全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。

20世紀50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運動”（Zero Defects），日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組（Q.C.Circle/Quality Control Circle）活動行，使全面質(zhì)量管理活動迅速發(fā)展起來。

全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個過程，四個階段，八個步驟，數(shù)理統(tǒng)計方法。

一個過程，即企業(yè)管理是一個過程。企業(yè)在不同時間內(nèi)，應完成不同的工作任務。企業(yè)的每項生產(chǎn)經(jīng)營活動，都有一個產(chǎn)生、形成、實施和驗證的過程。

四個階段，根據(jù)管理是一個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（act）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。

八個步驟，為了解決和改進質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)計劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對影響質(zhì)量的主要因素，提出計劃，制定措施。2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計劃，落實措施。3)檢查階段：檢查計劃的實施情況。4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，工作結(jié)果標準化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。

在應用PDCA四個循環(huán)階段、八個步驟來解決質(zhì)量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學的方法進行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控制圖及統(tǒng)計分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。

1.在“質(zhì)量控制”（Quality Control）這一短語中，“質(zhì)量”一詞并不具有絕對意義上的“最好”的一般含義。質(zhì)量是指“最適合于一定顧客的要求”。這些要求是：a.產(chǎn)品的實際用途；b.產(chǎn)品的售價。

2.在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：a.制訂質(zhì)量標準；b.評價標準的執(zhí)行情況；c.偏離標準時采了糾正措施；d.安排改善標準的計劃。

3.影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：a.技術方面的，即機器、材料和工藝；b.人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。

4.全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設計，加工方法以及認真的產(chǎn)品維修服務等活動的一種重要手段。

5.質(zhì)量管理的基本原理適用于任何制造過程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差別可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管理的重點在產(chǎn)品，在單件小批生產(chǎn)中，重點在控制工序。

6.質(zhì)量管理貫穿在工業(yè)生產(chǎn)過程的所有階段。首先是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進行安裝和現(xiàn)場維修服務。

7.要有效地控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，就必須在生產(chǎn)或服務過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性質(zhì)可分為四類：a.新設計控制；b.進廠材料控制；c.產(chǎn)品控制；d.專題研究。

8.建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種最有效的方法與手段。

9.質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動的一種手段。

10.在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來委派產(chǎn)品質(zhì)量方面的職權(quán)和職責，以達到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。

11.原則上，總經(jīng)理應當成為公司質(zhì)量管理工作的“總設計師”，同時，他和公司其他主要職能部門還應促進公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。

12.從人際關系的觀點來看，質(zhì)量管理組織包括兩個方面：a.為有關的全體人員和部門提供產(chǎn)品的質(zhì)量信息和溝通渠道；b.為有關的雇員和部門參與整個質(zhì)量管理工作提供手段。

13.質(zhì)量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。如果上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。

14.在全面質(zhì)量管理工作中，無論何時、何處都會用到數(shù)理統(tǒng)計方法，但是，數(shù)理統(tǒng)計方法只是全面質(zhì)量管理中的一個內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量管理。

15.應該認真地在公司的范圍內(nèi)逐步開展全面質(zhì)量管理活動。明智的做法是，選擇一兩個質(zhì)量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實施質(zhì)量管理計劃。

16.全面質(zhì)量管理工作的一個重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。例如，通過由操作者自己衡量成績來促進和樹立他對產(chǎn)品質(zhì)量的責任感和關心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。

全面質(zhì)量管理是一種預先控制和全面控制制度。它的主要特點就在于“全”字，它包含三層含義。

（1）管理的對象是全面的，這是就橫向而言。

（2）管理的范圍是全面的，這是就縱向而言。

（3）參加管理的人員是全面的。

全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強調(diào)參與團隊工作，并力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續(xù)改進組織所提供產(chǎn)品/服務的質(zhì)量、工作過程和顧客反應時間等，它由以下要素構(gòu)成（如圖所示）：

全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質(zhì)量管理這場變革。

全面質(zhì)量管理有三個核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。

全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進活動。參與“改進工作質(zhì)量管理的核心機制”，是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。

全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗、設計、原料采購、制造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關。其中，產(chǎn)品的設計過程是全面質(zhì)量管理的起點，原料采購、生產(chǎn)、檢驗過程實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要過程；而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服務的過程中得到評判與認可。

