物流管理（Logistics Management）是指在社會(huì)再生產(chǎn)過(guò)程中，根據(jù)物質(zhì)資料實(shí)體流動(dòng)的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項(xiàng)物流活動(dòng)實(shí)現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)代物流管理是建立在系統(tǒng)論、信息論和控制論的基礎(chǔ)上的。

（1）以實(shí)現(xiàn)客戶滿意為第一目標(biāo)；

（2）以企業(yè)整體最優(yōu)為目的；

（3）以信息為中心；

（4）重效率更重效果。

（1）在總體上，堅(jiān)持物流合理化的原則，就是在兼顧成本與服務(wù)的前提下，對(duì)物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)整體優(yōu)化。

（2）在宏觀上，除了完善支撐要素建設(shè)外，還需要政府以及有關(guān)專業(yè)組織的規(guī)劃和指導(dǎo)。

（3）在微觀上，除了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體最優(yōu)管理目標(biāo)外，還要實(shí)現(xiàn)服務(wù)的專業(yè)化和增值化?，F(xiàn)代物流管理的永恒主題是成本和服務(wù)，即在努力削減物流成本的基礎(chǔ)上，努力提升物流增值性服務(wù)。

（4）在服務(wù)上，具體表現(xiàn)為7R原則，即適合的質(zhì)量（Right Quality）、適合的數(shù)量（Right Quantity）、適合的時(shí)間（Right Time）、適合的地點(diǎn)（Right Place）、優(yōu)良的印象（Right Impression）、適當(dāng)?shù)膬r(jià)格（Right Price）和適合的商品（Right Commodity）。即為客戶提供上述7個(gè)方面的恰當(dāng)服務(wù)。

1.物流作業(yè)管理

物流作業(yè)管理是指對(duì)物流活動(dòng)或功能要素的管理，主要包括運(yùn)輸與配送管理、倉(cāng)儲(chǔ)與物料管理、包裝管理、裝卸搬運(yùn)管理、流通加工管理、物流信息管理等等。

2.物流戰(zhàn)略管理

物流戰(zhàn)略管理（logistics strategy management）是對(duì)企業(yè)的物流活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定、實(shí)施、控制和評(píng)價(jià)物流戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動(dòng)，其核心問(wèn)題是使企業(yè)的物流活動(dòng)與環(huán)境相適應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)物流的長(zhǎng)期、可持續(xù)發(fā)展。

3.物流成本管理

物流成本管理是指有關(guān)物流成本方面的一切管理工作的總稱，即對(duì)物流成本所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)控。?物流成本管理的主要內(nèi)容包括物流成本核算、物流成本預(yù)測(cè)、物流成本計(jì)劃、物流成本決策、物流成本分析、物流成本控制等等。

4.物流服務(wù)管理

所謂物流服務(wù)，是指物流企業(yè)或企業(yè)的物流部門從處理客戶訂貨開(kāi)始，直至商品送交客戶過(guò)程中，為滿足客戶的要求，有效地完成商品供應(yīng)、減輕客戶的物流作業(yè)負(fù)荷，所進(jìn)行的全部活動(dòng)。

5.物流組織與人力資源管理

物流組織是指專門從事物流經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)，既包括企業(yè)內(nèi)部的物流管理和運(yùn)作部門、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織，也包括從事物流及其中介服務(wù)的部門、企業(yè)以及政府物流管理機(jī)構(gòu)。

6.供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management），是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化并保證供應(yīng)鏈成員取得相應(yīng)的績(jī)效和利益，來(lái)滿足顧客需求的整個(gè)管理過(guò)程。

廣泛采用現(xiàn)代物流的組織方式和現(xiàn)代物流技術(shù)，提高物流合理化水平，降低物流成本，提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)就成為現(xiàn)代物流管理的基本出發(fā)點(diǎn)。

也就是說(shuō)，物流管理最基本的目標(biāo)就是以最低的成本向用戶提供滿意的物流服務(wù)。

實(shí)施物流管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，即尋求服務(wù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)的一種動(dòng)態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，物流管理要解決的基本問(wèn)題，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和合適的價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶。

物流管理強(qiáng)調(diào)運(yùn)用系統(tǒng)方法解決問(wèn)題。現(xiàn)代物流通常被認(rèn)為是由運(yùn)輸、存儲(chǔ)、包裝、裝卸、流通加工、配送和信息諸環(huán)節(jié)構(gòu)成。各環(huán)節(jié)原本都有各自的功能、利益和觀念。系統(tǒng)方法就是利用現(xiàn)代管理方法和現(xiàn)代技術(shù)，使各個(gè)環(huán)節(jié)共享總體信息，把所有環(huán)節(jié)作為一個(gè)一體化的系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行組織和管理，以使系統(tǒng)能夠在盡可能低的總成本條件下，提供有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的客戶服務(wù)。系統(tǒng)方法認(rèn)為，系統(tǒng)的效益并不是它們各個(gè)局部環(huán)節(jié)效益的簡(jiǎn)單相加。系統(tǒng)方法意味著，對(duì)于出現(xiàn)的某一個(gè)方面的問(wèn)題，要對(duì)全部的影響因素進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。從這一思想出發(fā)，物流系統(tǒng)并不簡(jiǎn)單地追求在各個(gè)環(huán)節(jié)上各自的最低成本，因?yàn)槲锪鞲鳝h(huán)節(jié)的效益之間存在相互影響、相互制約的傾向，存在著交替易損的關(guān)系。比如過(guò)分強(qiáng)調(diào)包裝材料的節(jié)約，就可能因其易于破損造成運(yùn)輸和裝卸費(fèi)用的上升。因此，系統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行總成本分析，以及避免次佳效應(yīng)和成本權(quán)衡應(yīng)用的分析，以達(dá)到總成本最低，同時(shí)滿足既定的客戶服務(wù)水平的目的。

