戰(zhàn)略方向是指企業(yè)制定戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略決策的指導方向。企業(yè)的戰(zhàn)略方向是指產(chǎn)品和市場的綜合選擇。

在中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心為數(shù)十家大型企業(yè)集團舉辦的咨詢和座談中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)制訂發(fā)展戰(zhàn)略時常常缺少對戰(zhàn)略方向的研究和確定，或者沒有做戰(zhàn)略方向的描述，或者更多地是把產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向作為既定的企業(yè)戰(zhàn)略方向，也有把技術發(fā)展方向當作戰(zhàn)略方向的。這種混淆企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和產(chǎn)業(yè)方向或技術方向的情況，或者對戰(zhàn)略方向認識不清的狀況從根本上影響了企業(yè)制訂正確的發(fā)展戰(zhàn)略，從而影響其持續(xù)良性循環(huán)的發(fā)展。

比如，彩電行業(yè)中有諸多商家若都把產(chǎn)業(yè)方向作為自己的戰(zhàn)略方向，而不明確自己特定的戰(zhàn)略方向，則必然在發(fā)展中趨于同向化、同層化，那么在以后的經(jīng)營中必然進行同質化競爭.中國的許多產(chǎn)業(yè)行業(yè)中出現(xiàn)價格大戰(zhàn)，都是由同質化造成的，這在根本上是源于它們都把產(chǎn)業(yè)方向當作戰(zhàn)略方向的錯誤所致。在市場競爭中，同向同層同質化現(xiàn)象都受到競爭規(guī)律的制約，產(chǎn)業(yè)發(fā)展也因此受到影響。往往資源開發(fā)性企業(yè)如水泥、鋼鐵、電力等在制訂戰(zhàn)略時，容易偏向以產(chǎn)業(yè)方向代替戰(zhàn)略方向。

企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展投資，就要有正確的投資。決定投資正確的因素不僅是可行性研究，更重要的首先是符合戰(zhàn)略方向（在戰(zhàn)略方向正確的前提下）。不管是戰(zhàn)略性投資還是經(jīng)營性投資，都要依據(jù)戰(zhàn)略方向。不少企業(yè)單純把產(chǎn)業(yè)方向當作戰(zhàn)略方向，因而作為既定不變的前提，在投資時，只研究投資的可行性，常常使得它們從一開始就實行了同質化投資和同質化市場定位，這就決定性地進入了同質化競爭程序，也就決定了以后的風險和失敗。如果企業(yè)區(qū)分了產(chǎn)業(yè)方向和戰(zhàn)略方向，就會清楚的理解戰(zhàn)略方向是會發(fā)生變化的，在不同時期戰(zhàn)略方向是不同的，也就會在投資時進行正確性研究，就有可能減少以后的失敗。

在實際中，往往高技術企業(yè)容易偏向把技術發(fā)展方向當作戰(zhàn)略方向，圍繞某種技術的開發(fā)制訂自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，同樣是危險的。其危險在于技術發(fā)展的多樣性最終受市場需求和運行的制約，也在于競爭對手的競爭作用使企業(yè)對技術的利用受到阻礙或遇到陷阱。IT產(chǎn)業(yè)中常?？梢钥吹綋碛邢冗M技術并不意味著占據(jù)了制高點，占據(jù)了制高點也并不一定成功的例子，這也反映出戰(zhàn)略方向不等同于技術發(fā)展方向。

還有一些企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，隨機地根據(jù)市場行情變化確定自己的運行方向，使企業(yè)運行有較大的靈活性，但造成企業(yè)的不穩(wěn)定。這種企業(yè)把戰(zhàn)略方向混同于產(chǎn)業(yè)方向或技術方向，或者完全沒有戰(zhàn)略方向的盲目狀況的產(chǎn)生，很大程度上是由于現(xiàn)行戰(zhàn)略管理教學中沒有關于戰(zhàn)略方向的研究與論述，在根本上也是由于教學中沒有對戰(zhàn)略管理的對象進行正確的研究和說明，以致使企業(yè)誤以為戰(zhàn)略管理只是一種經(jīng)營管理，這個根本的理論問題不解決，就不可能澄清企業(yè)戰(zhàn)略方向與產(chǎn)業(yè)方向或技術發(fā)展方向的區(qū)別。特別是一些大型企業(yè)集團由于涉及多種產(chǎn)業(yè)，更不知如何確定戰(zhàn)略方向，只好把發(fā)展愿景或某個口號當作戰(zhàn)略方向。

