領(lǐng)導(dǎo)品牌是質(zhì)量、管理、效率的綜合體。領(lǐng)導(dǎo)品牌是企業(yè)先進的文化、理念、管理、生產(chǎn)能力過硬的象征。沒有這些綜合實力是無法塑造領(lǐng)導(dǎo)品牌的。

領(lǐng)導(dǎo)品牌是產(chǎn)品質(zhì)量好，而且容易被顧客認同。

根據(jù)核心價值的不同，可將領(lǐng)導(dǎo)品牌劃分為類別品牌（理性價值驅(qū)動）、伙伴品牌（感性價值驅(qū)動）和圖騰品牌（象征性價值驅(qū)動）這三種。

類別品牌是能夠成為某個產(chǎn)品類別代名詞的品牌，是理性價值發(fā)揮到了極致的品牌。由于在功能屬性方面的聯(lián)想是如此的強烈甚至達到了排他性的程度，在消費者的腦海中這個品牌就變成了整個品類的化身，類別品牌最明顯的特點是品牌和品類之間高度甚至獨占性的關(guān)聯(lián)，消費者不僅在提到這個品牌的時候能夠準確地指出所代表的品類，而且在提到品類的時候也會第一個想到這個品牌甚至是唯一能想到的品牌，施樂就是類別品牌的典型例子，由于施樂已經(jīng)成為復(fù)印機的代名詞，所以很多美國人在復(fù)印的時候會說“我如何Xerox？”，即使他當(dāng)時是站在理光、富士或者夏普品牌的復(fù)印機跟前。值得注意的是，壟斷行業(yè)的寡頭品牌并不是真正的類別品牌，它是以剝奪顧客選擇權(quán)為代價強迫形成的獨占關(guān)系，而非顧客進行充分自由選擇自然形成的獨占關(guān)系，如中國郵政的EMS在壟斷的年代曾經(jīng)是“特快專遞 ”的代名詞，但在放開競爭之后不久就成了快遞市場的一名普通參與者（所以迄今還在夢想變天）。類別品牌的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢在于：基于極高的知名度特別是與品類的獨占相關(guān)性，消費者在需求喚起時能夠想到的必然是這些代名詞品牌，同時由于成為品類代名詞的事實暗示著高品質(zhì)和可信度，消費者在最終購買決策時肯定會偏向這些品牌，除此之外也容易形成顧客對品牌的依賴心理，從而造就品牌忠誠。

伙伴品牌是能夠成為消費者人生和生活一部分的品牌，也是感性價值發(fā)揮到了極致的品牌。由于在情緒感受方面的聯(lián)想非常強烈能夠引發(fā)消費者的深深共鳴，消費者感覺到這個品牌除了提供功能利益之外還帶有某種更深的心理涵義（超越產(chǎn)品本身直接實現(xiàn)品牌與消費者的情感溝通），這個品牌也不再代表功利性的作用而成為了生活中不可或缺的伴侶，消費者和品牌彼此之間的關(guān)心體貼能夠成就更密切的相互關(guān)系，可口可樂就是伙伴品牌的很好范例，當(dāng)八十年代中期可口可樂決定取消老配方的消息傳出，全美的消費者都如喪考妣躁動不安猶如世界末日業(yè)已來臨，直到重新恢復(fù)老配方之后整個美國才從悲觀中走出來，當(dāng)時最具戲劇性的一幕是有一位 68 歲高齡的老奶奶誠摯地致信可口可樂“感謝你們又恢復(fù)了老可口可樂，如今除了性愛沒有什么比這更好的了”?；锇槠放频念I(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢在于：由于消費者并不是經(jīng)濟學(xué)家所謂的“理性人”，其需求結(jié)構(gòu)事實上是多樣化的，除了功能性利益之外還需要心理上的滿足，伙伴品牌正好能夠帶給他們審美、希望、關(guān)系、尊重、愛的心情、氣氛和體驗，從而實現(xiàn)顧客滿意和品牌忠誠。

