（一）第三方物流的概念　

所謂第三方物流（Third-Party Logistic，即TPL），是指生產經營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同的形式委托給專業(yè)物流服務公司并保持密切聯(lián)系，以達到對物流全程的管理和合同制物流（Contract Logistics），是為第三方物流。

（二）第三方物流的內容

第三方物流是一種新的物流管理理念和方式，其概念源于管理學中的Outsourcing，即外包。但第三方物流并不等同于外包，所謂的外包是指粗放型的業(yè)務外部委托，而第三方物流則是在更新、更高層次上的發(fā)展，其包含更豐富的內容：

以其個性化服務，在物流企業(yè)與客戶之間建立榮辱與共的聯(lián)盟關系第三方物流的科學性正在于它充分體現了社會合理分工的原則，以其第三方的專業(yè)優(yōu)勢向物流需求企業(yè)提供個性化服務，即針對特定客戶的個別業(yè)務特征提供為其定制的特定服務，而非面向多個客戶提供一般的服務，改變了物流企業(yè)與客戶之間的關系，由“一對多”變?yōu)椤耙粚σ弧奔次锪髌髽I(yè)依托于客戶，客戶則以物流企業(yè)為后勤，失掉任何一方，企業(yè)都無法有效運作，甚至無法繼續(xù)生存。

以現代電子信息技術為基礎，實現對客戶的綜合化物流服務 傳統(tǒng)的企業(yè)物流功能外包主要是某一項或是某幾項物流功能的對外委托，并且委托是分散的，如將倉儲功能委托給倉儲公司，而將運輸功能委托給運輸公司。

（三）第三方物流服務的優(yōu)勢　

第三方物流服務給企業(yè)帶來了眾多益處，主要表現在：

1、集中主業(yè)：企業(yè)能夠將有限的人、財、物集中于核心業(yè)務，進行新產品和新技術的研究與開發(fā)以提高自己的競爭力。

2、節(jié)約投資：根據對工業(yè)用車的調查結果，企業(yè)解散自有車隊而代之以尋求公共運輸服務的主要原因就是為了減少有關的固定費用，這不僅包括購買車輛的投資，還包括與車間、倉庫、發(fā)貨設施、包裝機械以及員工工資等有關的開支。

3、減少庫存：第三方物流服務商借助精心策劃的物流計劃和適時的運送手段，使企業(yè)庫存開支減少，并改善企業(yè)的現金流量。

4、創(chuàng)新管理：第三方物流服務可利用物流服務商的創(chuàng)新性物流管理技術和先進的渠道管理信息系統(tǒng)為自己開辟業(yè)務發(fā)展道路。一流的第三方物流服務商一般在全球擁有廣泛的網絡，并擁有開展物流服務的經驗和專業(yè)技術。當企業(yè)計劃在自己不熟悉的地理環(huán)境中開展業(yè)務時，可充分利用第三方物流服務商的專有技術和經驗來進行有關運作?！?

5、提升企業(yè)形象：第三方物流服務商與顧客，不是競爭對手，而是戰(zhàn)略伙伴，他們?yōu)轭櫩椭耄ㄟ^全球性的信息網絡使顧客的供應鏈管理得到優(yōu)化；他們可利用完備的設施和訓練有素的員工隊伍對整個供應鏈實現完全控制；他們通過遍布全球的運送網絡和服務提供者（分包方）大大縮短交貨期，幫助顧客改進服務和樹立品牌形象。第三方物流服務商通過“量體裁衣”式的設計，制訂出以顧客為導向、低成本和高效率的物流方案，使顧客在同行業(yè)中脫穎而出，為其在競爭中取勝創(chuàng)造有利條件。

由于第三方物流業(yè)與一般制造業(yè)和銷售業(yè)不同，它具有運輸、倉儲等公共職能，是為生產、銷售提供物流服務的產業(yè)，所以物流服務就是第三方物流業(yè)為他人的物流需要提供的一切物流活動。它是以顧客的委托為基礎，按照貨主的要求，為克服貨物在空間和時間上的間隔而進行的物流業(yè)務活動。第三方物流服務的內容是滿足貨主需求，保障供給，即在適量性、多批次、廣泛性上滿足貨主的數量要求，在安全、準確、迅速上滿足貨主的質量需求。

按照服務經濟理論，第三方物流服務除了具有服務的基本性質之外，還應具有從屬性、即時性、移動性和分散性、較強的需求波動性和可替代性，所以第三方物流服務必須從屬于貨主企業(yè)物流系統(tǒng)。表現在流通貨物的種類、流通時間、流通方式、提貨配送方式都是由貨主選擇決定，第三方物流業(yè)只是按照貨主的需求，站在被動的地位來提供物流服務；不能忽視第三方物流服務是屬于非物質形態(tài)的勞動，它生產的不是有形的產品，而是一種伴隨銷售和消費同時發(fā)展的即時服務。第三方物流服務是以分布廣泛、大多數是不固定的客戶為對象，數量眾多而又不固定的顧客需求在方式上和數量上是多變的，它的移動性和分散性會使產業(yè)局部的供需不平衡，從而帶給經營管理一定的難度。一般企業(yè)都可能具有自營運輸、保管等自營物流的能力，使第三方物流經營者從量和質上調整物流服務的供給力變得相當困難?！?