企業(yè)制定和確定自己的戰(zhàn)略方向，必須遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，也要依據(jù)技術發(fā)展方向（技術的發(fā)展受到工藝科學規(guī)律的制約，受到市場規(guī)律的制約。產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到技術發(fā)展制約、經(jīng)濟規(guī)律制約和社會發(fā)展規(guī)律制約），比如中國經(jīng)濟運行的初級資源開發(fā)以增長為主的特點、初級產(chǎn)品出口依存度較大的特點、物質性基本消費剛性增長較大的特點等都會對產(chǎn)業(yè)發(fā)展、技術發(fā)展產(chǎn)生直接制約，使對環(huán)境的破壞和對環(huán)境治理的矛盾極為深刻，這些作用都會在企業(yè)發(fā)展中越來越突顯出來。企業(yè)研究自身的發(fā)展不僅要依據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和技術發(fā)展，還要依據(jù)自己的愿景、使命和事業(yè)定位以及所處的條件。有不同的企業(yè)愿景、使命和事業(yè)定位，就會對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和技術發(fā)展有不同的對待，從而就會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略方向。企業(yè)的戰(zhàn)略方向是一個企業(yè)特有的而不是各企業(yè)共有的，它是企業(yè)決定投資、重組、研發(fā)、信息化、人才策略(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)和組織結構的方向性依據(jù)，也是制訂經(jīng)營計劃的指導依據(jù)。

因此，企業(yè)在研究制訂戰(zhàn)略規(guī)劃并實行戰(zhàn)略管理中，一定要深入研究產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和技術發(fā)展方向，結合自己的實際狀況和目的，確定自己正確的戰(zhàn)略方向，并根據(jù)戰(zhàn)略適時修訂戰(zhàn)略方向。

戰(zhàn)略方向共有5種可能的選擇：

（1）維持原有產(chǎn)品的市場，條件是原市場需求穩(wěn)定，原產(chǎn)品處于其壽命周期的飽和期的前期。

（2）利用原有產(chǎn)品發(fā)展某個細分市場。

（3）改善現(xiàn)有產(chǎn)品，維持原有市場，條件是原市場需求穩(wěn)定，原產(chǎn)品處于壽命周期的飽和期后期。

（4）發(fā)展新的細分市場。

（5）發(fā)展新產(chǎn)品。

若選擇戰(zhàn)略方向1-3，投資戰(zhàn)略屬于穩(wěn)定發(fā)展型；若選擇戰(zhàn)略方向4-5，投資戰(zhàn)略屬于創(chuàng)新發(fā)展型。

正確選擇和確定的戰(zhàn)略方向是保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青的基礎。比如，格力電器始終堅持走專業(yè)化的方向，在競爭非常激烈的空調行業(yè)中，不斷做大做強。而基礎更好的春蘭，在上世紀90年代中期，開始走多元化道路，最終導致公司持續(xù)虧損，去年被上交所停牌。由于戰(zhàn)略方向選擇錯誤，導致公司走向衰敗的例子還有很多。

戰(zhàn)略方向的選擇和確定對每一個企業(yè)來講是一件非常有難度事情。甚至，連非常優(yōu)秀的聯(lián)想也在這方面“栽過跟斗”。2000年前后，聯(lián)想開始大規(guī)模的相關多元化發(fā)展，力圖在3至5年時間內(nèi)，將聯(lián)想打造成像IBM一樣涵蓋硬件、軟件、服務的大型IT企業(yè)。然后，此后3年，聯(lián)想陷入了徘徊不前的困難局面。2004 年，聯(lián)想轉變多元化發(fā)展的思路，回歸PC主業(yè)，這才使聯(lián)想走上了持續(xù)發(fā)展的道路。

企業(yè)怎樣才能比較科學的把握正確的戰(zhàn)略方向呢？總體來講，必須從市場吸引力、企業(yè)競爭力和企業(yè)家精神與抱負三大維度出發(fā)進行聚焦確定。

一、研究市場吸引力

充分研究市場吸引力是正確把握戰(zhàn)略方向的一項重要基礎。研究市場吸引力就是要研究某一項業(yè)務/產(chǎn)品對企業(yè)的價值到底有多大？值不值得企業(yè)去做？市場吸引力研究對象包括兩大方面：一是企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務/產(chǎn)品，二是企業(yè)可能進入的業(yè)務/產(chǎn)品。研究的根本目的是要明確這些行業(yè)或產(chǎn)品是否有發(fā)展前景？是否值得企業(yè)去做？有沒有需要放棄的業(yè)務/產(chǎn)品？有沒有機會拓展哪些新業(yè)務/產(chǎn)品等核心問題。市場吸引力研究主要應該重點明確以下問題：

1、市場規(guī)模有多大

必須明確在某一個特定區(qū)域范圍內(nèi)，該業(yè)務的市場規(guī)模有多大。也就是，在這個區(qū)域范圍內(nèi)，該業(yè)務或產(chǎn)品需求總量有多大。一般來講，規(guī)模越大的市場，存在越多的市場機會，企業(yè)做大做強的可能性也會比較高。

