領(lǐng)導(dǎo)品牌是質(zhì)量、管理、效率的綜合體。領(lǐng)導(dǎo)品牌是企業(yè)先進(jìn)的文化、理念、管理、生產(chǎn)能力過(guò)硬的象征。沒(méi)有這些綜合實(shí)力是無(wú)法塑造領(lǐng)導(dǎo)品牌的。

領(lǐng)導(dǎo)品牌是產(chǎn)品質(zhì)量好，而且容易被顧客認(rèn)同。

根據(jù)核心價(jià)值的不同，可將領(lǐng)導(dǎo)品牌劃分為類別品牌（理性價(jià)值驅(qū)動(dòng)）、伙伴品牌（感性價(jià)值驅(qū)動(dòng)）和圖騰品牌（象征性價(jià)值驅(qū)動(dòng)）這三種。

類別品牌是能夠成為某個(gè)產(chǎn)品類別代名詞的品牌，是理性價(jià)值發(fā)揮到了極致的品牌。由于在功能屬性方面的聯(lián)想是如此的強(qiáng)烈甚至達(dá)到了排他性的程度，在消費(fèi)者的腦海中這個(gè)品牌就變成了整個(gè)品類的化身，類別品牌最明顯的特點(diǎn)是品牌和品類之間高度甚至獨(dú)占性的關(guān)聯(lián)，消費(fèi)者不僅在提到這個(gè)品牌的時(shí)候能夠準(zhǔn)確地指出所代表的品類，而且在提到品類的時(shí)候也會(huì)第一個(gè)想到這個(gè)品牌甚至是唯一能想到的品牌，施樂(lè)就是類別品牌的典型例子，由于施樂(lè)已經(jīng)成為復(fù)印機(jī)的代名詞，所以很多美國(guó)人在復(fù)印的時(shí)候會(huì)說(shuō)“我如何Xerox？”，即使他當(dāng)時(shí)是站在理光、富士或者夏普品牌的復(fù)印機(jī)跟前。值得注意的是，壟斷行業(yè)的寡頭品牌并不是真正的類別品牌，它是以剝奪顧客選擇權(quán)為代價(jià)強(qiáng)迫形成的獨(dú)占關(guān)系，而非顧客進(jìn)行充分自由選擇自然形成的獨(dú)占關(guān)系，如中國(guó)郵政的EMS在壟斷的年代曾經(jīng)是“特快專遞 ”的代名詞，但在放開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)之后不久就成了快遞市場(chǎng)的一名普通參與者（所以迄今還在夢(mèng)想變天）。類別品牌的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)在于：基于極高的知名度特別是與品類的獨(dú)占相關(guān)性，消費(fèi)者在需求喚起時(shí)能夠想到的必然是這些代名詞品牌，同時(shí)由于成為品類代名詞的事實(shí)暗示著高品質(zhì)和可信度，消費(fèi)者在最終購(gòu)買決策時(shí)肯定會(huì)偏向這些品牌，除此之外也容易形成顧客對(duì)品牌的依賴心理，從而造就品牌忠誠(chéng)。

伙伴品牌是能夠成為消費(fèi)者人生和生活一部分的品牌，也是感性價(jià)值發(fā)揮到了極致的品牌。由于在情緒感受方面的聯(lián)想非常強(qiáng)烈能夠引發(fā)消費(fèi)者的深深共鳴，消費(fèi)者感覺(jué)到這個(gè)品牌除了提供功能利益之外還帶有某種更深的心理涵義（超越產(chǎn)品本身直接實(shí)現(xiàn)品牌與消費(fèi)者的情感溝通），這個(gè)品牌也不再代表功利性的作用而成為了生活中不可或缺的伴侶，消費(fèi)者和品牌彼此之間的關(guān)心體貼能夠成就更密切的相互關(guān)系，可口可樂(lè)就是伙伴品牌的很好范例，當(dāng)八十年代中期可口可樂(lè)決定取消老配方的消息傳出，全美的消費(fèi)者都如喪考妣躁動(dòng)不安猶如世界末日業(yè)已來(lái)臨，直到重新恢復(fù)老配方之后整個(gè)美國(guó)才從悲觀中走出來(lái)，當(dāng)時(shí)最具戲劇性的一幕是有一位 68 歲高齡的老奶奶誠(chéng)摯地致信可口可樂(lè)“感謝你們又恢復(fù)了老可口可樂(lè)，如今除了性愛(ài)沒(méi)有什么比這更好的了”?；锇槠放频念I(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)在于：由于消費(fèi)者并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的“理性人”，其需求結(jié)構(gòu)事實(shí)上是多樣化的，除了功能性利益之外還需要心理上的滿足，伙伴品牌正好能夠帶給他們審美、希望、關(guān)系、尊重、愛(ài)的心情、氣氛和體驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意和品牌忠誠(chéng)。