圖騰品牌是能夠激發(fā)消費者信仰和追求的品牌，也是自我表達性價值發(fā)揮到了極致的品牌。由于在個性方面的聯(lián)想十分鮮明和突出，這種品牌能夠帶給消費者在形象上強烈的自我歸屬感，消費者認為這種品牌不僅僅有使用價值，也不僅僅是生活中關(guān)心他的伙伴，更重要的是能夠表達他的個人主張以及展現(xiàn)他個人形象。如果說類別品牌給予消費者的是“可靠”，伙伴品牌給予消費者的是“和諧”，那么圖騰品牌給予消費者的則是“渴望”，由于在現(xiàn)實社會中除了“四名人士”（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很難在社會交流中進行符合心意的自我表達和自我展示，而圖騰品牌則能夠提供與消費者共同擁有的價值體系和實現(xiàn)規(guī)則，所以能夠激起消費者對品牌宗教信徒般的狂熱追求，獲得他們發(fā)自內(nèi)心的尊崇和仰慕，哈雷戴維森就是圖騰品牌的很好示范，“哈雷粉絲”會將公司圖標(biāo)作為自己的紋身（全世界沒有第二個品牌能夠辦到這一點），哈雷機車的缺點在他們眼中恰恰也都是平庸之輩無法了解的獨到特色。圖騰品牌的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢在于：作為消費者身份、個性、地位和品位的象征，競爭對手要想成功地進行模仿和復(fù)制將會困難重重、代價高昂，而且復(fù)制品永遠是二等品甚至是等外品未必能產(chǎn)生什么價值。

值得注意的是，這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)品牌并不是相互排斥的關(guān)系，有些品牌可以身兼兩種以上的領(lǐng)導(dǎo)屬性（只不過其中某種領(lǐng)導(dǎo)屬性表現(xiàn)最為突出而已），也有些品牌在不同的發(fā)展階段具備不同的領(lǐng)導(dǎo)屬性，造成多重屬性的原因一方面是來自于環(huán)境的變化，如技術(shù)進步、消費文化演進、競爭者的突破性舉措以及企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，品牌必須吐故納新與時俱進而不能固步自封一成不變，必須不斷地調(diào)整自己以更好地適應(yīng)環(huán)境；另一方面的原因是任何類型的領(lǐng)導(dǎo)品牌都存在著一定的缺陷（即便是領(lǐng)導(dǎo)品牌也不是奉天承運無懈可擊），如類別品牌的缺陷在于受功能屬性的限制太嚴很難進行品牌延伸，一旦品類走完全部生命周期則品牌也面臨消亡的處境，伙伴品牌的缺陷在于如果消費者對于某種情感性因素產(chǎn)生厭倦或至少不再共鳴，品牌就可能被消費者從好友名單上刪除，圖騰品牌的缺陷在于價值觀和社會群體處于動態(tài)變化之中，品牌的象征意義可能會滯后于這種變化，這樣會導(dǎo)致核心顧客群的忠誠被削弱?？煽诳蓸肪褪羌婢叨喾N領(lǐng)導(dǎo)屬性的品牌，盡管今天主要表現(xiàn)為伙伴品牌（主要是受品牌延伸和百事崛起的影響），但在上世紀四五十年代則更接近于類別品牌，當(dāng)時可口可樂為了保護自己的類別聯(lián)想，大范圍開展了“神秘顧客品牌維權(quán) ”的行動，可口可樂聘請25位專職調(diào)查員四處奔走，每到一家餐廳就會點上一份，然后將其帶回公司進行化驗，如果發(fā)現(xiàn)該“Coke”不是可口可樂就會發(fā)函給該餐廳警告他們不得再提供不實商品，如果該餐廳第二次被發(fā)現(xiàn)有同樣的行為，可口可樂就會立即到法院起訴該餐廳違反商標(biāo)法，自1945年起可口可樂公司平均每年要起訴40—60家餐廳并皆獲勝訴，這些訴案不僅保護了可口可樂的品牌資產(chǎn)，也讓業(yè)界深刻地認識了品類代名詞的巨大威力。

一、訴求領(lǐng)導(dǎo)地位

領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質(zhì)最好的產(chǎn)品，最終將會勝出。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，就是順應(yīng)消費者這一心智模式，反彈琵琶的結(jié)果——消費者會想，既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位，那你的品質(zhì)一定是最好的。

