型組織和推動(dòng)企業(yè)變革等責(zé)任。

（三）HR管理內(nèi)容的改變。

21世紀(jì)員工成為企業(yè)的客戶(hù)，向員工持續(xù)提供客戶(hù)化的HR產(chǎn)品與服務(wù)成為HR管理的新職能，吸納、挽留、激勵(lì)、開(kāi)發(fā)企業(yè)所需要的人才成為HR管理部門(mén)的主要任務(wù)。企業(yè)向員工提供的產(chǎn)品與服務(wù)包括：滿(mǎn)足員工的事業(yè)發(fā)展期望的共同愿景、提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系及價(jià)值分享系統(tǒng)滿(mǎn)足員工的多元化需求、提供持續(xù)的HR開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)，提升員工的人力資本價(jià)值的人力資本增值服務(wù)、授權(quán)員工參與管理、支持員工完成個(gè)人及組織發(fā)展目標(biāo)。

（四）HR管理的核心——-知識(shí)員工的管理。

21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才。人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。為此，HR管理者要關(guān)注知識(shí)型員工的以下特點(diǎn)，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)與管理知識(shí)型員工。①知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，在管理中難于授權(quán)、難于協(xié)調(diào)個(gè)人對(duì)專(zhuān)業(yè)的執(zhí)著與企業(yè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)值的追求的矛盾，難于設(shè)計(jì)知識(shí)工作、虛擬工作團(tuán)隊(duì)。②知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿。他們對(duì)于終身就業(yè)能力的追求增加了企業(yè)的HR投資風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)管理危機(jī)。③知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。④知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，也現(xiàn)混合交替式的需求模式。需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化，如利潤(rùn)與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等。這都使得報(bào)酬的設(shè)計(jì)更為復(fù)雜化。⑤21世紀(jì)的知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中，知識(shí)代替了權(quán)威。一個(gè)人對(duì)企業(yè)的價(jià)值不再僅僅取決于其在管理職位上的高低，而取決于其擁有知識(shí)和信息量的大小。知識(shí)型員工的這些新特點(diǎn)要求領(lǐng)導(dǎo)方式的根本改變，要求領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)的互動(dòng)方式，為此，HR管理應(yīng)著重于建立知識(shí)工作系統(tǒng)和創(chuàng)新機(jī)制、實(shí)現(xiàn)模糊化的管理。

（五）通過(guò)管理HR價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與增值。

價(jià)值創(chuàng)造就是在理念上要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)HR管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即關(guān)注那些在企業(yè)人員數(shù)量中僅占20%關(guān)鍵員工，他們不僅是80%企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，而且能帶動(dòng)其它80%的員工。在HR管理中要注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層“價(jià)值創(chuàng)造”員工隊(duì)伍，利用有效的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公平的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的、多元的價(jià)值分配，以此激勵(lì)人才、創(chuàng)造人才。

（六）員工與企業(yè)關(guān)系的新模式——以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

一方面要依據(jù)市場(chǎng)法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)關(guān)系，另一方面企業(yè)與員工一道建立共同愿景，在共同愿基礎(chǔ)上就核心價(jià)值觀(guān)達(dá)成共識(shí)，培養(yǎng)職業(yè)道德，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。借此，企業(yè)與員工個(gè)人共同成長(zhǎng)和發(fā)展，達(dá)到雙贏(yíng)的目標(biāo)。

（七）HR管理的信息化及全球化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展，信息化已成為國(guó)家和企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，企業(yè)的信息化過(guò)程使得HR也通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改變工作方式、提高工作效率、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，并向企業(yè)與員工提供增值服務(wù)。HR的全球化表現(xiàn)在員工與經(jīng)理人才的全球觀(guān)念的系統(tǒng)整合與管理、人才流動(dòng)的國(guó)際化、人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際化、跨文化管理。

（八）HR管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢(shì)，HR者的角色多重化、職業(yè)化。

21世紀(jì)，企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)取決于智力資本的獨(dú)特性。智力資本包括三個(gè)方面：人力資本，客戶(hù)資本和組織結(jié)構(gòu)資本。人力資本的核心任務(wù)是通過(guò)HR的有效開(kāi)發(fā)與管理，提升客戶(hù)關(guān)系價(jià)值。

通常包括以下具體內(nèi)容：

（1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。對(duì)企業(yè)各個(gè)工作職位的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、責(zé)任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質(zhì)，知識(shí)、技能等，在調(diào)查分析所獲取相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，編寫(xiě)出職務(wù)說(shuō)明書(shū)和崗位規(guī)范等人事管理文件。

（2）人力資源規(guī)劃。把企業(yè)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為中長(zhǎng)期目標(biāo)、計(jì)劃和政策措施，包括對(duì)人力資源現(xiàn)狀分析、未來(lái)人員供需預(yù)測(cè)與平衡，確保企業(yè)在需要時(shí)能獲得所需要的人力資源。

（3）員工招聘與選拔。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。

（4）績(jī)效考評(píng)。對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績(jī)效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)酬等人事決策提供依據(jù)。

（5）薪酬管理。包括對(duì)基本薪酬、績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金、津貼以及福利等薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與管理，以激勵(lì)員工更加努力的為企業(yè)工作。

（6）員工激勵(lì)。采用激勵(lì)理論和方法，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿(mǎn)足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發(fā)員工向企業(yè)所期望的目標(biāo)而努力。

（7）培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。通過(guò)培訓(xùn)提高員工個(gè)人、群體和整個(gè)企業(yè)的知識(shí)、能力、工作態(tài)度和工作績(jī)效，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)員工的智力潛能，以增強(qiáng)人力資源的貢獻(xiàn)率。

