業(yè)務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動?；顒又g不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能?；顒优c活動之間在時間和空間上的轉移可以有較大的跨度。

而狹義的業(yè)務流程，則認為它僅僅是與客戶價值的滿足相聯(lián)系的一系列活動。

邁克爾·哈默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James A．Champy)對業(yè)務流程的經典定義：我們定義某一組活動為一個業(yè)務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務流程是企業(yè)中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。

T·H·達文波特：業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。

H·J·約瀚遜：業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。

ISO9000：業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。

業(yè)務流程對于企業(yè)的意義不僅僅在于對企業(yè)關鍵業(yè)務的一種描述；更在于對企業(yè)的業(yè)務運營有著指導意義，這種意義體現(xiàn)在對資源的優(yōu)化、對企業(yè)組織機構的優(yōu)化以及對管理制度的一系列改變。

這種優(yōu)化的目的實際也是企業(yè)所追求的目標：降低企業(yè)的運營成本，提高對市場需求的響應速度，爭取企業(yè)利潤的最大化。

1、層次性、逐層抽象

業(yè)務流程是有層次性的，這種層次體現(xiàn)在由上至下、由整體到部分、由宏觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關系。

圖：業(yè)務流程的層次性

這樣一個層次關系符合人們的思維習慣，有利于企業(yè)業(yè)務模型的建立。一般來說，我們可以先建立主要業(yè)務流程的總體運行過程（其中包括了整個企業(yè)的大的戰(zhàn)略），然后對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業(yè)務過程，建立相對獨立的子業(yè)務流程以及為其服務的輔助業(yè)務流程。

業(yè)務流程之間的層次關系一定程度上也反映了企業(yè)部門之間的層次關系。不同層級的部門有著對業(yè)務流程不同的分級管理權限。決策層、管理者、使用者可以清晰的查看到下屬和下屬部門的業(yè)務流程。

圖：企業(yè)部門之間的層次關系表

為使得所建立的業(yè)務流程能夠更順暢的運行，業(yè)務流程的改進與企業(yè)組織結構的優(yōu)化是一個相互制約、相互促進的過程。

2、以人為本

組織中最重要的部分是人員的工作方式以及構成他們每日操作的工作流程。

人是業(yè)務流程的驅動者，組織中的每一個人都會在業(yè)務流程中充當一個角色。通過良好的業(yè)務流程，每一個人都會有自己清晰的職責，要求具有良好的溝通協(xié)作意識和團隊意識，明確自己在一個個業(yè)務流程中所擔當的角色。

同時對于參與其中的業(yè)務流程，每個人員都要有自己的反饋。

首先，每個人員都能查看到這些業(yè)務流程，他們需要充分理解這些業(yè)務流程、流程的業(yè)務意義和目的，這些業(yè)務流程通過切合他們理解能力的方式（切合業(yè)務的圖形、說明文字、相應的制度、規(guī)范、標準等等）得以展現(xiàn)。

其次，對于流程運行中存在的問題或瓶頸，每個人員都要積極反饋（提出修改的建議，或者在權限范圍內直接修改）以促進流程的持續(xù)改進，業(yè)務流程的管理和變動不僅僅是業(yè)務分析人員或管理人員的職責，每一個員工都要參與其中，否則只有失敗。管理人員和決策層更重要的職責是制定出業(yè)務流程的規(guī)則和約束，在這個規(guī)則和約束范圍內，員工可以根據變化的商業(yè)環(huán)境對業(yè)務流程做出迅速修改，這樣不必等到領導了解情況后再做出決策從而失去機會。

3、對流程運行效益的分析

從企業(yè)投資者的角度來講，好的業(yè)務流程設計必然是能夠為企業(yè)帶來最高利潤的設計。因此，對業(yè)務流程的效益分析是評價業(yè)務流程的一個重要方面。財務數據是最關鍵的數據，但這種分析不一定完全是由數據支撐的，有些是不能量化的，比如人員效率等等。

1、業(yè)務需求庫——達到業(yè)務目標的必要需求

2、業(yè)務策略庫——當前的、提議的以及潛在的變革領域

3、內部影響和外部影響的方向陳述

4、設計準則