業(yè)態(tài)是銷售市場向確定的顧客提供確定的商品和服務(wù)的具體形態(tài)。自19世紀(jì)中葉以來，世界市場的業(yè)態(tài)革命此起彼伏。

零售業(yè)態(tài)是指零售企業(yè)為滿足不同消費(fèi)需求而形成的不同經(jīng)營方式。零售業(yè)態(tài)是零售企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)日趨激烈的競爭產(chǎn)物，是物競其類、適者生存法則在商品流通領(lǐng)域的表現(xiàn)。

零售業(yè)態(tài)從總體上可以分為有店鋪零售業(yè)態(tài)和無店鋪零售業(yè)態(tài)兩類。

按照零售業(yè)態(tài)分類原則分為食雜店、便利店、折扣店、超市、大型超市、倉儲會員店、百貨店、專業(yè)店、專賣店、家居建材商店、購物中心、廠家直銷中心、電視購物、郵購、網(wǎng)上商店、自動售貨亭、直銷、電話購物等18種零售業(yè)態(tài)。

• 有店鋪零售(store-based retailing)是有固定的進(jìn)行商品陳列和銷售所需要的場所和空間，并且消費(fèi)者的購買行為主要在這一場所內(nèi)完成的零售業(yè)態(tài)。

• 食雜店(traditional grocery store)是以香煙、酒、飲料、休閑食品為主，獨(dú)立、傳統(tǒng)的無明顯品牌形象的零售業(yè)態(tài)。

• 便利店(convenience store)滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業(yè)態(tài)。

• 折扣店(discount store)是店鋪裝修簡單，提供有限服務(wù)，商品價(jià)格低廉的一種小型超市業(yè)態(tài)。擁有不到2000個(gè)品種，經(jīng)營一定數(shù)量的自有品牌商品。

• 超市(supermarket)是開價(jià)售貨，集中收款，滿足社區(qū)消費(fèi)者日常生活需要的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)商品結(jié)構(gòu)的不同，可以分為食品超市和綜合超市。

• 大型超市(hypermarket)實(shí)際營業(yè)面積6 000 m2 以上，品種齊全，滿足顧客一次性購齊的零售業(yè)態(tài)。根據(jù)商品結(jié)構(gòu)，可以分為以經(jīng)營食品為主的大型超市和以經(jīng)營日用品為主的大型超市。

• 倉儲會員店(warehouse club)以會員制為基礎(chǔ)，實(shí)行儲銷一體、批零兼營，以提供有限服務(wù)和低價(jià)格商品為主要特征的零售業(yè)態(tài)。

• 百貨店(department store)在一個(gè)建筑內(nèi)，經(jīng)營若干大類商品，實(shí)行統(tǒng)一管理，分區(qū)銷售，滿足顧客對時(shí)尚商品多樣化選擇需求的零售業(yè)態(tài)。

• 專業(yè)店(speciality store)以專門經(jīng)營某一大類商品為主的零售業(yè)態(tài)。

例如辦公用品專業(yè)店（office supply）、玩具專業(yè)店（toy stores）、家電專業(yè)店（home appliance）、藥品專業(yè)店（drug store）、服飾店（apparel shop）等。

• 專賣店(exclusive shop)以專門經(jīng)營或被授權(quán)經(jīng)營某一主要品牌商品為主的零售業(yè)態(tài)。

• 家居建材商店(home center)以專門銷售建材、裝飾、家居用品為主的零售業(yè)態(tài)。

• 購物中心(shopping center/shopping mall)是多種零售店鋪、服務(wù)設(shè)施集中在由企業(yè)有計(jì)劃地開發(fā)、管理、運(yùn)營的一個(gè)建筑物內(nèi)或一個(gè)區(qū)域內(nèi)，向消費(fèi)者提供綜合性服務(wù)地商業(yè)集合體。

• 社區(qū)購物中心( community shopping center)是在城市的區(qū)域商業(yè)中心建立的，面積在5萬m2以內(nèi)的購物中心。

