供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接 (linkage) 組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡(luò)。

形象一點，我們可以把供應(yīng)鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)成樹根；獨家代理商則是主桿；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主桿、枝與桿的一個個結(jié)點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡(luò)便是信息管理系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系與生物學(xué)中的食物鏈類似。

在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中（為便于論述，假設(shè)在這一自然環(huán)境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會瘋長起來，狼也會因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會因狼的死亡而慢慢餓死?？梢姡澄镦溨械拿恳环N生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢必導(dǎo)致這條食物鏈失去平衡，最終破壞人類賴以生存的生態(tài)環(huán)境。

同樣道理，在供應(yīng)鏈 “企業(yè)A—企業(yè)B一企業(yè)C”中，企業(yè)A是企業(yè)B的原材料供應(yīng)商，企業(yè)C是企業(yè)B的產(chǎn)品銷售商。如果企業(yè)B忽視了供應(yīng)鏈中各要素的相互依存關(guān)系，而過分注重自身的內(nèi)部發(fā)展，生產(chǎn)產(chǎn)品的能力不斷提高，但如果企業(yè)A不能及時向他提供生產(chǎn)原材料，或者企業(yè)C的銷售能力跟不上企業(yè)B產(chǎn)品生產(chǎn)能力的發(fā)展，那么我們可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)B生產(chǎn)力的發(fā)展不適應(yīng)這條供應(yīng)鏈的整體效率。

注：“價值鏈”，它與供應(yīng)鏈是同一個觀念。還有提到的所謂全球運籌管理，實際上也跟供應(yīng)鏈是相通的，所講的范疇都是一樣。

從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應(yīng)關(guān)系。供應(yīng)鏈主要具有以下特征：

（一）復(fù)雜性

因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。

（二）動態(tài)性

供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。

（三）響應(yīng)性

供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生的，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品／服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。

（四）交叉性

節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)，同時又是另一個供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。

1、內(nèi)部供應(yīng)鏈

內(nèi)部供應(yīng)鏈是指企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。

2、外部供應(yīng)鏈

外部供應(yīng)鏈則是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系：二者共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費者的供應(yīng)鏈?？梢哉f，內(nèi)部供應(yīng)鏈是外部供應(yīng)鏈的縮小化。如對于制造廠商，其采購部門就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)別只在于外部供應(yīng)鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。

3、根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分

可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應(yīng)鏈?；谙鄬Ψ€(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。在實際管理運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。

4、根據(jù)容量和需求不同

根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。一個供應(yīng)鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。平衡的供應(yīng)鏈可以實現(xiàn)各主要職能（采購/低采購成本、生產(chǎn)/規(guī)模效益、分銷/低運輸成本、市場/產(chǎn)品多樣化和財務(wù)/資金運轉(zhuǎn)快）之間的均衡。

5、根據(jù)功能性不同

根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種：有效性供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（Responsive Supply Chain）。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)龋环磻?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等；創(chuàng)新性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的客戶需求功能，即根據(jù)最終消費者的喜好或時尚的引導(dǎo)，進而調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容與形式來滿足市場需求。

注：以上后三種分類根據(jù)億博物流咨詢公司2009年劃分標準。

根據(jù)不同的劃分標準，可以將供應(yīng)鏈分為以下幾種類型。

（一）平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈

根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系，可以將供應(yīng)鏈劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。一個供應(yīng)鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)；而當市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。

（二）效率性供應(yīng)鏈和響應(yīng)性供應(yīng)鏈

效率性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物料轉(zhuǎn)換功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)?；響?yīng)性供應(yīng)鏈主要體供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。

（三）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈

根據(jù)供應(yīng)鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈。基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。

一般來說，構(gòu)成供應(yīng)鏈的基本要素包括：

1、供應(yīng)商

供應(yīng)商指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。

2、廠家

廠家即產(chǎn)品制造業(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，負責產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)和售后服務(wù)等。

3、分銷企業(yè)

分銷企業(yè)為實現(xiàn)將產(chǎn)品送到經(jīng)營地理范圍每一角落而設(shè)的產(chǎn)品流通代理企業(yè)。

4、零售企業(yè)

零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費者的企業(yè)。

5、物流企業(yè)

物流企業(yè)即上述企業(yè)之外專門提供物流服務(wù)的企業(yè)。其中批發(fā)、零售、物流業(yè)也可以統(tǒng)稱為流通業(yè)。

供應(yīng)鏈一般包括物流、商流、信息流、資金流四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。

