企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關注組織變革。

組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術特征和組織任務等方面的變化，提高組織效能。

一般來說，組織結構變革的原因在于：

1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整、政府經(jīng)濟政策的調(diào)整、科學技術的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結構做出適應性的調(diào)整。

2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化。企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：

(1)技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。

(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質(zhì)的提高等。

(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。

3.企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。

一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆有：

（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等。

（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。

（3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。

（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結構是否有加以變革的必要。

• 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革

• 組織變革的目標：使組織更具環(huán)境適應性、使管理者更具環(huán)境適應性、使員工更具環(huán)境適應性

組織變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。

變革的方針策略主要指：

（1）積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。

（2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。

組織變革的方法策略主要包括：

（1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權宜之計的性質(zhì)。

（2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。

（3）計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結構的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。

• 組織變革的過程：解凍、變革、再凍結
• 組織變革的程序：通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實施變革計劃；評價變革效果，及時進行反饋

1.組織變革的阻力

• 個人阻力：利益上的、心理上的
• 團體阻力：組織結構變動的影響、人際關系調(diào)整的影響

2.消除組織變革阻力的管理對策

• 客觀分析變革推力和阻力的強弱
• 創(chuàng)新組織文化
• 創(chuàng)新策略方法和手段

　　著名管理大師彼得·圣吉在《變革之舞》一書中總結了組織變革遇到的十大挑戰(zhàn)。

　?、贌o暇顧及:變革者沒有充裕時間對變革產(chǎn)生的重大問題進行思考并進行反復實踐。

　?、谌狈椭?變革沒有得到上級與有關方面必要的支持與幫助，也缺乏必要的培訓、輔導與協(xié)助。

　　③毫不相干:組織成員看不到變革計劃能對企業(yè)、部門及個人帶來好處。

　?、苎孕胁灰?變革者所倡導的新價值觀、新工作行為、新領導風格與他們的行動格格不入。

　　⑤焦慮恐懼:變革者擔心提出的變革措施由于可能會觸及方方面面的利益，從而最終會影響自己的地位、前途及與他人的關系。

　?、薮寺凡煌?由于企業(yè)沒能采取恰當?shù)姆椒ㄅc程序測量變革所取得的進步，甚至對變革的結果做出負面評價，導致組織成員得出“變革之路不通”的結論。

　?、甙谅铝?組織的其他成員對變革者心存抵觸情緒，甚至拒絕配合，使變革者陷入孤立無援的境地。

　?、酂o人負責:變革者要求更多的自主權，但是上級擔心權力失控而不愿分權，結果造成變革者不愿承擔責任。

　?、嵩靥げ?組織沒能及時溝通變革的信息，導致變革的經(jīng)驗無法推廣，組織還是依然故我。

　?、庾呦蚝畏?組織向何處發(fā)展、有哪些新目標不明確?由于企業(yè)的未來有許多不確定性，組織成員充滿焦慮與不安。

組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現(xiàn)象有：

（1）生產(chǎn)量，銷售量和經(jīng)濟效益持續(xù)下降。

（2）消極怠工、辦事拖拉、等待

（3）離職人數(shù)增加

（4）發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多

（5）提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風險，認為變革不符合公司的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來沖擊。

針對這些現(xiàn)象和原因，我們可以制定出一些應對變革阻力的策略。

（1）做好宣傳，與員工進行溝通，廣泛地聽取員工的意見。

（2）讓員工參與到組織變革的決策中去。

（3）大力推行與組織變革相適應的人才培訓計劃，大膽起用具有開拓創(chuàng)新精神的人才

（4）采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡人員的工作生活和出路。

（5）在必要的時候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。

企業(yè)組織變革是適應外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析 企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。

環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對企業(yè)組織而言，環(huán)境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和 自然資源；環(huán)境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那么企業(yè)就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)就需要相應地變革組織模式。同時，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那么企業(yè)的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務）市場上競爭激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的產(chǎn)品的組織結構。

從系統(tǒng)科學的角度來講，企業(yè)的輸出同樣對環(huán)境有塑造作用。當企業(yè)的輸出對環(huán)境產(chǎn)生影響時，環(huán)境的變化進而會對企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場提供產(chǎn)品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業(yè)為市場提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，企業(yè)市場占有率提高，那么就能夠增強競爭優(yōu)勢，減輕競爭壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來較高的投資回報率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境，進而減輕組織外部壓力，促進企業(yè)組織的健康 發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會惡化自身的經(jīng)營環(huán)境。對自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒有人到該企業(yè)工作，可以說企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營管理不善，不能實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會對企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。

概括起來，環(huán)境對企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會惡化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。

對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉變。

一、激進式變革

激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應當根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經(jīng)濟的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關重要，但是當企業(yè)由于領導超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結構時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。

二、漸進式變革

漸進式變革則是通過局部的修補和調(diào)整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調(diào)整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調(diào)整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。

比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應當加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。

首先應當明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務。但是各類資源按照現(xiàn)代 企業(yè)的組織方式結合在一起，便具備了向 社會提供產(chǎn)品和服務的功能?？梢哉f，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)組織在市場 經(jīng)濟 的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關重要。但對企業(yè)組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的?？陀^的組織評價模型。這里將嘗試運用柯布—道格拉斯函數(shù)來建立企業(yè)組織變革的理論評價模型。