物流管理的發(fā)展經(jīng)歷了配送管理、物流管理和供應(yīng)鏈管理3個(gè)層次。物流管理起源于第二次世界大戰(zhàn)中軍隊(duì)輸送物資裝備所發(fā)展出來(lái)的儲(chǔ)運(yùn)模式和技術(shù)。在戰(zhàn)后這些技術(shù)被廣泛應(yīng)用于工業(yè)界，并極大地提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)贏得更多客戶。當(dāng)時(shí)的物流管理主要針對(duì)企業(yè)的配送部分，即在成品生產(chǎn)出來(lái)后，如何快速而高效地經(jīng)過(guò)配送中心把產(chǎn)品送達(dá)客戶，并盡可能維持最低的庫(kù)存量。美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)那時(shí)叫做實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)，而加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會(huì)則叫做加拿大實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)。在這個(gè)初級(jí)階段，物流管理只是在既定數(shù)量的成品生產(chǎn)出來(lái)后，被動(dòng)地去迎合客戶需求，將產(chǎn)品運(yùn)到客戶指定的地點(diǎn)，并在運(yùn)輸?shù)念I(lǐng)域內(nèi)去實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化使用，合理設(shè)置各配送中心的庫(kù)存量。準(zhǔn)確地說(shuō)，這個(gè)階段物流管理并未真正出現(xiàn)，有的只是運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理和庫(kù)存管理。物流經(jīng)理的職位當(dāng)時(shí)也不存在，有的只是運(yùn)輸經(jīng)理或倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理。

現(xiàn)代意義上的物流管理出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代。人們發(fā)現(xiàn)利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題非常有效。通過(guò)分析物料從原材料運(yùn)到工廠，流經(jīng)生產(chǎn)線上每個(gè)工作站，產(chǎn)出成品，再運(yùn)送到配送中心，最后交付給客戶的整個(gè)流通過(guò)程，企業(yè)可以消除很多看似高效率卻實(shí)際上降低了整體效率的局部?jī)?yōu)化行為。因?yàn)槊總€(gè)職能部門都想盡可能地利用其產(chǎn)能，沒(méi)有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導(dǎo)致整個(gè)流程的中斷。又比如運(yùn)輸部作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，總是想方設(shè)法降低其運(yùn)輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運(yùn)而不是空運(yùn)，這雖然省下了運(yùn)費(fèi)，卻失去了客戶，導(dǎo)致整體的失利。所以傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應(yīng)現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個(gè)流程上的不同職能，以取得整體最優(yōu)化的協(xié)同作用。

在這個(gè)階段，物流管理的范圍擴(kuò)展到除運(yùn)輸外的需求預(yù)測(cè)、采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、存貨管理、配送與客戶服務(wù)等，以系統(tǒng)化管理企業(yè)的運(yùn)作，達(dá)到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標(biāo)》一書(shū)風(fēng)靡全球制造業(yè)界，其精髓就是從生產(chǎn)流程的角度來(lái)管理生產(chǎn)。相應(yīng)地，美國(guó)實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)在20世紀(jì)80年代中期改名為美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)，而加拿大實(shí)物配送管理協(xié)會(huì)則在1992年改名為加拿大物流管理協(xié)會(huì)。

一個(gè)典型的制造企業(yè)，其需求預(yù)測(cè)、原材料采購(gòu)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)通常叫做進(jìn)向物流，原材料在工廠內(nèi)部工序間的流通環(huán)節(jié)叫做生產(chǎn)物流，而配送與客戶服務(wù)環(huán)節(jié)叫做出向物流。物流管理的關(guān)鍵則是系統(tǒng)管理從原材料、在制品到成品的整個(gè)流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進(jìn)、運(yùn)入、加工、運(yùn)出并交付到客戶手中。對(duì)于有著高效物流管理的企業(yè)的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產(chǎn)生最大的投資回報(bào)。

(一)、物流戰(zhàn)略管理

• 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理就是站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的立場(chǎng)上，就企業(yè)物流的發(fā)展目標(biāo)、物流在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略定位以及物流服務(wù)水準(zhǔn)和物流服務(wù)內(nèi)容等問(wèn)題作出整體規(guī)劃。

企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標(biāo)

三個(gè)最基本的目標(biāo)

• 成本最小

• 投資最少

• 服務(wù)改善

• 這三個(gè)目標(biāo)幾乎對(duì)所有企業(yè)的物流管理都是合適的。

(二)、物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)管理

• 企業(yè)物流戰(zhàn)略確定以后，為了實(shí)施戰(zhàn)略必須要有一個(gè)得力的實(shí)施手段或工具，即物流運(yùn)作系統(tǒng)。

• 作為物流戰(zhàn)略制定后的下一個(gè)實(shí)施階段，物流管理的任務(wù)是：設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)和物流網(wǎng)絡(luò)，規(guī)劃物流設(shè)施，確定物流運(yùn)作方式和程序等．形成一定的物流能力．并對(duì)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)根據(jù)需要調(diào)整系統(tǒng)。

物流營(yíng)運(yùn)策略

1．延遲策略

• 延遲是一種能減小預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的策略。在傳統(tǒng)的物流管理中，庫(kù)存量的確定較多地依據(jù)預(yù)測(cè)，生產(chǎn)都要適當(dāng)提前，保證一定的庫(kù)存量。

• 如果需求變得是完全確定的，那么產(chǎn)品的制造可以被推遲到最后進(jìn)行，過(guò)早的生產(chǎn)和不恰當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98" title="庫(kù)存">庫(kù)存都能夠被減少，甚至消除。

• 延遲可分為生產(chǎn)延遲和物流延遲兩種。

（1）生產(chǎn)延遲

• 生產(chǎn)延遲的基本原理是準(zhǔn)時(shí)化，即在獲得客戶確切的需求和購(gòu)買意向之前，不過(guò)早地作準(zhǔn)備工作或采購(gòu)零部件，不提前，不過(guò)量，嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)合格的產(chǎn)品。

• 一般的生產(chǎn)延遲手段是，盡量使產(chǎn)品保持在半成品狀態(tài)。當(dāng)?shù)玫接唵魏罅⒓赐瓿勺詈蟮难b配工序。這樣的好處是以較大的批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的零部件，獲取生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性；最后工序按訂單需求裝配可以滿足需求的多樣性和縮短交貨期。

