3PLs是指為公司提供全部或部分物流服務(wù)的外部供應(yīng)商。3PL供應(yīng)商提供的物流服務(wù)一般包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)管理、配送等。在此過程中3PL供應(yīng)商即非生產(chǎn)方,又非銷售方,而是在從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)物流過程中進(jìn)行服務(wù)的第三方,它一般不擁有商品,而只是為客戶提供倉儲(chǔ)、配送等物流服務(wù)。

90年代物流工業(yè)(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服務(wù)供應(yīng)商(Third-party Logistics Service Provider, 簡稱3PLs)的廣泛興起,將公司核心業(yè)務(wù)以外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認(rèn)為是現(xiàn)代的高效率供應(yīng)鏈管理的標(biāo)志。過去的10年中第三方物流在美國獲得很大發(fā)展。1997年,美國3PLs業(yè)務(wù)年增長40%,98年增長15%,由97年的342億美元增長至396億美元。盡管3PLs被視為一個(gè)新興工業(yè),在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上融合運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和包裝等古老行業(yè),為其他行業(yè)提供大范圍的綜合服務(wù),但在歐洲,3PLs卻不是一個(gè)新概念。因?yàn)橥獍鳛橐粋€(gè)商業(yè)運(yùn)作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世紀(jì),那時(shí),它們就提供倉儲(chǔ),運(yùn)輸和報(bào)關(guān)經(jīng)紀(jì)等綜合業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發(fā)商提供物流服務(wù)。外包的真正興起始于80年代末90年代初,即歐洲經(jīng)濟(jì)一體化之前。直到80年代末,美國公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運(yùn)作的,但這些公司發(fā)現(xiàn)需要更多的柔性和不同類型的服務(wù)來滿足新歐盟的需要,它們開始轉(zhuǎn)向物流外包。這樣在90年代,由第三方管理的EDCs的數(shù)量急劇增長。

目前,3PLs的市場份額占物流費(fèi)用的比例在世界各地有所不同。在英國,這一比例高達(dá)35%;在歐盟,1290億美元的物流服務(wù)市場中有310億美元分包給第三方物流公司,約占25%;而在美國這一比率要低于10%。據(jù)UPS全球物流服務(wù)公司預(yù)測在歐洲第三方物流公司的市場份額在2002年將達(dá)到28%。值得注意的是,目前我國3PLs的市場份額還很低,大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營物流作業(yè),由此導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下,企業(yè)缺乏足夠的市場反應(yīng)能力。

在世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的今天,特別是我國加入WTO后,將有更多的國外企業(yè)通過3PLs進(jìn)入中國市場,同時(shí),越來越多的國際3PLs也將進(jìn)入中國物流服務(wù)市場,我國企業(yè)要與之抗衡,一方面要積極發(fā)展我國的3PLs,另一方面也要積極利用國際3PLs來整合自己的供應(yīng)鏈,擴(kuò)展自身商品對(duì)國內(nèi)外市場滲透能力。

紐約外包研究所的研究表明,35%的3PLs的首席執(zhí)行官(CEOs)認(rèn)為其顧客外包的主要原因就是減少作業(yè)成本,另有30%的CEOs認(rèn)為其顧客外包是為了避免在非核心業(yè)務(wù)和活動(dòng)上投資購置資產(chǎn),只有17%的CEOs認(rèn)為其顧客外包的原因是為了改善服務(wù)。總的來說,越來越多的公司將其物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個(gè)方面:

(1)降低作業(yè)成本

一般來說,3PLs至少可為貨主降低10%的費(fèi)用。這是當(dāng)前許多企業(yè)選擇外包的主要原因。特別是在歐洲,由于更多的稅費(fèi),更高的勞動(dòng)力成本核算和更多的規(guī)章及作業(yè)限制,在歐洲的物流成本要比美國高出一倍,這也是許多公司選擇外包的重要原因。

(2)致力于核心業(yè)務(wù)

現(xiàn)代競爭理論認(rèn)為,企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢,必須鞏固和擴(kuò)展自身的核心業(yè)務(wù),這就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上。因而越來越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)的外包給專業(yè)化的3PLs。

(3)減少投資,利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)

3PLs物流作業(yè)的高效率有賴于其先進(jìn)的設(shè)施和軟件,利用3PLs就可以為企業(yè)減少在此領(lǐng)域的巨額投資。一項(xiàng)調(diào)查表明,3PLs投入大量資金用于購買物流技術(shù)設(shè)備,包括軟件、通信和自動(dòng)認(rèn)識(shí)系統(tǒng)。74%的3PLs購買物流技術(shù)、條碼系統(tǒng)的平均支出達(dá)108萬美元,另外在軟件上平均花費(fèi)61萬美元,在通信和追蹤設(shè)備在花費(fèi)40萬美元。另外,60%的3PLs為其顧客購置了物料搬運(yùn)設(shè)備,在貨架方面開支達(dá)41萬美元,在貯存和提取系統(tǒng)方面開支45萬美元,在碼頭設(shè)備上開支30萬美元,在起重機(jī)及附件方面開支43萬美元。

(4)重新整合供應(yīng)鏈

當(dāng)前有一種日益增長的趨勢,即公司向3PLs外包整個(gè)過程而不只是物流。如Compaq公司,與其供應(yīng)商使用賣方管理庫存的管理系統(tǒng),通過雇用CTI進(jìn)行檢測、質(zhì)量保證、庫存管理等關(guān)鍵過程,并提供物流服務(wù),這為供應(yīng)商減少了投資。轉(zhuǎn)向過程管理是更多的貨主按單件價(jià)格付酬的一個(gè)原因,在此體系下,3PLs得到的報(bào)酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計(jì)算出來的,這對(duì)于3PLs來說風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存,他們需要考慮得到的報(bào)酬能否超過其固定和可變成本。還如制造商選擇外包時(shí)要考慮的一樣。

(5)拓展國際業(yè)務(wù)

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速,不少?zèng)]有國際營銷渠道的公司希望進(jìn)入國外市場,而國際3PLs恰恰可以幫助這些公司實(shí)現(xiàn)其拓展國際業(yè)務(wù)的目的。如Santa Cruz,R.S.V.P公司,一家利用回收材料生產(chǎn)一種特殊包裝的公司,這種包裝是專為精密高科技物品而設(shè)計(jì)的,Santa公司利用一家3PLs—Circle貿(mào)易服務(wù)成功拓展了國際業(yè)務(wù)。

(6)公司虛擬化的需要

虛擬公司和電子商務(wù)被視為21世紀(jì)的最具前途的商業(yè)模式,但虛擬公司要取得成功必須依賴3PLs。

如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產(chǎn)卡片、禮品包、名信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新,發(fā)現(xiàn)市場需要,進(jìn)而開發(fā)產(chǎn)品,在投入生產(chǎn)之前,將創(chuàng)意提供給零售商?？傊?Ensemble的業(yè)務(wù)就是為市場需求量身定制解決方案,而后提交方案。作為一家虛擬公司,Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能,如制造與分銷。一開始,Ensemble就外包了制造和采購。現(xiàn)在,Ensemble使用世界各地的數(shù)百個(gè)供應(yīng)商來進(jìn)行制造,但在分銷環(huán)節(jié),卻只有一個(gè)合作伙伴—USCD分銷服務(wù)公司,一家成立于1967年專門提供增值物流服務(wù)的公司。根據(jù)協(xié)議,USCD全權(quán)處理Ensemble的所有的訂貨滿足,接受貨物,倉儲(chǔ)及美國境內(nèi)的運(yùn)輸。平均每天有100票貨物需運(yùn)至Hallmark所屬的獨(dú)立的卡片店,雜貨店及其它零售點(diǎn)。Ensemble接受來自美國境內(nèi)的4000多個(gè)客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble,Ensemble再通過計(jì)算機(jī)將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸責(zé)任,USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務(wù)。

(一)按照服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)對(duì)象分類

1．針對(duì)少數(shù)客戶提供的低集成度的物流服務(wù)

