企業(yè)的市場(chǎng)營銷部門是執(zhí)行市場(chǎng)營銷計(jì)劃，服務(wù)市場(chǎng)購買者的職能部門。市場(chǎng)營銷部門的組織形式，主要受宏觀市場(chǎng)營銷環(huán)境，企業(yè)市場(chǎng)營銷管理哲學(xué)，以及企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素的影響。

1、單純的銷售部門。

20世紀(jì)30年代以前，西方企業(yè)以生立觀念作為指導(dǎo)思想，大部分都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部門開展的。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，銷售部門通常由一位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，管理銷售人員，并兼管若干市場(chǎng)營銷研究和廣告宣傳工作。在這個(gè)階段，銷售部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么、銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，銷售部門以對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。

2、兼有附屬職能的銷售部門。

20世紀(jì)30年代大蕭條以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)大多數(shù)以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的市場(chǎng)營銷研究、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)，這些工作逐漸變成為專門的職能，當(dāng)工作量達(dá)到一定程度時(shí)，便會(huì)設(shè)立一名市場(chǎng)營銷主任負(fù)責(zé)這方面的工作。

3、獨(dú)立的市場(chǎng)營銷部門。

隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來作為附屬性工作的市場(chǎng)營銷研究、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和為顧客服務(wù)等市場(chǎng)營銷職能的重要性日益增強(qiáng)。于是，市場(chǎng)營銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為市場(chǎng)營銷部門負(fù)責(zé)人的市場(chǎng)營銷副總經(jīng)理同銷售副總經(jīng)理一樣直接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，銷售和市場(chǎng)營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要密切配合的。這種安排常常使用在許多工業(yè)企業(yè)中，它向企業(yè)總經(jīng)理提供了一個(gè)全面各角度分析企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。

4、現(xiàn)代市場(chǎng)營銷部門。

盡管銷售副總經(jīng)理和市場(chǎng)營銷副總經(jīng)理需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間實(shí)際形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。銷售副總經(jīng)理趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而市場(chǎng)營銷副總經(jīng)理則多著眼于長期效果，側(cè)重于制定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長期需要。銷售部門和市場(chǎng)營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營銷部門的基礎(chǔ)，即由市場(chǎng)營銷副總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，下轄所有市場(chǎng)營銷職能部門和銷售部門。

功能性營銷組織

　　這是最常見的市場(chǎng)營銷機(jī)構(gòu)的組織形式，是在營銷副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下由各種營銷職能專家構(gòu)成的職能性組織。具體結(jié)構(gòu)如圖所示：

　　功能性組織的主要優(yōu)點(diǎn)是管理簡單。但是，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)擴(kuò)大，這種組織形式會(huì)暴露出很大的缺點(diǎn)。由于沒有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部的責(zé)任，因而每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的計(jì)劃欠完整，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就很容易被忽略。另外，各個(gè)職能部門為了各自利益容易發(fā)生糾紛。

地區(qū)型營銷組織

　　在全國范圍內(nèi)組織營銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。例如，許多公司把中國大陸分成華東、華南、華北、西南四大區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)一區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理根據(jù)所管轄省市的銷售情況再設(shè)若干地區(qū)銷售經(jīng)理，地區(qū)銷售經(jīng)理下再設(shè)若干地方銷售經(jīng)理/主任，每個(gè)地方經(jīng)理/主任再領(lǐng)導(dǎo)幾位銷售代表。

　　這種模式明顯增加了管理幅度。但在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員對(duì)利潤影響很大的情況下，這種分層是很重要的。

產(chǎn)品或品牌管理組織

　　生產(chǎn)不同產(chǎn)品或品牌的公司往往需要設(shè)立產(chǎn)品或品牌管理組織。這種組織并沒有取代功能性管理組織，只不過是增加一個(gè)管理層次而已。其基本做法是，由一名產(chǎn)品主管經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)若干個(gè)產(chǎn)品大類（產(chǎn)品線）經(jīng)理，產(chǎn)品大類（產(chǎn)品線）經(jīng)理下再設(shè)幾個(gè)具體產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品管理最初是由美國寶潔公司于1927年率先采用的。

　　該組織優(yōu)點(diǎn)：

　?。?） 可以協(xié)調(diào)其所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷組合策略；

　?。?） 能及時(shí)反映產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問題；

　?。?）即使不太重要的產(chǎn)品也不會(huì)被忽視掉。

　　缺點(diǎn)：

　?。?）需要同其它營銷部門合作，容易造成部門沖突；

　　（2）很難成為公司其它功能的專家；

　?。?）管理成本往往比預(yù)計(jì)的高；

　?。?）經(jīng)理的流動(dòng)導(dǎo)致該產(chǎn)品營銷規(guī)劃缺乏連續(xù)性，影響產(chǎn)品的長期競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)型營銷組織

　　當(dāng)企業(yè)把一條產(chǎn)品線的各種產(chǎn)品向不同的市場(chǎng)進(jìn)行營銷時(shí)可采取這種組織模式。如生產(chǎn)電腦的企業(yè)可以把目標(biāo)客戶按不同的購買行為和產(chǎn)品偏好分成不同的用戶類別，設(shè)立相應(yīng)的市場(chǎng)型組織結(jié)構(gòu)。具體結(jié)構(gòu)如圖所示：