圖騰品牌是能夠激發(fā)消費(fèi)者信仰和追求的品牌，也是自我表達(dá)性價(jià)值發(fā)揮到了極致的品牌。由于在個(gè)性方面的聯(lián)想十分鮮明和突出，這種品牌能夠帶給消費(fèi)者在形象上強(qiáng)烈的自我歸屬感，消費(fèi)者認(rèn)為這種品牌不僅僅有使用價(jià)值，也不僅僅是生活中關(guān)心他的伙伴，更重要的是能夠表達(dá)他的個(gè)人主張以及展現(xiàn)他個(gè)人形象。如果說(shuō)類別品牌給予消費(fèi)者的是“可靠”，伙伴品牌給予消費(fèi)者的是“和諧”，那么圖騰品牌給予消費(fèi)者的則是“渴望”，由于在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中除了“四名人士”（名官、名伶、名士、名商）之外，普通人很難在社會(huì)交流中進(jìn)行符合心意的自我表達(dá)和自我展示，而圖騰品牌則能夠提供與消費(fèi)者共同擁有的價(jià)值體系和實(shí)現(xiàn)規(guī)則，所以能夠激起消費(fèi)者對(duì)品牌宗教信徒般的狂熱追求，獲得他們發(fā)自內(nèi)心的尊崇和仰慕，哈雷戴維森就是圖騰品牌的很好示范，“哈雷粉絲”會(huì)將公司圖標(biāo)作為自己的紋身（全世界沒(méi)有第二個(gè)品牌能夠辦到這一點(diǎn)），哈雷機(jī)車的缺點(diǎn)在他們眼中恰恰也都是平庸之輩無(wú)法了解的獨(dú)到特色。圖騰品牌的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)在于：作為消費(fèi)者身份、個(gè)性、地位和品位的象征，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想成功地進(jìn)行模仿和復(fù)制將會(huì)困難重重、代價(jià)高昂，而且復(fù)制品永遠(yuǎn)是二等品甚至是等外品未必能產(chǎn)生什么價(jià)值。

值得注意的是，這三種類型的領(lǐng)導(dǎo)品牌并不是相互排斥的關(guān)系，有些品牌可以身兼兩種以上的領(lǐng)導(dǎo)屬性（只不過(guò)其中某種領(lǐng)導(dǎo)屬性表現(xiàn)最為突出而已），也有些品牌在不同的發(fā)展階段具備不同的領(lǐng)導(dǎo)屬性，造成多重屬性的原因一方面是來(lái)自于環(huán)境的變化，如技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)文化演進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)者的突破性舉措以及企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，品牌必須吐故納新與時(shí)俱進(jìn)而不能固步自封一成不變，必須不斷地調(diào)整自己以更好地適應(yīng)環(huán)境；另一方面的原因是任何類型的領(lǐng)導(dǎo)品牌都存在著一定的缺陷（即便是領(lǐng)導(dǎo)品牌也不是奉天承運(yùn)無(wú)懈可擊），如類別品牌的缺陷在于受功能屬性的限制太嚴(yán)很難進(jìn)行品牌延伸，一旦品類走完全部生命周期則品牌也面臨消亡的處境，伙伴品牌的缺陷在于如果消費(fèi)者對(duì)于某種情感性因素產(chǎn)生厭倦或至少不再共鳴，品牌就可能被消費(fèi)者從好友名單上刪除，圖騰品牌的缺陷在于價(jià)值觀和社會(huì)群體處于動(dòng)態(tài)變化之中，品牌的象征意義可能會(huì)滯后于這種變化，這樣會(huì)導(dǎo)致核心顧客群的忠誠(chéng)被削弱?？煽诳蓸?lè)就是兼具多種領(lǐng)導(dǎo)屬性的品牌，盡管今天主要表現(xiàn)為伙伴品牌（主要是受品牌延伸和百事崛起的影響），但在上世紀(jì)四五十年代則更接近于類別品牌，當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)為了保護(hù)自己的類別聯(lián)想，大范圍開(kāi)展了“神秘顧客品牌維權(quán) ”的行動(dòng)，可口可樂(lè)聘請(qǐng)25位專職調(diào)查員四處奔走，每到一家餐廳就會(huì)點(diǎn)上一份，然后將其帶回公司進(jìn)行化驗(yàn)，如果發(fā)現(xiàn)該“Coke”不是可口可樂(lè)就會(huì)發(fā)函給該餐廳警告他們不得再提供不實(shí)商品，如果該餐廳第二次被發(fā)現(xiàn)有同樣的行為，可口可樂(lè)就會(huì)立即到法院起訴該餐廳違反商標(biāo)法，自1945年起可口可樂(lè)公司平均每年要起訴40—60家餐廳并皆獲勝訴，這些訴案不僅保護(hù)了可口可樂(lè)的品牌資產(chǎn)，也讓業(yè)界深刻地認(rèn)識(shí)了品類代名詞的巨大威力。