（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。

（9）人力資源會(huì)計(jì)。與財(cái)務(wù)部門(mén)合作，建立人力資源會(huì)計(jì)體系，開(kāi)展人力資源投資成本與產(chǎn)出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據(jù)。

（10）勞動(dòng)關(guān)系管理。協(xié)調(diào)和改善企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造和諧的勞動(dòng)關(guān)系和良好的工作氛圍，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理，具有以下五種基本功能：

（1）獲取。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)確定的所需員工條件，通過(guò)規(guī)劃、招聘、考試、測(cè)評(píng)、選拔、獲取企業(yè)所需人員。

（2）整合。通過(guò)企業(yè)文化、信息溝通、人際關(guān)系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體、群眾的目標(biāo)、行為、態(tài)度趨向企業(yè)的要求和理念，使之形成高度的合作與協(xié)調(diào)，發(fā)揮集體優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的生產(chǎn)力和效益。

（3）保持。通過(guò)薪酬、考核，晉升等一系列管理活動(dòng)，保持員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益，保證員工在工作場(chǎng)所的安全、健康、舒適的工作環(huán)境，以增進(jìn)員工滿(mǎn)意感，使之安心滿(mǎn)意的工作。

（4）評(píng)價(jià)。對(duì)員工工作成果、勞動(dòng)態(tài)度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評(píng)價(jià)，為作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升降、去留等決策提供依據(jù)。

（5）發(fā)展。通過(guò)員工培訓(xùn)、工作豐富化、職業(yè)生涯規(guī)劃與開(kāi)發(fā)，促進(jìn)員工知識(shí)、技巧和其他方面素質(zhì)提高，使其勞動(dòng)能力得到增強(qiáng)和發(fā)揮，最大限度地實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，達(dá)到員工個(gè)人和企業(yè)共同發(fā)展的目的。

人力資源管理職責(zé)是指人力資源管理者需要承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書(shū)中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負(fù)的責(zé)任描述為以下十大方面：

（1）把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希?

（2）引導(dǎo)新雇員進(jìn)入組織（熟悉環(huán)境）；

（3）培訓(xùn)新雇員適應(yīng)新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績(jī)效；

（5）爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作，建立和諧的工作關(guān)系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）控制勞動(dòng)力成本；

（8）開(kāi)發(fā)每位雇員的工作技能；

（9）創(chuàng)造并維持部門(mén)內(nèi)雇員的士氣；

（10）保護(hù)雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。

人力資源管理伴隨著未來(lái)組織的網(wǎng)絡(luò)化、靈活化、多元化和全球化趨勢(shì)，在管理目標(biāo)、管理職能、管理技術(shù)以及對(duì)管理人員的要求方面將會(huì)發(fā)生新的變化。在管理目標(biāo)方面，未來(lái)的人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理。

戰(zhàn)略性人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。人力資源管理開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢(shì)得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個(gè)管理注入新的生機(jī)和活力。

戰(zhàn)略性人力資源管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）在管理理念上，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。

（2）在管理內(nèi)容上，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動(dòng)、創(chuàng)造性的開(kāi)展工作。

（3）在管理形式上，強(qiáng)調(diào)整體開(kāi)發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個(gè)人才能。

（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價(jià)值。

（5）在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成結(jié)果，及時(shí)準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。

（6）在管理層次上，人力資源管理部門(mén)處于決策層，直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策。

一、“抽屜式”管理

在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類(lèi)，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國(guó)在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。

企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個(gè)步驟：

第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組；

第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；

第四步，編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；

第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。

二、“危機(jī)式”管理

在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂(lè)。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營(yíng)虧損。為改變狀況，美國(guó)企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國(guó)技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長(zhǎng)，免去5 名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶(hù)的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶(hù)時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來(lái)臨。

三、“一分鐘”管理

目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長(zhǎng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒(méi)有做好，對(duì)有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿(mǎn)的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂(lè)于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂(lè)意接受批評(píng)，促使他今后工作更加認(rèn)真。

四、“破格式”管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過(guò)對(duì)人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。

在日本和韓國(guó)企業(yè)里，過(guò)去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來(lái)，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿(mǎn)足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國(guó)發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。

世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對(duì)人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來(lái)搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競(jìng)爭(zhēng)、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。

五、“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點(diǎn)是：

（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號(hào)。

（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

（3）波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。

（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。

（5）個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過(guò)協(xié)調(diào)形成整體的形象。

（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿(mǎn)活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

六、“走動(dòng)式”管理

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：

（l）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱(chēng)，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠(chǎng)，遍訪(fǎng)了東芝設(shè)在日本的工廠(chǎng)和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話(huà)家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠(chǎng)門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。

（2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。

（3）看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線(xiàn)，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。

（4）現(xiàn)場(chǎng)管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽(tīng)一些“不對(duì)”，而不是只聽(tīng)“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺(jué)得主管重視他們，工作自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。

美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門(mén)的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

一、人力資源管理的任務(wù)

人力資源管理的基本任務(wù)在于為組織發(fā)展提供人力資源上的保證，加里·德斯勒把它概括為六個(gè)方面：

（1）通過(guò)計(jì)劃、組織、調(diào)配、招聘等方式，保證一定數(shù)量和質(zhì)量的勞動(dòng)力和專(zhuān)業(yè)人才，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。

• 通過(guò)各種方式和途徑，有計(jì)劃地加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高他們的勞動(dòng)技能和業(yè)務(wù)水平。

• 結(jié)合每個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行選拔、使用、考核和獎(jiǎng)懲，盡量發(fā)揮每個(gè)人的作用。