當(dāng)一個品牌在說自己是領(lǐng)導(dǎo)者的時候，如果沒有什么特別原因，消費者在下次購買時通常還會選擇這個曾經(jīng)使用的品牌。這樣，獲取領(lǐng)導(dǎo)地位將是一個公司最為寶貴也是最具持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略。美國一家研究機構(gòu)跟蹤25個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從1923年以來的變化，結(jié)果至今為止，只有3個品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個品牌近80年來一直穩(wěn)居第一。所以我們經(jīng)常告誡企業(yè)的高階人員，當(dāng)你和競爭對手勝負未決時，務(wù)必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦讓對手搶去該地位，其結(jié)果將是“長期的災(zāi)難”。在這個關(guān)鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的財務(wù)總監(jiān)，或者是企業(yè)最高決策者的“財務(wù) ”導(dǎo)向思維——以短衡長，用常規(guī)的盈虧預(yù)算扼殺企業(yè)的未來。

一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，你需要做的就是在每一個營銷傳播點上，整合這一強有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固你的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競爭對手以最有力的打擊，尤其是消費者很難具備專家般的好壞辨別知識，也沒有更多的消費經(jīng)驗可供依循時，“領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志。

二、強化“原創(chuàng)”概念

如果說建立領(lǐng)導(dǎo)品牌的根本方法是第一個進入消費者心智的話，維護領(lǐng)導(dǎo)品牌最有力的方法，就是強化自己的“原創(chuàng)”概念。

甲殼蟲汽車作為第一個以“小” 為定位的汽車進入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機會，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍占有市場1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀90年代似乎才大夢方醒，重新強化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。

20世紀40年代，可口可樂面對百事可樂“雙倍量一樣價”的重大挑戰(zhàn)，還有上百個模仿品牌的圍攻，提出了一個強有力的競爭策略——“正宗可樂 ”。這一策略的力量顯而易見，當(dāng)可口可樂第一次提出這個訴求時，顧客們立刻能心領(lǐng)神會，“是的，是它發(fā)明了可樂，它才是原創(chuàng)者，其他的可樂只不過是仿冒品?！?

原創(chuàng)概念之所以強而有力，是因為這暗示其他產(chǎn)品只不過是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據(jù)消費者心智中至高無上的地位。你可以做這樣的實驗：假如你不知道誰是原創(chuàng)者，你用現(xiàn)在的第一品牌去反推，基本上都會得到正確答案。

三、擴大品類，制造追隨

當(dāng)你已經(jīng)是一個品類明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，并具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢后——你的市場份額超過50%；你和第二品牌的市場份額之比是5：3甚至2：1——你就不需要時時重申自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”或“原創(chuàng)者”了。這時，你可以實施“擴大品類，制造追隨”的營銷戰(zhàn)略。

當(dāng)你已取得這樣的優(yōu)勢后，戰(zhàn)力再指向內(nèi)部，其收益將是遞減的。擴大品類，作為領(lǐng)導(dǎo)者自然受益最大。另一方面，擴大品類的過程中你會儼然以一個領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣在無形中更加強化你的領(lǐng)導(dǎo)地位。像強生嬰兒洗發(fā)水，它勸導(dǎo)成人使用嬰兒洗發(fā)水，類似的還有高露潔曾教育人們增加刷牙的次數(shù)，吉列刮須刀提醒消費者及時更新刀片等等，市場業(yè)績表明，這一營銷戰(zhàn)略相當(dāng)經(jīng)典有效。

也許你懷疑這種做法會讓跟進者不花力氣就受益，這也是企業(yè)最普遍的反應(yīng)。殊不知，造成領(lǐng)導(dǎo)者強大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠都不能真正強大。寶利來就是一個“血”的教訓(xùn)。當(dāng)柯達作為跟隨者進入“立即成像”領(lǐng)域時，寶利來通過專利訴訟封殺了柯達，但卻因失去了追隨者，無法把“立即顯像”這個品類做大，結(jié)果在當(dāng)了一陣孤獨的領(lǐng)導(dǎo)者之后破產(chǎn)了。相反，正是百事可樂的跟隨甚至窮追猛打，造就了可樂在飲料中成為最大的品類，可口可樂成為世界第一品牌。在美國，每喝三瓶軟飲料居然有兩瓶是可樂，此功勞至少有一半要歸功于百事可樂。

四、持續(xù)的汰舊換新

這是最難做到，也是最具威懾力的戰(zhàn)略選擇，它需要企業(yè)決策者高瞻遠矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力，同時要求戰(zhàn)略抉擇能形成企業(yè)的強勢文化，驅(qū)使企業(yè)每一個階層群策群力始能成功。因此，能真正做到這一點的企業(yè)少之又少。英特爾是該戰(zhàn)略執(zhí)行最為到位、最為完美的企業(yè)典型，其前董事長安德魯·葛洛夫的行事哲學(xué)也成了全世界企業(yè)人的座右銘——只有偏執(zhí)狂才能生存。