針對(duì)少數(shù)客戶提供的低集成度的物流服務(wù)，存在兩種情況。一種是作為成長階段性存在的，即物流公司在發(fā)展初期，其客戶資源有限，且服務(wù)能力還處于不完善階段，能夠提供的物流服務(wù)集成度有限。目前，在國內(nèi)有些大型的投資商涉足物流，盡管它們有為更多客戶提供一體化物流的潛力，但由于發(fā)展的歷史較短，且中國物流需求市場還沒完全啟動(dòng)，基本上屬于第一類企業(yè)。另一種情況即物流服務(wù)商的市場定位就是第一類第三方物流企業(yè)。這些物流服務(wù)提供商自身規(guī)模和能力有限，不具備提供高集成度物流的能力，同時(shí)，由于投人能力的限制，只能為有限的客戶提供服務(wù)。

2．同時(shí)為較多的客戶提供低集成度的物流服務(wù)

同時(shí)為較多的客戶提供低集成度的物流服務(wù)是目前存在比較多的一種第三方物流企業(yè)。比較典型的有寶供物流、虹鑫物流等。從國內(nèi)物流業(yè)的發(fā)展和國外的實(shí)踐看，第二類物流公司將是未來物流市場的主流模式。

3．針對(duì)較少的客戶提供高集成度的物流服務(wù)

針對(duì)較少的客戶提供高集成度的物流服務(wù)是西方物流服務(wù)的一種典型形式。很多大型物流集團(tuán)在操作具體客戶時(shí)，采用同客戶共同投資新的物流公司的方式，全面管理客戶的物流業(yè)務(wù)，就這個(gè)新公司而言，就是專門為特定客戶提供高集成度的物流服務(wù)的典型。高集成度的物流服務(wù)由于個(gè)性化強(qiáng)，物流企業(yè)參與客戶的營運(yùn)程度深，一般不適合大規(guī)模運(yùn)作，即一家公司同時(shí)為很多家企業(yè)同時(shí)提供高集成度的物流服務(wù)困難性大。如聯(lián)邦快遞在歐洲就同某家具公司專門成立了一家物流公司，負(fù)責(zé)該家具公司全球物流業(yè)務(wù)的具體管理和運(yùn)作。

4．同時(shí)為較多的客戶提供高集成度的物流服務(wù)

在介紹第三類企業(yè)時(shí)，我們提到同時(shí)為較多的客戶提供高集成度的物流服務(wù)很困難，即便在西方發(fā)達(dá)國家，能同時(shí)為很多家企業(yè)提供高集成度的物流服務(wù)的公司，目前還未出現(xiàn)。

(二)按照提供物流服務(wù)的種類分類

1．以資產(chǎn)為基礎(chǔ)的第三方物流企業(yè)

以資產(chǎn)為基礎(chǔ)的第三方物流企業(yè)自己擁有資產(chǎn)，如運(yùn)輸車隊(duì)、倉庫和各種物流設(shè)備。通過自己的資產(chǎn)提供專業(yè)的物流服務(wù)，如UPS公司。

2．以管理為基礎(chǔ)的第三方物流企業(yè)

以管理為基礎(chǔ)的物流服務(wù)提供者通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和咨詢服務(wù)為企業(yè)提供物流管理或提供一定的人力資源。這種物流提供者不具備運(yùn)輸和倉儲(chǔ)設(shè)施，只是提供以管理為基礎(chǔ)的物流服務(wù)。

3．提供綜合物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)

提供綜合物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)自己擁有資產(chǎn)，并能提供相應(yīng)的物流管理服務(wù)，同時(shí)，它可以利用其他物流服務(wù)提供者的資產(chǎn)，提供一些相關(guān)的服務(wù)。

4．提供臨時(shí)物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)

對(duì)于業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大的企業(yè)，或有輔助服務(wù)需求時(shí)．，雇用臨時(shí)服務(wù)是最有效的選擇。臨時(shí)性服務(wù)的優(yōu)勢在于企業(yè)的短期需要或?qū)τ刑厥饧寄苋藛T的臨時(shí)需要，而又無需雇用長期固定員工。臨時(shí)物流服務(wù)能夠縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時(shí)提高勞動(dòng)投入的柔性，提高生產(chǎn)率。

(三)按照所屬的物流市場進(jìn)行分類

1．操作性的第三方物流企業(yè)

操作性的第三方物流企業(yè)以某一項(xiàng)物流作業(yè)為主，一般擅長于某一項(xiàng)的物流操作。在自己擅長的業(yè)務(wù)上，具有成本優(yōu)勢，往往是通過較低的成本在競爭中取勝。

2．行業(yè)傾向性的第三方物流企業(yè)

行業(yè)傾向性公司又稱行業(yè)性公司，它們通常為滿足某一特定行業(yè)的需求而設(shè)計(jì)自己的作業(yè)能力和作業(yè)范圍。

3．多元化的第三方物流企業(yè)

多元化的第三方物流企業(yè)所提供的一些相關(guān)性物流服務(wù)，這種物流服務(wù)是綜合性的。

4．客戶化的第三方物流企業(yè)

客戶化的第三方物流企業(yè)的對(duì)象是專業(yè)需求用戶，物流服務(wù)企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)不是費(fèi)用而是物流服務(wù)。

目前，我國的第三方物流企業(yè)面臨飛速發(fā)展的時(shí)期，各類不同背景的企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型物流或?qū)⒌谌轿锪髯鳛樾碌脑鲩L點(diǎn)。通過國內(nèi)外的實(shí)踐可以看出，第三方物流企業(yè)一般從傳統(tǒng)的與物流相關(guān)的企業(yè)發(fā)展而來，如倉儲(chǔ)業(yè)、運(yùn)輸業(yè)等。

(一)起源于運(yùn)輸業(yè)(航運(yùn)、公路、鐵路、空運(yùn))

盡管沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，但從運(yùn)輸業(yè)發(fā)展來的第三方物流在市場上應(yīng)該占最大的比重。就國外的情況看，以陸運(yùn)和空運(yùn)為主的快運(yùn)、快遞公司發(fā)展成為第三方物流的有UPS、FE-DEX、TNT、DHL等；從海運(yùn)發(fā)展起來的物流企業(yè)有馬士基物流、美集物流等。

中國目前也出現(xiàn)了類似的趨勢，如以陸運(yùn)為主的企業(yè)，先后有大通、上海交運(yùn)集團(tuán)、廣州交運(yùn)集團(tuán)等在國內(nèi)有一定影響的運(yùn)輸企業(yè)將第三方物流作為新的發(fā)展方向。

(二)起源于倉儲(chǔ)企業(yè)

與運(yùn)輸環(huán)節(jié)一樣，倉儲(chǔ)也是物流活動(dòng)中最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，許多提供公共倉儲(chǔ)服務(wù)的公司也通過功能延伸為客戶提供綜合物流服務(wù)。在歐洲，Exel和Tibbet & Britten都是由公共倉儲(chǔ)業(yè)發(fā)展成為第三方物流企業(yè)的。我國的公共倉儲(chǔ)業(yè)向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變的趨勢也比較明顯，如上海商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司成立上海商業(yè)物流公司從事第三方物流業(yè)務(wù)。

(三)起源于貨運(yùn)代理公司

貨代企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代物流的企業(yè)在西方很多，如Emery、BAX、MSAS、Schenker、AEI、Circle等。由于信息技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)環(huán)境的成熟，以往提供簡單信息服務(wù)的貨代企業(yè)的利潤空間越來越小。在貨代業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展第三方物流已經(jīng)成為貨代業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)，如中外運(yùn)物流等。

(四)起源于托運(yùn)人

這一類型的企業(yè)是從大公司的物流組織演變而來的。它們將物流專業(yè)的知識(shí)和一定的資源，如信息技術(shù)，用于提供第三方物流服務(wù)。在國外，這類公司有Caterpillar物流公司(來自Caterpillar集團(tuán))、IBM物流(來自IBM公司)等。中國這類企業(yè)目前也不斷增多，并成為物流市場上的亮點(diǎn)。例如，海爾集團(tuán)組建的海爾物流公司、美的集團(tuán)組建的安得物流等，就是托運(yùn)人從事第三方物流的典型。