全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計的方法、現(xiàn)代電子技術、通信技術行。全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務質(zhì)量

另外，全面質(zhì)量管理還強調(diào)以下觀點：

1. 用戶第一的觀點，并將用戶的概念擴充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。
2. 預防的觀點，即在設計和加工過程中以預防為主為核心，變管結(jié)果為管不良因素，消除質(zhì)量隱患。
3. 定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。
4. 以工作質(zhì)量為重點的觀點，因為產(chǎn)品質(zhì)量和服務均取決于工作質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理一般分為四個階段：

第一個階段稱為計劃階段，又叫P階段（Plan）

這個階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計劃指示等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標和質(zhì)量計劃等。

第二個階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）

這個階段是實施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標準進行產(chǎn)品設計、試制、試驗、其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓。

第三個階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。

這個階段主要是在計劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計劃的預期結(jié)果。

最后一個階段為處理階段，又稱A階段（Action）。

主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應的措施。

現(xiàn)行有效是企業(yè)推行全面質(zhì)量管理常用的PDCA循環(huán)工作流程?！癙DCA循環(huán)”流程的基本內(nèi)容是在做某事前先制定計劃然后按照計劃去執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中進行檢查和調(diào)整，在計劃執(zhí)行完成時進行總結(jié)處理。美國人戴明把這一規(guī)律總結(jié)為“PDCA循環(huán)”，見圖PDCA代表英文的計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)四個單詞，它反映了質(zhì)量管理必須遵循的四個階段。

P階段：發(fā)現(xiàn)適應用戶的要求，并以取得最經(jīng)濟的效果為目標，通過調(diào)查、設計、試制、制定技術經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項目以及達到這些目標的具體措施和方法。這是計劃階段。

D階段：就是按照所制定的計劃和措施去付諸實施。這是執(zhí)行階段。

C階段：就是對照計劃，檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)計劃實施過程中的經(jīng)驗和問題。這是檢查階段。

A階段：就是根據(jù)檢查的結(jié)果采取措施、鞏固成績、吸取教訓、以利再戰(zhàn)。這是總結(jié)處理階段。

這四個階段大體可分為八個步驟（見下圖）。^[3]

PDCA循環(huán)管理的特點。

（1）PDCA循環(huán)工作程序的四個階段，順序進行，組成一個大圈。

（2）每個部門、小組都有自己的PDCA循環(huán)，并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán)。

（3）階梯式上升，循環(huán)前進，即不斷根據(jù)處理情況或利用新信息重新開始循環(huán)改進過程。

（4）任何提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的努力要想成功都離不開員工的參與。^[1]

• 提高產(chǎn)品質(zhì)量

• 改善產(chǎn)品設計

• 加速生產(chǎn)流程

• 鼓舞員工的士氣和增強質(zhì)量意識

• 改進產(chǎn)品售后服務

• 提高市場的接受程度

• 降低經(jīng)營質(zhì)量成本

• 減少經(jīng)營虧損

• 降低現(xiàn)場維修成本

• 減少責任事故

• 系統(tǒng)工程與管理（系統(tǒng)工程）

• 完善的技術方法（控制工程）
• 有效的人際關系（行為工程）

　TQM的演變過程

• 新設計的控制

• 進廠材料的控制

• 產(chǎn)品的控制

• 專題研究

隨著產(chǎn)品的日益豐富，大部分產(chǎn)品已處于買方市場，人們購買商品時越來越挑剔；同時人們的生活水平也迅速提高，購買商品的標準逐步從“價廉”向“物美”轉(zhuǎn)變。在這種宏觀環(huán)境中，企業(yè)要想長久生存，必須把握好產(chǎn)品質(zhì)量關。

產(chǎn)品質(zhì)量管理應時對生產(chǎn)過程的全面跟蹤管理。正如“產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的”所說，只有做好商品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗合格。因此對一個企業(yè)而言實施全面質(zhì)量管理是十分必要的。但是怎樣才能實現(xiàn)質(zhì)量管理的全程化，并且為企業(yè)帶來較好的效益呢？

