責(zé)任中心可分為5個(gè)層次：利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心.

利潤(rùn)中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤(rùn)中心被稱(chēng)為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（Strategic Business Unit,SBU）或事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤(rùn)中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售、人事管理、流動(dòng)資金使用等經(jīng)營(yíng)上享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

一般說(shuō)來(lái)，利潤(rùn)中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷(xiāo)售給外部客戶(hù)，而且對(duì)于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來(lái)源。在利潤(rùn)中心，由于管理者沒(méi)有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤(rùn)就是其唯一的最佳業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。但同時(shí)這些利潤(rùn)數(shù)字水平還需要補(bǔ)充大量短期業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。采用適當(dāng)方法計(jì)量的利潤(rùn)是判定該如中心管理者運(yùn)用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)造價(jià)值能力的一個(gè)短期指標(biāo)。在利潤(rùn)中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并可根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。

利潤(rùn)中心的類(lèi)型包括自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心兩種。

自然利潤(rùn)中心具有全面的產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。

人為利潤(rùn)中心也有部分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定本利潤(rùn)中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。

一般地說(shuō)，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤(rùn)中心。

在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o(wú)需共同分?jǐn)偟那闆r下，人為利潤(rùn)中心通常只計(jì)算可控成本，而不分擔(dān)不可控成本；在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟那闆r下，自然利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本，也應(yīng)計(jì)算不可控成本。

（1）當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)，其考核指標(biāo)是利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額，該指標(biāo)等于利潤(rùn)中心銷(xiāo)售收入總額與可控成本總額（或變動(dòng)成本總額）的差額。

（2）當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本，并采取變動(dòng)成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核指標(biāo)包括：

• 利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額；

• 利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)總額；

• 利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額。

企業(yè)為追求未來(lái)的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功能性組織已無(wú)法適應(yīng)。利潤(rùn)中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。