　　市場(chǎng)型組織的優(yōu)點(diǎn)在于，企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)是按照滿足各類不同顧客的需求來組織和安排的，有利于企業(yè)加強(qiáng)銷售和市場(chǎng)開拓。其缺點(diǎn)是存在權(quán)責(zé)不清和多頭領(lǐng)導(dǎo)的矛盾。

產(chǎn)品—市場(chǎng)管理組織

　　生產(chǎn)多種產(chǎn)品并向多個(gè)市場(chǎng)銷售的企業(yè)，可以采用產(chǎn)品管理型，也可以采用市場(chǎng)管理型，還可以建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的兩維矩陣組織。

　　該組織結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用太高，而且容易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。比如各個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的定價(jià)是由市場(chǎng)經(jīng)理還是產(chǎn)品經(jīng)理來決定？如何組織銷售人員？是按人造絲、醋酸纖維等產(chǎn)品品種分別組織銷售隊(duì)伍，還是按男裝、女裝等市場(chǎng)來分別組建隊(duì)伍？

案例一:營銷組織案例分析^[1]

　　2001年9月21日~2002年1月27日的周末，寶潔公司在沒有玉蘭油專柜的商場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行的店內(nèi)促銷，目的是向消費(fèi)者傳遞玉蘭油換新包裝的信息，讓玉蘭油時(shí)尚、專業(yè)、高檔的形象深入人心，并通過促銷中的買贈(zèng)活動(dòng)吸引更多的消費(fèi)者購買。

　　為了最大限度地利用資源并達(dá)到最好的推廣效果，公司選擇了商場(chǎng)內(nèi)人流量最大的時(shí)間段——周五（18：00-20：00）、周六（11：30-20：30）和周日（11：30-20：30）。

　　玉蘭油屬于中高檔化妝品，消費(fèi)對(duì)象為18至50歲的職業(yè)女性，銷售區(qū)域主要是城市，本次活動(dòng)就選擇在華東、華南、西南區(qū)一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的城市進(jìn)行。

　　明確的組織及職責(zé)分工，是促銷活動(dòng)穩(wěn)定有序進(jìn)行的前提?！绑@喜你自己”玉蘭油非專柜促銷活動(dòng)有著精簡的組織構(gòu)架與明確的職責(zé)分工。

　　在職責(zé)分工方面體現(xiàn)了分工明確的原則。在活動(dòng)開始之前，確定人員的構(gòu)架及職責(zé)的分工是搞好活動(dòng)的必要程序。

　　另外完善的活動(dòng)方式和嚴(yán)格的項(xiàng)目監(jiān)控也是成功的關(guān)鍵。

　　本次活動(dòng)選取滋養(yǎng)霜、營養(yǎng)霜、潔面乳等六種產(chǎn)品做促銷推介，買足98元玉蘭油產(chǎn)品的顧客，憑電腦小票可獲贈(zèng)價(jià)值68元的伊泰連娜項(xiàng)鏈?；顒?dòng)以POP廣告、形象促銷專用臺(tái)、宣傳手冊(cè)和促銷小姐統(tǒng)一黑色的OLAY服裝為形式，以玉蘭油高檔、時(shí)尚的形象為表現(xiàn)主題有效的項(xiàng)目監(jiān)控體系有利于保證促銷的質(zhì)量。本次促銷活動(dòng)配備了嚴(yán)格完善的監(jiān)控體系，主要有區(qū)管及督導(dǎo)的日常巡店；報(bào)表體系；獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

　　通過縝密的策劃準(zhǔn)備與有力的貫徹執(zhí)行，“驚喜你自己”玉蘭油非專柜促銷活動(dòng)最終取得了滿意的效果，玉蘭油的全新形象也深植于消費(fèi)者心中。

案例二：花旗銀行的整合營銷^[2]

　　創(chuàng)立于1812年6月的紐約城市銀行是花旗銀行（Citibank）的前身。1865年根據(jù)美國政府頒布的國民銀行法，改名為紐約國民城市銀行，是美國金融中心之一，華爾街最老的銀行之一。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，該行被科洛菲勒和斯提爾經(jīng)家族所控制，并成為他們掌握美國石油系統(tǒng)的金融調(diào)度中心。1955年在美國大規(guī)模的兼并浪潮中，該行兼并了摩根財(cái)團(tuán)兩大大金融支柱之一的紐約第一國民銀行，并改名為美國第一花旗銀行。根據(jù)1967年12月4日的特拉華法律花旗銀行于1968年10月31日正式創(chuàng)建。1907年，花旗銀行已成為現(xiàn)代化銀行和大型商業(yè)銀行的典范。1998年10月，花旗銀行于旅行者集團(tuán)合并成功，組成了全世界最大的金融機(jī)構(gòu)——花旗集團(tuán)（Citigroup）,同時(shí)也開辟了把所有金融產(chǎn)品集于一身的金融界前所未有的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展模式，市場(chǎng)資本總額達(dá)到了1兆美元，工作人員達(dá)到了27萬人之多。其業(yè)績也是蒸蒸日上；2000年花旗集團(tuán)的總收入高達(dá)1120億美元，在財(cái)富500強(qiáng)中排名第六；其利潤高達(dá)135億美元，僅次于埃森克·美孚公司，其股東平均回報(bào)率達(dá)到了40.80％，而遠(yuǎn)在其他大公司之上。經(jīng)歷了200年的發(fā)展，花旗銀行從一個(gè)小小的銀行起身，一路經(jīng)過無數(shù)次的生死錘煉與蛻變，成為銀行業(yè)的巨人，花旗銀行是一個(gè)不折不扣的銀行帝國。