• 一、認真的貫徹ISO9000系列標準

全面質(zhì)量管理是指一個組織開展以質(zhì)量為中心，以本組織全體成員參與為基礎的一種管理方式。它的目標是通過顧客滿意和該組織全體成員和社會受益，以達到長遠成功。開展全面質(zhì)量管理必須要建立一個質(zhì)量體系。一般的說，一個組織能夠為社會提供產(chǎn)品或者服務，該組織應具備一個質(zhì)量體系，但這個質(zhì)量體系通常都是不完善的，存在這樣或那樣的問題。要健全這個體系，我們可以充分的利用ISO9000系列標準，從而為企業(yè)有效地進行全面質(zhì)量管理提供保證。

ISO9000系列標準是人們長期以來在管理活動中的經(jīng)驗總結(jié)，為企業(yè)的生產(chǎn)提供了依據(jù)。企業(yè)在生產(chǎn)中有兩種質(zhì)量不易被協(xié)調(diào)。一種是目標質(zhì)量，即在未考慮生產(chǎn)操作條件的情況下確定的質(zhì)量；一種是標準質(zhì)量，即按照設計的要求，充分考慮生產(chǎn)技術條件，并以現(xiàn)有技術在生產(chǎn)制造過程中應該達到的質(zhì)量。質(zhì)量標準會盡量向目標標準靠攏，因此制訂目標標準是進行全面質(zhì)量管理的首要任務，而ISO9000系列標準則為目標標準的制訂提供了一個合理的依據(jù)，讓企業(yè)減少了不應有的失誤。從這不難看出，貫徹ISO9000系列標準是開展全面質(zhì)量管理得一個有效手段。

ISO9000系列標準是對企業(yè)質(zhì)量保證體系的一個基本要求，取得認證是產(chǎn)品進入市場的前提條件，但并不能保證產(chǎn)品具有市場競爭力。因此企業(yè)應該在貫徹ISO9000系列標準的情況下進一步展開全面質(zhì)量管理，以市場用戶需求為上，全員參與管理進行持續(xù)的質(zhì)量改進，這樣企業(yè)才能在市場上具有競爭力。質(zhì)量管理的本質(zhì)特征是質(zhì)量改進，ISO9000系列標準是依據(jù)標準進行質(zhì)量控制，是被動式的，它只告訴你做什么，并沒告訴你如何去做。達到 ISO9000系列標準是實施全面質(zhì)量管理的基礎，是企業(yè)的義務。

認真貫徹ISO9000系列標準對強化質(zhì)量體系是必要的。它為企業(yè)提供了多種質(zhì)量保證模式，企業(yè)可根據(jù)供需雙方對風險、成本和利益進行全面的考慮和平衡，系統(tǒng)的考慮產(chǎn)品設計的復雜性、設計成熟程度、制造復雜性、技術性、安全性和經(jīng)濟性等因素，從中選擇一個合適的質(zhì)量保證模式，以便實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。它要求有完整的文件化質(zhì)量體系，是對全面質(zhì)量管理的規(guī)范化，是全面質(zhì)量管理的基礎工作，對技術和管理提供補充，是產(chǎn)品出口的必要條件。

綜上所述，ISO9000系列標準推動了全面質(zhì)量管理在企業(yè)中的應用，為企業(yè)搶占市場打下了堅實的基礎。企業(yè)只要以貫徹標準為基礎，以實施全面質(zhì)量管理為根本，堅持“始于教育，終于教育”的貫標思想，把貫標有效、合理的應用到全面質(zhì)量管理中去，一定能夠讓企業(yè)實現(xiàn)高效益運作。

• 二、建立有效的質(zhì)量體系

質(zhì)量體系是指為實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)程序、過程和資源。企業(yè)為實現(xiàn)其所規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標，就需要分解其產(chǎn)品質(zhì)量形成過程，設置必要的組織機構(gòu)，明確責任制度，配備必要的設備和人員，并采取適當?shù)目刂妻k法，是影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術、管理和人員的各項因素都得到控制，以減少、清除、特別是預防質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，所有這些項目的總和就是質(zhì)量體系，或者說質(zhì)量體系是所有這些項目的有機綜合體。從下圖中可以看出建立質(zhì)量體系是全面質(zhì)量管理的核心任務，離開質(zhì)量體系，全面質(zhì)量管理就成了一個空殼。由此看來，企業(yè)建立全面質(zhì)量體系是必須的，是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的根本保證。