• 協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系。運(yùn)用各種手段，對(duì)管理者與被管理者、員工與雇主、員工與員工之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免不必要的沖突和矛盾。同時(shí)，要考慮到員工的利益，保障員工的個(gè)人權(quán)益不受侵犯，保證勞動(dòng)法的合理實(shí)施。

• 對(duì)員工的勞動(dòng)給予報(bào)酬。通過(guò)工作分析和制定崗位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)崗位的功能和職責(zé)，對(duì)承擔(dān)這些職責(zé)的人的工作及時(shí)給予評(píng)價(jià)和報(bào)酬。

• 管理人員的成長(zhǎng)。管理人員的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，要保證任何部門(mén)、任何位置的負(fù)責(zé)人隨時(shí)都有勝任的人來(lái)接任。

二、人力資源管理的主要活動(dòng)

人力資源管理的主要活動(dòng)又稱(chēng)為人力資源管理的各項(xiàng)職能，是指組織中人力資源職能管理人員所從事的具體工作環(huán)節(jié)。不同規(guī)模的組織所涉及的活動(dòng)略有區(qū)別，尤其是在人力資源管理部門(mén)崗位設(shè)置和人員分工上有很大的不同，但從最全面的角度來(lái)看，人力資源管理的主要活動(dòng)有以下幾個(gè)方面。

1.人力資源規(guī)劃。這一過(guò)程是從最初的所謂人力規(guī)劃基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。人力資源規(guī)劃的宗旨是，將組織對(duì)員工數(shù)量和質(zhì)量的需求與人力資源的有效供給相協(xié)調(diào)。需求源于公司運(yùn)作的現(xiàn)狀與預(yù)測(cè)，供給方面則涉及內(nèi)部與外部的有效人力資源量。內(nèi)部供給是近年來(lái)組織合理化目標(biāo)的體現(xiàn)，涉及現(xiàn)有勞動(dòng)力及其待發(fā)揮潛力；外部供給取決于組織外的人員數(shù)，受人口趨勢(shì)、教育發(fā)展以及勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等多因素影響。規(guī)劃活動(dòng)將概括出有關(guān)組織的人力需求，并為下列活動(dòng)，如人員選拔、培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)，提供所需信息。

2.人員招聘。招聘之前，要做工作分析。在此過(guò)程中，要對(duì)某一崗位的員工職責(zé)作仔細(xì)分析，并做出崗位描述，然后確定應(yīng)聘該崗位的候選人應(yīng)具備的能力。應(yīng)根據(jù)對(duì)應(yīng)聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如報(bào)紙廣告，職業(yè)介紹所、人才交流會(huì)等。

3．人員選拔。有多種方法，如求職申請(qǐng)表、面試、測(cè)試和評(píng)價(jià)中心等，可用于從應(yīng)聘人員中選擇最佳候選人。通常是第一步篩選后保留條件較合適者，應(yīng)聘者較少時(shí)這一步驟就不必要了。作選擇決定時(shí)需要一些輔助手段，即理想候選人標(biāo)準(zhǔn)。

4.績(jī)效評(píng)估。這是一種根據(jù)設(shè)定目標(biāo)評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的方法，但并未被廣泛接受。人事人員往往只參與制定程序，而過(guò)程的管理則通常留待部門(mén)經(jīng)理去完成。一般是在有關(guān)人員填寫(xiě)一系列表格，使有關(guān)部門(mén)對(duì)其最近一次面試（通常為一年）以來(lái)的業(yè)績(jī)有一個(gè)較好了解后，安排面試。業(yè)績(jī)可以用事先設(shè)定的指標(biāo)量化，其結(jié)果可用做對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，或在某些情況下，作為表彰獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

5.培訓(xùn)。這一過(guò)程關(guān)系到建立何種培訓(xùn)體系，哪些員工可以參加培訓(xùn)等問(wèn)題。培訓(xùn)種類(lèi)多樣，從在職培訓(xùn)到由組織外機(jī)構(gòu)提供的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)課程，當(dāng)組織對(duì)核心員工在公司內(nèi)的發(fā)展有所計(jì)劃時(shí)，培訓(xùn)與發(fā)展的關(guān)系就很顯而易見(jiàn)了，這種情況下管理人員總是努力使公司需要與個(gè)人事業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

6.報(bào)酬與獎(jiǎng)懲。這項(xiàng)工作的范圍很廣，包括確定工資級(jí)別和水平，福利與其他待遇的制定，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)施，以及工資的測(cè)算方法（如崗位工資，計(jì)件工資或績(jī)效工資等），各種補(bǔ)貼。

7.勞動(dòng)關(guān)系。涉及這一部分的環(huán)節(jié)包括與員工簽訂勞動(dòng)協(xié)議或雇用合同，處理員工與公司或員工之間可能出現(xiàn)的糾紛，制定員工的權(quán)利和義務(wù)，按照勞動(dòng)法處理各類(lèi)員工問(wèn)題，制定員工投訴制度。人事主管還要針對(duì)與雇用立法有關(guān)的事項(xiàng)提供意見(jiàn)，并應(yīng)熟知與法律條款適用性有關(guān)的實(shí)際問(wèn)題。

8.員工溝通與參與。通過(guò)召開(kāi)會(huì)議等形式將有關(guān)信息傳達(dá)給員工，安排一定的方式使員工能對(duì)公司決策有所貢獻(xiàn)（如提出建議方案）。在特定環(huán)境中，協(xié)商也可歸入此類(lèi)活動(dòng)。目前，越來(lái)越多的公司采用團(tuán)隊(duì)式的管理方式，像質(zhì)量小組，這樣，員工有機(jī)會(huì)參與到與其工作相關(guān)的決策活動(dòng)中。