(五)財(cái)務(wù)和信息咨詢服務(wù)公司

原本主要致力于建立系統(tǒng)的集成商，為了給客戶增加更多的價(jià)值，它們也主動(dòng)提供有關(guān)電子商務(wù)、物流和供應(yīng)鏈管理的工作，這類企業(yè)有Accenture、GE Information Services等。在我國，以物流信息集成為主業(yè)的招商迪辰系統(tǒng)有限公司也嘗試過為客戶提供第三方物流服務(wù)，但由于種種原因，該項(xiàng)業(yè)務(wù)未得到更大的發(fā)展。

(六)港口碼頭、鐵路編組站和火車站、汽車站、航空貨運(yùn)站等

這類企業(yè)基于終端作業(yè)的優(yōu)勢，并將業(yè)務(wù)延伸至運(yùn)輸和配送。目前這類企業(yè)的典型代表是PSA(國際港務(wù)集團(tuán))和CWT(迅通有限公司)。PSA從1997年開始在中國內(nèi)地投資物流業(yè)，較大的物流項(xiàng)目有上海招商新港物流有限公司。

(七)電子分銷商

零部件分銷商和增值服務(wù)分銷商也開始進(jìn)入物流增值服務(wù)領(lǐng)域。其服務(wù)內(nèi)容包括系統(tǒng)配置、EDI、貨物跟蹤、信息系統(tǒng)集成、庫存管理等。比較典型的公司有Arrow、Avnet、Syn-nex Techn.、Serial Systems等。中國的電子分銷商楷模英邁國際其實(shí)也是這類企業(yè)。

隨著物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，第三方物流得到長足發(fā)展。目前第三方物流企業(yè)的前身一般是從事運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、貨運(yùn)代理等相關(guān)行業(yè)的公司，但在客戶需求和市場競爭的推動(dòng)下，第三方物流服務(wù)已經(jīng)從簡單的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等單項(xiàng)活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?、更高?jí)的物流服務(wù)，已不限于物流活動(dòng)的組織、協(xié)調(diào)與管理，物流戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施，定單分銷以及庫存管理，供應(yīng)商選擇和監(jiān)督等一系列活動(dòng)。而且，現(xiàn)代的第三方物流企業(yè)與其客戶之間不再僅僅是一單對(duì)一單的簡單交易方式，而是一種長期的業(yè)務(wù)伙伴或者物流聯(lián)盟關(guān)系，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。隨著市場的變化和發(fā)展，第三方物流所提供的服務(wù)范圍也將隨著變化而不斷發(fā)展，并導(dǎo)入許多增值服務(wù)內(nèi)容。目前大多數(shù)第三方物流企業(yè)提供的服務(wù)業(yè)務(wù)如下：

(帶●的為最常提供和使用的服務(wù)業(yè)務(wù))

●設(shè)計(jì)和開發(fā)物流策略／系統(tǒng)

●EDI(電子數(shù)據(jù)交換)

●提供管理和服務(wù)水平的監(jiān)測報(bào)告

●貨物集運(yùn)

●選擇和考核承運(yùn)人、貨運(yùn)代理、海關(guān)代理

●信息管理

●倉儲(chǔ)服務(wù)(貨品存放及出入庫等)

●運(yùn)費(fèi)清算及支付

●運(yùn)費(fèi)談判及費(fèi)用監(jiān)督

咨詢服務(wù)

庫存管理

組裝、維修及包裝

退換貨處理和維修

海外分銷和采購

國際通訊

進(jìn)出口許可證協(xié)助和業(yè)務(wù)操作、海關(guān)通關(guān)

信用證審單和制單

從上述內(nèi)容可以看出，第三方物流的服務(wù)范圍和內(nèi)容已經(jīng)非常全面，可以涵蓋到物流活動(dòng)的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)，自成體系，在生產(chǎn)物流和消費(fèi)物流領(lǐng)域都能發(fā)揮重要的作用。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型的企業(yè)來說，其原材料的采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)，半成品和產(chǎn)成品的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，訂單處理，客戶發(fā)貨，存貨管理和智能補(bǔ)貨等具體業(yè)務(wù)流程乃至整套物流體系的設(shè)計(jì)優(yōu)化，都已經(jīng)可以外包給第三方物流服務(wù)商了?！?

首先,3PLs是合同導(dǎo)向的一系列服務(wù)。3PLs有別于傳統(tǒng)的外協(xié),外協(xié)只限于一項(xiàng)或一系列分散的物流功能,如運(yùn)輸公司提供運(yùn)輸服務(wù)、倉儲(chǔ)公司提供倉儲(chǔ)服務(wù),3PLs則根據(jù)合同條款規(guī)定的要求,而不是臨時(shí)需求,提供多功能,甚至全方位的物流服務(wù)。依照國際慣例,服務(wù)提供者在合同期內(nèi)按提供的物流成本加上需求方毛利額的20%收費(fèi)。

第二,3PLs是個(gè)性化物流服務(wù)。3PLs服務(wù)的對(duì)象一般都較少,只有一家或數(shù)家,服務(wù)時(shí)間卻較長,往往長達(dá)幾年,異于公共物流服務(wù)——“來往都是客”。這是因?yàn)樾枨蠓降?a href="/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B" title="業(yè)務(wù)流程">業(yè)務(wù)流程各不一樣,而物流、信息流是隨價(jià)值流流動(dòng)的,因而要求3PLs服務(wù)應(yīng)按照客戶的業(yè)務(wù)流程來定制,這也表明物流服務(wù)理論從“產(chǎn)品推銷”發(fā)展到了“市場營銷”階段。

第三,3PLs是建立在現(xiàn)代電子信息技術(shù)基礎(chǔ)上的。信息技術(shù)的發(fā)展是3PLs出現(xiàn)的必要條件,信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的快速、準(zhǔn)確傳遞,提高了倉庫管理、裝卸運(yùn)輸、采購、訂貨、配送發(fā)運(yùn)、訂單處理的自動(dòng)化水平,使訂貨、包裝、保管、運(yùn)輸、流通加工實(shí)現(xiàn)一體化;企業(yè)可以更方便地使用信息技術(shù)與物流企業(yè)進(jìn)行交流和協(xié)作,企業(yè)間的協(xié)調(diào)和合作有可能在短時(shí)間內(nèi)迅速完成;同時(shí),電腦軟件的飛速發(fā)展,使混雜在其它業(yè)務(wù)中的物流活動(dòng)的成本能被精確計(jì)算出來,還能有效管理物流渠道中的商流,這就使企業(yè)有可能把原來在內(nèi)部完成的作業(yè)交由物流公司運(yùn)作。常用于支撐3PLs的信息技術(shù)有:實(shí)現(xiàn)信息快速交換的EDI技術(shù)、實(shí)現(xiàn)資金快速支付的EFT技術(shù)、實(shí)現(xiàn)信息快速輸入的條形碼技術(shù)和實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)技術(shù)等。

第四,企業(yè)之間是聯(lián)盟關(guān)系。依靠現(xiàn)代電子信息技術(shù)的支撐,3PLs的企業(yè)之間充分共享信息,這就要求雙方能相互信任,才能達(dá)到比單獨(dú)從事物流活動(dòng)所能取得更好的效果,而且,從物流服務(wù)提供者的收費(fèi)原則來看,它們之間是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益;再者,企業(yè)之間所發(fā)生的關(guān)聯(lián)既非僅一兩次的市場交易,又在交易維持了一定的時(shí)期之后,可以相互更換交易對(duì)象,在行為上,各自不完全采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為,也不完全采取導(dǎo)致共同利益最大化的行為,只是在物流方面通過契約結(jié)成優(yōu)勢相當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的中間組織,因此,企業(yè)之間是物流聯(lián)盟關(guān)系。