質(zhì)量管理的中心任務就是以質(zhì)量為中心，以標準化建設為重點，建立和實施質(zhì)量保證體系。那么如何才能建立一個好的質(zhì)量體系，從而實現(xiàn)企業(yè)的全面質(zhì)量管理。我認為應主要從以下幾個方面加以重視。

首先，企業(yè)必須保證質(zhì)量體系建立過程的完善。一個完整的建立程序是建立有效質(zhì)量體的基本保證，質(zhì)量體系是在一個動態(tài)的環(huán)境中穩(wěn)定存在的，沒有嚴格的制訂程序作為保障是很難產(chǎn)生這樣的體系的，全面質(zhì)量管理也就無從談起。在實踐中質(zhì)量體系的建立通常有以下幾個步驟：

1、分析質(zhì)量環(huán)。質(zhì)量環(huán)就是指在質(zhì)量形成過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)，它是質(zhì)量體系建立的基礎。在這一階段中必須明確各環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能，為全面質(zhì)量管理在實施過程中確立目標，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的全程目標管理。

2、研究具體組織結(jié)構(gòu)。在第一步的基礎上，企業(yè)結(jié)合自己的實際情況，進一步明確各環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求、采用的具體措施、設備的配備以及人員的安置。這是質(zhì)量體系建立過程中最為重要的一步，它關系到全面質(zhì)量管理在企業(yè)中應用地程度和實施效果。

3、形成文件。質(zhì)量體系必須是一個文件體系，這樣才能使質(zhì)量管理達到全員參與的目的。

4、全員培訓。最高管理者有力而持久的領導和組織全體成員的教育及培訓對于全面質(zhì)量管理的成功時非常重要的，在質(zhì)量體系的建立中這一步也是不容忽視的。

5、質(zhì)量體系審核。沒有嚴格的審核，就沒有質(zhì)量體系的有效運作。監(jiān)督審核是判斷質(zhì)量體系文件被貫徹執(zhí)行好壞的有效途徑，是質(zhì)量體系建立過程中不可或缺的一步。

6、質(zhì)量體系復審。質(zhì)量體系的建立和應用是一個不斷完善的過程。因此必須通過不斷的復審、反饋信息，以達到質(zhì)量體系的不斷改進，更好的貫徹全面質(zhì)量管理思想。

以上質(zhì)量體系建立過程可以通過上圖清晰的表明。

其次，企業(yè)要抓住質(zhì)量體系的特征，保證質(zhì)量體系設立的合理性，使全面質(zhì)量管理有效的發(fā)揮作用。質(zhì)量體系的特性主要有以下幾點：1、全面性；2、唯一性；3、適用性；4、相容性；5、經(jīng)濟性。只有緊緊的圍繞這幾點展開的質(zhì)量體系，才能讓企業(yè)處于健康穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)，讓全面質(zhì)量管理的效果得以展現(xiàn)。

最后，要保證質(zhì)量體系在實際生產(chǎn)中得到有效的實施。再好的質(zhì)量體系如果得不到應用，等于沒有建立。質(zhì)量體系實施的關鍵在于1、領導的高度重視，為全員參與做好表率作用；2、加強審核，從制度上來保證全員參與和質(zhì)量目標的實現(xiàn)；3、持之以恒，全面質(zhì)量管理是一個長期的方針，只有長期穩(wěn)定的運行質(zhì)量體系才能讓企業(yè)在市場競爭中處于不敗地步，從而不斷的發(fā)展壯大。

相信我們的企業(yè)通過認真的貫徹ISO9000系列標準，建立符合本企業(yè)實際情況的質(zhì)量體系模型，全面的實施全程質(zhì)量管理方針，一定能夠在市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)企業(yè)的高效益發(fā)展。

全面質(zhì)量管理在我國已經(jīng)推行了近二十年，那么我國企業(yè)的現(xiàn)狀究竟如何呢？據(jù)資料顯示我國的產(chǎn)品質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務質(zhì)量的總體水平還不能滿足人民生活水平日益提高和社會不斷發(fā)展的需要，與經(jīng)濟發(fā)達國家相比仍有較大差距。如，據(jù)今年產(chǎn)品質(zhì)量國家監(jiān)督抽查結(jié)果顯示：