9.人事檔案記錄。員工的人事記錄通常由人事部門(mén)集中管理，這些記錄中包括最初的應(yīng)聘材料，和后續(xù)工作中添加的反映員工資歷、成績(jī)和潛力的資料。員工檔案是人事決策的一項(xiàng)重要依據(jù)。隨著計(jì)算機(jī)的普及，許多公司采用了人力資源管理信息系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)來(lái)管理人事檔案資料。

三、人力資源管理活動(dòng)的關(guān)系

人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)之間不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互聯(lián)系、相互影響，共同形成了一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，如圖所示。人力資源管理活動(dòng)關(guān)系圖來(lái)源^[3]。

1．以工作分析與評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。在這個(gè)職能系統(tǒng)中，工作分析和工作評(píng)價(jià)是一個(gè)平臺(tái)，其他各項(xiàng)職能的實(shí)施基本上都要以此為基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃中，預(yù)測(cè)組織所需的人力資源數(shù)量和質(zhì)量時(shí)，基本的依據(jù)就是職位的工作職責(zé)、工作量和任職資格，而這些正是工作分析的結(jié)果——職位說(shuō)明書(shū)的主要內(nèi)容；預(yù)測(cè)組織內(nèi)部的人力資源供給時(shí)，要用到各職位可調(diào)動(dòng)或晉升的信息，這也是職位說(shuō)明書(shū)中的內(nèi)容。進(jìn)行計(jì)劃招聘時(shí)，發(fā)布的招聘信息可以說(shuō)就是一個(gè)簡(jiǎn)單的職位說(shuō)明書(shū)，而錄用甄選的標(biāo)準(zhǔn)則主要來(lái)自于職位說(shuō)明書(shū)中的任職資格要求?？?jī)效管理和薪酬管理與工作分析和工作評(píng)價(jià)的關(guān)系更加直接?？?jī)效管理中，員工的績(jī)效考核指標(biāo)可以說(shuō)是完全根據(jù)職位的工作職責(zé)來(lái)確定的；而薪酬管理中，員工工資等級(jí)的確定，依據(jù)的信息主要就是職位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容。在培訓(xùn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，培訓(xùn)需求的確定也要以職位說(shuō)明書(shū)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)、工作能力和工作態(tài)度的要求為依據(jù)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，將員工的現(xiàn)實(shí)情況和這些要求進(jìn)行比較，兩者的差距就是要培訓(xùn)的內(nèi)容。

2．以績(jī)效管理為核心。再來(lái)看一下績(jī)效管理。該職能在整個(gè)系統(tǒng)中居于核心的地位，其他職能或多或少都要與它發(fā)生聯(lián)系。預(yù)測(cè)組織內(nèi)部的人力資源供給時(shí)，需要對(duì)現(xiàn)有員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力等做出評(píng)價(jià)，而這些都屬于績(jī)效考核的內(nèi)容。計(jì)劃招聘也與績(jī)效考核有關(guān)，我們可以對(duì)來(lái)自不同渠道的員工的績(jī)效進(jìn)行比較，從中得出經(jīng)驗(yàn)性的結(jié)論，從而實(shí)現(xiàn)招聘渠道的優(yōu)化。錄用甄選和績(jī)效管理之間則存在著一種互動(dòng)的關(guān)系，一方面我們可以依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)改進(jìn)甄選過(guò)程的有效性；另一方面甄選結(jié)果也會(huì)影響到員工的績(jī)效，有效的甄選結(jié)果將有助于員工實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效。前面已經(jīng)提到，將員工的現(xiàn)實(shí)情況與職位說(shuō)明書(shū)的要求進(jìn)行比較后就可以確定出培訓(xùn)的內(nèi)容，那么員工的現(xiàn)實(shí)情況又如何得到呢？這就要借助績(jī)效考核了，因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和績(jī)效管理之間存在著一定的關(guān)系，此外，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)對(duì)員工提高績(jī)效也是有幫助的。目前，大部分企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，都將員工的工資分為固定工資和浮動(dòng)工資兩部分，固定工資主要依據(jù)工資等級(jí)來(lái)支付，浮動(dòng)工資則與員工的績(jī)效水平相聯(lián)系，因此績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)對(duì)員工的工資產(chǎn)生重要的影響，這就在績(jī)效管理和薪酬管理之間建立了一種直接的聯(lián)系。通過(guò)員工關(guān)系管理，建立起一種融洽的氛圍，這將有助于員工更加努力地工作，進(jìn)而有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效的提升。

3．其他活動(dòng)相互聯(lián)系。人力資源管理的其他活動(dòng)之間同樣也存在著密切的關(guān)系，錄用甄選要在招聘的基礎(chǔ)上進(jìn)行，沒(méi)有人來(lái)應(yīng)聘就無(wú)法進(jìn)行甄選；而招聘計(jì)劃的制訂則要依據(jù)人力資源規(guī)劃，招聘什么樣的員工、招聘多少員工，這些都是人力資源規(guī)劃的結(jié)果；培訓(xùn)開(kāi)發(fā)也要受到甄選結(jié)果的影響，如果甄選的效果不好，員工無(wú)法滿(mǎn)足職位的要求，那么對(duì)新員工培訓(xùn)的任務(wù)就要加重，反之，新員工的培訓(xùn)任務(wù)就比較輕。員工關(guān)系管理的目標(biāo)是提高員工的組織承諾度，而培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬管理則是達(dá)成這一目標(biāo)的重要手段。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和薪酬管理之間也有聯(lián)系，員工薪酬的內(nèi)容，除了工資、福利等貨幣報(bào)酬外，還包括各種形式的非貨幣報(bào)酬，而培訓(xùn)就是其中的一種重要形式，因此從廣義上來(lái)講，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)構(gòu)成了報(bào)酬的一個(gè)組成部分。