柯布—道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 為企業(yè)的產(chǎn)量； L為勞動力投入量；K為資本投入量；這里假定技術木變，A為組織貢獻系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個動態(tài)過程，其目標是目的態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻系數(shù)。以此為依據(jù)，可運用柯布——道格拉斯對組織變革的效果進行比較評價。

假設某企業(yè)進行一次組織變革。在初態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動力為LI、資本量為KI，產(chǎn)量為Q1。代人組織貢獻系數(shù)公式，可得組織貢獻系數(shù)為：A1＝ Q1／Ll&Kll－&。完成組織變革之后，在目的態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動力L2。資本量為K2，產(chǎn)量為Q2。代人組織貢獻系數(shù)公式，可得組織貢獻系數(shù)為：A2＝Q2／L2&K21－&。比較A1、A2可以評價企業(yè)組織變革的效果。如果A2>A1，說明組織貢獻系數(shù)提高了，企業(yè)組織變革是成功的。反之，則說明企業(yè)的組織變革是失敗的。

這是一個企業(yè)組織變革評價的理論模型，在實踐中會受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術進步等因素對企業(yè)產(chǎn)出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯后性，變革的效果可能體現(xiàn)在變革之后較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中。因而，在評價企業(yè)組織變革時，還應當根據(jù)現(xiàn)實條件輔以主觀上的 分析 。

1．Lewin變革模型

組織變革模型中最具影響的也許是Lewin變革模型。Lewin（1951）提出一個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋和指導如何發(fā)動、管理和穩(wěn)定變革過程。

（1）解凍。這一步驟的焦點在于創(chuàng)設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態(tài)度加以否定；另一方面，要使干部員工認識到變革的緊迫性?？梢圆捎帽容^評估的辦法，把本單位的總體情況、經(jīng)營指標和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據(jù)，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為，迫切要求變革，愿意接受新的工作模式。此外，應注意創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。

（2）變革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和信息得以完成。

（3）再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機會嘗試和檢驗新的態(tài)度與行為，并及時給予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。

2．系統(tǒng)變革模型

系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關系。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。

（1）輸入。輸入部分包括內(nèi)部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基本構架則是組織的使命、愿景和相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)組織用使命句表示其存在的理由；愿景是描述組織所追求的長遠目標；戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實現(xiàn)長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。

（2）變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應的變革元素，實現(xiàn)變革的目標。

（3）輸出。輸出部分包括變革的結果。根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。

3．Kotter組織變革模型

領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創(chuàng)設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；沒能系統(tǒng)計劃，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規(guī)范發(fā)展的八個步驟：建立急迫感；創(chuàng)設指導聯(lián)盟、開發(fā)愿景與戰(zhàn)略；溝通變革愿景；實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。 Kotter的研究表明，成功的組織變革有70％～90％由于變革領導成效，還有10％～30％是由于管理部門的努力。

4．Bass的觀點和Bennis的模型

管理心理學家巴斯(Frank M. Bass)認為，按傳統(tǒng)方式以生產(chǎn)率或利潤等指標來評價組織是不夠的，組織效能必須反映組織對于成員的價值和組織對于社會的價值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：①生產(chǎn)效益、所獲利潤和自我維持的程度；②對于組織成員有價值的程度；③組織及其成員對社會有價值的程度。

沃倫·本尼斯（Warren G.Bennis）則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能力。當今組織面臨的主要挑戰(zhàn)，是能否對變化中的環(huán)境條件作出迅速反應和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環(huán)境中生存和適應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態(tài)度。這樣，適應能力、問題分析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內(nèi)容。在此基礎上，Bennis提出有效與健康組織的標準：

①環(huán)境適應能力：解決問題和靈活應付環(huán)境變化的能力；

②自我識別能力：組織真正了解自身的能力，包括組織性質(zhì)、組織目標、組織成員對目標理解和擁護程度、目標程序等；

③現(xiàn)實檢驗能力：準確覺察和解釋現(xiàn)實環(huán)境的能力，尤其是敏銳而正確地掌握與組織功能密切相關因素的能力；

④協(xié)調(diào)整合能力：協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門工作和解決部門沖突的能力，以及整合組織目標與個人需求的能力。

5．Kast的組織變革過程模型

弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了組織變革過程的六個步驟：

① 審視狀態(tài)：對組織內(nèi)外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反省、評價、研究；

② 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；

③ 辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在問題；

④ 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經(jīng)過討論和績效測量，作出選擇；

⑤ 實行變革：根據(jù)所選方法及行動方案，實施變革行動；

⑥ 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。

6．Schein的適應循環(huán)模型

艾德加·施恩（Edgar Schein）認為組織變革是一個適應循環(huán)的過程，一般分為六個步驟：

① 洞察內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境中產(chǎn)生的變化；

② 向組織中有關部門提供有關變革的確切信息；

③ 根據(jù)輸入的情報資料改變組織內(nèi)部的生產(chǎn)過程；

④ 減少或控制因變革而產(chǎn)生的負面作用；

⑤ 輸出變革形成的新產(chǎn)品及新成果等；

⑥ 經(jīng)過反饋，進一步觀察外部環(huán)境狀態(tài)與內(nèi)部環(huán)境的一致程度，評定變革的結果。

上述步驟與方法和Kast主張的步驟和方法比較相似，所不同的是，Schein比較重視管理信息的傳遞過程，并指出解決每個過程出現(xiàn)困難的方法。