　　整合就是最大限度的調(diào)用媒體，整合營銷強(qiáng)調(diào)營銷即傳播，運(yùn)作應(yīng)擺脫粗放的、單一的狀態(tài)走向高效、系統(tǒng)和整體。本著以客戶為導(dǎo)向的精神，花旗銀行試圖從客戶及潛在客戶哪里得到最大的回報(bào)，建立長期關(guān)系?；ㄆ煦y行的信用卡業(yè)務(wù)是“璀璨的明珠”，同其他業(yè)務(wù)一樣，也時(shí)刻以服務(wù)于客戶為準(zhǔn)則?；ㄆ焓窃鯓映蔀樽畲蟮男庞每òl(fā)行者，有怎樣維持行業(yè)領(lǐng)先地位，除了一些堅(jiān)定的理念外，更決定于他的整合營銷策略。花旗銀行的整合營銷傳播提供一個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)，在平臺(tái)上可以展開銀行所有的基本活動(dòng)。并且在客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，進(jìn)行營銷與銷售的整合，強(qiáng)化營銷導(dǎo)向。它利用各種傳播渠道，在電視、印刷、戶外、店頭等廣告媒體上以及包裝、促銷、營銷等事件與推廣等渠道上進(jìn)行協(xié)調(diào)，走向整合傳播交響樂。目標(biāo)客戶接受不同的營銷傳播信息比如：廣告、直接郵寄、電話咨詢等方式。與此同時(shí)，他們受到品牌的影響，比如來自朋友的建議。花旗銀行開始定義新的或者廣義的傳播概念，重新界定營銷傳播范圍。他考慮更加廣泛而不是局限于傳統(tǒng)的功能性廣告活動(dòng)，銷售促進(jìn)、直接營銷等等，它綜合使用了新聞宣傳、廣告、公關(guān)等傳播手段，相對(duì)集中的傳遞信息。一般用戶能夠從新聞報(bào)道，特別是在廣告立體（平面、電視、戶外）轟炸中潛移默化的將與花旗銀行聯(lián)系在一起。比如有名的“長尾巴”,強(qiáng)調(diào)花旗銀行信用卡失卡免風(fēng)險(xiǎn)的廣告。整合營銷傳播廣告發(fā)揮著先導(dǎo)作用。

　　一位先生在一個(gè)熙來攘往的大堂等人，他一不小心被后面的小偷乘虛而入偷了錢包。此時(shí)，奇怪的事情發(fā)生了，透過鏡頭，我們看到他的褲子后面走出了很多信用卡的簽賬單，旁白說：“一旦您的信用卡掉了，麻煩的還不是補(bǔ)發(fā)新卡，如果被冒用，損失就更大了?！蹦俏幌壬澴雍竺娉鰜淼暮炠~單越來越多，變成了一條長長的尾巴。連過路的漂亮姑娘也忍不住回頭看他的窘態(tài)。鏡頭一轉(zhuǎn)，這位先生正在堆滿他的尾巴的電話亭旁求教：“花旗嗎？我的卡掉了……”，那邊的小姐安慰道：“先生請(qǐng)別擔(dān)心，花旗會(huì)負(fù)擔(dān)您所有被冒用的損失，而且在24小時(shí)內(nèi)補(bǔ)發(fā)新卡給您。”這位先生拿著他補(bǔ)發(fā)的新卡走在街上，忽然發(fā)現(xiàn)從一位女士口袋里正生出一條信用卡簽賬單的尾巴，這時(shí)，頑皮的字幕出現(xiàn)：老天保佑，她用的是花旗銀行卡。產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí)，旁白說：“失卡免風(fēng)險(xiǎn)，花旗信用卡。”

　　廣告發(fā)揮了先導(dǎo)作用，提高了信用卡的知名度，使客戶了解了產(chǎn)品的特點(diǎn)和益處?；ㄆ煦y行還印發(fā)了許多內(nèi)部宣傳品，有詳述產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)放日期的營銷通知的小傳單，在雇員快訊上刊有介紹產(chǎn)品的文章。這樣的內(nèi)部溝通將員工所需要的重要信息傳遞給員工，讓他們了解銷售新卡的活動(dòng)。

　　強(qiáng)調(diào)投資是為了回報(bào)，而不是傳播本身，營銷者在信息時(shí)代中的工作不再是促成交易，而是建立關(guān)系?；ㄆ煦y行制定了全面的產(chǎn)品培訓(xùn)和激勵(lì)計(jì)劃，使員工積極促銷，營銷隊(duì)伍負(fù)責(zé)對(duì)客戶的長期承諾，取得了很好的績效。