1.人力資源管理管環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)

（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發(fā)展。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限已經(jīng)越來(lái)越模糊。這種趨勢(shì)在過(guò)去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的整體，亞洲金融危機(jī)和美國(guó)“9.11” 事件都充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。當(dāng)今的世界，國(guó)與國(guó)之間不僅僅只是競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的整體。一個(gè)地區(qū)、一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)動(dòng)蕩，很快就會(huì)影響到全球的經(jīng)濟(jì)，甚至影響到其他國(guó)家的安定與發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)格局的這一重大變化，對(duì)全球的勞動(dòng)力市場(chǎng)都是一個(gè)巨大的沖擊。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步形成，作為全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然產(chǎn)物——跨國(guó)公司將不得不面對(duì)不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，作為管理者將會(huì)經(jīng)常遇到不同國(guó)籍、不同文化背景、不同語(yǔ)言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進(jìn)行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題都擺在管理者面前。

在我國(guó)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展和中國(guó)加入WTO，中國(guó)已經(jīng)成了許多跨國(guó)公司投資的熱點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，而且還要面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。人力資源作為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰(zhàn)。中國(guó)的企業(yè)管理者如何確保自己的人才不會(huì)流失，中國(guó)的企業(yè)管理者如何保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是每一個(gè)有責(zé)任感的管理者都應(yīng)該深思和解決的問(wèn)題。

世界經(jīng)濟(jì)的一體化已經(jīng)使人才競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)國(guó)際化變成了現(xiàn)實(shí)。如今企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)和熱門(mén)技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行規(guī)范開(kāi)發(fā)和合理激勵(lì)的企業(yè)，才能真正營(yíng)造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的挑戰(zhàn)。通常來(lái)說(shuō)，技術(shù)進(jìn)步必然帶來(lái)兩種結(jié)果：一是它能夠使組織更有實(shí)力、更具競(jìng)爭(zhēng)性；二是它改變了工作的性質(zhì)。比如說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)的普及使許多人在家辦公已經(jīng)成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對(duì)員工的素質(zhì)提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)已成了一個(gè)新的課題。事實(shí)上，隨著技術(shù)的進(jìn)步，其對(duì)組織的各個(gè)層次都產(chǎn)生廠(chǎng)重要的影響，勞動(dòng)密集型工作和一般事務(wù)性工作的作用將會(huì)大大削弱，技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)化工作的作用將會(huì)大大加強(qiáng)。這樣一來(lái)，人力資源管理工作就面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列重大變化。

（3）組織的發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，組織作為社會(huì)的基本單元已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如今的時(shí)代，靈活開(kāi)放已經(jīng)成了組織發(fā)展的一種趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短以及外部市場(chǎng)的迅速變化，這些都要求組織要有很強(qiáng)的彈性和適應(yīng)性。現(xiàn)代企業(yè)要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須具有分權(quán)性和參與性，要以合作性團(tuán)體來(lái)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品并滿(mǎn)足顧客需求，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門(mén)必須具備良好的信息溝通渠道；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的管理要做到公平、公正和透明，要對(duì)員工有更加有效的激勵(lì)措施；要求組織內(nèi)的每一位管理者都要從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理與開(kāi)發(fā)，從而不斷適應(yīng)組織變革的需要。

（4）人口結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。人口數(shù)量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，由于經(jīng)濟(jì)文化、思想觀(guān)念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應(yīng)相對(duì)不足；在亞非國(guó)家，由于人口出生率沒(méi)有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對(duì)供大于求。

勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。相對(duì)亞非國(guó)家來(lái)說(shuō)，歐美國(guó)家人口老齡化問(wèn)題比較突出，而亞洲由于勞動(dòng)力過(guò)剩，年輕勞動(dòng)力的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家。相對(duì)來(lái)說(shuō)，人才短缺仍然是世界各國(guó)普遍存在的問(wèn)題。比如，我國(guó)在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，由于缺乏人才培養(yǎng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)需求導(dǎo)向，造成人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的不平衡，部分專(zhuān)業(yè)人才過(guò)剩，而部分專(zhuān)業(yè)人才嚴(yán)重缺乏，這對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了很大的影響。

與此同時(shí)，員工對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)也有了一定的提高，表現(xiàn)在員工不僅對(duì)物質(zhì)層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質(zhì)層次得到滿(mǎn)足后，員工開(kāi)始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認(rèn)可，他們希望參與組織管理并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

2.人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)^[4]

（1）企業(yè)員工個(gè)性化發(fā)展的挑戰(zhàn)。即企業(yè)員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個(gè)性化，要求人力資源管理必須提供個(gè)性化、定制式人力資源產(chǎn)品/服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當(dāng)?shù)钠胶饨M織與員工個(gè)人的利益。

（2）工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對(duì)企業(yè)在各個(gè)方面所能滿(mǎn)足自己日益增多的各種需求的程度越來(lái)越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產(chǎn)品/服務(wù)。

（3）工作績(jī)效評(píng)估的挑戰(zhàn)。即員工考核與報(bào)酬日益強(qiáng)調(diào)以工作績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)，并形成績(jī)效、潛力、教導(dǎo)三結(jié)合的功能。

（4）人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)。即對(duì)企業(yè)家（CEO）、各類(lèi)管理人員的素質(zhì)要求日益提高，培訓(xùn)、教育、考核、選拔、任用越來(lái)越重要。

（5）職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)。主要是員工日益重視個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須日益重視職業(yè)管理，為員工創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和發(fā)展的途徑，獲得個(gè)人事業(yè)上的滿(mǎn)意。包括較成熟的企業(yè)組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問(wèn)題。