2、市場成長性如何

市場成長性也就是某一項業(yè)務/產(chǎn)品的未來發(fā)展前景。主要包括：

（1）市場增長率，即市場的發(fā)展速度有多快。一般來講，增長速度越快的行業(yè)，存在的市場機會越多，企業(yè)獲得成功的可能性也越高。

（2）市場可增長空間有多大，即市場還有多大的發(fā)展空間。市場可增長空間的大小將決定這個市場未來可能的規(guī)模有多大，也將決定企業(yè)未來的市場機會大小。

某行業(yè)的市場成長性如何跟該行業(yè)自身的特點、所處的發(fā)展生命周期階段、發(fā)展規(guī)律有關系之外，還可能受到各種經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境和自然環(huán)境等因素的影響，因此，對于市場成長性的研究，還必須研究各種宏觀環(huán)境，多個角度進行判讀和論證，不能簡單的看行業(yè)的發(fā)展歷史。

3、市場盈利性怎樣

市場盈利性就是評價該行業(yè)的總體盈利狀況。不同的行業(yè)，市場盈利性是不同的，有的行業(yè)比較高，有的行業(yè)比較低，而且高低之間的差距有時相當大。行業(yè)的盈利性將決定企業(yè)未來的發(fā)展前景和可能的盈利情況，必須進行詳細分析。

二、評價企業(yè)自身競爭力

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)不僅要充分研究市場競爭力，同時也要客觀評價自身的競爭力。如果沒有客觀評價自身競爭力，一廂情愿沖動進入某一行業(yè)，可能招致失敗。

評價企業(yè)自身競爭力必須注意一個重要問題：針對不同的業(yè)務，評價的側重點可能不一樣。因為不同的行業(yè)，由于行業(yè)特點的不同，行業(yè)關鍵成功要素是不同，企業(yè)要想獲得成功的必須掌握的資源和能力也是不同的。因此，針對不同的業(yè)務，首先必須分析該業(yè)務的特點，識別該業(yè)務的關鍵成功因素，然后側重于這些關鍵成功因素，評價與相關的競爭對手相比，企業(yè)自身擁有的競爭力如何。

由于針對不同的業(yè)務，企業(yè)競爭力的評價側重點不同，因此，針對企業(yè)自身競爭力的評價沒有一個統(tǒng)一的標準，必須根據(jù)實際需要進行靈活選擇，一般來講，重點從這么幾個方面進行考慮：

1、在該行業(yè)所取得的業(yè)績和地位。比如，市場占有率、盈利情況等。

2、資本能力，包括現(xiàn)有資本金和可籌集或動用的資金的規(guī)模。

3、關鍵團隊成員及激勵程度，即是否擁有關鍵團隊成員，這些團隊成員的忠誠度和積極性如何。

4、品牌聲譽，在該行業(yè)的品牌聲譽如何？是否具有品牌影響力？或者是否有能力在較短時間內(nèi)形成品牌影響力？

5、行業(yè)知識和技能的掌握程度。即是否熟悉該行業(yè)，對該行業(yè)相關的知識和技能掌握程度有多少？能否比較容易就獲得或者掌握這些知識和技能？

6、公共關系，即該行業(yè)發(fā)展過程中可能會碰到哪些重要的公共關系需要處理，企業(yè)對這些公共關系的處理能力如何？

三、明確企業(yè)家精神與抱負

企業(yè)家的精神與抱負對企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇具有重要的影響。比如，一個謀求把企業(yè)規(guī)模要做到百億以上規(guī)模的企業(yè)家，是不會重視只有幾個億規(guī)模的行業(yè)的，因為對于小行業(yè)，無論他怎么做也達不成目標。他會更加關注具有幾千億、甚至上萬億規(guī)模的行業(yè)，因為在這些行業(yè)中，他才有可能把企業(yè)做到百億以上規(guī)模。因此，在確定企業(yè)戰(zhàn)略方向時，必須充分明確企業(yè)家（團隊）的精神與抱負。

四、三維度必須有效平衡

確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，必須對市場吸引力、企業(yè)競爭力和企業(yè)家精神與抱負三大維度進行有效和客觀平衡：市場吸引力太小無法滿足企業(yè)家抱負大的行業(yè)需要逐步收縮、放棄。很多企業(yè)，在發(fā)展過程中，不重視研究市場吸引力，盲目投入資金和人力，上馬項目，拓展業(yè)務，做著做著突然發(fā)現(xiàn)自己錯了，進入了一個“雞肋” 市場，進退難決，這不僅浪費人力財力，也耽誤其它業(yè)務的發(fā)展時機。市場吸引力大，但是企業(yè)競爭力很弱的行業(yè)也盡量不要進入?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)抵擋不住市場吸引力誘惑，盲目樂觀，沒能客觀評價自身資源能力，匆忙進入某些行業(yè)的例子比比皆是，但是，最終結果也往往是造成重大損失，嚴重者甚至導致企業(yè)衰亡。