一、訴求領(lǐng)導(dǎo)地位

領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌。消費(fèi)者通常都有一個(gè)根深蒂固的觀念，那就是堅(jiān)信品質(zhì)最好的產(chǎn)品，最終將會(huì)勝出。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，就是順應(yīng)消費(fèi)者這一心智模式，反彈琵琶的結(jié)果——消費(fèi)者會(huì)想，既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位，那你的品質(zhì)一定是最好的。

當(dāng)一個(gè)品牌在說(shuō)自己是領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，如果沒(méi)有什么特別原因，消費(fèi)者在下次購(gòu)買時(shí)通常還會(huì)選擇這個(gè)曾經(jīng)使用的品牌。這樣，獲取領(lǐng)導(dǎo)地位將是一個(gè)公司最為寶貴也是最具持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)跟蹤25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌從1923年以來(lái)的變化，結(jié)果至今為止，只有3個(gè)品牌失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，其余的22個(gè)品牌近80年來(lái)一直穩(wěn)居第一。所以我們經(jīng)常告誡企業(yè)的高階人員，當(dāng)你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝負(fù)未決時(shí)，務(wù)必要不惜一切代價(jià)投入120%的努力，以爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦讓對(duì)手搶去該地位，其結(jié)果將是“長(zhǎng)期的災(zāi)難”。在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，公司最大的敵人反而不是對(duì)手，而是公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，或者是企業(yè)最高決策者的“財(cái)務(wù) ”導(dǎo)向思維——以短衡長(zhǎng)，用常規(guī)的盈虧預(yù)算扼殺企業(yè)的未來(lái)。

一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，你需要做的就是在每一個(gè)營(yíng)銷傳播點(diǎn)上，整合這一強(qiáng)有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固你的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以最有力的打擊，尤其是消費(fèi)者很難具備專家般的好壞辨別知識(shí)，也沒(méi)有更多的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)可供依循時(shí)，“領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志。

二、強(qiáng)化“原創(chuàng)”概念

如果說(shuō)建立領(lǐng)導(dǎo)品牌的根本方法是第一個(gè)進(jìn)入消費(fèi)者心智的話，維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)品牌最有力的方法，就是強(qiáng)化自己的“原創(chuàng)”概念。

甲殼蟲(chóng)汽車作為第一個(gè)以“小” 為定位的汽車進(jìn)入美國(guó)，在素來(lái)以“大”為尊的美國(guó)市場(chǎng)取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場(chǎng)份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會(huì)，接過(guò)了“小”的定位，成功打入美國(guó)市場(chǎng)，至今仍占有市場(chǎng)1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀(jì)90年代似乎才大夢(mèng)方醒，重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢(mèng)幾十年，仍不失為好的策略，市場(chǎng)份額上升得很快。

20世紀(jì)40年代，可口可樂(lè)面對(duì)百事可樂(lè)“雙倍量一樣價(jià)”的重大挑戰(zhàn)，還有上百個(gè)模仿品牌的圍攻，提出了一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)策略——“正宗可樂(lè) ”。這一策略的力量顯而易見(jiàn)，當(dāng)可口可樂(lè)第一次提出這個(gè)訴求時(shí)，顧客們立刻能心領(lǐng)神會(huì)，“是的，是它發(fā)明了可樂(lè)，它才是原創(chuàng)者，其他的可樂(lè)只不過(guò)是仿冒品?！?

原創(chuàng)概念之所以強(qiáng)而有力，是因?yàn)檫@暗示其他產(chǎn)品只不過(guò)是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能占據(jù)消費(fèi)者心智中至高無(wú)上的地位。你可以做這樣的實(shí)驗(yàn)：假如你不知道誰(shuí)是原創(chuàng)者，你用現(xiàn)在的第一品牌去反推，基本上都會(huì)得到正確答案。

三、擴(kuò)大品類，制造追隨

當(dāng)你已經(jīng)是一個(gè)品類明顯的領(lǐng)導(dǎo)者，并具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)后——你的市場(chǎng)份額超過(guò)50%；你和第二品牌的市場(chǎng)份額之比是5：3甚至2：1——你就不需要時(shí)時(shí)重申自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”或“原創(chuàng)者”了。這時(shí)，你可以實(shí)施“擴(kuò)大品類，制造追隨”的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

當(dāng)你已取得這樣的優(yōu)勢(shì)后，戰(zhàn)力再指向內(nèi)部，其收益將是遞減的。擴(kuò)大品類，作為領(lǐng)導(dǎo)者自然受益最大。另一方面，擴(kuò)大品類的過(guò)程中你會(huì)儼然以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn)，這樣在無(wú)形中更加強(qiáng)化你的領(lǐng)導(dǎo)地位。像強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水，它勸導(dǎo)成人使用嬰兒洗發(fā)水，類似的還有高露潔曾教育人們?cè)黾铀⒀赖拇螖?shù)，吉列刮須刀提醒消費(fèi)者及時(shí)更新刀片等等，市場(chǎng)業(yè)績(jī)表明，這一營(yíng)銷戰(zhàn)略相當(dāng)經(jīng)典有效。