• 市區(qū)購物中心(regional shopping center)是在城市的商業(yè)中心建立的，面積在10萬m2以內(nèi)的購物中心。

• 城郊購物中心(super－regional shopping center)是在城市的郊區(qū)建立的，面積在10萬m2以上的購物中心。

• 廠家直銷中心(factory outlets center)由生產(chǎn)商直接設(shè)立或委托獨(dú)立經(jīng)營者設(shè)立，專門經(jīng)營本企業(yè)品牌商品，并且多個(gè)企業(yè)品牌的營業(yè)場所集中在一個(gè)區(qū)域的零售業(yè)態(tài)。

• 無店鋪零售(non－store selling)不通過店鋪銷售，由廠家或商家直接將商品遞送給消費(fèi)者的零售業(yè)態(tài)。

• 電視購物(television shopping)以電視作為向消費(fèi)者進(jìn)行商品推介展示的渠道，并取得訂單的零售業(yè)態(tài)。

• 郵購(mail order)以郵購商品目錄為主向消費(fèi)者進(jìn)行商品推介展示的渠道，并通過郵寄的方式將商品送達(dá)給消費(fèi)者的零售業(yè)態(tài)。

• 網(wǎng)上商店(shop on network)通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行買賣活動的零售業(yè)態(tài)。

• 自動售貨亭(vending machine)通過售貨機(jī)進(jìn)行商品售賣活動的零售業(yè)態(tài)。

• 直銷(direct selling)采用銷售人員直接與消費(fèi)者接觸，進(jìn)行推介，以達(dá)到銷售其產(chǎn)品或服務(wù)目的的零售業(yè)態(tài)。

• 電話購物(tele－shopping)主要通過電話完成銷售或購買活動的一種零售業(yè)態(tài)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技進(jìn)步日益加速，零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢，其發(fā)展的基本趨向大致表現(xiàn)在以下幾方面：

一，主力業(yè)態(tài)顯凸，多業(yè)態(tài)并存。所謂主力業(yè)態(tài)是指在一定時(shí)期內(nèi)占有市場份額大、發(fā)展迅速的業(yè)態(tài)。從單一企業(yè)角度看，這方面日益突出的是以連鎖方式發(fā)展的超市業(yè)態(tài)，諸如國際上的“沃爾瑪”、“家樂福”等超市連鎖企業(yè)以及國內(nèi)的上?！叭A聯(lián)”和“聯(lián)華”超市集團(tuán)企業(yè)，其所實(shí)現(xiàn)的銷售額與營利額都是其他業(yè)態(tài)的企業(yè)所無法比肩的。如果從業(yè)態(tài)的整體發(fā)展上，國內(nèi)外連鎖超市的銷售額增幅都是最高的，特別是我國這些年以來，超市始終保持在30％以上的增幅上發(fā)展。與此同時(shí)，其他業(yè)態(tài)雖然受到超市突飛發(fā)展的市場擠壓，但并未從根本上扼殺這些業(yè)態(tài)。究其因，一方面在于零售企業(yè)的經(jīng)營活動均受有限的商圈內(nèi)各種因素的制約，即使是再有競爭力的業(yè)態(tài)也難于排除其他業(yè)態(tài)的存在，這是由于非主流業(yè)態(tài)或多或少的具有自身的競爭優(yōu)勢所決定的；另一方面，消費(fèi)群體的分層化，偏好的多樣性、消費(fèi)行為的多元化特征都決定了他們不可能完全依附于某一種業(yè)態(tài)而生存。這可以從當(dāng)今之世，作為最原始經(jīng)營方式的“雜貨店”依然遍布城鄉(xiāng)市場而得到佐證。如果從連銷超市極具擴(kuò)張力的原因看，它主要以低需求彈性的生活必需品為經(jīng)營內(nèi)容，通過大規(guī)模連鎖經(jīng)營低成本擴(kuò)張，這也就決定了它難以完全取代其他業(yè)態(tài)而獨(dú)步天下。