1、物流

這個流程主要是物資（商品）的流通過程，這是一個發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來企業(yè)理論都是圍繞產(chǎn)品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內(nèi)以低成本將貨物送出去。

2、商流

這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進行購物的電子商務(wù)形式。

3、信息流

這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認為，國家的物流落后同它們把資金過分投入物質(zhì)流程而延誤對信息的把握不無關(guān)系。

4、資金流

這個流程就是貨幣的流通，為了保障企業(yè)的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則企業(yè)就無法建立完善的經(jīng)營體系。該流程的方向是由消費者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。

根據(jù)供應(yīng)鏈的概念，它涵蓋著從原材料的供應(yīng)商開始，經(jīng)過工廠的開發(fā)、加工、生產(chǎn)至批 發(fā)、零售等過程，最后到達用戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的每一項業(yè)務(wù)活動。因此供應(yīng)鏈的內(nèi)容也涵蓋了生產(chǎn)理論、物流理論和營銷理論等三大理論。供應(yīng)鏈的主要活動包括：

1、商品的開發(fā)和制造

• 商品的規(guī)劃、設(shè)計、商品化；
• 需求預(yù)測和生產(chǎn)計劃；
• 商品生產(chǎn)和質(zhì)量管理。

2、商品的配送

• 確保銷售途徑，即銷售渠道的穩(wěn)定性和有效性；
• 按時配送，以JIT思想進行配送管理和作業(yè)；
• 降低物流成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體成本的最低。

3、商品的銷售和售后服務(wù)

• 銷售，以適當?shù)臓I銷組合策略，實現(xiàn)最佳銷售；
• 品種齊全、及時的商品補充，并保持最低庫存量；
• 銷售數(shù)據(jù)和銷售額的管理，了解問題，確定活動方針。

1、二者的區(qū)別

縱向一體化一般指上游供應(yīng)商與下游顧客之間擁有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，而供應(yīng)鏈上的企業(yè)集合一般不具備產(chǎn)權(quán)關(guān)系，它們一般是建立在共同的理念基礎(chǔ)上的默契關(guān)系或通常的契約關(guān)系。

2、供應(yīng)鏈將取代縱向一體化

這里涉及到企業(yè)的組織理論中企業(yè)的組織成本和交易成本的演變過程。傳統(tǒng)上，企業(yè)是以一種小規(guī)模、單一組織形態(tài)而存在的，企業(yè)之間會發(fā)生大量的交易，這就產(chǎn)生了巨大的交易成本。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，一些實力較強的企業(yè)就以產(chǎn)權(quán)投資的形式控制其上、下游企業(yè)，在其擴大規(guī)模的同時，達到了市場內(nèi)部化，降低交易成本的目的。這就是縱向一體化產(chǎn)生和迅速發(fā)展的原因。

但隨著企業(yè)集團規(guī)模的迅速擴張，使得企業(yè)的組織成本變得越來越驚人。表現(xiàn)在：企業(yè)的效率也越來越低；企業(yè)越來越失去了自己的特色；企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力越來越低。到后來，市場需求向小批量、多品種、多規(guī)格方向發(fā)展，市場競爭也越來越激烈。另一方面，電子商務(wù)和物流無論是硬件方面還是軟件方面都有了根本的發(fā)展，這就使得企業(yè)原來的市場交易成本大幅度降低。這二方面的因素使得供應(yīng)鏈取代縱向一體化將成為一種必然。

圖1是一個非常典型的完整供應(yīng)鏈。它從供貨商向制造工廠供貨開始。每個工廠都可能負責不同的部分，即不同區(qū)域的工廠，生產(chǎn)的是不同型號的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)產(chǎn)品里面的某一個部分，最后匯集到制造總部。制造總部做完之后，轉(zhuǎn)給行銷總部，行銷總部會把產(chǎn)品送給分公司，分公司經(jīng)過經(jīng)銷商再賣給客戶。

圖1

我們一般會把供應(yīng)鏈分為兩個部分，一個是制造，另一個是配銷。這兩個部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應(yīng)”和“需求”，這是在供應(yīng)鏈管理里面兩個非常重要的詞。最近一兩年，又提出一個新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應(yīng)鏈”有明顯的區(qū)隔。不過，我覺得可以把“供應(yīng)鏈” 看作一個比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問題。