也許你懷疑這種做法會(huì)讓跟進(jìn)者不花力氣就受益，這也是企業(yè)最普遍的反應(yīng)。殊不知，造成領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠(yuǎn)都不能真正強(qiáng)大。寶利來(lái)就是一個(gè)“血”的教訓(xùn)。當(dāng)柯達(dá)作為跟隨者進(jìn)入“立即成像”領(lǐng)域時(shí)，寶利來(lái)通過(guò)專利訴訟封殺了柯達(dá)，但卻因失去了追隨者，無(wú)法把“立即顯像”這個(gè)品類做大，結(jié)果在當(dāng)了一陣孤獨(dú)的領(lǐng)導(dǎo)者之后破產(chǎn)了。相反，正是百事可樂(lè)的跟隨甚至窮追猛打，造就了可樂(lè)在飲料中成為最大的品類，可口可樂(lè)成為世界第一品牌。在美國(guó)，每喝三瓶軟飲料居然有兩瓶是可樂(lè)，此功勞至少有一半要?dú)w功于百事可樂(lè)。

四、持續(xù)的汰舊換新

這是最難做到，也是最具威懾力的戰(zhàn)略選擇，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力，同時(shí)要求戰(zhàn)略抉擇能形成企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化，驅(qū)使企業(yè)每一個(gè)階層群策群力始能成功。因此，能真正做到這一點(diǎn)的企業(yè)少之又少。英特爾是該戰(zhàn)略執(zhí)行最為到位、最為完美的企業(yè)典型，其前董事長(zhǎng)安德魯·葛洛夫的行事哲學(xué)也成了全世界企業(yè)人的座右銘——只有偏執(zhí)狂才能生存。

營(yíng)銷的本質(zhì)是企業(yè)之間的利益爭(zhēng)奪，換言之，營(yíng)銷即戰(zhàn)爭(zhēng)。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場(chǎng)防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷攻擊自己不斷前進(jìn)。通用電氣有一個(gè)鮮為人知的舉措，公司撥出一筆專款，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點(diǎn)并實(shí)施攻擊，其績(jī)效考核就在于擊倒多少個(gè)通用的產(chǎn)品。

毫無(wú)疑問(wèn)，進(jìn)攻自己的戰(zhàn)略在短期內(nèi)像“自殺”行為，尤其從短期贏利看，因?yàn)?a href="/wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81" title="新產(chǎn)品">新產(chǎn)品往往要吃掉“金牛”型產(chǎn)品，它會(huì)遇到股東的強(qiáng)烈抵制。然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，該戰(zhàn)略恰恰能確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益——維持主導(dǎo)市場(chǎng)的權(quán)利。反之，公司在攻擊自己時(shí)略為遲疑，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有可能替你完成這項(xiàng)工作。當(dāng)你實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，一定要時(shí)時(shí)地傳播這個(gè)訊息給公司各方人員：“攻擊自己是一場(chǎng)不會(huì)輸?shù)膽?zhàn)爭(zhēng)?！薄?

五、封鎖競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)通常會(huì)犯兩個(gè)毛病。第一個(gè)是自高自大，自視為正規(guī)軍，嘲笑后進(jìn)者；第二個(gè)是靜觀其變，要命的是，企業(yè)高層人士往往還誤以為這是處變不驚。你會(huì)聽(tīng)到他們說(shuō)，“讓我們?cè)倏纯葱蝿?shì)如何，看看對(duì)手的行動(dòng)是否奏效，或者看對(duì)手還能用低價(jià)維持多久。”等等。然而一旦等對(duì)手在消費(fèi)者心智中建立第一印象，以后的戰(zhàn)局將是十倍速的變化，想要追趕都來(lái)不及，更遑論封鎖競(jìng)爭(zhēng)者。今天一次性刮須刀占了整個(gè)刮須刀市場(chǎng)的40%，假若當(dāng)初吉列任由BIC公司發(fā)展一次性刮須刀，那么刮須刀片的市場(chǎng)將由此改朝換代，而B(niǎo)IC 會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地成為刮須刀市場(chǎng)的領(lǐng)袖。

如果你能克服這兩個(gè)毛病，事情就相對(duì)簡(jiǎn)單了。不過(guò)要實(shí)施封鎖戰(zhàn)略前，你務(wù)必還要做一番準(zhǔn)備，那就是“預(yù)備金儲(chǔ)備”。有了良好的儲(chǔ)備，又能密切重視競(jìng)爭(zhēng)行為，你就可以展開(kāi)封鎖行動(dòng)了。