二，經(jīng)營、管理理論與技術(shù)手段的作用日益突出。傳統(tǒng)的商業(yè)相對于其他生產(chǎn)行業(yè)而言，所應(yīng)用的理論與技術(shù)水平是落后的。但是，隨著買方市場的出現(xiàn)，市場競爭不斷呈白熱化狀態(tài)。這就迫使商業(yè)特別是零售業(yè)態(tài)不斷引進(jìn)、發(fā)展新的管理理論，不斷采用具有高科技含量的技術(shù)手段，以提高自身素質(zhì)和企業(yè)的核心競爭力，從而使零售業(yè)高科技的特征日益突出。經(jīng)營與管理理論的應(yīng)用，大幅度提高了零售業(yè)的市場適應(yīng)和拓展能力，改善了其內(nèi)部資源的配置狀況，而技術(shù)手段的日益現(xiàn)代化，為敏感發(fā)現(xiàn)市場變化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與管理的各項(xiàng)指標(biāo)，提供了有力的支持。換言之，技術(shù)手段是將理論應(yīng)用于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐的中介手段。它有力地推動零售業(yè)態(tài)的實(shí)踐深入，從而也為理論的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。因此，在零售業(yè)中各企業(yè)紛紛引入與應(yīng)用更為現(xiàn)代化的理論作為指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，誰能爭勝于市場，技術(shù)手段是否現(xiàn)代、先進(jìn)、應(yīng)用是否切合實(shí)際，就成為決定性因素。所以，從這個(gè)層面上講，零售業(yè)態(tài)的競爭與發(fā)展已進(jìn)入“技術(shù)決定率”的時(shí)代。在這個(gè)過程中，業(yè)態(tài)的變革與創(chuàng)新就成為必然的趨勢。

三，各種零售業(yè)態(tài)相互滲透與融合。早期各種零售業(yè)態(tài)的生成與發(fā)展，主要是基于其他業(yè)態(tài)的缺陷而發(fā)揮揚(yáng)我所長、擊其所短的作用。但隨著實(shí)踐的深入、競爭的加劇，各業(yè)態(tài)之間為避短，紛紛引入其他業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)，業(yè)態(tài)之間相互滲透與融合成為一大特點(diǎn)。例如，傳統(tǒng)百貨店過去都采用封閉式售貨，使顧客自主選擇權(quán)大受限制，而今開架售貨已成為百貨店采用的基本經(jīng)營方式。這種從自選超市學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)，不僅降低了百貨店的人工成本，也提高了消費(fèi)者的購物積極性。反觀超市業(yè)態(tài)，則對貴重商品和小件商品采用了柜臺式售貨的方式，這明顯降低了商品的丟失率，也擴(kuò)大了商品的經(jīng)營范圍。這種各取所長、相互滲透的作法在其他業(yè)態(tài)都可以明顯地看到。各業(yè)態(tài)相互融合的趨勢更為突出，現(xiàn)今超市引入專賣店等如藥店、茶葉店、小吃快餐已成潮流，百貨店則更是如此，不僅有超市，還有餐飲、娛樂、健身等項(xiàng)目，儼然有購物中心的面貌?？傊@種相互學(xué)習(xí)，各取所長的變化，對于各零售業(yè)態(tài)提高市場競爭力，形成綜合優(yōu)勢是必不可少的。

四，通過商品結(jié)構(gòu)調(diào)整形成商品經(jīng)營特色的趨勢明顯?，F(xiàn)今百貨店傳統(tǒng)經(jīng)營的許多項(xiàng)目已退出百貨店的經(jīng)營范圍，如大家電、自行車等，而服裝、服飾、鞋帽、箱包類商品已成為百貨店的主營商品和利潤的增長點(diǎn)，使百貨店的傳統(tǒng)含義發(fā)生了很大的變化。而超市也發(fā)生了相應(yīng)的變化，諸如“生鮮加強(qiáng)型”超市、“食品加強(qiáng)型”超市，已成為超市經(jīng)營重點(diǎn)發(fā)生根本性變化的標(biāo)志。顯然，只有不斷適應(yīng)市場變化，相應(yīng)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，形成商品經(jīng)營重點(diǎn)與特色，才能更好地吸引消費(fèi)者。這實(shí)質(zhì)上是各零售業(yè)態(tài)中的企業(yè)在市場中不斷調(diào)整經(jīng)營定位，更準(zhǔn)確地與自己目標(biāo)市場的需要相吻合的過程。