首先,可以使企業(yè)專心致志地從事自己所熟悉的業(yè)務(wù),將資源配置在核心事業(yè)上。企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)。由于任何企業(yè)的資源都是有限的,很難成為業(yè)務(wù)上面面俱到的專家。為此,企業(yè)應(yīng)把自己的主要資源集中于自己擅長的主業(yè),而把物流等輔助功能留給物流公司。如美國通用汽車的薩頓工廠通過與賴德專業(yè)物流公司的合作,取得良好的效益。薩頓集中于汽車制造,而賴德管理薩頓的物流事務(wù)。賴德接洽供應(yīng)商,將零部件運(yùn)到位于田納西洲的薩頓工廠,同時(shí)將成品汽車運(yùn)到經(jīng)銷商那里。薩頓使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)進(jìn)行訂購,并將信息發(fā)送給賴德。賴德從分布在美國、加拿大和墨西哥的300個(gè)不同的供應(yīng)商那里進(jìn)行所有必要的小批量采購,并使用特殊的決策支持系統(tǒng)軟件來有效地規(guī)劃路線,使運(yùn)輸成本最小化。

其次,靈活運(yùn)用新技術(shù),實(shí)現(xiàn)以信息換庫存,降低成本。當(dāng)科學(xué)技術(shù)日益進(jìn)步時(shí),專業(yè)的3PLs能不斷地更新信息技術(shù)和設(shè)備,而普通的單個(gè)制造公司通常一時(shí)間難以更新自己的資源或技能;不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術(shù)需求,此時(shí),3PLs能以一種快速、更具成本優(yōu)勢的方式滿足這些需求,而這些服務(wù)通常都是制造商一家難以做到的。同樣,3PLs還可以滿足一家企業(yè)的潛在顧客需求的能力,從而使企業(yè)能夠接洽到零售商。如美國賴德專業(yè)物流公司向一家床墊制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一種新技術(shù),使得后者徹底改變了自己的經(jīng)營方式。在合作前,西蒙斯公司在每一個(gè)制造廠儲(chǔ)存了20000到50000個(gè)床墊來適時(shí)滿足客戶的時(shí)尚需求。合作后,賴德在西蒙斯的制造廠安排一個(gè)現(xiàn)場物流經(jīng)理。當(dāng)定單到達(dá)時(shí),該物流經(jīng)理使用特殊的軟件來設(shè)計(jì)一個(gè)把床墊發(fā)送給客戶的優(yōu)化順序和路線。隨后這一物流計(jì)劃被發(fā)送到工廠的樓底,在那里按照確切的數(shù)量、款式和順序制造床墊,并全部及時(shí)發(fā)送。該項(xiàng)物流合作從根本降低了西蒙斯對(duì)庫存的需求。

第三,減少固定資產(chǎn)投資,加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備,建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對(duì)于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。而如果使用3PLs不僅減少設(shè)施的投資,還解放了倉庫和車隊(duì)方面的資金占用,加速了資金周轉(zhuǎn)。

第四,提供靈活多樣的顧客服務(wù),為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。假如你是原材料供應(yīng)商,而你的原材料需求客戶需要迅速的貨源補(bǔ)充,你就要有地區(qū)倉庫。通過3PLs的倉儲(chǔ)服務(wù),你就可以滿足客戶需求,而不必因?yàn)榻ㄔ煨略O(shè)施或長期租賃而調(diào)撥資金并在經(jīng)營靈活性上受到限制。如果你是最終產(chǎn)品供應(yīng)商,利用3PLs還可以向最終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務(wù)品種,為顧客帶來更多的附加價(jià)值,使顧客滿意度提高。

3PLs在為企業(yè)提供上述便利的同時(shí),也存在著一些弊端。

首先,企業(yè)不能直接控制物流職能,不能保證供貨的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,不能保證顧客服務(wù)的質(zhì)量。

其次,3PLs設(shè)計(jì)的方案通常都是針對(duì)不同的客戶量身定制的,不具有廣泛適用性。因此3PL公司不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,3PL公司在為客戶減少了配送成本的同時(shí),隨之而來管理成本卻會(huì)上升,因此為貨主節(jié)約的最終成本非常有限。

第三,傳統(tǒng)上,企業(yè)可以通過優(yōu)化庫存、利用地區(qū)服務(wù)代理商和3PL公司來滿足客戶不斷增長的需要。但是到現(xiàn)在,客戶需要包括電子采購、訂單處理能力、虛擬庫存管理等。企業(yè)發(fā)現(xiàn)3PL提供商缺乏當(dāng)前所需要的綜合技能、集成技術(shù)、戰(zhàn)略和全球擴(kuò)張能力。

盡管近年來,3PLs的發(fā)展速度有所放慢,但其未來發(fā)展空間仍極其廣闊,其業(yè)務(wù)擴(kuò)張將主要來自以下幾方面的需求:

(1)老主顧外包其它業(yè)務(wù)

當(dāng)前3PLs承擔(dān)的業(yè)務(wù)還主要集中在一些最基本的物流服務(wù)上,如運(yùn)輸和倉儲(chǔ)。當(dāng)這些業(yè)務(wù)取得成功后,貨主往往回考慮進(jìn)一步擴(kuò)大合作范圍,如產(chǎn)品包裝,標(biāo)簽印制甚至產(chǎn)品組裝等。

(2)整合供應(yīng)鏈作業(yè)

一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行整合,而3PLs是在領(lǐng)域的專家,相對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說,他們可以做得更好。因而越來越多的企業(yè)考慮與3PLs合作進(jìn)行供應(yīng)鏈整合。

如UPS Worldwide logistics (WWL) 和Fender國際公司—吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國圣阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化,以使Fender公司在近幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)歐洲境內(nèi)銷售量翻番的計(jì)劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進(jìn)貨,由第三方物流公司管理其EDCs的庫存。由EDCs的雇員檢查產(chǎn)品質(zhì)量,檢視庫存,滿足配送商和零售商的訂貨,管理多方承運(yùn)人的交付。通使用UPS的集中化配送中心,Fender公司能夠縮短交付時(shí)間,更好地監(jiān)控質(zhì)量和交付訂貨,更為重要的是,UPS在將吉它運(yùn)往零銷商之前,完成每把吉它的調(diào)音,以保證零售商從箱子中取出吉它時(shí)即可彈奏。

(3)開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)

在供應(yīng)鏈一體化后,貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術(shù)。而企業(yè)信息部門忙于內(nèi)部信息系統(tǒng)。這就為3PLs提供了擴(kuò)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu)勢明顯,可幫助其顧客采用供應(yīng)鏈策略管理物流。

(4)處理供應(yīng)鏈未端任務(wù)

如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費(fèi)者或者買主的地方完成產(chǎn)品,已成為供應(yīng)鏈管理體制中的基本原則。

當(dāng)企業(yè)為提高供應(yīng)鏈效率而決定外包其物流作業(yè)時(shí),面臨的首要問題就是如何從眾多的3PLs中選擇合作伙伴.