正是因為第三方物流服務特性對第三方物流業(yè)經營管理的影響，要求企業(yè)經營者的管理思維和決策必須以服務為導向，把第三方物流服務作為一個產品，從而關注第三方物流服務質量。

第三方物流核心服務是圍繞輸送、保管、裝卸搬運、包裝及相關信息活動進行的服務。用來方便核心服務使用的附加的服務稱便利服務，用來提高服務價值或者使服務與其它競爭對手相區(qū)別的服務稱支持性服務。將第三方物流服務作為一個產品來研究時，第三方物流業(yè)服務領域的擴大、服務功能的增加應當圍繞核心服務，增加便利性服務和支持性服務。例如，在包裝箱上標明條形碼，使物流過程中的各方都便于搬運和點數；建立方便的訂貨動態(tài)系統(tǒng)，使物流鏈中有關各方能夠迅速獲得有關訂貨執(zhí)行情況的準確信息；一體化的配送中心的配貨、配送和各種提高附加值的流通加工服務，會使物流功能向協(xié)作化方向發(fā)展；提供產品與信息從原料到最終消費者之間的增值服務，提供長距離的物流服務，在研究貨主企業(yè)的生產經營發(fā)展流程設計的基礎上提供全方位、優(yōu)質的物流系統(tǒng)服務，會使第三方物流企業(yè)更具競爭實力。

由于第三方物流服務從屬于貨主企業(yè)物流，是伴隨銷售和消費同時發(fā)展的即時服務。在將第三方物流服務作為一種產品分析的同時，不能忘記第三方物流服務必須以顧客為導向，即第三方物流服務產品還是顧客感知的物流服務集合。為此，對第三方物流服務產品的分析還必須注重顧客的感知，要分析核心服務及其它服務如何被顧客接受，買賣雙方的相互作用如何形成，以及顧客在服務過程中是如何準備參與的。因為只有注重顧客的感知，才能使服務具有可接近性，使各種物流服務的使用感到便利，只有考慮了服務的可接近性、相互作用和顧客的參與，新的便利性服務和支持性服務才能真正成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

1、案例一：

美國通用汽車在美國的14個州中，大約有400個供應商負責把各自的產品送到30個裝配工廠進行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進內部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務。調查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負責接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調度供應商的運輸車輛以便實現JIT送貨，為此， Penske設計了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應商的送貨頻率，減少庫存水平，改進外部物流活動，運用全球衛(wèi)星定位技術，使供應商隨時了解行駛中的送貨車輛的方位。與此同時，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊有必要補充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運輸單據處理費用。另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負責其土星和凱迪拉克兩個事業(yè)部的全部物流業(yè)務，選擇Allied Holdings 負責北美陸上車輛運輸任務，選擇APL公司、WWL公司負責產品的洲際運輸。

2、案例二：

福特汽車公司原來在全球選擇多個物流服務供應商為其服務，由于眾多的物流服務商彼此缺乏聯(lián)系，導致物流業(yè)務分割嚴重，后來將全球物流供應商縮減到5個主要的物流服務商，1999年，福特公司又決定由全球最大的第三方物流供應商Ryder作為全球唯一一個全球物流網絡管理商。

3．案例三：

中國著名的家電企業(yè)海爾集團從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發(fā)展。因為零部件庫的管理不太先進，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團首先選擇零部件作為首要的突破點。建立了現代化的立體庫，開發(fā)了庫存管理軟件，使其達到最先進水平。之后，發(fā)現車間、分貨方和經銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進的作業(yè)方法。立體庫帶動了機械化搬運和標準化包裝，采用標準的托盤和塑料周轉箱，都符合國際標準。因海爾生產的零部件種類繁多，所以就用標準的容器將其規(guī)范化，便于機械化搬運，便于管理。這些搞好后，又發(fā)現檢驗是一個薄弱環(huán)節(jié)。檢驗時間長，造成大量庫存積壓。于是又把檢驗集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗。這樣企業(yè)中的物流就沒有檢驗這一環(huán)節(jié)，減少了大量的庫存，目前只有 3天的庫存量，庫存資金也大大減少。

海爾從99年初開始實施物流發(fā)展計劃，不到一年的時間，效果已非常明顯。同時，海爾也利用第三方物流進行內部配送，企業(yè)物流把社會力量整合起來了。

當然，在實施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習慣思維問題，觀念還不適應整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。為解決這個問題，海爾成立了物流推進本部，專業(yè)從事物流改革的推進工作，由集團見習總裁親自負責。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運輸三個事業(yè)部，專業(yè)從事海爾全集團的物流活動，使得采購、生產支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。其次是國內研究物流的專業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個部分，可以借鑒的經驗很少。因此，海爾計劃在盡可能短的時間內，摸索出一套海爾獨有的物流管理模式，創(chuàng)立海爾獨特的物流體系，目前，海爾正努力建設企業(yè)內部的物流事業(yè)部門，并在為海爾集團服務的基礎上，最終社會化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。