供應(yīng)鏈有很多種，比如紡織供應(yīng)鏈、制造供應(yīng)鏈、IC供應(yīng)鏈、食品供應(yīng)鏈、IT供應(yīng)鏈等。但是在這么多不同的供應(yīng)鏈底下，不管你是哪一類的供應(yīng)鏈，有一個問題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip”，翻譯成“鞭子效應(yīng)”，(見圖2)。一個鞭子你稍微一甩，尖的那個地方的波動就會比較大。市場是消費者的天下，當市場發(fā)生微小的變化時，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這是一個非常典型的鞭子效應(yīng)。2000年，某國際知名網(wǎng)絡(luò)廠商曾經(jīng)發(fā)表過一篇文章，稱其因為這個效應(yīng)一年就損失了20億美金。

至于上述現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，簡單例子就可以說明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個訂單，看他們誰先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因為要保護自己，庫存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個訂單，而實際需要的只有100個訂單。供貨商們拿到這300個訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實際上真正需要的只是100個訂單，到了第三層以上時，就變成10000個訂單，這是可怕的放大效應(yīng)(見圖2)。

圖2

供應(yīng)鏈的成功不是偶然的，它需要整個公司各部門以及外部供應(yīng)商和服務(wù)商的共同關(guān)注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供應(yīng)鏈管理在方法和范圍上必須是多維的。這就關(guān)乎到了流程、人和技術(shù)。不管你是批發(fā)商、零售商，還是制造商，你都需要處理好這三個重點。同樣，如果您的公司實施的是精益生產(chǎn)策略，那么您也需要向敏捷、靈活和協(xié)同生產(chǎn)方面轉(zhuǎn)化，當然也要處理好這三個重點。

供應(yīng)鏈可能很長、很復(fù)雜，延伸到不同國家。一個公司有各種各樣的顧客，他們有不同的定單和運輸要求。公司也有各種各樣的供應(yīng)商，他們來自不同的國家和地區(qū)，而他們對于訂單完成期都需要不同的要求和計劃。所有這些工作都是為了達到一個目的——在客戶下訂單時，擁有足夠的產(chǎn)品以履行訂單。

除了企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商管理，企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理也很復(fù)雜，包括：國內(nèi)外的倉庫選址；庫存預(yù)測，以及庫存在不同倉庫間的分配；定單處理、準備發(fā)貨；工廠和供應(yīng)商間生產(chǎn)安排。

流程

流程指的是為某一特定目的，諸如滿足顧客需求，而采取的一項運作、一系列活動。客戶對供應(yīng)商的期望越來越高；不論你的公司規(guī)模有多大，也不論你處于什么行業(yè)，這都是既存的事實。并且，供應(yīng)鏈管理對顧客滿意度也是至關(guān)重要的。

供應(yīng)鏈流程是以滿足某一顧客需求為目的的一連串活動。它包括諸如物流、配送、采購、客服、銷售、制造和會計在內(nèi)的所有內(nèi)部職能以及公司外部的相關(guān)企業(yè)。同時供應(yīng)鏈流程也是一個逆向的過程——從滿足客戶訂單，到通過供應(yīng)商提供成品、配件和裝配來獲取每份定單所要的貨物。

流程有它的構(gòu)造，這與一些公司所說的流程不同，他們所說的流程可能只是一系列重復(fù)的、相對獨立的事務(wù)。流程都有其相應(yīng)的標準，這些標準對于流程所要完成的工作都有其自身的理解。雖然流程有其相應(yīng)的標準，同樣，它在應(yīng)對現(xiàn)實業(yè)務(wù)中的突發(fā)事件和變化方面也有一定的彈性。

人

組織由人構(gòu)成，人對供應(yīng)鏈的成功非常重要。他們需要有實用的專業(yè)知識和技能，需要了解倉庫、庫存、運輸和采購的管理和運作方法。他們對每天的作業(yè)應(yīng)該有戰(zhàn)術(shù)上的見解，而針對他們在供應(yīng)鏈上的作用、如何適應(yīng)供應(yīng)鏈、以及如何促進供應(yīng)鏈發(fā)展，他們應(yīng)有戰(zhàn)略眼光。

個人成功對于組織文化也非常的重要，影響到公司內(nèi)外怎么樣看待自己、定義自己以及公司的運作方式。組織文化可以是流程的推動力、也可能是抑制劑。如果公司目光短淺，這就會對公司的響應(yīng)能力產(chǎn)生消極的影響。