1．價(jià)格封鎖

價(jià)格是領(lǐng)導(dǎo)者通常最易被攻擊的地方。當(dāng)百事可樂(lè)推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價(jià)”攻擊可口可樂(lè)，可口可樂(lè)去掉6.5盎司的包裝，跟進(jìn)12盎司大包裝，優(yōu)勢(shì)又重新回到可口可樂(lè)的手中。這一策略不僅能捍衛(wèi)你的領(lǐng)導(dǎo)地位，有時(shí)還會(huì)令你藉此一飛沖天，強(qiáng)生公司的泰諾去痛片就是如此。當(dāng)必治妥公司以低價(jià)推出達(dá)特利止痛藥時(shí)，強(qiáng)生迅速低價(jià)封殺，兩家相爭(zhēng)的結(jié)果，達(dá)特利市場(chǎng)占有率從未超過(guò)1%，而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場(chǎng)地位牢不可拔。

2． 用分品牌封鎖

當(dāng)新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)人視其為威脅，但是事情有兩面性，新競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)往往帶來(lái)公司再上新臺(tái)階的機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者最有資格也最有實(shí)力和能力來(lái)把握住新機(jī)會(huì)——你只需要模仿競(jìng)爭(zhēng)者就行了。但關(guān)鍵是，你要用一個(gè)新的品牌去占有新的機(jī)會(huì)，因?yàn)榕f有品牌所代表的是你的歷史，而帶有歷史包袱是走不進(jìn)未來(lái)的。當(dāng)寶潔的象牙香皂紅級(jí)一時(shí)，市場(chǎng)出現(xiàn)了洗衣粉的機(jī)會(huì)，按傳統(tǒng)的做法，當(dāng)然是推出象牙牌洗衣粉，要是這樣的話，你就見(jiàn)不到今日的寶潔了。它的做法是推出洗衣粉品牌汰漬。當(dāng)洗發(fā)水的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，寶潔也沒(méi)有用象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水進(jìn)入市場(chǎng)，而是推出瓢柔、海飛絲……寶潔把握住了一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)，終于把企業(yè)推至今日的巨無(wú)霸地位。

我們有一個(gè)很重要的觀點(diǎn)卻鮮有人領(lǐng)悟。那就是：當(dāng)你成為某個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的時(shí)候，你只是剛剛抵達(dá)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)而已，對(duì)你而言，從此有資格來(lái)經(jīng)營(yíng)新的機(jī)會(huì)?？上嗟钠髽I(yè)總裁在一個(gè)領(lǐng)域取得成功后，就對(duì)該領(lǐng)域喪失了進(jìn)取興趣，轉(zhuǎn)而對(duì)進(jìn)入新行業(yè)、對(duì)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)興致勃勃。在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中，這種企業(yè)不堪一擊。相反，如果企業(yè)能在取得領(lǐng)導(dǎo)地位的既有領(lǐng)域，逐步用新的品牌出擊新機(jī)會(huì)，或者用新品牌封鎖競(jìng)爭(zhēng)者，利用好每一次機(jī)會(huì)動(dòng)力，它將把企業(yè)推上一個(gè)又一個(gè)臺(tái)階。

3． 購(gòu)并

如果領(lǐng)導(dǎo)者什么都錯(cuò)過(guò)了，那仍有一線機(jī)會(huì)可以把握，就是通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)者以重獲市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

目前的購(gòu)并行為有一個(gè)相當(dāng)大的陷阱，也是資本市場(chǎng)上主流的意識(shí)——“購(gòu)并的惟一判斷標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)勢(shì)是否互補(bǔ)”。這真是個(gè)錯(cuò)得離譜的觀念，與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)。我們?cè)鲞^(guò)相當(dāng)多的購(gòu)并研究，發(fā)現(xiàn)這種以“互補(bǔ)”為前提的購(gòu)并結(jié)果實(shí)在不妙。購(gòu)并只有是為了獲得市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)時(shí)才有成功的機(jī)會(huì)。

一、成為行業(yè)代名詞法則

領(lǐng)導(dǎo)者最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，就是成為該領(lǐng)域的代名詞?？蓸?lè)類碳酸飲料的代名詞是什么？可口可樂(lè)；快餐的代名詞是什么？麥當(dāng)勞。在中國(guó)，國(guó)產(chǎn)計(jì)算機(jī)的代名詞是什么？聯(lián)想；國(guó)產(chǎn)家電的代名詞是什么，海爾；果凍的代名詞？喜之郎；火腿腸的代名詞是什么？當(dāng)然是雙匯。

成為某一行業(yè)的代名詞，是一個(gè)公司最為寶貴也是最具持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無(wú)可比擬的巨大優(yōu)勢(shì)：消費(fèi)者在有某方面的購(gòu)買需求的時(shí)候，首先想到的必然是行業(yè)代名詞的品牌；在做最后的購(gòu)買決策時(shí)，消費(fèi)者往往更偏愛(ài)行業(yè)代名詞的品牌，因?yàn)樗撬邢M(fèi)者一致公認(rèn)的第一品牌；成為行業(yè)代名詞的品牌，往往消費(fèi)者愿意支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)品牌的價(jià)格，因?yàn)樵撈放频漠a(chǎn)品被公認(rèn)為是最好的，高價(jià)是與其品質(zhì)、檔次相吻合的。