一、產(chǎn)品合格率為76.2%；國有企業(yè)產(chǎn)品合格率為82.9%，集體企業(yè)為70.9%，私營企業(yè)僅為50.5%；通過質(zhì)量體系認證企業(yè)的產(chǎn)品合格率為91.7%，高出平均數(shù)15.7個百分點。

二、據(jù)資料提供的數(shù)據(jù)，部分通過質(zhì)量體系認證企業(yè)的質(zhì)量成本持平的占40%，上升的占8%；市場競爭能力無明顯變化的占20%左右。

三、資料表明，我國每年不良產(chǎn)品造成的經(jīng)濟損失高達數(shù)億元人民幣，不合產(chǎn)品造成的損失為2000億元。

四、據(jù)資料表明，近幾年的產(chǎn)品合格率水平徘徊于75%--78%之間。

以上問題充分說明了我國企業(yè)在管理觀念上仍然處于較為落后的狀態(tài)，全面質(zhì)量管理的應用有待進一步推廣，質(zhì)量體系的持續(xù)性有待進一步提高。只要我們的企業(yè)能夠把握好全面質(zhì)量管理在企業(yè)中應用時應該注意的問題，一定可以走上質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。

案例：紐約市公園及娛樂局實施“全面質(zhì)量管理”技術

紐約市公園及娛樂部的主要任務是負責城市公共活動場所（包括公園、沙灘、操場、娛樂設施、廣場等）的清潔和安全工作，并增進居民在健康和休閑方面的興趣。

市民將娛樂資源看作是重要的基礎設施，因此公眾對該部門重要性是認同的。但是在采用何種方式實現(xiàn)其使命，及該城市應投入多少資源去實施其計劃卻很難達成共識。該部門面臨著管理巨大的系統(tǒng)和減少的資源。和美國的其它城市相比，紐約市的計劃是龐大的。該部門將絕大部分資源投入現(xiàn)有設施維護和運做，盡管為設施維護和運做投入的預算從94年到95年削減了4.8%。

為了對付預算削減，并能維持龐大復雜的公園系統(tǒng)，該部門的策略包括：與預算和管理辦公室展開強硬的幕后斗爭，以恢復一些已削減的預算；發(fā)展公司伙伴關系以取得更多的資源等等。除了這些策略，該組織采納了全面質(zhì)量管理技術，以求“花更少的錢干更多的事”。

在任何環(huán)境下產(chǎn)生真正的組織變化是困難的，工人們會對一系列的管理時尚產(chǎn)生懷疑。因此，該部門的策略是將全面質(zhì)量管理逐步介紹到組織中，即顧問團訓練高層管理者讓他們接受全面質(zhì)量管理的核心理念，將全面質(zhì)量管理觀念逐步灌輸給組織成員。這種訓練提供了全面質(zhì)量管理的概念，選擇質(zhì)量改進項目和目標團隊的方法，管理質(zhì)量團隊和建立全面質(zhì)量管理組織的策略。雖然存在問題，但這些舉措使全面質(zhì)量管理在實施的最初階段獲得了相當?shù)某晒Α?

有關分析顯示了該部門實施全面質(zhì)量管理所獲得的財政和運做收益。啟動費用是22.3萬美元，平均每個項目2.3萬美元?？偣补?jié)省了71.15萬美元，平均每個項目一年節(jié)約7.1萬美元。這個數(shù)字不包括間接和長期收益，只是每個項目每年直接節(jié)約的費用。

在全面質(zhì)量管理技術執(zhí)行五年后，情況出現(xiàn)了變化。

該部門是政治任命的。以前的官員落選了，新一任官員就任后，TQM執(zhí)行計劃被擱淺了。新上任的負責人將其前任確立的全面質(zhì)量管理技術看作是他能夠忽略的其前任的優(yōu)勢。大部分成員沒有完全理解或贊成TQM哲學，認為只是前任遺留下來的東西。但是新任同樣面臨著削減的預算和龐大的服務系統(tǒng)的問題，但卻沒有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、績效管理等手段。