（2）物流延遲

• 物流延遲是地理上的延遲，它的基本概念是在物流網(wǎng)絡(luò)中的幾個(gè)主要的中央倉(cāng)庫(kù)，根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果存儲(chǔ)必要的物品，不考慮過(guò)早地在消費(fèi)地點(diǎn)存放物品，一旦接到客戶的訂單，從中央倉(cāng)庫(kù)處啟動(dòng)物流程序，把物品運(yùn)送到客戶所在地的倉(cāng)庫(kù)或直接快運(yùn)給客戶。

• 這樣做的好處是在每個(gè)消費(fèi)地點(diǎn)不需要冒預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)建立過(guò)多的庫(kù)存，在中央倉(cāng)庫(kù)層次上又可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。結(jié)果是以較少的總體庫(kù)存投資提高服務(wù)水準(zhǔn)。

• 這種策略特別適合關(guān)鍵的高價(jià)值的物品。

（3）延遲策略實(shí)施的前提條件與特點(diǎn)

• 無(wú)論是生產(chǎn)延遲還是物流延遲都需要得到現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，沒(méi)有準(zhǔn)確快速的信息傳遞，任何的延遲方式都將難以實(shí)行。

• 它們都是基于時(shí)間要素的策略，使活動(dòng)盡可能地推遲到需求發(fā)生的時(shí)刻，以避免因預(yù)測(cè)失誤而造成的損失。

• 但操作的方法完全不同，生產(chǎn)延遲著眼于產(chǎn)品，盡可能地等到需求明確時(shí)才生產(chǎn)；而物流延遲則著眼于地理位置，盡可能地等到需求明確時(shí)再向需求地點(diǎn)作最后的運(yùn)送。

2．集中運(yùn)輸策略

• 在物流中存在著一對(duì)矛盾，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與客戶需求多樣性之間的矛盾。延遲策略比較好地處理了這對(duì)矛盾。

• 但在許多地方還是不得不采用小量、甚至單件運(yùn)輸?shù)姆绞?。在有些?chǎng)合下采取集中運(yùn)輸?shù)牟呗阅軌颢@得更好的效果。

• 從操作形式看有三種基本的集中運(yùn)輸方式。

（1）區(qū)域化集中運(yùn)輸

• 區(qū)域化集中運(yùn)輸是把運(yùn)往某個(gè)區(qū)域的不同客戶的貨物集中起來(lái)運(yùn)輸。

• 能否實(shí)現(xiàn)的前提條件是是否有足夠的客戶運(yùn)量。有時(shí)為了克服數(shù)量不足的矛盾，可以區(qū)別不同情況采取不同辦法。

• A、當(dāng)最終消費(fèi)區(qū)域數(shù)量不足時(shí)，可以集中幾個(gè)區(qū)域的運(yùn)輸量，運(yùn)到某個(gè)集散地點(diǎn)，再?gòu)哪莾悍炙偷礁髯缘哪康牡兀?

• B、當(dāng)每天的運(yùn)輸量不足，但需求又比較穩(wěn)定，可以計(jì)劃運(yùn)輸間隔期，集中幾天的運(yùn)輸量一次運(yùn)送。

（2）預(yù)定送貨

• 由于在預(yù)定期內(nèi)有可能集中到較大的運(yùn)輸量，因此即與客戶商定一個(gè)運(yùn)送計(jì)劃，保證按時(shí)送到。

• 采用這一方式需要與客戶溝通，強(qiáng)調(diào)集運(yùn)的互利性。

• 因?yàn)橐豁?xiàng)特定的運(yùn)輸服務(wù)的高成本，必然會(huì)采取溢價(jià)的收費(fèi)方式。

• 只要時(shí)間允許，客戶會(huì)選擇預(yù)定送貨的方式。

（3）聯(lián)營(yíng)送貨

• 這是一種更靈活的辦法，即由第三方提供運(yùn)輸服務(wù)。

• 專業(yè)的運(yùn)輸公司它的服務(wù)對(duì)象比較廣泛，具備把多個(gè)貨主分散的貨物集中起來(lái)的條件，比較容易實(shí)現(xiàn)集中運(yùn)送。

(三)、物流作業(yè)管理

• 根據(jù)業(yè)務(wù)需求，制定物流作業(yè)計(jì)劃，按照計(jì)劃要求對(duì)物流作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和指導(dǎo)，對(duì)物流作業(yè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控。

• 工商企業(yè)的物流管理課題

• 通過(guò)物流活動(dòng)的合理化和效率化可以降低物流成本，從而為企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)作出貢獻(xiàn)。

• 物流企業(yè)的物流管理課題

• 作為社會(huì)化物流服務(wù)的提供方，如何以企業(yè)的物流需求為市場(chǎng)，開(kāi)展代理物流經(jīng)營(yíng)事業(yè)

• 政府方面的物流管理課題

• 物流基礎(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)

• 如何創(chuàng)造現(xiàn)代物流發(fā)展的宏觀環(huán)境

• 培育和發(fā)展物流市場(chǎng)，物流資源重組

• 如何解決好物流與環(huán)境和城市發(fā)展的矛盾

案例一：耐克公司^[3]

　　耐克公司，20世紀(jì)70年代初期成立后，在短短的10年內(nèi)便一躍成為美國(guó)最大的鞋業(yè)公司，并開(kāi)始生產(chǎn)除運(yùn)動(dòng)鞋外，包括了童鞋、非運(yùn)動(dòng)休閑用鞋、旅游鞋、工作鞋和運(yùn)動(dòng)服裝等一系列產(chǎn)品，建立起擁有自己品牌的運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)，成為運(yùn)動(dòng)商品國(guó)際性大公司。耐克的成功，除了品牌經(jīng)營(yíng)、廣告宣傳因素外，其先進(jìn)、高效的物流系統(tǒng)，也是必不可少的因素之一。

