業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動?；顒又g不僅有嚴(yán)格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責(zé)任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進(jìn)行轉(zhuǎn)手交接成為可能?；顒优c活動之間在時間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。

而狹義的業(yè)務(wù)流程，則認(rèn)為它僅僅是與客戶價值的滿足相聯(lián)系的一系列活動。

邁克爾·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James A．Champy)對業(yè)務(wù)流程的經(jīng)典定義：我們定義某一組活動為一個業(yè)務(wù)流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務(wù)流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。

T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。

H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。

ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。

業(yè)務(wù)流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營有著指導(dǎo)意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構(gòu)的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。

這種優(yōu)化的目的實際也是企業(yè)所追求的目標(biāo)：降低企業(yè)的運營成本，提高對市場需求的響應(yīng)速度，爭取企業(yè)利潤的最大化。

1、層次性、逐層抽象

業(yè)務(wù)流程是有層次性的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關(guān)系。

圖：業(yè)務(wù)流程的層次性

這樣一個層次關(guān)系符合人們的思維習(xí)慣，有利于企業(yè)業(yè)務(wù)模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務(wù)流程的總體運行過程（其中包括了整個企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項活動進(jìn)行細(xì)化，落實到各個部門的業(yè)務(wù)過程，建立相對獨立的子業(yè)務(wù)流程以及為其服務(wù)的輔助業(yè)務(wù)流程。

業(yè)務(wù)流程之間的層次關(guān)系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關(guān)系。不同層級的部門有著對業(yè)務(wù)流程不同的分級管理權(quán)限。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務(wù)流程。

圖：企業(yè)部門之間的層次關(guān)系表

為使得所建立的業(yè)務(wù)流程能夠更順暢的運行，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進(jìn)的過程。

2、以人為本

組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構(gòu)成他們每日操作的工作流程。

人是業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動者，組織中的每一個人都會在業(yè)務(wù)流程中充當(dāng)一個角色。通過良好的業(yè)務(wù)流程，每一個人都會有自己清晰的職責(zé)，要求具有良好的溝通協(xié)作意識和團隊意識，明確自己在一個個業(yè)務(wù)流程中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?

同時對于參與其中的業(yè)務(wù)流程，每個人員都要有自己的反饋。

首先，每個人員都能查看到這些業(yè)務(wù)流程，他們需要充分理解這些業(yè)務(wù)流程、流程的業(yè)務(wù)意義和目的，這些業(yè)務(wù)流程通過切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務(wù)的圖形、說明文字、相應(yīng)的制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等等）得以展現(xiàn)。

其次，對于流程運行中存在的問題或瓶頸，每個人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在權(quán)限范圍內(nèi)直接修改）以促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程的管理和變動不僅僅是業(yè)務(wù)分析人員或管理人員的職責(zé)，每一個員工都要參與其中，否則只有失敗。管理人員和決策層更重要的職責(zé)是制定出業(yè)務(wù)流程的規(guī)則和約束，在這個規(guī)則和約束范圍內(nèi)，員工可以根據(jù)變化的商業(yè)環(huán)境對業(yè)務(wù)流程做出迅速修改，這樣不必等到領(lǐng)導(dǎo)了解情況后再做出決策從而失去機會。

3、對流程運行效益的分析

從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務(wù)流程設(shè)計必然是能夠為企業(yè)帶來最高利潤的設(shè)計。因此，對業(yè)務(wù)流程的效益分析是評價業(yè)務(wù)流程的一個重要方面。財務(wù)數(shù)據(jù)是最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，但這種分析不一定完全是由數(shù)據(jù)支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。

1、業(yè)務(wù)需求庫——達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的必要需求

2、業(yè)務(wù)策略庫——當(dāng)前的、提議的以及潛在的變革領(lǐng)域

3、內(nèi)部影響和外部影響的方向陳述

4、設(shè)計準(zhǔn)則