(1)3PLs的分類

Armstrong咨詢公司將3PLs劃分為3個(gè)層次。在頂層,如Ryder,C.H.Robinson 和 Menlo Logistics年凈收入都達(dá)到數(shù)億美元。這些3PLs處理的貨物數(shù)量巨大,并有足夠的能力與承運(yùn)公司談判以獲得最佳服務(wù)和費(fèi)率,他們有與大的承運(yùn)公司打交道和管理最大貨主的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)和管理。如:Schenker將在鹿特丹設(shè)立一個(gè)新的物流一體化中心,作為主要的歐洲配送中心處理有關(guān)集裝箱接收、海運(yùn)、空運(yùn)的重新整合,發(fā)貨的合并及庫存管理等業(yè)務(wù),同時(shí)提供裝配、包裝和產(chǎn)品顧客化等增值活動(dòng)。再如Ryder Integrated Logistics(RIL，賴德統(tǒng)一后勤服務(wù)公司<賴德系統(tǒng)公司（Ryder System）的分支機(jī)構(gòu)>),一家最大的3PLs,年收入18億美元。RIL服務(wù)于12個(gè)歐洲國家,有2000雇員,98年贏利1.40億美元,向客戶提供運(yùn)輸、物流管理、包裝、輕度裝配,滿足訂貨、采購、商面布置及其它的顧客化服務(wù)。再如GATX Logistics,擁有600多家客戶,年收入達(dá)3億美元,年增長率在5%--10%之間。 在第二層次的3PLs年收入低于1億美元,但有能力購買最好軟件,這使他們可以提供與最大的3PLs一樣的技術(shù)和管理。

第三層次3PLs包括數(shù)以百計(jì)的管理公司,其毛收入大致在100萬—200萬美元。在這一部分中競爭將日趨激烈,為與大公司抗衡,很多公司進(jìn)行了兼并。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和需要,考慮選擇3PLs的大致范圍。

(2)3PLs的選擇步驟

在決定向3PLs外包其物流作業(yè)之前,制造商應(yīng)考慮并回答以下問題:使用3PLs①產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量會(huì)更好嗎；②可以改善現(xiàn)金流和降低庫存投資嗎；③對(duì)企業(yè)和顧客都有益嗎。此外,企業(yè)還需綜合衡量外包的風(fēng)險(xiǎn)以及自營的優(yōu)勢,如下圖所示。只有做到與3PLs簽訂合同前謹(jǐn)慎審視自己,評(píng)價(jià)需要和期望,才有可能選擇正確的物流伙伴,才會(huì)取得雙贏(Win-Win)效果。

一旦決定外包物流作業(yè)給3PLs,可按下列步驟進(jìn)行選擇:

(1)組成跨職能團(tuán)隊(duì),從企業(yè)的銷售、營銷、制造、質(zhì)量控制以及物流部門抽調(diào)人員組成團(tuán)隊(duì),并使每一個(gè)人參與到整個(gè)選擇過程。

(2)設(shè)定目標(biāo):一旦團(tuán)隊(duì)成立,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)設(shè)定外包的目標(biāo)。對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的透徹理解是選擇3PLs的指南,并為后來的3PLs業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供依據(jù)。團(tuán)隊(duì)還需識(shí)別項(xiàng)目的約束條件并探討應(yīng)與3PLs建立什么類型的合作關(guān)系。

(3)確定顧客服務(wù)需求。確定3PLs必須滿足的顧客服務(wù)需求。為此,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)內(nèi)部和外部顧客進(jìn)行調(diào)查以確定當(dāng)前物流的優(yōu)勢與缺點(diǎn),從而了解未來哪些能力是必備的。

(4)制訂選擇準(zhǔn)則,這些準(zhǔn)則應(yīng)與公司的目標(biāo)和顧客需求相聯(lián)系。如準(zhǔn)時(shí)交付、可靠性、顧客服務(wù)以及價(jià)格往往是企業(yè)優(yōu)先考慮的準(zhǔn)則。

(5)列出候選名單。候選者應(yīng)有與公司相似的業(yè)務(wù)方向并能提供所必需的地理覆蓋范圍的服務(wù)。為選定潛在的合作伙伴,團(tuán)隊(duì)可以與專業(yè)組織聯(lián)系,與供應(yīng)商和顧客交流甚至在因特網(wǎng)上查找。

(6)候選者征詢。團(tuán)隊(duì)向候選者發(fā)也征詢信,詢問對(duì)方有無興趣投標(biāo)。信中應(yīng)包含公司的信息和外包項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)和范圍。同時(shí)要求候選者提供其公司及服務(wù)能力的基本信息。

(7)發(fā)出招標(biāo)書。向有資格的并對(duì)該項(xiàng)目感興趣的3PLs發(fā)出招標(biāo)書。招標(biāo)書中應(yīng)注明有關(guān)運(yùn)輸,倉儲(chǔ)和增值服務(wù)的項(xiàng)目要求。應(yīng)選者的投標(biāo)書中應(yīng)包括一些特定信息,如組織結(jié)構(gòu)、能力和現(xiàn)有顧客以及報(bào)價(jià)模式和選擇。

(8)現(xiàn)場考查。在評(píng)審?fù)稑?biāo)書的基礎(chǔ)上,將候選者范圍縮少到4-5家,現(xiàn)場考查其作業(yè)情況。通過考查讓團(tuán)隊(duì)了解3PLs的管理設(shè)施、程序和職員情況。在考查時(shí)應(yīng)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的檢查表,并安排相同的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)候選者的能力進(jìn)行一對(duì)一的比較。

(9)候選者資格評(píng)審,團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)研究有關(guān)資料和投標(biāo)書細(xì)節(jié),使用檢查單和現(xiàn)場考查完成的調(diào)查表,評(píng)審候選者的財(cái)務(wù)信息,戰(zhàn)略符合程度及經(jīng)營理念。

(10)利用分析工具選擇3PLs。利用層次分析法(Analytical Hierarchy Approach),根據(jù)選擇準(zhǔn)則,發(fā)現(xiàn)最佳的3PLs。

3PLs在促銷過程中經(jīng)常許諾節(jié)省成本、提高生產(chǎn)率、無糾份作業(yè)和明顯的服務(wù)改善。許多公司試圖將各種物流作業(yè)較交給3PLs,然后坐收節(jié)省費(fèi)用。事實(shí)上,簽訂外包合同然后甩手不管的公司注定會(huì)失望的,節(jié)省費(fèi)用提高生產(chǎn)率是不可能實(shí)現(xiàn)的,或者在一個(gè)領(lǐng)域有所收獲卻在另一個(gè)領(lǐng)域帶來問題。因而定期對(duì)3PLs的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)是十分必要的。對(duì)3PLs的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要依據(jù)明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),如成本,可得性和質(zhì)量,由外包涉及到的各部門經(jīng)理組成評(píng)審組,或由聘請(qǐng)獨(dú)立的第三方對(duì)3PLs的業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控,每季度一次,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。注意衡量3PLs業(yè)績的目的是改善作業(yè)而不是懲罰。

可參考以下評(píng)價(jià)指標(biāo):

• 準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率
• 準(zhǔn)時(shí)交付率
• 提貨準(zhǔn)確率
• 訂貨完成率
• 產(chǎn)品線完成率
• 庫存準(zhǔn)確率
• 缺損損失
• 每公里成本,每次交付的運(yùn)輸成本
• 貨物進(jìn)庫時(shí)間
• 倉儲(chǔ)運(yùn)營成本:如單位訂單的搬運(yùn)成本:每小時(shí)搬運(yùn)量,每人搬運(yùn)量等。

由于內(nèi)部解決方案往往難以取得令人滿意的效果,企業(yè)經(jīng)常雇用3PLs以達(dá)到戰(zhàn)略解決方案的效果,但成功率 較低。美國摩西管理咨詢公司(Mercer Management Consulting)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),受調(diào)查的25%的貨主在某些方面取消了與3PLs的合作[8]。

(1)與3PLs合作失敗的原因

導(dǎo)致合作失敗的原因是兩方面的。有貨主的原因,也有3PLs的原因。以雙方合作中缺乏供應(yīng)鏈創(chuàng)新來說,在 外包協(xié)議中缺乏創(chuàng)新的責(zé)任一般應(yīng)由貨主承擔(dān),因?yàn)樗麄冞€是認(rèn)為物流是一個(gè)成本中心,因而大多數(shù)的努力放在成本縮減上,而不是改善服務(wù)和提高競爭力。另一方面,3PLs對(duì)外包協(xié)議缺乏創(chuàng)新也須承擔(dān)一定的責(zé)任。3PLs經(jīng)常為一些業(yè)務(wù)并不復(fù)雜的公司提供基本的負(fù)荷規(guī)劃和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù),通過一次性優(yōu)化以取得立竿見影的效果。盡管這些公司可以有所收益,但3PLs并沒有做好他們的工作,他們沒有實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價(jià)值,除非其顧客每周甚至每天都需要這樣的優(yōu)化。3PLs很少意識(shí)到他們應(yīng)在創(chuàng)新中起重要作用,一般只有當(dāng)顧客提出要求才參與,而此時(shí),顧客已提出了戰(zhàn)略。因而,3PLs只能在作業(yè)層次改善服務(wù),如關(guān)閉一家倉庫,壓縮車隊(duì)規(guī)模等,為顧客節(jié)省10%的費(fèi)用。顧客則希望3PLs能夠每年為其節(jié)省更多的費(fèi)用,這樣總有一天,3PLs無法滿足顧客的期望,因?yàn)樗鼈儾荒軈⑴c供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制訂。 概括來說,導(dǎo)致合作失敗的原因有以下方面,如表1所示。