　　耐克經(jīng)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)鞋及服裝是季節(jié)性很強(qiáng)的產(chǎn)品，如果沒(méi)有良好的物流服務(wù)，就不能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此耐克公司非常注重其物流系統(tǒng)的建設(shè)，跟蹤國(guó)際先進(jìn)的物流技術(shù)的發(fā)展，及時(shí)對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，可以說(shuō)其物流系統(tǒng)是一個(gè)國(guó)際領(lǐng)先的、高效的貨物配送系統(tǒng)。

• 　　首先，耐克在全球布局物流網(wǎng)絡(luò)以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。

　　公司在美國(guó)有三個(gè)配送中心，其中在孟菲斯有兩個(gè)。在田納西州孟菲斯市的耐克配送中心，運(yùn)行于1983年，是當(dāng)?shù)刈畲蟮淖杂信渌椭行摹Ｗ鳛閿U(kuò)張的一部分，耐克建立了三層貨架的倉(cāng)庫(kù)，并安裝了新的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，使得耐克能夠保證在用戶發(fā)出訂單后48小時(shí)內(nèi)發(fā)出貨物。耐克公司在亞太地區(qū)生產(chǎn)出的產(chǎn)品，通過(guò)海運(yùn)經(jīng)西海岸送達(dá)美國(guó)本土，再利用火車經(jīng)其鐵路專用線運(yùn)到孟菲斯，最后運(yùn)抵耐克的配送中心。所有的帽子、襯衫等產(chǎn)品都從孟菲斯發(fā)送到美國(guó)各地。每天都要發(fā)送35萬(wàn)到50萬(wàn)單位的衣物。當(dāng)銷量進(jìn)一步增大時(shí)，耐克迅速對(duì)其物流管理進(jìn)行了改變，采用了實(shí)時(shí)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，并使用手持式和車載式無(wú)線數(shù)據(jù)交換器，使得無(wú)紙化分撿作業(yè)成為可能，增加了吞吐能力和庫(kù)存控制能力，同時(shí)還盡力從自動(dòng)化中獲取效益而不會(huì)產(chǎn)生廢棄物。設(shè)備升級(jí)后配送中心吞吐能力提高了一倍多，從每8小時(shí)的10萬(wàn)件提高到了25萬(wàn)件，設(shè)計(jì)最高日工作量為75萬(wàn)件。而且，這套系統(tǒng)能非常容易地處理任何尺寸和形狀的貨物。隨著效率的提高，全部生產(chǎn)力從40～45裝運(yùn)單位提高到了每工作小時(shí)73裝運(yùn)單位。訂單精確率也提高到了99.8%。

　　除在美國(guó)外，耐克在歐洲也加強(qiáng)物流系統(tǒng)建設(shè)。耐克在歐洲原有20多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，分別位于20多個(gè)國(guó)家。這些倉(cāng)庫(kù)之間是相互獨(dú)立的，這使得耐克的客戶服務(wù)無(wú)法做到非常細(xì)致。另外，各國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)只為本國(guó)的消費(fèi)進(jìn)行準(zhǔn)備，也使得其供貨靈活大打折扣。經(jīng)過(guò)分析，耐克決定關(guān)閉其所有的倉(cāng)庫(kù)，，只在比利時(shí)的Meerhout建造一個(gè)配送中心，負(fù)責(zé)在整個(gè)歐洲和中東的配送供給。因?yàn)檫@里是一港口城市，交通比較便利，并且在地理上也位于歐洲中心。Meerhout配送中心于1994年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，配送中心有著一流的物流設(shè)施、物流軟件、及RF數(shù)據(jù)通訊，從而使其能將其產(chǎn)品迅速地運(yùn)往歐洲各地。

　　在亞洲，耐克鞏固在日本的配送基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了世界上最先進(jìn)高密度的配送中心，這種設(shè)施可以滿足未來(lái)七年銷售量增長(zhǎng)的需要。耐克在中國(guó)運(yùn)輸方式主要是公路運(yùn)輸，在中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品委托第三方物流公司以公路貨運(yùn)的方式運(yùn)往設(shè)在中國(guó)主要城市的耐克公司辦事處的倉(cāng)庫(kù)。各個(gè)代理公司自備車輛，到耐克公司當(dāng)?shù)氐霓k事處倉(cāng)庫(kù)提貨，運(yùn)往自己的倉(cāng)庫(kù)，再運(yùn)往代理公司的各個(gè)店鋪。

　　其次，使用電子商務(wù)物流方案，部分物流業(yè)務(wù)外包。耐克在選擇物流合作伙伴時(shí)總是選擇有經(jīng)驗(yàn)的、國(guó)際專業(yè)性的、可以信任的服務(wù)商。

　　在2000年初，耐克開(kāi)始在其電子商務(wù)網(wǎng)站www.nike.com上進(jìn)行直接到消費(fèi)者的產(chǎn)品銷售，并且擴(kuò)展了提供產(chǎn)品詳細(xì)信息和店鋪位置的功能，這部分銷售的物流業(yè)務(wù)，由ＵＰＳ環(huán)球物流給予實(shí)現(xiàn)。UPS環(huán)球物流除極時(shí)送貨外，還附加進(jìn)行存貨管理、回程管理和一個(gè)客戶呼叫中心的管理。消費(fèi)者在呼叫耐克客戶服務(wù)中心的時(shí)候，實(shí)際上是在同UPS電話中心的職員通話，這些職員將這些訂單以電子數(shù)據(jù)方式轉(zhuǎn)移到UPS的配送中心，配送中心存儲(chǔ)了大量的耐克鞋及其他體育用品，每隔一個(gè)小時(shí)完成一批定貨，并將這些NIKE用品裝上卡車運(yùn)到航空樞紐。這樣，耐克公司不僅省下了人頭開(kāi)支，而且加速了資金周轉(zhuǎn)。