分析：

紐約市公園與娛樂管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任務是負責城市公共活動場所（包括公園、沙灘、操場、娛樂設施、廣場等）的清潔和安全工作，并增進居民在健康和娛樂方面的興趣。該部門面臨著如何以較少的資源提高服務績效的問題。在前期該部門將“全面質(zhì)量管理”（TQM）確定為一項重要舉措并取得了一定成效。但是到后期因為領導人變更而放棄該工具改用其它工具。我們也用上述的理論框架做簡要的分析：

首先，公園與娛樂管理局的目標是在面臨預算削減的情況下，繼續(xù)維持龐大復雜的服務系統(tǒng)。該局面臨的問題是減少的預算和增加的顧客需求。市民將娛樂資源看作是重要的基礎設施，因此，公眾對該部門重要性是認同的。但是在采用何種方式實現(xiàn)其使命，及該城市應投入多少資源去實施其計劃卻很難達成共識，為設施維護和運做投入的預算從1994年到1995年削減了4.8%。因此該局的目標是以最小的成本達成目標。

其次，公園與娛樂管理局在前期采用的最重要的一項政策工具是“全面質(zhì)量管理”。“全面質(zhì)量管理”有以下三個核心理念：

（1）工作過程中的配備必須為特定目標設計；

（2）分析職員的工作程序，以進行路線化的組織運作并減少過程變動；

（3）加強與顧客的聯(lián)系，從而了解顧客的需求并且明確他們對服務質(zhì)量的界定。

實踐證明，“全面質(zhì)量管理”是一種有效的工具。有關分析顯示了該局實施“全面質(zhì)量管理”所獲得的財政和運做收益。啟動費用是22.3萬美元，平均每個項目2.3萬美元，總共節(jié)省了71.15萬美元，平均每個項目一年節(jié)約7.1萬美元。這個數(shù)字不包括間接和長期收益，只是每個項目每年直接節(jié)約的費用。

第三，公園與娛樂管理局在運用“全面質(zhì)量管理”技術時考慮到組織路線的影響。在任何環(huán)境下產(chǎn)生真正的組織變化是困難的，工人們會對一系列的管理時尚產(chǎn)生懷疑。因此該局的策略是將全面質(zhì)量管理逐步介紹到組織中，即顧問團訓練高層管理者讓他們接受全面質(zhì)量管理的核心理念，將全面質(zhì)量管理觀念逐步灌輸給組織成員。這種訓練提供了全面質(zhì)量管理的理念，和建立全面質(zhì)量管理組織的策略。雖然存在一些問題，但這些舉措使全面質(zhì)量管理在實施的最初階段獲得了相當?shù)某晒Α?

第四，公園與娛樂管理局在后期因環(huán)境改變而放棄“全面質(zhì)量管理”工具。“全面質(zhì)量管理”強調(diào)主要領導者的作用，這在政府部門是一個挑戰(zhàn)。委任的領導人經(jīng)常會落選，繼任者都想證明他們的工作較之前任要有所改進，這常常會使新的管理者拋棄其前任的管理方法。在“全面質(zhì)量管理技術”執(zhí)行五年后，情況出現(xiàn)了變化，以前的官員落選了。新一任官員就任后，只把“全面質(zhì)量管理”看作是前任遺留下來的東西，其大部分成員也沒有完全理解或贊成TQM哲學。盡管同樣面臨著削減的預算和龐大的服務系統(tǒng)的問題，但該局卻沒有沿用前期采取的工具，而是采用是“私有化”、“績效管理”等手段。

在該案例中，盡管“全面質(zhì)量管理”這一工具與該局以“較少的成本維持龐大的服務系統(tǒng)”的目標是匹配的，而且該局在運用“全面質(zhì)量管理”這一新工具時也考慮到組織路線的影響并采取了一定策略以減少推行該工具的阻力，從而使該工具在經(jīng)過一段時間嘗試后被證明是達成目標的有效工具，但最終卻因為領導人的變更而被拋棄?？梢?，決策者選擇政策工具并不完全是理性的，這個案例的意義在于展現(xiàn)了政策工具選擇面臨的政治壓力。