　　最后是檢測(cè)和評(píng)估績效。為了確保產(chǎn)品不偏離原定的目標(biāo)，花旗銀行進(jìn)行了客戶動(dòng)態(tài)分析，使用營銷客戶信息檔案支持信用卡的營銷，跟蹤細(xì)分市場(chǎng)，檢測(cè)客戶利潤，并實(shí)施生命周期營銷和產(chǎn)品開發(fā)。

　　花旗銀行還對(duì)成本和費(fèi)用情況進(jìn)行跟蹤，監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，評(píng)估實(shí)施的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，確保銀行能夠留住客戶，同時(shí)考慮將來產(chǎn)品的全球化發(fā)展。銀行已經(jīng)不再是運(yùn)營驅(qū)動(dòng)，“由內(nèi)而外”的傳播規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)從品牌體驗(yàn)的各個(gè)方面去為顧客創(chuàng)造價(jià)值。公司的各個(gè)方面，從顧客反饋、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源的招聘與培訓(xùn)到完善組織結(jié)構(gòu)，都必須聯(lián)合起來，不斷地完善提供給顧客的服務(wù)。

　　花旗銀行地整合營銷傳播“評(píng)估各種不同的傳播技能（如廣告、市場(chǎng)推廣、公共關(guān)系等）在策略思考中所扮演的角色，并透過整合提供清晰、一致的訊息，已達(dá)成最佳的傳播效果”。將所有的營銷和傳播要素都變成可信的、有說服力的、含義豐富的、可測(cè)量的過程，而且這些過程的有效性和效率都是可以評(píng)斷的。各種傳播在時(shí)間、空間、金額等方面也有科學(xué)規(guī)劃，達(dá)到了整合效果。

　　它被用來幫助組織將時(shí)間、精力和財(cái)務(wù)資源集中到最佳客戶和潛在客戶身上。他不是首先決定說什么然后再尋找目標(biāo)受眾，而是以客戶和潛在客戶為起點(diǎn)，然后再返回到自身。這正是花旗銀行一直堅(jiān)持“客戶之上”理念的最好詮釋與實(shí)踐。

　　以前花旗銀行通過品牌接觸和品牌傳播評(píng)估來決定在哪里和在那種情況下品牌或銀行與其客戶和潛在客戶建立了一系列反饋渠道來搜集關(guān)于客戶的外部信息并在整個(gè)銀行里有效的利用這些客戶信息。即利用一手或二手市場(chǎng)研究資料，也利用實(shí)際的顧客行為數(shù)據(jù)，并將這些信息運(yùn)用到計(jì)劃、發(fā)展和評(píng)估傳播活動(dòng)中。這樣的作用不僅保持了大量的數(shù)據(jù)資源，而且營銷傳播人員能十分有效地利用這些數(shù)據(jù)來制定營銷傳播計(jì)劃。同時(shí)在整合營銷傳播計(jì)劃、發(fā)展和執(zhí)行過程中，有效地利用信息技術(shù)來將客戶的相關(guān)資料轉(zhuǎn)化為客戶認(rèn)知。

　　花旗銀行整合營銷傳播內(nèi)容實(shí)踐和程序與外部傳播相一致。不論以什么形式，廣告從業(yè)人員應(yīng)被視為營銷部門的得力助手，他們提出的想法不僅支持促銷策略，還支持營銷組合的其他要素。銀行內(nèi)部各個(gè)小組的經(jīng)理人員將本組織所有的傳播活動(dòng)整合在一起，從而使其變成一個(gè)有凝聚力的整體。正是通過這些人員，整合營銷傳播才被規(guī)劃出來并得以執(zhí)行。這些小組也將外部資源和內(nèi)部能力結(jié)合在一起，以獲取最大化的結(jié)果。

案例三：野馬車奔馳40年^[3]

　　福特汽車公司是世界上最大的汽車企業(yè)之一，由亨利·福特先生創(chuàng)立于1903年，福特汽車公司始終堅(jiān)持“以消費(fèi)者作為工作的中心”的經(jīng)營理念，提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于成為全球領(lǐng)先的以消費(fèi)者為導(dǎo)向的公司。2000年，福特汽車在世界各地已經(jīng)擁有35萬名員工，在30多個(gè)國家的設(shè)有福特汽車制造裝配企業(yè)，共同創(chuàng)造了1,700億美元的營業(yè)總收入，向六大洲、200多個(gè)國家共銷售各種轎車、卡車和商用車740萬輛。

　　福特汽車公司旗下?lián)碛械谋姸嗟钠囍放疲焊Ｌ?Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、美洲豹(Jaguar)、馬自達(dá)(Mazda)、沃爾沃(Volvo)和陸虎(Land Rover)。這些都是人們耳熟能詳?shù)钠放?，這些汽車品牌自身也公司的名稱一樣和蘊(yùn)含著巨大的無形價(jià)值，以"福特"品牌為例，根據(jù)國際著名品牌咨詢公司Interbrand的調(diào)查，品牌價(jià)值為364億美元，位居汽車品牌價(jià)值榜首，名列全球所有品牌第七。1999年，《財(cái)富》雜志將亨利.福特評(píng)為“二十一世紀(jì)商業(yè)巨人以此表彰他和福特汽車公司對(duì)人類工業(yè)發(fā)展所做出的杰出貢獻(xiàn)。福特汽車公司推出過很多經(jīng)典的車型，而在營銷上最為成功的可以以“野馬”為最。