一旦成為行業(yè)代名詞，領(lǐng)導(dǎo)品牌將具有不受生命周期約束的頑強(qiáng)生命力。據(jù)美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)對(duì)25個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個(gè)品牌近八十年來(lái)一直雄風(fēng)不倒、穩(wěn)居行業(yè)第一位置，只有3個(gè)品牌因運(yùn)作不善而失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。在此，本人忠告企業(yè)高層管理人員，已經(jīng)取得行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的公司并不一定會(huì)成為行業(yè)的代名詞。雖然你已經(jīng)暫時(shí)成為行業(yè)的領(lǐng)先者，但你仍須以不惜一切代價(jià)投入 120%的努力，數(shù)年如一日的訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌、行業(yè)第一品牌的霸主位置，而且要在每一個(gè)與消費(fèi)者接觸點(diǎn)上，整合并將這一強(qiáng)有力的訊息傳達(dá)給你的消費(fèi)群。

二、自己打敗自己法則

營(yíng)銷的本質(zhì)是企業(yè)與企業(yè)之間的利益爭(zhēng)奪。領(lǐng)導(dǎo)者要打的是一場(chǎng)防御戰(zhàn)，而最好的防御，就是不斷淘汰自己不斷前進(jìn)。自己打敗自己，是對(duì)人性弱點(diǎn)的最大考驗(yàn)，它需要企業(yè)決策者高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因?yàn)椋约捍驍∽约?、自己淘汰自己的法則在短期內(nèi)就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏利的角度考慮。因?yàn)樾庐a(chǎn)品往往要吃掉現(xiàn)有產(chǎn)品甚至“金牛”產(chǎn)品。這樣的行為不僅會(huì)遇到公司內(nèi)部保守人士和股東聲嘶力竭的強(qiáng)烈抵制，還會(huì)導(dǎo)致公司銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等短期利益的喪失。

然而，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益--維持主導(dǎo)市場(chǎng)的權(quán)利。因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)已完全融入國(guó)際市場(chǎng)的大環(huán)境之中，各個(gè)行業(yè)的世界級(jí)巨頭的加入，本土競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的不斷提升，使得每一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不放過(guò)任何一個(gè)挑戰(zhàn)你的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)立于1901年的美國(guó)吉列公司，之所以能夠創(chuàng)造100年來(lái)始終傲立剃須刀市場(chǎng)峰巔、占據(jù)高達(dá) 70%市場(chǎng)份額的經(jīng)營(yíng)奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產(chǎn)品來(lái)加快老產(chǎn)品的淘汰更新步伐。吉列主導(dǎo)世界機(jī)械剃須刀市場(chǎng)的主導(dǎo)思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費(fèi)者使用設(shè)計(jì)越來(lái)越精良的產(chǎn)品。1962年，英國(guó)威金森公司推出不銹刮胡刀，壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)資源，最后并沒(méi)有威脅到吉列公司，但是這個(gè)教訓(xùn)驚醒了吉列，讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)新。1972年，吉列公司推出雙刀頭刮胡刀，眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來(lái)的產(chǎn)品。1977年，當(dāng)雙刀頭刮胡刀仍是主流產(chǎn)品時(shí)，吉列又推出了旋轉(zhuǎn)式刀頭刮胡刀。1989年，吉列又推出感應(yīng)式刮胡刀，這個(gè)創(chuàng)新之舉，真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時(shí)候，吉列都規(guī)劃著至少20樣產(chǎn)品，每天都有200名員工親自測(cè)試新的刮胡技術(shù)，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫(xiě)成的成功史。

三、領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)創(chuàng)新潮流法則

當(dāng)一個(gè)品牌占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，處于行業(yè)第二及以下位置的企業(yè)往往希望以劃時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新，來(lái)挑戰(zhàn)甚至打敗領(lǐng)導(dǎo)品牌。而作為領(lǐng)導(dǎo)品牌，就必須不斷加大技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的步伐，始終以領(lǐng)先對(duì)手半步的創(chuàng)新步伐，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新潮流。否則，一旦讓對(duì)手的創(chuàng)新速度和步伐超過(guò)自己，領(lǐng)導(dǎo)品牌將面臨著很大的麻煩，甚至可能會(huì)丟掉行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)位置。

英特爾公司之所以能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的微處理器市場(chǎng)上永葆霸主地位，就得益于其以奔騰的速度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認(rèn)，幾乎無(wú)人企及。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，英特爾挑戰(zhàn)著自己的過(guò)去，挑戰(zhàn)者自己的成就，挑戰(zhàn)著自己的紀(jì)錄。1995年，當(dāng)高級(jí)微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來(lái)爭(zhēng)搶時(shí)，英特爾趕緊生產(chǎn)新型奔騰芯片，掀起了一場(chǎng)1.5億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外，英特爾每個(gè)季度還有高達(dá)35％的削價(jià)。結(jié)果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長(zhǎng)速度快了8倍。對(duì)英特爾而言，它并沒(méi)有太多的選擇余地--對(duì)手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。AMD公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場(chǎng)投放了自己的586級(jí)芯片；NexGen 公司只比英特爾晚18個(gè)月就開(kāi)始出售奔騰級(jí)芯片。所以英特爾必須刺激對(duì)幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤(rùn)率。