(2)企業(yè)與3PLs的合作關(guān)系

能夠提供連續(xù)價(jià)值改進(jìn)的3PLs是貨主應(yīng)建立長期合作關(guān)系的伙伴,但許多貨主并不愿意建立這種親密的關(guān)系來共享目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。企業(yè)與3PLs應(yīng)建立雙贏(Win-Win)的合作關(guān)系,共享戰(zhàn)略要素,包括公司任務(wù)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、物流任務(wù)和物流目標(biāo);而且雙方要平等。一些先鋒企業(yè)與3PLs建立了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的伙伴關(guān)系,使他們?nèi)〉昧艘揽孔陨聿豢赡苋〉玫木薮笫找妗?

如Jacksonville,Fla-based Customized Transportation lnc.(CTI)和美國通用汽車公司(GM)。CTI不僅管理GM的物流,而且還扮演GM的制造供應(yīng)商。在這個(gè)不同尋常的安排中,CTI向GM位于Kansas市的工廠提供車內(nèi)門板組件,按照生產(chǎn)線的需要在準(zhǔn)確時(shí)間供貨。盡管GM選擇材料供應(yīng)商,但由CTI簽發(fā)采購單并從這些供應(yīng)商處購買材料。CTI接受到這些材料后,進(jìn)行裝配,爾后放到貨架上并運(yùn)往GM的生產(chǎn)線。GM收到CTI的發(fā)票,發(fā)票包括所有的作業(yè)成本、產(chǎn)品成本和邊際利潤。為使該系統(tǒng)有效運(yùn)作,GM和CTI共享了大量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。CTI與GM的實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)連接,從而了解特定轎車處于生產(chǎn)過程的哪個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)CTI的工作人員被以電子手段通知一輛車出了噴漆車間的時(shí)候,他們就馬上開始為這輛車生產(chǎn)門板,這一切將在4小時(shí)內(nèi)完成。盡管CTI的任務(wù)包括物流和運(yùn)輸,但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)3PLs的責(zé)任范圍,它管理庫存,承擔(dān)產(chǎn)品過時(shí)和損壞的損失,承擔(dān)裝配任務(wù)。這滿足了GM減少庫存,管理資產(chǎn)的要求。CTI和其他供應(yīng)商只在車完成之前擁有庫存,在車開下裝配線隨后就被出售給顧客。當(dāng)零件裝到車上時(shí),供應(yīng)商就可以得到貨款。

如果GM預(yù)測生產(chǎn)250000件,CTI就需將其固定成本分?jǐn)偟?20000件至250000件產(chǎn)品上,如果GM生產(chǎn)超過250000件,CTI就會(huì)有更多的贏利,如果少于220000件,CTI就會(huì)虧本,即CTI要與GM共同承受風(fēng)險(xiǎn)。

(3)合作關(guān)系的管理

如同其它關(guān)系一樣,3PLs安排同樣需要關(guān)注和不斷的維持,但許多貨主沒有意識(shí)到這一點(diǎn),他們不再安排人員參與,不再投入努力使這種關(guān)系正常運(yùn)轉(zhuǎn),而只是希望坐收其利。事實(shí)上,貨主仍需管理這項(xiàng)活動(dòng),仍需象管理其它業(yè)務(wù)職能一樣,保持通信交流和合同管理。

1)增強(qiáng)交流,互相了解

缺乏交流往往是失敗的根源,貨主應(yīng)使3PLs明白自己期望什么和不期望什么,3PLs也應(yīng)使貨主明了他們能做什么和不能做什么。

有的情況下,一方不了解對(duì)方希望從這種關(guān)系中得到的利益和目標(biāo),3PLs可能不明白其客戶為什么會(huì)選擇配送作為外包的首選對(duì)象。一旦交流出現(xiàn)問題,將會(huì)破壞整個(gè)第三方安排。如一家3PLs雖然通過滿載發(fā)運(yùn)降低了運(yùn)費(fèi),卻是以犧牲準(zhǔn)時(shí)交付為代價(jià)。這樣盡管3PLs降低了運(yùn)輸費(fèi)用,但貨主并不滿意,因?yàn)轭櫩筒]有得到產(chǎn)品快速交付。其原因就在于缺乏交流,相互之間缺乏了解[9]。

2)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),提供激勵(lì)

事先告知3PLs準(zhǔn)確的業(yè)績期望,明確在發(fā)運(yùn)、訂貨處理,電子聯(lián)系等方面的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),這樣公司在與3PLs合作過程中就不會(huì)出現(xiàn)有關(guān)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)方面的糾紛。公司在對(duì)待與3PLs的關(guān)系上也應(yīng)取得一致意見。有時(shí),公司內(nèi)部對(duì)外包存在抵觸,從而削弱與3PLs的關(guān)系。所以公司在開始與3PLs合作之前就應(yīng)對(duì)此達(dá)到一致意見。要取得一致意見關(guān)鍵在于是否愿意接納3PLs作為公司大家族中的一員,將3PLs視為局外人而又希望3PLs能象一個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)那樣有效工作是不現(xiàn)實(shí)的。 要使3PLs提供一流的服務(wù),必須使3PLs認(rèn)識(shí)到其與客戶的關(guān)系是有利可圖的。一味壓低價(jià)格是不足取的。

如?？松瘜W(xué)公司,當(dāng)將其在意大利的工廠的生產(chǎn)周期時(shí)間由天減為小時(shí)并取消制成品庫存時(shí),卡車的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)成為必不可少的。在這個(gè)行業(yè)中,半數(shù)可控制的費(fèi)用是配送。?？松x擇了單一的供應(yīng)商-Nedlloyd,由其協(xié)調(diào)一個(gè)供應(yīng)商小組,這個(gè)小組成員由Nedlloyd和其它4家運(yùn)輸服務(wù)公司組成。在調(diào)度卡車到達(dá)方面Nedlloyd要比?？松瓘?qiáng)得多,由此節(jié)省了12%的配送費(fèi)用。

3)雇傭4PL管理合作關(guān)系

第四方物流(4PL),對(duì)自身組織和輔加服務(wù)提供者(3PLs)的資源、能力和技術(shù)進(jìn)行組合和管理以取得供應(yīng)鏈顯著效果的供應(yīng)鏈整合者。也稱為物流服務(wù)主導(dǎo)供應(yīng)商(LLP)或總合同方(General Contractor)。4PL可以通過自身能力來影響整個(gè)供應(yīng)鏈,提出有效的供應(yīng)鏈解決方案并創(chuàng)造價(jià)值,4PL可以發(fā)現(xiàn)某行業(yè)中最佳供應(yīng)商并使整合這些不同的物流服務(wù)以產(chǎn)生最佳方法。3PLs則很難做到這一點(diǎn)。

安德森咨詢公司和菲亞特的一家子公司—新荷蘭公司,已成功運(yùn)營了一家合資企業(yè)7年,這家公司主營業(yè)務(wù)是在歐洲管理服務(wù)配件物流,名為新荷蘭物流公司。安德森與新荷蘭的持股比例為20%和80%。新荷蘭負(fù)責(zé)提供在6個(gè)國家的倉庫、775名雇員、資本投資和作業(yè)管理,安德森提供管理人員、信息技術(shù)和在作業(yè)管理和重組方面的專長。備件管理作業(yè)包括計(jì)劃、采購、倉儲(chǔ)、分箱、運(yùn)輸和顧客服務(wù)。7年來的回報(bào)是6700萬美元。其中2/3的節(jié)省來自作業(yè)成本的下降,20%來自庫存管理,15%來自運(yùn)輸費(fèi)用。新荷蘭物流公司的訂貨滿足準(zhǔn)確率高于90%。