　　“野馬”汽車是福特汽車公司在1964年推出的新產(chǎn)品，在當(dāng)時(shí)購買野馬車的人打破了美國歷史的記錄，在不到一年的時(shí)間李，野馬汽車風(fēng)靡整個(gè)美國，取得了轟動(dòng)一時(shí)的成功，在投產(chǎn)后不到兩年，便生產(chǎn)出第1百萬輛“野馬”汽車，兩年內(nèi)為福特公司創(chuàng)造了11億美元的純利潤。野馬汽車受到市場(chǎng)的如此青睞是與當(dāng)時(shí)加盟福特公司的著名的營銷大師李·艾柯卡的周密獨(dú)到的營銷策劃密不可分的。艾科卡曾經(jīng)說過：“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)”，野馬的巨大的成功不僅驗(yàn)證了他的這句話，矚目的銷售業(yè)績也為他贏得了“野馬之父”的稱號(hào)。

　　1962年，艾科卡就任福特公司的分部總經(jīng)理，開始策劃生產(chǎn)一種受歡迎的新型汽車。在前期的市場(chǎng)調(diào)查上，艾科卡就做好預(yù)備功課，調(diào)查范圍遍及了美國及歐洲，找出現(xiàn)有的車型上的不足加以改進(jìn)。在當(dāng)時(shí)的情況是，美國年紀(jì)比較大的買主，已經(jīng)不再滿足于經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的車型，而是追求式樣新穎的豪華車。而二戰(zhàn)后的生育高峰時(shí)期出生的小孩已經(jīng)長大，在20世紀(jì)60年代，美國20-24歲的人增至總?cè)丝诘?0％以上，年輕人向來是汽車消費(fèi)的主要力量，因此在新車型的設(shè)計(jì)上就要體現(xiàn)快事新穎、性能好，車不能太重而最重要價(jià)錢要吸引人。因此在新車問世前，艾柯卡邀請(qǐng)底特律地區(qū)的54對(duì)夫婦到汽車廠做客，并請(qǐng)他們對(duì)新車發(fā)表意見。他們中既有收入頗高的，亦有中下水平收入的。當(dāng)54對(duì)夫婦對(duì)新車發(fā)表感想后，負(fù)責(zé)策劃的人員發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)階層的夫婦非常滿意野馬，而藍(lán)領(lǐng)工人則認(rèn)為新車雖好，但買不起。于是，艾柯卡請(qǐng)他們估計(jì)新車價(jià)，大部分人均認(rèn)為至少要一萬美元。當(dāng)艾柯卡告訴他們，野馬的實(shí)際售價(jià)為2500美元時(shí)，大家都驚呆了，他們根本沒想到令人如此心儀的車，竟會(huì)如此便宜。在早期設(shè)計(jì)階段，新車被命名為獵鷹特號(hào)，后來又有人想叫它美洲豹、雷鳥II型等，艾柯卡認(rèn)為均不理想，于是委托廣告公司代理人去底特律公共圖書館去查閱，從A到z列出成千動(dòng)物，最后篩選出一個(gè)——“野馬”，由于美國人對(duì)二戰(zhàn)中野馬式戰(zhàn)斗機(jī)的名字印象極為深刻，用“野馬”作為新型車的名字，適合美國人放蕩不羈的個(gè)性，既能使消費(fèi)者立即聯(lián)想到汽車的速度和性能，也有“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的味道。艾柯卡對(duì)消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)理解，對(duì)野馬車的準(zhǔn)確定位，使野馬一上市就受到人們的熱切追捧，成為市場(chǎng)的香餑餑，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了身后。

　　對(duì)于野馬車在推出的整個(gè)過程，艾科卡在每個(gè)環(huán)節(jié)上都下足功夫，在分階段營銷上，艾可卡更是全情投入，創(chuàng)意不斷。福特汽車公司，為了使新車“野馬”一上市，便獲得較高的市場(chǎng)認(rèn)知度，細(xì)致周密地設(shè)計(jì)了一套宣傳策劃方案，六個(gè)步驟的營銷活動(dòng)使得野馬車的知名度在短短的時(shí)間里迅速提升：

　　（1）邀請(qǐng)各大報(bào)紙的編輯到迪爾伯恩，并借給每人一輛野馬車，組織他們參加從紐約到迪爾伯恩的野馬車大賽，同時(shí)邀請(qǐng)一百名新聞?dòng)浾哂H臨現(xiàn)場(chǎng)采訪。從表面看，這是一次賽車活動(dòng)，實(shí)際上是一次告知性的廣告宣傳。此項(xiàng)活動(dòng)一經(jīng)展開，便引起了許多新聞媒體的廣泛關(guān)注，并紛紛報(bào)道野馬車大賽近況，從而大大提高了該車的知名度和透明度。