對(duì)于英特爾公司而言，產(chǎn)品創(chuàng)新，奔騰不止，這是別無(wú)選擇的生存之路。英特爾永遠(yuǎn)是領(lǐng)頭羊，市場(chǎng)還沒(méi)準(zhǔn)備好，英特爾就去推動(dòng)它，“讓對(duì)手永遠(yuǎn)跟著我們好了?！庇⑻貭柍晒Φ闹饕獖W秘是以技術(shù)為先導(dǎo)，不斷地趕超對(duì)手，在推動(dòng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，開(kāi)發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新。英特爾公司一直都在開(kāi)發(fā)最新的產(chǎn)品，以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量，從而占有大量的市場(chǎng)。

四、非單一品牌作戰(zhàn)法則

當(dāng)一種產(chǎn)品披荊斬棘成為第一品牌時(shí)，自然就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)“虎口奪食”。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)品牌宜采取非單一品牌法則（或側(cè)翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn)，確保主品牌立于不敗之地。否則，對(duì)手極有可能以其“下駟”對(duì)已“ 上駟”之策略，而導(dǎo)致“師父落馬”、失去主帥、群龍無(wú)首的慘劇。

1976年．百事可樂(lè)在臺(tái)灣推出華年達(dá)汽水，側(cè)攻汽水市場(chǎng)，頓時(shí)受到消費(fèi)者喜愛(ài)。汽水界的龍頭考大風(fēng)松汽水自是滿肚子不是滋味，因此積極策劃反擊之道。出于華年達(dá)只是百事可樂(lè)的副品牌，且氣勢(shì)正盛，實(shí)不宜以黑松品牌御駕親征(贏了勝之不武，敗了灰頭土臉)。因此，臺(tái)利果汽水乃披甲上陣，代為出征。結(jié)果一場(chǎng)硬仗訂下來(lái)．吉利果于1978年即后來(lái)居上，壓倒華年達(dá)，取得加昧汽水的領(lǐng)導(dǎo)地位，更以12％的市場(chǎng)占有率成為美國(guó)飲料業(yè)的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加穩(wěn)固。

雀巢公司在每一市場(chǎng)中都要從其11個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國(guó)家的范圍內(nèi)使用，而其中超過(guò)10個(gè)國(guó)家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說(shuō)法，正如其市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁所說(shuō)：“一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

五、產(chǎn)品線齊全法則

當(dāng)一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上形成占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的“旗艦品牌”后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)找尋其產(chǎn)品在功能、口味、配方、品質(zhì)等方面的差異，以差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。因此，作為成為領(lǐng)導(dǎo)者的第一品牌來(lái)說(shuō)，就必須擴(kuò)充、健全自己的產(chǎn)品線，不給對(duì)手留下市場(chǎng)空隙可鉆！

雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競(jìng)爭(zhēng)者入侵未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。例如在泰國(guó)，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，又開(kāi)發(fā)出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國(guó)家蜂蜜是一種不常見(jiàn)的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長(zhǎng)達(dá)到了15%。

日本山葉機(jī)車曾以低價(jià)及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型，車型千變?nèi)f化，本田靠齊全的產(chǎn)品線打得山葉無(wú)招架之力。

六、封殺通路滲透法則

封殺通路滲透法則，就是領(lǐng)導(dǎo)品牌不惜代價(jià)，以封殺所有分銷通路的方式，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品出現(xiàn)的消費(fèi)者的面前。因?yàn)椋词故菍?shí)力再?gòu)?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也往往不可能在所有的分銷通路都占據(jù)優(yōu)勢(shì)。就象可口可樂(lè)不能在農(nóng)村市場(chǎng)的分銷通路占據(jù)優(yōu)勢(shì)一樣，娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴(yán)密的農(nóng)村分銷體系，推出“非?？蓸?lè)”成功地從兩樂(lè)的“虎口”中搶奪了一大塊市場(chǎng)份額。

領(lǐng)導(dǎo)品牌需要擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)情報(bào)系統(tǒng)，當(dāng)?shù)弥?jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用某種分銷通路推廣產(chǎn)品時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)品牌宜先下手為強(qiáng)，對(duì)這些分銷通路大量鋪貨、占?jí)悍咒N的流動(dòng)資金和占領(lǐng)盡可能多的零售空間，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)備對(duì)這些通路進(jìn)行鋪貨時(shí)，再也沒(méi)有較多的貨架空間可供其產(chǎn)品擺放。一些實(shí)力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌往往通過(guò)買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購(gòu)對(duì)方產(chǎn)品等霸道的方式，來(lái)全面封殺對(duì)手的產(chǎn)品分銷。