營銷的本質(zhì)是企業(yè)之間的利益爭奪，換言之，營銷即戰(zhàn)爭。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷攻擊自己不斷前進。通用電氣有一個鮮為人知的舉措，公司撥出一筆專款，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點并實施攻擊，其績效考核就在于擊倒多少個通用的產(chǎn)品。

毫無疑問，進攻自己的戰(zhàn)略在短期內(nèi)像“自殺”行為，尤其從短期贏利看，因為新產(chǎn)品往往要吃掉“金牛”型產(chǎn)品，它會遇到股東的強烈抵制。然而從長遠來看，該戰(zhàn)略恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導(dǎo)市場的權(quán)利。反之，公司在攻擊自己時略為遲疑，競爭對手很有可能替你完成這項工作。當(dāng)你實施這種戰(zhàn)略時，一定要時時地傳播這個訊息給公司各方人員：“攻擊自己是一場不會輸?shù)膽?zhàn)爭?！?。

五、封鎖競爭

企業(yè)通常會犯兩個毛病。第一個是自高自大，自視為正規(guī)軍，嘲笑后進者；第二個是靜觀其變，要命的是，企業(yè)高層人士往往還誤以為這是處變不驚。你會聽到他們說，“讓我們再看看形勢如何，看看對手的行動是否奏效，或者看對手還能用低價維持多久?！钡鹊?。然而一旦等對手在消費者心智中建立第一印象，以后的戰(zhàn)局將是十倍速的變化，想要追趕都來不及，更遑論封鎖競爭者。今天一次性刮須刀占了整個刮須刀市場的40%，假若當(dāng)初吉列任由BIC公司發(fā)展一次性刮須刀，那么刮須刀片的市場將由此改朝換代，而BIC 會毫無疑問地成為刮須刀市場的領(lǐng)袖。

如果你能克服這兩個毛病，事情就相對簡單了。不過要實施封鎖戰(zhàn)略前，你務(wù)必還要做一番準備，那就是“預(yù)備金儲備”。有了良好的儲備，又能密切重視競爭行為，你就可以展開封鎖行動了。

1．價格封鎖

價格是領(lǐng)導(dǎo)者通常最易被攻擊的地方。當(dāng)百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口可樂去掉6.5盎司的包裝，跟進12盎司大包裝，優(yōu)勢又重新回到可口可樂的手中。這一策略不僅能捍衛(wèi)你的領(lǐng)導(dǎo)地位，有時還會令你藉此一飛沖天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當(dāng)必治妥公司以低價推出達特利止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結(jié)果，達特利市場占有率從未超過1%，而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔。

2． 用分品牌封鎖

當(dāng)新的競爭出現(xiàn)時，大多數(shù)企業(yè)人視其為威脅，但是事情有兩面性，新競爭者的出現(xiàn)往往帶來公司再上新臺階的機會，領(lǐng)導(dǎo)者最有資格也最有實力和能力來把握住新機會——你只需要模仿競爭者就行了。但關(guān)鍵是，你要用一個新的品牌去占有新的機會，因為舊有品牌所代表的是你的歷史，而帶有歷史包袱是走不進未來的。當(dāng)寶潔的象牙香皂紅級一時，市場出現(xiàn)了洗衣粉的機會，按傳統(tǒng)的做法，當(dāng)然是推出象牙牌洗衣粉，要是這樣的話，你就見不到今日的寶潔了。它的做法是推出洗衣粉品牌汰漬。當(dāng)洗發(fā)水的機會出現(xiàn)時，寶潔也沒有用象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水進入市場，而是推出瓢柔、海飛絲……寶潔把握住了一個又一個機會，終于把企業(yè)推至今日的巨無霸地位。