　　（2）野馬車上市的第一天，在全美二千六百家報(bào)紙上，用整版刊登了野馬車在奔馳的圖片，并且在數(shù)家電臺(tái)做廣告，廣告使用了所謂的“蒙娜·麗莎”手法：一幅樸素的白色“野馬”在奔馳的畫面，注上一行簡單的字：“真想不到”，副題是：售價(jià)2368美元。由于公關(guān)經(jīng)理的努力，新車照片同時(shí)出現(xiàn)在《時(shí)代》和《新聞周刊》封面上，關(guān)于這兩大雜志的驚人宣傳效果，艾柯卡后來回憶說：《時(shí)代》和《新聞周刊》本身就使我們多賣出10萬輛!”此舉大大地提高了該產(chǎn)品的知名度和透明度。

　　（3）自野馬車上市開始，各大電視臺(tái)每天不斷播放野馬車廣告。廣告內(nèi)容是：一個(gè)渴望成為賽車手或噴氣式飛機(jī)駕駛員的年輕人，正駕駛著一輛華貴、時(shí)尚、動(dòng)感十足的野馬車在飛馳。選擇電視做宣傳，旨在擴(kuò)大廣告宣傳的覆蓋面，進(jìn)一步提高產(chǎn)品的知名度。

　?。?）在最顯眼的停車場(chǎng)，豎起巨幅路牌廣告，上書：“野馬欄”，以引起消費(fèi)者的注意，擴(kuò)大野馬的曝光率。

　?。?）在美國各地最繁忙的15個(gè)機(jī)場(chǎng)和200家度假飯店展覽野馬車，以實(shí)物廣告形式，激發(fā)人們的購買欲。

　?。?）同時(shí)，福特公司向全國的小汽車用戶直接寄發(fā)幾百萬封推銷信，既達(dá)到了促銷的目的，也表示了公司對(duì)顧客的一片誠摯愛心和為顧客服務(wù)的態(tài)度和決心。此外，公司大量上市“野馬”墨鏡、鑰匙鏈、帽子、“野馬”玩具車，甚至在面包鋪的櫥窗里貼上廣告：“我們的烤餅賣得像‘野馬’一樣快?！?/p>

　　從產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)的定位到產(chǎn)品自身的設(shè)計(jì)，從“野馬”這個(gè)名稱的選取，到最后的促銷環(huán)節(jié)的別出心裁上，“野馬”車做的絲絲入扣，在鋪天蓋地、排山倒海的宣傳攻勢(shì)后，僅一周內(nèi)，野馬車便享譽(yù)全美，風(fēng)行一時(shí)就不足為奇了。在野馬車上市的第一天，就有大量的人涌到福特經(jīng)銷店購車，原計(jì)劃銷售指標(biāo)為年銷量達(dá)到七千五百輛，后劇增至二十萬輛。年終結(jié)算統(tǒng)計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，野馬車在一年內(nèi)竟銷售了三十六萬輛，創(chuàng)純利十一億美元。1964年的圣誕節(jié)期間，美國因野馬而如癡如狂的家長們還給孩子們買了93，000輛野馬腳踏童車。最讓福特激動(dòng)不已的是那些急切地等待領(lǐng)取自己的頭一份駕照的人們，他們希望自己的車與眾不同，野馬可以滿足這一要求。野馬車在營銷的規(guī)模和聲勢(shì)已經(jīng)成為營銷的經(jīng)典案例，時(shí)至今日，仍有一大批的野馬迷們對(duì)此津津樂道，并且專門地成立俱樂部，相互交流野馬車的性能和各自與野馬車相關(guān)的軼事，到1966年3月售出了一百萬輛。

　　第一輛野馬車注冊(cè)的車主名叫斯坦利·塔克(StanleyTucker)，是一位19歲就開始在天上飛的客機(jī)飛行員。經(jīng)銷店老板帕森帕森原本不想賣塔克想買的這輛野馬車，想把車多留在店里一段時(shí)間作廣告用。但塔克在看到這輛野馬車的第二天，就帶著支票來了，帕森只好將這部第一輛野馬賣給了塔克機(jī)長。對(duì)于塔克買下野馬后最初幾年的情況，野馬月刊中曾引述過這樣一段話：“很長時(shí)間在紐芬蘭只有我這一輛野馬。真是讓人春風(fēng)得意。人們好幾次將我逼到路旁，問這問那，比如這輛車是什么牌子，哪兒出的，性能怎樣，價(jià)錢多少等等。擁有和駕駛這部汽車給我?guī)砹藷o窮的樂趣。進(jìn)入車?yán)镉羞M(jìn)入駕駛艙的感覺，我覺得和開飛機(jī)差不多?！?/p>

案例四：TCL家電營銷網(wǎng)絡(luò)組織與管理^[4]