百威在1995年收購(gòu)武漢中德啤酒廠后，向武漢的大小餐館贈(zèng)送桌布和酒杯、餐具和一些銷售政策，條件就是接受者不得經(jīng)營(yíng)其它品牌的啤酒，百威因此得以在武漢以及全國(guó)市場(chǎng)站住腳跟。

七、封殺低價(jià)攔截法則

采取低價(jià)策略向領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起猛攻，是弱者挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的主要方式之一。領(lǐng)導(dǎo)品牌必須時(shí)刻警惕來(lái)自對(duì)手的低價(jià)侵襲，做好全面迎戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備?！按憾肌痹I(lǐng)我國(guó)肉類制品行業(yè)于一時(shí)，但由于缺乏危機(jī)意識(shí)、盲目自大，當(dāng)1997年來(lái)自山東沂蒙山區(qū)的金鑼集團(tuán)以具有較大競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品發(fā)起猛攻時(shí)，“春都”亂了陣腳、不知如何應(yīng)對(duì)，大片市場(chǎng)被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類第一品牌的位置拱手讓給后來(lái)居上的“雙匯”！

由于領(lǐng)導(dǎo)品牌往往占盡資源、規(guī)模、市場(chǎng)、知名度等強(qiáng)者的優(yōu)勢(shì)，因此，采取大幅度的降價(jià)戰(zhàn)略，讓競(jìng)爭(zhēng)者受到相當(dāng)大的傷害后，再恢復(fù)原來(lái)的價(jià)格，從而達(dá)到掌握主動(dòng)、制敵機(jī)先，迫使弱者的顧客購(gòu)買目標(biāo)轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)品牌的產(chǎn)品上去。

當(dāng)百事可樂(lè)推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價(jià)”攻擊可口可樂(lè)，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進(jìn) 12盎司大包裝，優(yōu)勢(shì)又重新回到可口可樂(lè)的手中。這一法則不僅僅能捍衛(wèi)了你的領(lǐng)導(dǎo)地位，有時(shí)候還會(huì)令你藉此一飛沖天，強(qiáng)生公司的泰諾去痛片就是如此。當(dāng)必治妥公司以低價(jià)推出達(dá)特利(Datril)止痛藥時(shí)，強(qiáng)生迅速低價(jià)封殺，兩家相爭(zhēng)的結(jié)果，達(dá)特利市場(chǎng)占有率從未超過(guò)1%，而泰諾直沖上37%。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場(chǎng)地位牢不可拔，即使后來(lái)芝加哥發(fā)生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒(méi)有誰(shuí)替代得了它的領(lǐng)導(dǎo)地位。

八、整合促銷打擊法則

作為領(lǐng)先行業(yè)的第一品牌，領(lǐng)導(dǎo)品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實(shí)力、極高的品牌知名度和消費(fèi)忠誠(chéng)度，在弱者發(fā)動(dòng)促銷、推廣等的挑戰(zhàn)與攻擊時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段，以十倍、百倍于弱者的強(qiáng)大規(guī)模和聲勢(shì)，將弱者的推廣和促銷努力淹沒(méi)在自己的促銷、推廣活動(dòng)中。由于消費(fèi)者的注意力較容易集中到領(lǐng)導(dǎo)品牌的推廣活動(dòng)中，加上弱者資金實(shí)力較弱，無(wú)法與領(lǐng)導(dǎo)品牌長(zhǎng)期抗戰(zhàn)，可能因無(wú)法撼動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)品牌而黯然退出市場(chǎng)。

在臺(tái)灣名不見(jiàn)經(jīng)傳的頂新集團(tuán)，其方便面品牌康師傅由于較早進(jìn)入大陸市場(chǎng)而成為第一品牌。在臺(tái)灣處于巨無(wú)霸的統(tǒng)一不甘落后，欲在大陸市場(chǎng)奪回老大位置。盡管統(tǒng)一發(fā)起了無(wú)數(shù)次的市場(chǎng)沖鋒，耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉(xiāng)每一個(gè)角落、銅墻鐵壁般的分銷網(wǎng)絡(luò)，只要統(tǒng)一推出什么樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)使統(tǒng)一的策略失效。統(tǒng)一有什么新產(chǎn)品上市，康師傅馬上就有相似新品、相差無(wú)機(jī)的價(jià)位跟進(jìn)。統(tǒng)一面加一只鹵蛋促銷，康師傅則以鵪鶉蛋對(duì)拼；統(tǒng)一改贈(zèng)三合一咖啡，康師傅馬上以贈(zèng)“雙匯”牌火腿腸應(yīng)對(duì)。二者在大陸市場(chǎng)捉對(duì)撕殺，一路火拼，但由于康師傅采取整合促銷打擊法則，臺(tái)灣巨無(wú)霸統(tǒng)一根本無(wú)法動(dòng)搖康師傅的領(lǐng)導(dǎo)地位，康師傅仍得以高出統(tǒng)一2倍的市場(chǎng)占有率雄霸大陸方便面市場(chǎng)！