（6）人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預(yù)測(cè)性、戰(zhàn)略規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)安排。

（7）部門(mén)定位的挑戰(zhàn)。人力資源部門(mén)如何在眾多的企業(yè)職能部門(mén)中發(fā)揮其作用或顯示其特別績(jī)效，人力資源管理應(yīng)擔(dān)當(dāng)哪些角色以保證人力資源的有效利用。

人力資源管理在以前普遍稱(chēng)為人事管理，繼人力資源管理之后又出現(xiàn)了人力資本管理的概念。有人認(rèn)為把人當(dāng)作資源或者資本都存在不當(dāng)之處，不過(guò)，人員受雇期間人的工作能力是企業(yè)的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。何道誼在《企業(yè)模式的趨勢(shì)與人員能力管理》一文中提出以人員能力管理取代人力資源管理和人力資本管理，并把人能管理分為兩大部分：一是對(duì)人能的數(shù)量和質(zhì)量水平的管理，提高人員能力，包括人能的建造、保持和提升，一是對(duì)人能的使用和發(fā)揮的管理，提高人員能力的發(fā)揮水平，包括有效地使用人能、發(fā)揮人能的功效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價(jià)值。

現(xiàn)代人力資源管理，深受經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國(guó)家法律及政府政策的影響。它作為近20年來(lái)出現(xiàn)的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說(shuō)來(lái)，存在以下一些區(qū)別：

1．傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

2．傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開(kāi)發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

3．傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門(mén)單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門(mén)的關(guān)系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門(mén)逐漸成為決策部門(mén)的重要伙伴，從而提高了人事部門(mén)在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現(xiàn)代的管理人員應(yīng)該明確：他們既是部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門(mén)的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門(mén)的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)政策，側(cè)重于人的潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對(duì)人的管理水平和素質(zhì)。所以說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。

（1）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生的時(shí)代背景不同。傳統(tǒng)人事管理是隨著社會(huì)工業(yè)化的出現(xiàn)與發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的。在20世紀(jì)初，人事管理部門(mén)開(kāi)始出現(xiàn)，并經(jīng)歷了由簡(jiǎn)單到復(fù)雜的發(fā)展過(guò)程。在社會(huì)工業(yè)化發(fā)展的初期，有關(guān)對(duì)人的管理實(shí)質(zhì)上與對(duì)物質(zhì)資源的管理并無(wú)差別。在相當(dāng)長(zhǎng)一個(gè)時(shí)期里，雖然社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步，人事管理的基本功能和作用并沒(méi)有太大的變化，只是在分工上比原來(lái)更為精細(xì)，組織、實(shí)施更為嚴(yán)密而已。而人力資源管理是在社會(huì)工業(yè)化迅猛發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的高度發(fā)展，人文精神日益高漲，競(jìng)爭(zhēng)與合作的加強(qiáng)，特別是社會(huì)經(jīng)濟(jì)有了質(zhì)的飛躍的歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的。一般認(rèn)為，人力資源管理是在20世紀(jì)70年代以后開(kāi)始出現(xiàn)的。由傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理，這一變化在對(duì)人與物質(zhì)資源認(rèn)識(shí)方面的表現(xiàn)是：人不再是物質(zhì)資源的附屬物，或者說(shuō)，人被認(rèn)為是不同于物質(zhì)的一種特殊資源，在人力資本理論中有些學(xué)者主張人力資本所有者要憑借其產(chǎn)權(quán)獲得企業(yè)的剩余利潤(rùn)的分享，也正是基于人力資源的特殊性而言的，這是因?yàn)槿肆Y源具有主觀(guān)能動(dòng)性。總之，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展的不同狀況決定了傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的重要區(qū)別。

（2）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理對(duì)人的認(rèn)識(shí)是不同的。人事管理將人的勞動(dòng)看作是一種在組織生產(chǎn)過(guò)程中的消耗或成本。也就是說(shuō)，生產(chǎn)的成本包括物質(zhì)成本，還包括人的成本。這種認(rèn)識(shí)看似很合理，但是這種認(rèn)識(shí)是把人簡(jiǎn)單等同于物質(zhì)資源的，即在觀(guān)念上人與物質(zhì)資源沒(méi)有區(qū)別。因此，傳統(tǒng)人事管理主要關(guān)注于如何降低人力成本，正確地選拔人，提高人員的使用效率和生產(chǎn)率，避免人力成本的增加。現(xiàn)代人力資源管理把人看作“人力資本”，這種資本通過(guò)有效的管理和開(kāi)發(fā)可以創(chuàng)造更高的價(jià)值，能夠?yàn)榻M織帶來(lái)長(zhǎng)期的利益，即人力資本是能夠增值的資本。這種認(rèn)識(shí)與傳統(tǒng)人事管理對(duì)人的認(rèn)識(shí)的根本區(qū)別在于：傳統(tǒng)人事管理將人視為被動(dòng)地適應(yīng)生產(chǎn)的一種因素；現(xiàn)代人力資源管理則將人視為主動(dòng)地改造物質(zhì)世界，推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展，創(chuàng)造物質(zhì)、精神財(cái)富和價(jià)值的活性資本，它是可以增值的。