　　創(chuàng)辦于1981年的TCL集團(tuán)股份有限公司，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市。23年來，TCL集團(tuán)發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場(chǎng)具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。2003年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入282.5億元人民幣，凈利潤5.7億元人民幣。經(jīng)過多年發(fā)展，TCL已是中國最具價(jià)值的品牌之一，2003年12月5日，中國最有價(jià)值品牌評(píng)比揭曉，“TCL”品牌價(jià)值為267.12億元，名列第六。2004年8月，TCL與法國湯姆遜合資組建并由TCL控股的全球最大彩電企業(yè)―TTE正式開業(yè)運(yùn)營，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫。2004年4月，TCL與法國阿爾卡特公司簽署諒解備忘錄，共同組建一家從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的合資公司，目前合資公司已正式投入運(yùn)營。從1981年組建以來，TCL集團(tuán)的發(fā)展，特別是彩電為代表的家電產(chǎn)品的營銷，是與其營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和不斷完善密切相關(guān)的?？梢哉f，營銷網(wǎng)絡(luò)的組織與控制關(guān)系TCL盛衰。

　　TCL有一套完善的網(wǎng)絡(luò)營銷組織體系。早在1991年TCL公司就在上海建立了第一個(gè)以銷售音像設(shè)備為主的銷售分公司，隨后在哈爾濱、武漢、成都建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。為配合彩電產(chǎn)品的全國市場(chǎng)銷售，1993年正式開始組建了TCL電器銷售公司，成為全國最早建立和擁有自己獨(dú)立營銷網(wǎng)絡(luò)的電子企業(yè)之一。銷售公司成立后，按照大區(qū)－分公司－經(jīng)營部－分銷商的組織機(jī)構(gòu)，步步為營，精耕細(xì)作，把網(wǎng)絡(luò)一直建立到了農(nóng)村的城鄉(xiāng)結(jié)合部。TCL把全國分為七個(gè)大區(qū)，建立了32家分公司，200家經(jīng)營部，400家分銷點(diǎn)，200多個(gè)專營連鎖店和800多個(gè)特約維修專營店，并擁有數(shù)千家授權(quán)經(jīng)銷商，直屬用戶服務(wù)網(wǎng)遍及全國。在整個(gè)中國，從南到北，從東到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投資的營銷機(jī)構(gòu)，因此，TCL網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為中國家電最為龐大、最為細(xì)膩的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最大區(qū)的人口為2.6億，最小區(qū)西北為8000萬；分公司按省建立，獨(dú)立核算；經(jīng)營部位于地區(qū)及以上城市或100萬人口以上縣級(jí)地區(qū)；400家分銷點(diǎn)中獨(dú)立核算的就占200多家。在鞏固、完善和拓展國內(nèi)市場(chǎng)，保持國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)同行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，TCL目前還正計(jì)劃有步驟的開拓海外市場(chǎng)。

　　TCL公司對(duì)營銷網(wǎng)絡(luò)的管理主要是從以下幾方面展開的：

　　對(duì)營銷人員的管理，TCL公司強(qiáng)調(diào)員工要有一個(gè)共同的企業(yè)核心價(jià)值觀，并且切實(shí)把“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”這一口號(hào)深植于網(wǎng)絡(luò)人員的管理中；TCL強(qiáng)調(diào)人性化的管理，以順應(yīng)人性的方法進(jìn)行管理，注重調(diào)動(dòng)人性中積極的一面。信任員工，在網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力下放，入產(chǎn)品價(jià)格在一定范圍內(nèi)的變化完全由營銷人員決定，充分讓網(wǎng)絡(luò)營銷人員當(dāng)家作主，確立以員工成長為中心；TCL不僅僅依靠企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)，還在激勵(lì)機(jī)制的完善上達(dá)到了精神和物質(zhì)的有機(jī)結(jié)合，從而激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)人員一種自發(fā)的工作激情和創(chuàng)造能力。TCL激勵(lì)機(jī)制主要包括教育計(jì)劃、福利和獎(jiǎng)勵(lì)三部分。例如，1997年在每股利潤一年每股利潤一元的情況下，每股現(xiàn)金紅利分配達(dá)到了0.80元，使員工的工作得到了豐厚的回報(bào)。

　　對(duì)經(jīng)銷商的管理。TCL認(rèn)為在營銷網(wǎng)絡(luò)中，廠、商是一個(gè)利益共同體，一損俱損，一榮俱榮。因此，管理好經(jīng)銷商的關(guān)鍵在于只有雙方具有共同的未來，才會(huì)有穩(wěn)定的合作和“雙贏”。因而首先加強(qiáng)理念上的溝通，力求經(jīng)銷商能夠理解和接受TCL理念，在雙方利益一致的基礎(chǔ)上，要有共創(chuàng)品牌的意識(shí)，即共創(chuàng)品牌和品牌商號(hào)。在營銷網(wǎng)絡(luò)建立之初，針對(duì)經(jīng)銷商對(duì)TCL產(chǎn)品不甚了解和信心不足的狀況，TCL采取了“贖買”政策，既保證經(jīng)銷商經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)的完成，若因TCL產(chǎn)品的銷售情況不好使得經(jīng)銷商為完成指標(biāo)，不足部分則由TCL公司補(bǔ)足。這樣取得了經(jīng)銷商的信任，激勵(lì)經(jīng)銷商努力開拓市場(chǎng)。