　　耐克在美國(guó)的另一個(gè)物流合作伙伴是MENLO公司。該公司是一家從事全方位合同物流服務(wù)的大型公司，其業(yè)務(wù)范圍包括貨物運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、分撥及綜合物流的策劃與管理。該公司年運(yùn)輸批次達(dá)到200萬(wàn)，運(yùn)量相當(dāng)于110億磅，并擁有800萬(wàn)平方英尺的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，業(yè)務(wù)活動(dòng)遍及美國(guó)50個(gè)州及加拿大、拉丁美洲、歐洲和太平洋周邊地區(qū)，耐克在日本的合作伙伴—巖井是一個(gè)綜合性的貿(mào)易公司，是全球500強(qiáng)之一，公司每年的貿(mào)易額高達(dá)715億美元。它主要負(fù)責(zé)日本地區(qū)耐克商品的生產(chǎn)、銷售和物流業(yè)務(wù)。這些大型的物流公司幫助耐克完成了迅捷的客戶服務(wù)。

　　無(wú)論從工作效率和服務(wù)水平上說(shuō)，耐克的物流系統(tǒng)都是非常先進(jìn)高效的。其戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)就一個(gè)消費(fèi)地域由一個(gè)大型配送中心來(lái)服務(wù)，盡量取得規(guī)?；б妗Ｄ涂诉€非常注意物流技術(shù)的進(jìn)步，積極采用新的高效的科技，新的科學(xué)的管理方法，來(lái)降低成本和提高工作效率。根據(jù)耐克的1999年財(cái)政年度報(bào)告，耐克公司1999年總收入為87.8億美元，凈收入為45140萬(wàn)美元，比1998年增長(zhǎng)了13%，毛利潤(rùn)占總收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。公司1999年的貨物存貨在所有地區(qū)均有所降低，最明顯的是亞太地區(qū)，下降了31%，歐洲減少26%，美國(guó)則減少了4%。由于高效的物流管理，降低了經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存管理費(fèi)用，耐克打算在今后幾年里每年將繼續(xù)削減約3600萬(wàn)美元的費(fèi)用，這些費(fèi)用包括裁減員工，降低包裝費(fèi)用，減少租賃費(fèi)及清理沒(méi)有用處的設(shè)備。

案例二：雅芳的供應(yīng)鏈改造之路^[4]

　　雅芳作為頗受女性信賴的國(guó)際化妝品品牌，始創(chuàng)于1886年美國(guó)紐約，已經(jīng)擁有117年的歷史。這個(gè)暢銷全球的國(guó)際化妝品品牌贏得了無(wú)數(shù)女性的青睞，在全美最大的500家企業(yè)當(dāng)中，雅芳因其“一切為了女性”的鮮明的企業(yè)宗旨更加獨(dú)具魅力。1990年，雅芳進(jìn)入中國(guó)，成立了雅芳中國(guó)有限公司。當(dāng)時(shí)，憑著獨(dú)特的營(yíng)銷模式和經(jīng)營(yíng)理念，在中國(guó)各城市建立了75個(gè)銷售分公司，并聘用了近兩萬(wàn)名雅芳銷售小姐進(jìn)行門到門的直銷服務(wù)。但這種直銷模式在1998年我國(guó)政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國(guó)國(guó)情的本土化銷售道路?！捌放频母?jìng)爭(zhēng)，很大程度上已經(jīng)是銷售渠道的競(jìng)爭(zhēng)！”雅芳中國(guó)區(qū)顧客服務(wù)部高級(jí)總監(jiān)張恒法如此看待銷售渠道的作用，他親身參與并策劃了雅芳的渠道變革之路。

　　首先是雅芳的供應(yīng)鏈流程由“工廠倉(cāng)庫(kù)—各分公司倉(cāng)庫(kù)—雅芳小姐”變成“工廠倉(cāng)庫(kù)——各分公司倉(cāng)庫(kù)——經(jīng)銷商自提”，即雅芳通過(guò)長(zhǎng)途陸運(yùn)或空運(yùn)的方式，將貨物從廣州運(yùn)到全國(guó)75個(gè)分公司的倉(cāng)庫(kù)，然后由經(jīng)銷商到所屬區(qū)域的各個(gè)分公司提取貨物，同時(shí)在商業(yè)街開(kāi)設(shè)專賣店、在百貨商場(chǎng)和超市建立銷售專柜這些方式在中國(guó)迅速鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)。到2000年，雅芳在中國(guó)已經(jīng)有了5000多家專賣店，1600多個(gè)專柜及多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。新的供應(yīng)鏈模式下，雅芳在國(guó)內(nèi)銷售了近1000余種產(chǎn)品，2001年的銷售收入達(dá)８億元人民幣，然而這種銷售模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。

　　隨著雅芳在中國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，各地倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存額也隨之增加。經(jīng)雅芳調(diào)查，倉(cāng)庫(kù)分散以及信息不暢通使貨物庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多，庫(kù)存額居高不下。此外，分散在各地75個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù)，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉(cāng)儲(chǔ)、出納、打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉(cāng)庫(kù)”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來(lái)越不能跟上銷售的步伐。另一方面，物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移，因?yàn)檫@給他們成了很大困難并且浪費(fèi)了銷售時(shí)間，而經(jīng)銷商的滿意度發(fā)生偏移也直接影響到雅芳對(duì)顧客服務(wù)品質(zhì)的承諾。有數(shù)據(jù)表明，從1999年2001年，雅芳經(jīng)銷商的流失率一度高達(dá)20%。

　　2000年底，雅芳決定通過(guò)重新整合物流來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合公司的實(shí)際情況，經(jīng)過(guò)將近一年的摸索、研究，名為“直達(dá)配送”的物流解決方案誕生了，這是一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱DRM系統(tǒng)），并集信息流、資金流、物流于一體。