盡管像英法這樣的老牌資本主義國家 , 現(xiàn)在和美國相比 , 通常被視為“缺乏活力”, 但這并不能掩蓋其社會中某些個(gè)體和組織的富有攻擊性的進(jìn)取精神。 當(dāng)年撒切爾夫人要競選英國首相的時(shí)候 , 曾徑直闖入當(dāng)值首相的辦公室里 , 對后者說: “我要和你競選首相職 !”而 1999 年 , 法國的一位企業(yè)首席執(zhí)行官丹尼爾·伯納德 (Daniel Bernafd) 公開向世界宣稱 : 自己領(lǐng)導(dǎo)下的公司要在 10 年內(nèi)在全球市場上擊敗美國零售業(yè)巨擎沃爾瑪 , 成為世界上第一大零售商 , 從而占據(jù) 21 世紀(jì)零售業(yè)的主導(dǎo)地位。

這家法國公司就是我們早已熟悉的家樂福( Carrefour ) 一一 在中國 , 當(dāng)人們習(xí)慣于驚呼”沃爾瑪如何如何”的時(shí)候 , 他們卻沒有注意到: 家樂福已經(jīng)成為我國零售市場中業(yè)績最好的外資品牌 ；在任何一堂零售培訓(xùn)課程中 , 你都會發(fā)現(xiàn) , 事實(shí)上家樂福的經(jīng)營管理已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)最廣泛的尊重和模仿。

(1)家樂福的經(jīng)營理念

“一次性購足 ； 超低售價(jià) ； 貨品新鮮 ；自動選購 ；免費(fèi)停車”。一一 這就是家樂福的經(jīng)營理念。細(xì)讀該理念 , 你會發(fā)現(xiàn)此五點(diǎn)全是為顧客的利益而制定的。 家樂福在日常的經(jīng)營中不僅僅注重向員工灌輸此種理念 , 讓他們對該理念有全面而深刻的認(rèn)識與理解。更重要的是 , 在經(jīng)營中將公司的經(jīng)營理念貫徹、落實(shí) , 使員工在實(shí)際工作中運(yùn)用好這些理念為顧客提供更好更滿意的服務(wù) , 以贏得顧客的信任 , 為公司帶來良好的聲譽(yù)和巨大的回報(bào)。為了使經(jīng)營理念更好地融入經(jīng)營當(dāng)中 , 家樂福招聘本地員工并對員工進(jìn)行專門的經(jīng)營理念培訓(xùn) , 還經(jīng)常通過考核來驗(yàn)證員工對經(jīng)營理念的理解、運(yùn)用程度。

經(jīng)營鮮活食品是家樂福的一大特色。為保持向顧客提供的生鮮食品的鮮度 , 家樂福對供貨商提供的生鮮食品都有專門的質(zhì)檢部門進(jìn)行嚴(yán)格的檢查 , 包括外觀、保質(zhì)日期、標(biāo)示內(nèi)容等 , 另外還需有衛(wèi)生檢驗(yàn)合格的證明 , 才能在家樂福銷售。家樂福非常重視對生鮮食品的管理 , 為使生鮮食品能以新鮮狀態(tài)賣給顧客 , 并同時(shí)降低損耗 , 家樂福力求保證生鮮食品從廠商到后場到賣場都處于恒溫狀態(tài)下。這就是家樂福的生鮮經(jīng)營之道 , 同時(shí)也是公司經(jīng)營理念“貨品新鮮”的具體貫徹與落實(shí)。