我們有一個很重要的觀點卻鮮有人領(lǐng)悟。那就是：當(dāng)你成為某個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的時候，你只是剛剛抵達了企業(yè)經(jīng)營的起點而已，對你而言，從此有資格來經(jīng)營新的機會?？上嗟钠髽I(yè)總裁在一個領(lǐng)域取得成功后，就對該領(lǐng)域喪失了進取興趣，轉(zhuǎn)而對進入新行業(yè)、對發(fā)現(xiàn)新機會興致勃勃。在全球化的競爭中，這種企業(yè)不堪一擊。相反，如果企業(yè)能在取得領(lǐng)導(dǎo)地位的既有領(lǐng)域，逐步用新的品牌出擊新機會，或者用新品牌封鎖競爭者，利用好每一次機會動力，它將把企業(yè)推上一個又一個臺階。

3． 購并

如果領(lǐng)導(dǎo)者什么都錯過了，那仍有一線機會可以把握，就是通過購并競爭者以重獲市場的主導(dǎo)地位。

目前的購并行為有一個相當(dāng)大的陷阱，也是資本市場上主流的意識——“購并的惟一判斷標(biāo)準是優(yōu)勢是否互補”。這真是個錯得離譜的觀念，與事實相去甚遠。我們曾做過相當(dāng)多的購并研究，發(fā)現(xiàn)這種以“互補”為前提的購并結(jié)果實在不妙。購并只有是為了獲得市場的主導(dǎo)權(quán)時才有成功的機會。

一、成為行業(yè)代名詞法則

領(lǐng)導(dǎo)者最有力的競爭武器，就是成為該領(lǐng)域的代名詞?？蓸奉愄妓犸嬃系拇~是什么？可口可樂；快餐的代名詞是什么？麥當(dāng)勞。在中國，國產(chǎn)計算機的代名詞是什么？聯(lián)想；國產(chǎn)家電的代名詞是什么，海爾；果凍的代名詞？喜之郎；火腿腸的代名詞是什么？當(dāng)然是雙匯。

成為某一行業(yè)的代名詞，是一個公司最為寶貴也是最具持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無可比擬的巨大優(yōu)勢：消費者在有某方面的購買需求的時候，首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌；在做最后的購買決策時，消費者往往更偏愛行業(yè)代名詞的品牌，因為它是所有消費者一致公認的第一品牌；成為行業(yè)代名詞的品牌，往往消費者愿意支付遠遠超出競爭品牌的價格，因為該品牌的產(chǎn)品被公認為是最好的，高價是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。

一旦成為行業(yè)代名詞，領(lǐng)導(dǎo)品牌將具有不受生命周期約束的頑強生命力。據(jù)美國一家研究機構(gòu)對25個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個品牌近八十年來一直雄風(fēng)不倒、穩(wěn)居行業(yè)第一位置，只有3個品牌因運作不善而失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。在此，本人忠告企業(yè)高層管理人員，已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司并不一定會成為行業(yè)的代名詞。雖然你已經(jīng)暫時成為行業(yè)的領(lǐng)先者，但你仍須以不惜一切代價投入 120%的努力，數(shù)年如一日的訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌、行業(yè)第一品牌的霸主位置，而且要在每一個與消費者接觸點上，整合并將這一強有力的訊息傳達給你的消費群。

二、自己打敗自己法則

營銷的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭奪。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷淘汰自己不斷前進。自己打敗自己，是對人性弱點的最大考驗，它需要企業(yè)決策者高瞻遠矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因為，自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內(nèi)就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏利的角度考慮。因為新產(chǎn)品往往要吃掉現(xiàn)有產(chǎn)品甚至“金?！碑a(chǎn)品。這樣的行為不僅會遇到公司內(nèi)部保守人士和股東聲嘶力竭的強烈抵制，還會導(dǎo)致公司銷售額、利潤、市場份額等短期利益的喪失。

然而，從公司的長遠發(fā)展和市場競爭角度來看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長遠利益--維持主導(dǎo)市場的權(quán)利。因為中國市場已完全融入國際市場的大環(huán)境之中，各個行業(yè)的世界級巨頭的加入，本土競爭企業(yè)的不斷提升，使得每一個行業(yè)的競爭越來越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的競爭對手會不放過任何一個挑戰(zhàn)你的機會。

創(chuàng)立于1901年的美國吉列公司，之所以能夠創(chuàng)造100年來始終傲立剃須刀市場峰巔、占據(jù)高達 70%市場份額的經(jīng)營奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產(chǎn)品來加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導(dǎo)世界機械剃須刀市場的主導(dǎo)思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設(shè)計越來越精良的產(chǎn)品。1962年，英國威金森公司推出不銹刮胡刀，壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟資源，最后并沒有威脅到吉列公司，但是這個教訓(xùn)驚醒了吉列，讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年，吉列公司推出雙刀頭刮胡刀，眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來的產(chǎn)品。1977年，當(dāng)雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時，吉列又推出了旋轉(zhuǎn)式刀頭刮胡刀。1989年，吉列又推出感應(yīng)式刮胡刀，這個創(chuàng)新之舉，真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時候，吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術(shù)，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫成的成功史。