到目前為止,國內(nèi)市場比較成功的第三方物流企業(yè)并不多,多數(shù)企業(yè)仍處于起步階段。隨著我國加入WTO承諾的逐步兌現(xiàn),物流業(yè)將面臨著全面開放的宏觀環(huán)境,國內(nèi)的第三方物流企業(yè)如何應(yīng)對(duì)國際市場激烈的競爭,已成為非常緊迫的問題。筆者希望通過對(duì)我國第三方物流企業(yè)的SWOT分析,幫助企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)自身的強(qiáng)項(xiàng)(Strength)、弱項(xiàng)(Weakness)優(yōu)勢(Opportunity)、劣勢(Threat),從而選擇出適于自身發(fā)展的戰(zhàn)略。

我國第三方物流企業(yè)的SWOT分析

1.優(yōu)勢

近幾年在我國第三方物流市場,已出現(xiàn)中遠(yuǎn)集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中海物流等一批既有規(guī)模又有效益且能夠有效提供第三方物流服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)。它們熟知國內(nèi)的物流市場特點(diǎn),建有遍布全國的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、較低的運(yùn)營成本以及與政府和相關(guān)企業(yè)的良好關(guān)系,具有一些國外企業(yè)不能比擬的優(yōu)勢。

目前,我國主要有以下幾種類型的第三方物流企業(yè),它們各自具備不同的優(yōu)勢:第一種是由國有大中型企業(yè)轉(zhuǎn)型來的物流企業(yè),如中海物流公司等。它們的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在擁有大量現(xiàn)成的物流基礎(chǔ)設(shè)施和專用設(shè)備、面積較大的庫區(qū)園地和完善的管理機(jī)制,而且對(duì)本土的市場更加熟悉,所以發(fā)展比較快。第二種是傳統(tǒng)倉儲(chǔ)、運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)過改造轉(zhuǎn)型而來的,如中國對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸(集團(tuán))總公司、中遠(yuǎn)國際貨運(yùn)公司和中國儲(chǔ)運(yùn)總公司等。它們擁有全國性的網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)輸和倉儲(chǔ)資產(chǎn),憑借原有的物流業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、市場和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、設(shè)施和企業(yè)規(guī)模等方面的優(yōu)勢,具備較強(qiáng)的核心競爭力。第三種是過去國家直接管理的壟斷性的集團(tuán)公司,如中鐵物流、中國郵政等。它們的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)范圍廣、網(wǎng)點(diǎn)多,而且由于多年的經(jīng)營,有深厚的客戶基礎(chǔ)。第四種是民營物流企業(yè),如寶供、大通國際等。它們的主要優(yōu)勢是機(jī)制靈活、管理成本低、為特定的行業(yè)提供可行的物流解決方案等,所以發(fā)展迅速,是我國物流行業(yè)中最具朝氣的第三方物流企業(yè)。當(dāng)然,這些優(yōu)勢只是在一段時(shí)間內(nèi)能夠發(fā)揮作用,我國的第三方物流企業(yè)如果想在國際物流市場中取得一席之地,還需要不斷地提高管理、服務(wù)和信息化水平,大力培養(yǎng)專業(yè)人才。

2.劣勢

(1)服務(wù)項(xiàng)目單一。目前,我國大多數(shù)第三方物流企業(yè)只能提供單項(xiàng)或分段的物流服務(wù),物流功能主要停留在儲(chǔ)存、運(yùn)輸和城市配送上,相關(guān)的包裝、加工和配貨等增值服務(wù)不多,不能形成完整的物流供應(yīng)鏈。

(2)信息技術(shù)水平落后。信息技術(shù)落后主要表現(xiàn)為:缺乏現(xiàn)代化的物流設(shè)施、設(shè)備,機(jī)械化程度不高,GPS全球定位系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換、自動(dòng)化倉儲(chǔ)系統(tǒng)(自動(dòng)化庫存定位及貨品分揀等)、計(jì)算機(jī)輔助運(yùn)輸線路設(shè)計(jì)和車輛配載等現(xiàn)代科技手段沒有得到充分的應(yīng)用。信息技術(shù)水平落后導(dǎo)致所提供的物流服務(wù)在及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性和多樣性等方面都很難滿足客戶的需求,使得企業(yè)和客戶不能充分共享信息資源,沒有結(jié)成相互依賴的伙伴關(guān)系,嚴(yán)重制約了第三方物流企業(yè)的發(fā)展。

(3)缺乏現(xiàn)代物流知識(shí)和專業(yè)物流管理人才。

盡管國內(nèi)已有一些專家在對(duì)第三方物流進(jìn)行研究,一些大專院校也開設(shè)了某些與物流相關(guān)的課程,但物流知識(shí),尤其是現(xiàn)代綜合物流知識(shí)遠(yuǎn)未得到普及,許多人只是知道物流能提供運(yùn)輸和倉儲(chǔ)服務(wù),而不知道它是對(duì)這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行新的整合。此外,一些物流企業(yè)對(duì)人才沒有足夠的重視,缺乏專業(yè)性的物流管理人才,沒有對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),使企業(yè)不能得到有效的管理。

3.機(jī)會(huì)

(1)巨大的潛在市場需求。從市場需求看,我國目前是全球最富有經(jīng)濟(jì)活力的國家之一,是全球最大的消費(fèi)市場,許多跨國企業(yè)正在將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向中國,并通過外包物流來降低供應(yīng)鏈成本,如在北京、上海、天津、廣州、深圳、沈陽、武漢等中心城市,IBM、聯(lián)想、三星等眾多跨國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了我國第三方物流服務(wù)市場。此外,由于2008年奧運(yùn)會(huì)將在北京舉行,預(yù)計(jì)其物流市場的需求將超過400億元人民幣。這無疑會(huì)給我國物流業(yè)帶來巨大的機(jī)遇和豐厚的利潤。

(2)政府的重視。

2001年3月,國家經(jīng)貿(mào)委、鐵道部等七個(gè)部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于加快我國現(xiàn)代物流發(fā)展的若干意見》;在國家計(jì)委、國家經(jīng)貿(mào)委最新發(fā)布的《當(dāng)前國家重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和技術(shù)目錄》中,也已把發(fā)展物流配送中心列為重點(diǎn)鼓勵(lì)發(fā)展的內(nèi)容;全國物流標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)2003年9月在北京正式成立后開始全面推進(jìn)物流標(biāo)準(zhǔn)化工作;科技部已把“電子商務(wù)與現(xiàn)代物流示范工程”列為“十五”科技重點(diǎn)之一。截止目前,全國已有20多個(gè)省市的30多個(gè)中心城市正在制定或已出臺(tái)了各省市的物流發(fā)展規(guī)劃,各級(jí)政府的重視為我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境。

(3)入世后的機(jī)遇。入世后,國內(nèi)市場的逐步開放,我國企業(yè)在降低成本和提升核心競爭力的壓力下,將加大對(duì)物流外包的需求；國外物流公司的涌入,也將激發(fā)本土企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營理念,尋求新的發(fā)展空間。

4.威脅

(1)來自國外物流企業(yè)的挑戰(zhàn)。入世后,國外物流企業(yè)紛紛看好我國物流市場,不僅已有部分世界知名的第三方物流企業(yè)先期進(jìn)入了我國市場,更多的國外第三方物流企業(yè)也將陸續(xù)進(jìn)軍我國物流市場。我國的物流企業(yè)面臨著國外物流企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。

(2)第四方物流企業(yè)初現(xiàn)端倪。當(dāng)人們?cè)趯?duì)第三方物流的理解上還懵懵懂懂的時(shí)候,第四方物流已經(jīng)迫不及待地躍出水面,成為物流產(chǎn)業(yè)又一關(guān)注的焦點(diǎn)。第四方物流的出現(xiàn)勢必在經(jīng)營理念上帶給第三方物流企業(yè)一定的沖擊,是保持企業(yè)現(xiàn)有的管理模式不變,還是尋求新的體制創(chuàng)新,或者是在兩者間尋求協(xié)調(diào)發(fā)展,將是企業(yè)管理者們亟待思考的問題。