(2)超大規(guī)模戰(zhàn)略

家樂福 , 誕生于法國的世界第一家特級市場。 1963 年 6 月 15 日 , 當(dāng)法國人馬塞爾 .富尼埃在距巴黎 25 公里的南部開了一家經(jīng)營面積達(dá) 2500 平方米 , 并設(shè)有 500 個(gè)停車場的名為家樂福的大店鋪時(shí) , 不少的零售業(yè)人士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開 , 不可能獲得成功。長期以來的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有種共識: 超級市場不宜開得太大。 因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場的規(guī)模要求 , 別說贏利 , 就是正常經(jīng)營都難以維持。另外 , 投資大 , 所冒風(fēng)險(xiǎn)自然就大 , 一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題 , 投資者將損失巨大。然而 , 富尼埃卻出人意料的取得了巨大的成功。到 1967 年已有 5 家家樂福特級市場開業(yè)。富尼埃的成功也帶動了世界超級市場向大規(guī)模發(fā)展。

家樂福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在:

一是、店堂面積大 , 位于法國的圖盧茲的一家家樂福店 , 占地面積達(dá) 24400 平方米 , 顧 客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物 ；

二是、停車場大 , 家樂福位于購物中心里面 , 每 100 平方米就有 20 個(gè)車位 , 是家樂福為前來購物中心的顧客預(yù)備的 ；

三是、收款臺多 , 為了減少顧客排隊(duì)付款的時(shí)間 , 家樂福每 200 平方米面積就設(shè)置一個(gè)出口收款臺 ；

四是、服務(wù)范圍大 , 家樂福為顧客提供一攬子服務(wù) , 走進(jìn)家樂福 , 除了能買到滿意的商品外 , 只要愿意 , 顧客可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂等 , 即使是帶了小孩也不用愁 , 購物時(shí) , 你可以將其安置在店內(nèi)的臨時(shí)托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款、信用卡支付等服務(wù) ；

五是、發(fā)展空間不斷擴(kuò)大 , 法國本土零售業(yè)激烈的競爭促使家樂福不斷地將觸角伸向世界 , 以尋求新的增長點(diǎn)。

家樂福從大規(guī)模中獲益匪淺。大規(guī)模的銷售 , 可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價(jià)格折扣 , 從而降低進(jìn)貨成本。與其他的商店相比 , 在利用雇員、設(shè)施和空間上 , 家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢 , 從而降低成本。另外 , 家樂福經(jīng)營的品種規(guī)模大且繁多 , 有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品 , 甚至鮮花等。 家樂福的低價(jià)格和品類繁多的商品對顧 客產(chǎn)生了巨大的吸引力。

從規(guī)模效益的角度講 , 一個(gè)大型的賣場 , 相對于小型超市 , 可以在平均一個(gè)員工身上和一米貨架上“生產(chǎn)”更大的效益。正是從家樂福開始 , 中國才真正刮起建大賣場的風(fēng)潮。

(3)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

在法國 , 零售業(yè)競爭相當(dāng)?shù)丶ち?。這一方面是由于法國國內(nèi)市場空間有限 , 另一方面是由于法國國內(nèi)市場已經(jīng)飽和。為了保護(hù)國內(nèi)中小零售業(yè) , 法國政府對于開設(shè)大型的零售商店做出了嚴(yán)格的限制 , 規(guī)定其占地面積不得超過 1000 平方米 , 凡是新建面積超過 300 平方米的零售商店 , 都要經(jīng)過由 7 人組成的商業(yè)設(shè)施委員會以投票的方式來決定是否批準(zhǔn)。在法國國內(nèi) , 要想新建占地面積巨大的超級市場已日趨困難。有數(shù)據(jù)為證: 全法超大市場的新建數(shù)量在 1995 年為 12 家 , 1996 年銳減到 7 家 ,1997 年為 6 家 , 到了 1998 年竟然一家都未得到批準(zhǔn)。

面對國內(nèi)有限的市場空間 , 激烈的市場競爭以及政府的種種限制 , 為了生存和發(fā)展 , 家樂福不得不將觸角伸向世界 , 去尋求新的增長點(diǎn)。

另外 , 沃爾瑪是美國和全球的零售業(yè)龍頭 , 這家零售業(yè)巨無霸正在積極地向世界延伸、擴(kuò)張。對此家樂福不敢掉以輕心 , 為了增強(qiáng)與沃爾瑪?shù)目购饽芰?, 家樂福也不得不加大跨國經(jīng)營力度。