　　雅芳的DRM系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織與龐大業(yè)務(wù)體系的在線管理。通過(guò)DRM系統(tǒng)，經(jīng)銷商可以在因特網(wǎng)上查詢產(chǎn)品信息，了解最新的市場(chǎng)促銷活動(dòng)。此外，借助DRM中的支付功能，經(jīng)銷商可以在網(wǎng)上訂購(gòu)產(chǎn)品，并通過(guò)銀行的網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)實(shí)行網(wǎng)上結(jié)算。同時(shí)，雅芳取消了原來(lái)在各分公司設(shè)立的75個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù)，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽(yáng)、鄭州、西安、武漢這八個(gè)城市設(shè)立八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，每個(gè)區(qū)域服務(wù)中心覆蓋相鄰省市的產(chǎn)品配送。雅芳生產(chǎn)線上的貨物直接從廣州運(yùn)輸并存放到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，各地經(jīng)銷商通過(guò)DRM系統(tǒng)直接向雅芳總部訂購(gòu)貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區(qū)域服務(wù)中心，各中心根據(jù)經(jīng)銷商所定貨物，進(jìn)行包裝、分撿、驗(yàn)貨，然后，由第三方物流公司在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)送到經(jīng)銷商手中。這種門對(duì)門的送貨服務(wù)在48小時(shí)內(nèi)的到達(dá)率已接近87%。在資金流環(huán)節(jié)，通過(guò)與銀行網(wǎng)點(diǎn)的自動(dòng)鏈接，雅芳供應(yīng)鏈能有效利用網(wǎng)上銀行服務(wù)實(shí)現(xiàn)電子付款，資金可即時(shí)到賬，大大精簡(jiǎn)了資金運(yùn)作的流程。此刻，雅芳的供應(yīng)鏈體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮S生產(chǎn)——區(qū)域服務(wù)中心——送達(dá)經(jīng)銷商”模式。

　　雅芳供應(yīng)鏈變革中第三方物流起到了很大的作用。雅芳把企業(yè)物流剝離出來(lái)交給第三方物流企業(yè)去做，通過(guò)供應(yīng)鏈的整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。因國(guó)內(nèi)目前物流基礎(chǔ)還不健全，雅芳公司根據(jù)實(shí)際情況，讓全國(guó)的八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心對(duì)物流提供商進(jìn)行獨(dú)立招標(biāo)。對(duì)第三方物流企業(yè)的篩選雅芳著重看重的“穩(wěn)妥、經(jīng)驗(yàn)”及物流企業(yè)對(duì)物流的理解是否與己一致。，因?yàn)橐爸边_(dá)配送”，所以第三方物流企業(yè)應(yīng)提供過(guò)“門到門”的配送服務(wù)，目前為雅芳的“直達(dá)配送”項(xiàng)目提供物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)有四家：中國(guó)郵政物流、大通國(guó)際運(yùn)輸有限公司、共速達(dá)和心盟物流運(yùn)輸。

　　直達(dá)配送項(xiàng)目執(zhí)行后，取得了顯著的效果。據(jù)分析，實(shí)行直達(dá)配送后，經(jīng)銷商由于不需自行提貨，存貨又減少，經(jīng)營(yíng)成本也顯著降低。經(jīng)銷商的流失率降到了10%，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷商因素的影響。“直達(dá)配送”使雅芳經(jīng)銷商輕松方便了許多，并有效提升了經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度和雅芳品牌的美譽(yù)度。第二，雅芳降低了租金和人員成本。以前每個(gè)分公司需要幾百平方米的倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存；以前75個(gè)分公司共有600個(gè)員工負(fù)責(zé)收費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)、管理、打單等營(yíng)運(yùn)工作，現(xiàn)在分公司只專注于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，營(yíng)運(yùn)工作由八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心負(fù)責(zé)，員工數(shù)量銳減至192個(gè)人，節(jié)省了大量人力成本。第三，由于改變了專賣店店主上門提貨、長(zhǎng)途車取貨等配送方式，比起過(guò)去現(xiàn)在的供貨周期明顯縮短，專賣店對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)、持續(xù)補(bǔ)貨的能力也有所加強(qiáng)，產(chǎn)品的銷售速度加快了，短短一年間，雅芳的產(chǎn)品銷售量平均提高了45%，北京地區(qū)高達(dá)70%。第四，雅芳的庫(kù)存管理也取得了顯著的效益。產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分公司集中到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心，在訂單滿足率有效提升的同時(shí)，庫(kù)存水平持續(xù)下降。

　　供應(yīng)鏈的改造，使雅芳的營(yíng)運(yùn)成本在2002年從占收入的8%降低到了6%，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了30%，這也意味著供應(yīng)鏈的改造為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來(lái)源。

　　有消息稱2005年《直銷立法》草案即將出臺(tái)。屆時(shí)，拿到直銷牌照的企業(yè)，其銷售模式的改變都將對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理提出更高要求。雅芳現(xiàn)在的供應(yīng)鏈模式，已在無(wú)形之中為將來(lái)的新形勢(shì)打下了基礎(chǔ)，其目前已經(jīng)擁有的龐大網(wǎng)絡(luò)和“直達(dá)配送”系統(tǒng)，即使再用直銷模式，也能充分保證銷售人員快速?gòu)慕K端提貨并送到顧客手上，取得一定時(shí)間優(yōu)勢(shì)，“宅配”是雅芳的下一個(gè)目標(biāo)。為此，?雅芳還需繼續(xù)摸索出一套既適合經(jīng)銷商模式又適合直銷模式的供應(yīng)鏈。

案例三：聯(lián)華超市的配送中心^[5]

　　聯(lián)華超市創(chuàng)建于1991年5月，是上海首家以發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)為特色的超市公司。經(jīng)過(guò)12年的發(fā)展，聯(lián)華已成為現(xiàn)今中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)，形成了大型綜合超市（大賣場(chǎng)）、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等多元業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在上海、北京、天津等20個(gè)省市和自治區(qū)的100多個(gè)城市建立了強(qiáng)大的連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)華連續(xù)3年穩(wěn)坐中國(guó)零售業(yè)翹楚之席，是消費(fèi)者最信賴的商業(yè)品牌。2003年銷售規(guī)模達(dá)200多億元，門店數(shù)近2600家。再次以雄厚的實(shí)力奠定了在中國(guó)零售業(yè)的龍頭地位。