三、領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)創(chuàng)新潮流法則

當(dāng)一個品牌占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位時，處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時代的技術(shù)進步和產(chǎn)品創(chuàng)新，來挑戰(zhàn)甚至打敗領(lǐng)導(dǎo)品牌。而作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，就必須不斷加大技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，始終以領(lǐng)先對手半步的創(chuàng)新步伐，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新潮流。否則，一旦讓對手的創(chuàng)新速度和步伐超過自己，領(lǐng)導(dǎo)品牌將面臨著很大的麻煩，甚至可能會丟掉行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)位置。

英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場上永葆霸主地位，就得益于其以奔騰的速度進行產(chǎn)品創(chuàng)新，其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認，幾乎無人企及。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，英特爾挑戰(zhàn)著自己的過去，挑戰(zhàn)者自己的成就，挑戰(zhàn)著自己的紀錄。1995年，當(dāng)高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片，掀起了一場1.5億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外，英特爾每個季度還有高達35％的削價。結(jié)果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。對英特爾而言，它并沒有太多的選擇余地--對手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。AMD公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場投放了自己的586級芯片；NexGen 公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。

對于英特爾公司而言，產(chǎn)品創(chuàng)新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領(lǐng)頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，“讓對手永遠跟著我們好了?！庇⑻貭柍晒Φ闹饕獖W秘是以技術(shù)為先導(dǎo)，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新。英特爾公司一直都在開發(fā)最新的產(chǎn)品，以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量，從而占有大量的市場。

四、非單一品牌作戰(zhàn)法則

當(dāng)一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時，自然就會有競爭對手來“虎口奪食”。此時，領(lǐng)導(dǎo)品牌宜采取非單一品牌法則（或側(cè)翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn)，確保主品牌立于不敗之地。否則，對手極有可能以其“下駟”對已“ 上駟”之策略，而導(dǎo)致“師父落馬”、失去主帥、群龍無首的慘劇。

1976年．百事可樂在臺灣推出華年達汽水，側(cè)攻汽水市場，頓時受到消費者喜愛。汽水界的龍頭考大風(fēng)松汽水自是滿肚子不是滋味，因此積極策劃反擊之道。出于華年達只是百事可樂的副品牌，且氣勢正盛，實不宜以黑松品牌御駕親征(贏了勝之不武，敗了灰頭土臉)。因此，臺利果汽水乃披甲上陣，代為出征。結(jié)果一場硬仗訂下來．吉利果于1978年即后來居上，壓倒華年達，取得加昧汽水的領(lǐng)導(dǎo)地位，更以12％的市場占有率成為美國飲料業(yè)的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加穩(wěn)固。

雀巢公司在每一市場中都要從其11個戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風(fēng)險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內(nèi)使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

五、產(chǎn)品線齊全法則

當(dāng)一種產(chǎn)品在市場上形成占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的“旗艦品牌”后，競爭對手往往會找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異，以差異化的競爭策略來挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。因此，作為成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一品牌來說，就必須擴充、健全自己的產(chǎn)品線，不給對手留下市場空隙可鉆！

雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。

日本山葉機車曾以低價及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型，車型千變?nèi)f化，本田靠齊全的產(chǎn)品線打得山葉無招架之力。

六、封殺通路滲透法則

封殺通路滲透法則，就是領(lǐng)導(dǎo)品牌不惜代價，以封殺所有分銷通路的方式，阻止競爭對手的產(chǎn)品出現(xiàn)的消費者的面前。因為，即使是實力再強大的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也往往不可能在所有的分銷通路都占據(jù)優(yōu)勢。就象可口可樂不能在農(nóng)村市場的分銷通路占據(jù)優(yōu)勢一樣，娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴密的農(nóng)村分銷體系，推出“非?？蓸贰背晒Φ貜膬蓸返摹盎⒖凇敝袚寠Z了一大塊市場份額。