在跨國經(jīng)營上 , 家樂福的成績相當(dāng)可觀?，F(xiàn)已發(fā)展到在全球具有 9000 多家分店的龐大規(guī)模。為了減少跨國經(jīng)營的障礙 , 家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家 , 因?yàn)檫@些國家與法國毗鄰 , 在地理、文化、習(xí)俗等方面與法國比較接近 , 相對而言 , 進(jìn)入較為容易。 隨后 , 家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。

家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理 , 形成一個(gè)“成長型分店 + 現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上 , 家樂福首先搶灘 , 都已占有制高點(diǎn) , 具有廣闊的發(fā)展前景 , 而其在法國、比利時(shí)、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定 , 兩相配合 , 使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動 , 并且具有較強(qiáng)的 市場擴(kuò)張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、 希臘和意大利等國家家樂福已成為第一大零售業(yè)。同時(shí) , 跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在中國臺灣省豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn) , 為其在香港特別行政區(qū)、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

(4)低廉價(jià)格策略

低價(jià)恪一直是家樂福賴以成功的一大法寶。 家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。

首先 , 家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略 , 使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng) , 這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購 , 享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

其次 , 家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”, 它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié) 60 天數(shù)”,60 天不是個(gè)短時(shí)間 , 尤其是貨賣得越快 , 供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多 , 家樂福就象鯨魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金。 利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn) , 相應(yīng)地 , 家樂福的自有流動資金就占用的少 , 從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大 , 付款信譽(yù)好 , 可接納的品種多 , 這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另外家樂福還向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以 , 即使是延遲 60 天付款 , 又有虎口般的吞吐量 , 再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià) , 供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎 , 偏向虎山行”。

家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力 , 這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn) , 流動資金占用少 , 可以大大降低資金的成本。另外 , 在選擇商品上 , 家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)地調(diào)整。如在中國 , 為滿足便宜和適用的原則 , 其商品 90% 以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買 , 為迎合中國人“挑選”的需要 , 家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外 , 為了減少流通環(huán)節(jié) , 降低經(jīng)營成本 , 家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。

所有的這一切 , 都是家樂福低價(jià)格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切 , 家樂福才能時(shí)時(shí)保持低價(jià) , 低得讓顧客心跳 , 有了這一切 , 家樂福才會有許多特價(jià)跌破批發(fā)價(jià)的商品 , 對顧客具有擋不住的誘惑。

當(dāng)然 , 家樂福也據(jù)說是中國超市收取進(jìn)場費(fèi)的“鼻祖”, 盡管制造商們對此憤憤不平 , 但從零售業(yè)界的普遍認(rèn)識來看 , 在買方市場的年代 , “為有限的貨架支付相應(yīng)費(fèi)用”是公平交易的一項(xiàng)內(nèi)容。

(5)本土化與聯(lián)盟策略

1、本土化

本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。 可口可樂公司還曾宣稱它比本土企業(yè)更本土化。可見 , 跨國公司本土化作為一種策略 , 已形成一種潮流 , 成為一種趨勢。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等 , 都實(shí)行本土化。家樂福馬連道店店長詹維仕認(rèn)為 , 員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去 , 因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店 , 都得對當(dāng)?shù)氐奈幕⑸盍?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為:“一個(gè)零售分店就是它所處的國家的縮影 , 該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕秶薄Ｔ谥袊?, 家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法 , 一定是中國的斜切法或豎切法。

家樂福 90% 以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的 , 其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國 , 消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品 , 然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣 , 家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量 , 以方便顧客選購。

2、聯(lián)盟

跨國零售業(yè)在新進(jìn)入一個(gè)國家或地區(qū)時(shí) , 為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持 , 并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?, 往往會采取聯(lián)盟戰(zhàn)略 , 選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處 , 都會積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系。 1989 年 , 家樂福進(jìn)軍臺灣省時(shí) , 與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺北店和高雄店 , 雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺灣省的第一大商品廠商 , 這讓家樂福獲益匪淺。即使是在以后家樂福挺進(jìn)中國大陸城市: 北京、武漢、成都等時(shí) , 統(tǒng)一企業(yè)也給予家樂福在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。