　　上海是零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放的最前沿。20世紀(jì)90年代初，上海建立了首家中外合資的百貨公司。此后，家樂(lè)福、麥德龍、歐尚、易初蓮花等一批世界商業(yè)巨頭紛紛進(jìn)駐上海，開(kāi)出一家又一家連鎖店。入世后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這其中聯(lián)華超市也在加速發(fā)展。1996年后，聯(lián)華以平均每?jī)商煨麻_(kāi)l家門店的速度發(fā)展，到2001年底，門店規(guī)模已達(dá)1225家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面上升到10個(gè)省80多個(gè)城市，整體效益可觀。但與聯(lián)華規(guī)模擴(kuò)張的速度一同而來(lái)的也有不少深層次的矛盾和問(wèn)題，首當(dāng)其沖的就是——傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能適應(yīng)公司龐大的便利店銷售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。

　　聯(lián)華超市成立之初，就擁有了統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送等現(xiàn)代連鎖商業(yè)的特征。但是與國(guó)際商業(yè)巨頭相比，形似而神不似。比如：從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續(xù)相當(dāng)繁復(fù)，效率低下。有個(gè)例子，有天下大雨時(shí)雨傘賣得斷檔，當(dāng)門店及時(shí)發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會(huì)在半天內(nèi)送到，傘到了，雨早停了。而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪已開(kāi)始用衛(wèi)星傳輸信息，跨國(guó)商品的調(diào)配就像在本地一樣迅捷。這使公司認(rèn)識(shí)到：必須建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成，而配送中心在連鎖超市物流中占據(jù)越來(lái)越重要的地位，其集貨、儲(chǔ)存、流通加工、配貨、配送等功能越來(lái)越完善。現(xiàn)代化物流的實(shí)現(xiàn)必須依靠配送中心來(lái)實(shí)現(xiàn)商品的集中儲(chǔ)存和配送，以實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行、完全受控的物流系統(tǒng)，滿足超市對(duì)于商品多品種、多批次、低數(shù)量的及時(shí)配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務(wù)水平，又便于企業(yè)對(duì)超市物流各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和監(jiān)控。

　　聯(lián)華超市結(jié)合國(guó)際的先進(jìn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，充分考慮集團(tuán)的實(shí)際情況，建成了利用現(xiàn)有的建筑物改成的配送中心，采用倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(簡(jiǎn)稱WMS)實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送中心的全計(jì)算機(jī)控制和管理，而在具體操作中實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化，以貨架形式來(lái)保管，并配以無(wú)線數(shù)據(jù)終端進(jìn)行實(shí)時(shí)物流操作，以自動(dòng)化流水線來(lái)輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來(lái)揀選，基本上實(shí)現(xiàn)了物流功能條碼化與配送過(guò)程無(wú)線化，具有“穿過(guò)式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協(xié)助完成“店鋪直送”，建立了“自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，還包括強(qiáng)大的退貨管理、例外管理以及配送調(diào)度安排、線路優(yōu)化和跟蹤等功能，形成了一套完整的解決方案。同時(shí)，聯(lián)華的門店計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和智能化物流配送系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與總部相連接，加快了商流、物流、信息流的傳遞，管理人員都能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)隨地了解掌握企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況。成為目前國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)最先進(jìn)的配送中心之一。

　　供應(yīng)商送貨到配送中心后，立即由WMS進(jìn)行登記處理，能夠入庫(kù)的，在記錄信息的同時(shí)生成人庫(kù)指示單，之后工作人員用手動(dòng)叉車將貨物搬運(yùn)至入庫(kù)品運(yùn)載裝置處。由系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別運(yùn)輸至相應(yīng)位置存放并更新在庫(kù)貨位數(shù)。當(dāng)門店的要貨訂單通過(guò)聯(lián)華數(shù)據(jù)通訊平臺(tái)，實(shí)時(shí)的傳輸?shù)脚渌椭行暮?，根?jù)訂單上各種商品的數(shù)量和相應(yīng)的到貨時(shí)間，開(kāi)始進(jìn)行商品配貨揀選工作。當(dāng)根據(jù)訂單進(jìn)行配貨時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(WMS)會(huì)發(fā)出出庫(kù)指示，各層平臺(tái)上設(shè)置的激光打印機(jī)根據(jù)指示打印出庫(kù)單。在出庫(kù)單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。系統(tǒng)中的商店號(hào)碼顯示器顯示出需要配送的商店號(hào)碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，工作人員在確認(rèn)后，開(kāi)始操作系統(tǒng)進(jìn)行揀選工作。當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車由籠車升降機(jī)送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺(tái)籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺(tái)上顯示器顯示的商店號(hào)碼將籠車送到等待中對(duì)應(yīng)的運(yùn)輸車輛上。計(jì)算機(jī)配車系統(tǒng)將根據(jù)門店遠(yuǎn)近，合理安排配車路線。商品到門店后，由于數(shù)量的高度準(zhǔn)確性，在門店驗(yàn)貨時(shí)只要清點(diǎn)總的包裝數(shù)量，完成交接手續(xù)即可，一般一個(gè)門店的配送商品交接只需要5分鐘。

　　聯(lián)華原來(lái)的配送中心，場(chǎng)地狹小，科技含量低，人力資源浪費(fèi)。每天的拆零商品在一萬(wàn)箱左右，單店商品拆零配置時(shí)間約需4分鐘，人工分揀的拆零差錯(cuò)率達(dá)0.6%，而且每天只能配送200多家門店。配送中心投入運(yùn)行后，以其高效率、低差錯(cuò)率和人性化設(shè)計(jì)受到各界的好評(píng)。公司百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4小時(shí)以上，現(xiàn)在只要40分鐘。生鮮類配送，從門店在網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會(huì)根據(jù)每個(gè)門店的要貨時(shí)間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，自動(dòng)加工，自動(dòng)包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個(gè)過(guò)程不超過(guò)20分鐘。新配送中心庫(kù)存商品可達(dá)10萬(wàn)箱，每天拆零商品可達(dá)成3萬(wàn)箱，商品周轉(zhuǎn)期從原來(lái)的14天縮短到3.5天，庫(kù)存積壓資金大降低；采用計(jì)算機(jī)數(shù)字化方式取代人工揀選，使差錯(cuò)率減少到萬(wàn)分之一，配置時(shí)間從4分鐘/店壓縮到1.5分鐘/店，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時(shí)降低了物流成本的整個(gè)銷售額中所占的比例。