我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

通過對(duì)我國第三方物流企業(yè)的SWOT分析,企業(yè)應(yīng)該在成本控制、業(yè)務(wù)拓展、理性競爭等方面進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和策略調(diào)整。

(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指當(dāng)企業(yè)和競爭對(duì)手提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),只有設(shè)法使產(chǎn)品和服務(wù)的成本長期低于競爭對(duì)手,才能在市場競爭中最終取勝。對(duì)于第三方物流企業(yè)而言,必須通過建立一個(gè)高效的物流操作平臺(tái)來分?jǐn)偣芾砗托畔⑾到y(tǒng)成本。在一個(gè)高效的物流操作平臺(tái)上,當(dāng)加入一個(gè)相同需求的客戶時(shí),其對(duì)固定成本的影響幾乎可以忽略不計(jì),自然具有成本競爭優(yōu)勢。一般來講,物流操作平臺(tái)由以下幾部分構(gòu)成:相當(dāng)規(guī)模的客戶群體形成的穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量、穩(wěn)定實(shí)用的物流信息系統(tǒng)、廣泛覆蓋業(yè)務(wù)區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)。

(2)集中化戰(zhàn)略。

依據(jù)自身的優(yōu)勢及所處的外部環(huán)境,確定一個(gè)或幾個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域,集中企業(yè)資源,打開業(yè)務(wù)突破口。集中化戰(zhàn)略不僅僅指企業(yè)業(yè)務(wù)拓展方向的集中,更需要企業(yè)在人力資源的招募和培訓(xùn)、組織架構(gòu)的建立、相關(guān)運(yùn)作資本的取得等方面都要集中。充分把握市場機(jī)會(huì),有效利用企業(yè)的現(xiàn)有資源。

(3)企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略

企業(yè)聯(lián)盟一方面是指我國第三方物流企業(yè)間的聯(lián)盟;另一方面是指與物流企業(yè)與貨主企業(yè)間建立的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。有專家認(rèn)為“小”、“少”、“弱”、“散”是我國大多數(shù)傳統(tǒng)物流企業(yè)的通病。因此,通過建立物流聯(lián)盟、搭建信息共享平臺(tái)、整合各企業(yè)的核心能力、揚(yáng)長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)是我國第三方物流企業(yè)求得多贏的理想之路。

參見第三方物流企業(yè)核心競爭力

參見第三方物流企業(yè)個(gè)性化發(fā)展策略

凱思公司(Case Corp)是一家農(nóng)業(yè)及建筑設(shè)備制造商,產(chǎn)品銷往全球,年銷售收入達(dá)50億美元。凱思公司每年發(fā)運(yùn)貨物858次。從750家供應(yīng)商采購零件運(yùn)往8個(gè)制造廠,其成品和備件交易商多達(dá)4100個(gè),使用分布在全球各地的倉儲(chǔ)設(shè)施16個(gè),制造品和備件庫存高達(dá)20億美元。貨物發(fā)達(dá)的可靠性,可視性及其與供應(yīng)鏈其它部分供應(yīng)商、制造商和顧客的銜接是至關(guān)重要的。公司自1993年起就致力于在全公司范圍內(nèi)整合供應(yīng)鏈,自衛(wèi)年將其全部物流作業(yè)外包給3家3PLs運(yùn)作。這三家3PLs來自物流工業(yè)的不同領(lǐng)域,共同為凱思公司提供全球隊(duì)范圍的專業(yè)服務(wù)。 這三家公司是:

• Fritz Cos.,一家運(yùn)作良好國際轉(zhuǎn)運(yùn)商。被指定為這三家3PLs的領(lǐng)袖。按照計(jì)劃,Fritz Cos.負(fù)責(zé)開發(fā)EDI的應(yīng)用及與其它聯(lián)盟系統(tǒng)。另外,它還管理所有的國際發(fā)運(yùn)。
• Schneider物流公司(SLI),負(fù)責(zé)所有的國內(nèi)運(yùn)輸。
• GATX 物流公司,一家倉儲(chǔ)專業(yè)公司,負(fù)責(zé)管理出入凱思倉庫和制造支持中心的零部件。

3PLs的選擇

• 聘請(qǐng)Booy Ahen & Hamilton 咨詢公司來檢查凱思公司的整個(gè)過程。發(fā)現(xiàn)公司機(jī)遇在于成品庫存和交付周期時(shí)間的壓縮。
• 公司計(jì)劃整合其全球物流,但自身沒有足夠的資源和能力。
• 保董事會(huì)提出3PLs的基本要求:3PLs須提供信息系統(tǒng)使凱思公司能隨時(shí)對(duì)其全球的材料與產(chǎn)品進(jìn)行檢視。
• 選擇3PLs花了6個(gè)多月。凱思茅首先向26家3PLs發(fā)出了整合其全球物流的設(shè)計(jì),要求這些公司提供其作業(yè)和財(cái)務(wù)的詳細(xì)信息。
• 通過對(duì)候選3PLs的組織規(guī)模、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及其顧客群進(jìn)行評(píng)價(jià),檢查其潛在的成本節(jié)省額和一系列能力指標(biāo),如服務(wù)地理范圍,體系;倉儲(chǔ)和運(yùn)輸;分析3PLs的企業(yè)文化是否與凱思公司兼容;以及3PLs是否有完善的基礎(chǔ)設(shè)施以幫助凱思茅公司實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)(JIT)物流戰(zhàn)略;最的是3PLs是否有過向類似于凱思公司的客戶合作的經(jīng)歷。
• 第一輪篩選過后,凱思選擇了8-9家3PLs,爾后凱思公司的經(jīng)理們到這些公司現(xiàn)場考查以做進(jìn)一步選擇。
• 凱思公司原先準(zhǔn)備選擇單一的3PLs管理其全球物流,但經(jīng)過初次評(píng)選后發(fā)現(xiàn),沒有一家3PLs可以提供跨職能的物流一體化服務(wù),而多家3PLs的聯(lián)盟則可以做到這一點(diǎn)。
• 決定選擇多家3PLs,接著是更頻繁的現(xiàn)場考查。競選者需提供完整詳盡的投標(biāo)書。根據(jù)投標(biāo)書,進(jìn)一步縮少選擇范圍,請(qǐng)競選者分析投標(biāo)書中的總是質(zhì)詢凱思茅公司的設(shè)想并提出備選方案。
• 選定GATX物流公司,Schneider物流公司和Fritz公司,簽訂5年合作合同,這也表明凱思公司希望超越傳統(tǒng)的交易型關(guān)系而與之建立長期的伙伴關(guān)系。

將原有的作業(yè)交給3PLs并不是一蹴而就的事,這需要時(shí)間和耐心。凱思公司與這三家3PLs公司的交接經(jīng)歷了四個(gè)階段?！芭佬小彪A段、“行走”階段、聯(lián)合階段和四方系統(tǒng)與作業(yè)整合階段。

凱思公司與三家3PLs的合作管理

盡管凱思公司將日常作業(yè)管理交給了這三家公司,但凱思公司的物流與供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)還是密切掌握這三家公司的運(yùn)作情況。

將四方結(jié)合成單一物流伙伴聯(lián)盟依賴于三個(gè)方面:

• 在戰(zhàn)略層次上,高層領(lǐng)導(dǎo)的定期會(huì)談。
• 在操作層次上,三家3PLs各派一位專職負(fù)責(zé)的經(jīng)理,駐守在凱思總部,每周與凱思公司的該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)談一次。
• 在合同中加入鼓勵(lì)條款。

這三家3PLs都有專職人員在凱思總部和其它設(shè)施部門工作,在他們專為凱思公司服務(wù)的獨(dú)自作業(yè)領(lǐng)域都配有員工。