（3）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的基本職能有所不同。傳統(tǒng)人事管理的職能基本上是具體的事務(wù)性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動(dòng)、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等。總的說(shuō)來(lái)，傳統(tǒng)人事管理職能是具體的、技術(shù)性的事務(wù)管理職能?，F(xiàn)代人力資源管理的職能則有相當(dāng)?shù)牟煌且豁?xiàng)比較復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)工程。現(xiàn)代人力資源管理既有戰(zhàn)略性的管理職能，如規(guī)劃、控制、預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、培訓(xùn)策略等；又有技術(shù)性的管理職能，如選拔、考核評(píng)價(jià)、薪酬管理、人員流動(dòng)管理等等?？偟膩?lái)說(shuō)，現(xiàn)代人力資源管理的職能具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性和時(shí)間的遠(yuǎn)程性，其管理的視野比傳統(tǒng)人事管理要廣闊得多。

（4）現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在組織中的地位有本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)人事管理由于其內(nèi)容的事務(wù)性和戰(zhàn)術(shù)性所限，在組織中很難涉及全局性的、戰(zhàn)略性的問(wèn)題，因而經(jīng)常會(huì)被當(dāng)作不需要特定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)、純粹的服務(wù)性的工作，前七喜公司的總裁就曾說(shuō)過(guò)，人事經(jīng)理常被人看作笑容可掬的、脾氣和善的人，其工作是為大家組織一些活動(dòng)和謀一些福利。而現(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和未來(lái)性，它從行政的事務(wù)性的員工控制工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐?a href="/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%88%98%E7%95%A5" title="組織戰(zhàn)略">組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞人力資源展開(kāi)的一系列包括規(guī)劃、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)和考評(píng)等流程化的管理過(guò)程，目的是提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)代人力資源管理從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動(dòng)的框架中脫離出來(lái)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)的制定人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略與策略管理中具有決定意義的內(nèi)容。這種轉(zhuǎn)變的主要特征是：人力資源部門(mén)的主管出現(xiàn)在組織的高層領(lǐng)導(dǎo)中，并有人出任組織的最高領(lǐng)導(dǎo)。

一、泰羅的科學(xué)管理理論（1903）

泰羅（Frederick W. Taylor, 1856-1915）, 美國(guó)古典管理學(xué)家，主要著作有《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）。

科學(xué)管理的核心：

1．管理要科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化;

2．要倡導(dǎo)精神革命，勞資雙方利益一致。

實(shí)施科學(xué)管理的結(jié)果是提高了生產(chǎn)效率，而高效率是雇員和雇主實(shí)現(xiàn)共同富裕的基礎(chǔ)。因此，泰羅認(rèn)為只有用科學(xué)化. 標(biāo)準(zhǔn)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理，才是實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段。

科學(xué)管理的內(nèi)容：

1．進(jìn)行動(dòng)作研究，確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效。

2．對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使工人在崗位上成長(zhǎng)。

3．制定科學(xué)的工藝流程，使機(jī)器、設(shè)備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

4．實(shí)行計(jì)件工資，超額勞動(dòng)，超額報(bào)酬。

5. 管理和勞動(dòng)分離。

科學(xué)管理理論應(yīng)用的成功案例: 利用甘特圖表進(jìn)行計(jì)劃控制，創(chuàng)建了世界第一條福特汽車(chē)流水生產(chǎn)線(xiàn) ，實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化的大工業(yè)，大幅度提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資和高利潤(rùn)的局面。

二、吉爾布勒斯夫婦的動(dòng)作研究（1907）

福蘭克·吉爾布勒斯(Frank B. Gilbreth,1868-1924)，美國(guó)動(dòng)作研究之父。吉爾布勒斯夫人，美國(guó)歷史上第一位心理學(xué)博士，被尊稱(chēng)為美國(guó)“管理學(xué)第一夫人”。主要著作：《動(dòng)作研究》（1911），《管理心理學(xué)》（1917），《疲勞研究》（1919），《時(shí)間研究》（1920）。

他們采用觀(guān)察、記錄和分析的方法進(jìn)行動(dòng)作研究，以確定標(biāo)準(zhǔn)工藝動(dòng)作，提高生產(chǎn)效率。同時(shí)，他們制定了生產(chǎn)流程圖和程序圖，至今仍被廣泛應(yīng)用。他們主張，通過(guò)動(dòng)作研究，可以開(kāi)發(fā)工人的自我管理意識(shí); 他們開(kāi)創(chuàng)疲勞研究先河，對(duì)保障工人健康和提高生產(chǎn)率的影響持續(xù)至今。

三、韋伯的組織理論（1911）

馬克斯·韋伯（Max Weber, 1864-1920）, 德國(guó)古典管理理論學(xué)家，被尊稱(chēng)為“組織理論之父”。主要著作: 《新教倫理與資本主義精神》，《一般經(jīng)濟(jì)史》，《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論》等。

韋伯認(rèn)為，社會(huì)上有三種權(quán)力，一是傳統(tǒng)權(quán)力，依傳統(tǒng)慣例或世襲而來(lái)而擁有；二是超凡權(quán)力，來(lái)源于自然崇拜或追隨；三是法定權(quán)力，通過(guò)法律或制度規(guī)定的權(quán)力。

對(duì)經(jīng)濟(jì)組織而言，應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，才能保障組織連續(xù)和持久的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。而規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的保證，是組織中合法權(quán)力的基礎(chǔ)。韋伯構(gòu)建的理想的官僚組織模式為：

1. 組織依據(jù)合法程序產(chǎn)生，有明確的目標(biāo)和完整的規(guī)章制度。

2. 組織的結(jié)構(gòu)是層控體系，組織中的人依據(jù)其職位的高低和正式的工作職責(zé)行使職權(quán)。

3. 人與人的關(guān)系是人對(duì)工作的關(guān)系，而不是人對(duì)人的關(guān)系。

4. 按職位需求，公開(kāi)甄選適崗人才。

5. 對(duì)人員進(jìn)行合理分工，并進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，以提高生產(chǎn)效率。