　　對(duì)營銷結(jié)構(gòu)的管理和調(diào)整。TCL的家電營銷網(wǎng)絡(luò)通過多年的發(fā)展演練已逐步成熟，而為適應(yīng)市場(chǎng)的變化，1998年開始推行營銷網(wǎng)絡(luò)扁平化，實(shí)行“管理重心下沉”，網(wǎng)絡(luò)管理從集權(quán)走向分權(quán)，在銷售公司已分解為七個(gè)大區(qū)進(jìn)行管理的基礎(chǔ)上，又將分公司由原來的銷售平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥脚_(tái)；“銷售重心下移”，銷售中心下放到各基層經(jīng)營部，經(jīng)營部主權(quán)增加。加之實(shí)施“精耕細(xì)作”的戰(zhàn)略，減少了網(wǎng)絡(luò)的環(huán)節(jié)，節(jié)約了銷售成本，是營銷網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。同時(shí)也真正體現(xiàn)了“網(wǎng)絡(luò)制勝”的優(yōu)勢(shì)。1998年TCL還著手加強(qiáng)“航空港”營銷平臺(tái)的改造，充分發(fā)揮企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的兼容力和擴(kuò)張力。所謂的“航空港營銷”，打個(gè)比喻，就是無論哪家“飛機(jī)”泊入時(shí)都能快速加油。由于TCL營銷網(wǎng)絡(luò)起始于銷售音響，成長與銷售彩電，已成為家電行業(yè)最龐大和最細(xì)膩的網(wǎng)絡(luò)，而在集團(tuán)內(nèi)與之并存的通訊和信息等產(chǎn)品的營銷隊(duì)伍，又形成了一些各自獨(dú)立的分散的小網(wǎng)絡(luò)。因此，TCL希望在分公司、經(jīng)營部層面開辟多元化產(chǎn)品的“綠色通道”，整合集團(tuán)綜合優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)等服務(wù)資源共享，使多種產(chǎn)品能快速切入市場(chǎng)，為企業(yè)提供更大的生存空間和發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)，TCL也希望這支7000人龐大的營銷隊(duì)伍能改變單一任務(wù)現(xiàn)狀，增加業(yè)務(wù)范圍，分擔(dān)巨大的網(wǎng)絡(luò)開支和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　TCL家電營銷的銷售服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)體系中的重要一環(huán)。并成為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念，全面落實(shí)完善售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立售后服務(wù)基金；進(jìn)一步推進(jìn)“千店工程”的建設(shè)，將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)延伸到每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至每一戶家庭。與經(jīng)銷商合作推出“送貨上門，上門調(diào)試”的服務(wù)。提出“以速度戰(zhàn)勝規(guī)?！钡姆结?，產(chǎn)品從出廠到用戶手中，最快可在五天之內(nèi)實(shí)現(xiàn)。TCL承諾，哪里有王牌彩電，哪里就有王牌服務(wù)；三年免修報(bào)修，終身維護(hù)，一律免收服務(wù)費(fèi)；24小時(shí)內(nèi)城內(nèi)服務(wù)到位，邊遠(yuǎn)地區(qū)特約服務(wù)；24小時(shí)全天候電話服務(wù)，節(jié)假日照常服務(wù)。

　　管理手段的現(xiàn)代化，是TCL公司家電營銷網(wǎng)絡(luò)管理的一大特點(diǎn)。在強(qiáng)化管理，改善營銷網(wǎng)絡(luò)“軟件”的同時(shí)，TCL集團(tuán)也注意了對(duì)營銷網(wǎng)絡(luò)硬件條件的建設(shè)。TCL公司建立的分布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)提高了產(chǎn)品銷量，在企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略中成功發(fā)揮了重要作用，但隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，營銷網(wǎng)絡(luò)的管理難度也加大了。盡管TCL營銷網(wǎng)絡(luò)的管理理念也逐步趨向成熟，并向更高一層邁進(jìn)。但企業(yè)發(fā)展不但要有新的管理理念，同時(shí)還要有先進(jìn)的管理手段作支撐才能成功，而管理的現(xiàn)代化必須要求信息的電子化和電腦的網(wǎng)絡(luò)化。由于企業(yè)的信息化建設(shè)涉及到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力問題，營銷網(wǎng)絡(luò)的信息化直接影響一線營銷隊(duì)伍的管理，關(guān)系到企業(yè)的利潤和生存。因此，對(duì)于TCL來說，信息化的工作就不僅僅是一個(gè)上計(jì)算機(jī)或者網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的問題，更是一個(gè)如何從根本上提高營銷管理水平、如何管理好龐大的營銷渠道的經(jīng)營問題。要搞好營銷網(wǎng)絡(luò)的信息化工作，用先進(jìn)的技術(shù)手段為管理服務(wù)，首要工作是從企業(yè)的管理角度出發(fā)，加快營銷網(wǎng)絡(luò)的物流和資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)行規(guī)劃建設(shè)，在此過程中采用先進(jìn)的IT技術(shù)手段。只有如此，才能更快的實(shí)現(xiàn)管理的信息流及工作流的電子化，加快企業(yè)的物流和資金流的流速，由此加強(qiáng)TCL的速度經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高TCL的核心競(jìng)爭(zhēng)力。