領(lǐng)導(dǎo)品牌需要擁有強大的市場情報系統(tǒng)，當(dāng)?shù)弥偁帉κ质褂媚撤N分銷通路推廣產(chǎn)品時，領(lǐng)導(dǎo)品牌宜先下手為強，對這些分銷通路大量鋪貨、占壓分銷的流動資金和占領(lǐng)盡可能多的零售空間，當(dāng)競爭對手準備對這些通路進行鋪貨時，再也沒有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實力較強的領(lǐng)導(dǎo)品牌往往通過買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購對方產(chǎn)品等霸道的方式，來全面封殺對手的產(chǎn)品分銷。

百威在1995年收購武漢中德啤酒廠后，向武漢的大小餐館贈送桌布和酒杯、餐具和一些銷售政策，條件就是接受者不得經(jīng)營其它品牌的啤酒，百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟。

七、封殺低價攔截法則

采取低價策略向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起猛攻，是弱者挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要方式之一。領(lǐng)導(dǎo)品牌必須時刻警惕來自對手的低價侵襲，做好全面迎戰(zhàn)價格戰(zhàn)的準備?！按憾肌痹I(lǐng)我國肉類制品行業(yè)于一時，但由于缺乏危機意識、盲目自大，當(dāng)1997年來自山東沂蒙山區(qū)的金鑼集團以具有較大競爭力的低價優(yōu)勢和品質(zhì)過硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時，“春都”亂了陣腳、不知如何應(yīng)對，大片市場被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類第一品牌的位置拱手讓給后來居上的“雙匯”！

由于領(lǐng)導(dǎo)品牌往往占盡資源、規(guī)模、市場、知名度等強者的優(yōu)勢，因此，采取大幅度的降價戰(zhàn)略，讓競爭者受到相當(dāng)大的傷害后，再恢復(fù)原來的價格，從而達到掌握主動、制敵機先，迫使弱者的顧客購買目標(biāo)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)品牌的產(chǎn)品上去。

當(dāng)百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進 12盎司大包裝，優(yōu)勢又重新回到可口可樂的手中。這一法則不僅僅能捍衛(wèi)了你的領(lǐng)導(dǎo)地位，有時候還會令你藉此一飛沖天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當(dāng)必治妥公司以低價推出達特利(Datril)止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結(jié)果，達特利市場占有率從未超過1%，而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔，即使后來芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒有誰替代得了它的領(lǐng)導(dǎo)地位。

八、整合促銷打擊法則

作為領(lǐng)先行業(yè)的第一品牌，領(lǐng)導(dǎo)品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實力、極高的品牌知名度和消費忠誠度，在弱者發(fā)動促銷、推廣等的挑戰(zhàn)與攻擊時，領(lǐng)導(dǎo)品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段，以十倍、百倍于弱者的強大規(guī)模和聲勢，將弱者的推廣和促銷努力淹沒在自己的促銷、推廣活動中。由于消費者的注意力較容易集中到領(lǐng)導(dǎo)品牌的推廣活動中，加上弱者資金實力較弱，無法與領(lǐng)導(dǎo)品牌長期抗戰(zhàn)，可能因無法撼動領(lǐng)導(dǎo)品牌而黯然退出市場。

在臺灣名不見經(jīng)傳的頂新集團，其方便面品牌康師傅由于較早進入大陸市場而成為第一品牌。在臺灣處于巨無霸的統(tǒng)一不甘落后，欲在大陸市場奪回老大位置。盡管統(tǒng)一發(fā)起了無數(shù)次的市場沖鋒，耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉(xiāng)每一個角落、銅墻鐵壁般的分銷網(wǎng)絡(luò)，只要統(tǒng)一推出什么樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場上的優(yōu)勢使統(tǒng)一的策略失效。統(tǒng)一有什么新產(chǎn)品上市，康師傅馬上就有相似新品、相差無機的價位跟進。統(tǒng)一面加一只鹵蛋促銷，康師傅則以鵪鶉蛋對拼；統(tǒng)一改贈三合一咖啡，康師傅馬上以贈“雙匯”牌火腿腸應(yīng)對。二者在大陸市場捉對撕殺，一路火拼，但由于康師傅采取整合促銷打擊法則，臺灣巨無霸統(tǒng)一根本無法動搖康師傅的領(lǐng)導(dǎo)地位，康師傅仍得以高出統(tǒng)一2倍的市場占有率雄霸大陸方便面市場！