6. 按職位和貢獻(xiàn)付酬，并建立升遷獎(jiǎng)懲制度，以提高工人的事業(yè)心和成就感。

韋伯理性地、創(chuàng)建性地提出了行政組織科學(xué)的組織理論和組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想史上最大的貢獻(xiàn)。

四、法約爾的一般管理理論（1916）

亨利·法約爾(Henri Fayol, 1841-1925) ， 法國(guó)古典管理理論學(xué)家，與韋伯、泰羅并稱(chēng)為西方古典管理理論的三位先驅(qū)，并被尊稱(chēng)為管理過(guò)程學(xué)派的開(kāi)山鼻祖。代表作是《工業(yè)管理和一般管理》（1916）。

法約爾提出了管理的五大職能說(shuō)：即管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能，并提出14項(xiàng)管理原則：勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、個(gè)人利益服從整體利益、人員報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)精神。

法約爾的一般管理理論凝煉出了管理的普遍原則，至今仍被作為我們?nèi)粘９芾淼闹改稀?

五、梅奧的人際關(guān)系理論（1933）

喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Myao, 1880-1949）, 原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家，人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人。主要著作：《組織中的人》和《管理和士氣》。

梅奧在美國(guó)西方電器公司霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)九年的著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，真正揭開(kāi)了對(duì)組織中的人的行為研究的序幕?；羯?shí)驗(yàn)的初衷是試圖尋找改善外部條件與環(huán)境以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，但結(jié)果表明影響生產(chǎn)率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團(tuán)體接受的融洽感和安全感。

梅奧提出的“人際關(guān)系理論”指出，工人是社會(huì)人，不是單純意義上的經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；提高工人滿(mǎn)意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的首要條件，高滿(mǎn)意度來(lái)源于物質(zhì)和精神兩種需求的合理滿(mǎn)足。

六、馬斯洛的需要層次理論（1943）

亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970）, 美國(guó)心理學(xué)家，提出人類(lèi)需要層次論學(xué)說(shuō)。代表作: 《人類(lèi)動(dòng)機(jī)理論》。

馬斯洛指出，人的需要層次如圖1所示：

人的需要按重要性和層次性排序，低級(jí)層次需要滿(mǎn)足后，人將追求高層次需要。

七、麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式理論（1960）

道格拉斯·麥格雷戈(Douglas M. Mc Gregor, 1906-1964), 美國(guó)著名行為科學(xué)家。 代表作為《企業(yè)的人性方面》（1957），提出了著名的X理論-Y理論。

麥格雷戈稱(chēng)傳統(tǒng)的管理觀(guān)點(diǎn)為X理論，并提出了對(duì)人性的假設(shè)條件和管理方式，他提出的相對(duì)于X理論的則是Y理論。

八、赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論（1966）

福雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg), 美國(guó)行為科學(xué)家。主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》，《工作與人性》，《管理的選擇: 是更有效還是更有人性？》等。雙因素理論是他最主要的成就。

赫茲伯格認(rèn)為，能對(duì)工作帶來(lái)積極態(tài)度. 較多滿(mǎn)意感和激勵(lì)作用的因素多為工作內(nèi)容或工作本身方面的因素，這叫做激勵(lì)因素，比如成就感、同事認(rèn)可、上司賞識(shí)、更多職責(zé)或更大成長(zhǎng)空間等。能使員工感到不滿(mǎn)意的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。

雙因素理論對(duì)管理者的啟示是: 要重視員工工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿(mǎn)足員工多方面的需求。

九、韋廉大內(nèi)的Z理論（1981）

韋廉大內(nèi)是美國(guó)日裔學(xué)者，代表作為《Z理論》（1981）。

Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功離不開(kāi)信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開(kāi)放、溝通作為原則進(jìn)行民主管理。

建立Z型組織的過(guò)程是：

1. 培養(yǎng)每個(gè)人的正直、善良的品行。

2. 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者共同制定新的管理戰(zhàn)略，明確共同的經(jīng)營(yíng)宗旨。

3. 通過(guò)高效協(xié)作、彈性激勵(lì)措施來(lái)貫徹執(zhí)行公司目標(biāo)。

4. 培養(yǎng)管理人員的溝通技巧。

5. 穩(wěn)定的雇傭制度。

6. 合理、長(zhǎng)期的考核和晉升制度。

7. 崗位輪換，培養(yǎng)、擴(kuò)大員工的職業(yè)發(fā)展之路。

8. 鼓勵(lì)雇員、工會(huì)參與公司管理，并擴(kuò)大參與領(lǐng)域。

9. 建立員工個(gè)人和組織的全面整體關(guān)系。

十、彼德·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990）

彼德·圣吉(Peter M. Senge)是美國(guó)“學(xué)習(xí)型組織理論”創(chuàng)始人，當(dāng)代最杰出的新管理大師。其代表作是《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。

學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉是提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力。未來(lái)真正出色的企業(yè)是使全體員工全心投入并善于學(xué)習(xí)、持續(xù)學(xué)習(xí)的組織—學(xué)習(xí)型組織。通過(guò)釀造學(xué)習(xí)型組織的工作氛圍和企業(yè)文化，引領(lǐng)員工不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)步，不斷調(diào)整觀(guān)念，從而使組織更具有長(zhǎng)盛不衰的生命力。

學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是：

1. 全體成員有共同的愿望和理想。

2. 善于不斷學(xué)習(xí)。

3. 扁平式的組織結(jié)構(gòu)。

4. 員工的自主、自覺(jué)性管理。

5. 員工家庭與事業(yè)之間的平衡。

6. 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色改變?yōu)樵O(shè)計(jì)師、仆人和教師。