　　物流配送信息化，使聯(lián)華總部可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)了解各門店的銷售情況；供應(yīng)商可以通過(guò)聯(lián)華網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷售、庫(kù)存與周轉(zhuǎn)，以便及時(shí)組織貨源；門店實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動(dòng)生成，減輕了手工記賬等勞動(dòng)強(qiáng)度，使聯(lián)華超市的總成本下降了10％；供應(yīng)鏈上的接點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)效率提高10％以上。聯(lián)華先進(jìn)的配送中心在保證店鋪正常運(yùn)營(yíng)、降低物流成本和商品損耗、加速周轉(zhuǎn)等方面顯示出巨大優(yōu)勢(shì)，成為聯(lián)華快速發(fā)展的重要保證。

案例四：戴爾公司的物流管理^[6]

　　隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來(lái)的使全球電腦市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。在這塊市場(chǎng)中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場(chǎng)份額。1999年，戴爾公司在美國(guó)計(jì)算機(jī)制造市場(chǎng)的占有率達(dá)到16％，名列全美第一；進(jìn)入2002年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達(dá)382億美元，在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了15.2％，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計(jì)算機(jī)廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計(jì)算機(jī)配件，只從事個(gè)性化的整機(jī)組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了ＩＢＭ、康柏、惠普等眾多技術(shù)實(shí)力雄厚的公司。

　　論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”?！∈聦?shí)上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理——就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！拔覀冎槐４婵晒?天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別?！痹摴痉止芪锪髋渌偷母笨偛玫峡恕ず嗵匾徽Z(yǔ)道破天機(jī)。

　　分析戴爾直銷模式的實(shí)現(xiàn)方式，我們可以看到一方面，戴爾通過(guò)電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對(duì)面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量和時(shí)間，從而大大降低庫(kù)存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個(gè)“虛擬”的企業(yè)，其主要特點(diǎn)有以下幾個(gè)。

• 　?。ㄒ唬C(jī)動(dòng)靈活、成本低廉的配送系統(tǒng)

　　戴爾的直銷模式，使之供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比主要有兩點(diǎn)不同：一是它的供應(yīng)鏈中沒(méi)有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準(zhǔn)確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問(wèn)題。二是降低了成本；因?yàn)闆](méi)有了中間商，公司將服務(wù)外包又降低了一部分運(yùn)營(yíng)成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個(gè)完整鏈條。

　　因?yàn)槊恳患a(chǎn)品都已經(jīng)是“名花有主”，所以戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個(gè)工作區(qū)的鏈條跑過(guò)來(lái)并不是直接穿過(guò)去，而是轉(zhuǎn)個(gè)彎到這個(gè)區(qū)域來(lái)，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個(gè)機(jī)器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個(gè)批量就是一臺(tái)，它可能跟前一臺(tái)或后一臺(tái)都不一樣。這就是戴爾供應(yīng)鏈在生產(chǎn)上的最大特色。

• 　?。ǘ┕?yīng)鏈系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)供需平衡

　　戴爾在供應(yīng)鏈上最關(guān)鍵的特點(diǎn)在于戴爾在這個(gè)模型中通過(guò)一定的流程來(lái)和供應(yīng)商之間進(jìn)行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)供需平衡。

　　戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并且在供應(yīng)商的選擇上嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)。戴爾選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒(méi)有瑕疵的產(chǎn)品，這其中包括了產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒(méi)有中間商的阻隔，所有來(lái)自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開(kāi)發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。

　　戴爾公司95%的物料來(lái)自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來(lái)自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來(lái)自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問(wèn)題涉及硬盤(pán)之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。所有這些操作都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦所有供應(yīng)渠道也還依然無(wú)法解決問(wèn)題，那么就與銷售和營(yíng)銷人員進(jìn)行磋商，反向影響市場(chǎng)。這些手段包括：對(duì)于某種需求正旺的物件，他們可以延長(zhǎng)交貨時(shí)間；或者反向地實(shí)施某種促銷活動(dòng)：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價(jià)提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會(huì)發(fā)生相應(yīng)變動(dòng)。

　　在庫(kù)存管理上，戴爾以物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存而讓人稱道，其平均物料庫(kù)存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有10天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了50天左右。由于IT業(yè)的特點(diǎn)，材料成本每周都會(huì)有貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過(guò)雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤(pán)考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”，這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。

　　我們?cè)跒榇鳡枴拔锪系牡蛶?kù)存與成品的零庫(kù)存”驚訝時(shí)，應(yīng)該看到：事實(shí)上戴爾沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，而是供應(yīng)商在它周圍有倉(cāng)庫(kù)。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會(huì)告訴你要多長(zhǎng)時(shí)間貨可以到。在這段時(shí)間里它就有時(shí)間去對(duì)訂單進(jìn)行整合，對(duì)既有的原材料進(jìn)行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫(kù)存都是供應(yīng)商的。這也說(shuō)明戴爾把庫(kù)存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價(jià)，因?yàn)榇鳡栃枰浳锏牧亢艽螅尤氪鳡柕墓?yīng)鏈就意味著擁有不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)和隨之而來(lái)的利潤(rùn)。

• 　　（三）電子化貫串整個(gè)供應(yīng)鏈流程

　　電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái)。戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個(gè)名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫(kù)存清單在內(nèi)的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過(guò)程。戴爾公司實(shí)施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：1998年成品庫(kù)存為零；零部件僅有2.5億美元的庫(kù)存量；年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；庫(kù)存期平均為5天；增長(zhǎng)速度4倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度：增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。