同樣地，如果組織的設(shè)置是層級式的，那么就會給水平式的供應(yīng)鏈流程制造障礙。組織模塊會使供應(yīng)鏈流程產(chǎn)生中斷。每個模塊都有其內(nèi)部目標，并共同來完成供應(yīng)鏈流程。盡管供應(yīng)鏈流程關(guān)注的是顧客、銷售規(guī)劃、物流和財務(wù)，在各個功能領(lǐng)域它們可能都會實現(xiàn)最優(yōu)化，但是這可能只是流程的局部優(yōu)化。

技術(shù)

供應(yīng)鏈管理有時會被錯誤地定義為一種技術(shù)。流程要是過分強調(diào)軟、硬件，而不是目的的話，那它確實可以被定義為技術(shù)。

供應(yīng)鏈管理軟件在銷售時，可能被宣稱為解決供應(yīng)鏈問題的靈丹妙藥。這就導(dǎo)致了用戶對這些軟件的過度期望，而伴隨著軟件的安裝使用和實際上達到的結(jié)果，隨之而來的又是失望。

供應(yīng)商管理實例

每家公司都離不開供應(yīng)商管理，你要么處理供應(yīng)商關(guān)系，要么你自己就是供應(yīng)商。供應(yīng)商管理是整個供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵部分，而且它必須同滿足顧客需求的目標相結(jié)合。

提高供應(yīng)鏈可視性是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理有效性的切實方法，而且它也是供應(yīng)鏈入庫作業(yè)最需要的。在整個供應(yīng)鏈中，入庫作業(yè)非常復(fù)雜，而且涉及重大的財務(wù)責任。眾多的采購定單，眾多供應(yīng)商從多個工廠和倉庫中發(fā)出的不同貨物，這些貨物從本國或其他不同國家的港口或機場發(fā)出，這一復(fù)雜的過程在管理上無疑是一項重大的挑戰(zhàn)。再加上不同的文化、時區(qū)和商業(yè)習(xí)慣，要實現(xiàn)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)的可視性確實不是一件容易的事情。

供應(yīng)商管理作為入庫供應(yīng)鏈管理的一部分，需要流程、人和技術(shù)。它需要一個流程，而不是一系列采購定單的處理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他們對一系列復(fù)雜的因素進行管理、與合作伙伴建立協(xié)同關(guān)系、處理因銷售和其它事件帶來的采購需求變化。

人與人之間需要溝通。這就要靠技術(shù)來獲取采購定單、供應(yīng)商以及運輸貨物的可視性；而利用意外事件管理來處理所有可能發(fā)生的突發(fā)事件也需要技術(shù)支持。

結(jié)論

供應(yīng)鏈的成功離不開流程、人和技術(shù)。它給公司的目的做了定義，使所有的供應(yīng)鏈參與者了解什么才是真正需要的。這也給處理突發(fā)事件、適應(yīng)變化提供了足夠的敏捷性。

評估參數(shù)對這三個基礎(chǔ)元素非常重要，對整個組織也非常有用。這三個基礎(chǔ)元素共同作用的結(jié)果將給公司帶來供應(yīng)鏈管理上的協(xié)作統(tǒng)一，并以服務(wù)的改善和生產(chǎn)力的提高作為提高顧客滿意度和競爭優(yōu)勢的推動力。

沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析^[2]

“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日堅持的經(jīng)營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。

沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)計算機系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合信息，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。

沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。

原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商對生產(chǎn)的計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。早在20世紀80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2％～6％，大約相當于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪?shù)男麄骰顒印?/p>

直到20世紀80年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商降低成本、削減價格的手段，供應(yīng)商開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是給供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g作商品展示，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。

沃爾瑪把零售店商品的進貨和庫存管理職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方(生產(chǎn)廠家)，由生產(chǎn)廠家對沃爾瑪?shù)牧魍◣齑孢M行管理和控制。即采用生產(chǎn)廠家管理的庫存方式(Vendor Managed Inventory，簡稱為VMI)。沃爾瑪讓供應(yīng)方與之共同管理營運沃爾瑪?shù)牧魍ㄖ行?。在流通中心保管的商品所有?quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和沃爾瑪?shù)膸齑娣较颉?/p>

在此基礎(chǔ)上，決定什么時間、把什么類型商品、以什么方式、向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數(shù)量進行連續(xù)庫存補充，即采用連續(xù)補充庫存方式(Continuous Replenishment Program，簡稱為CRP)。由于采用VMI和CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少沃爾瑪?shù)膸齑?，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。

另外，對沃爾瑪來說，省去了商品進貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計劃和商品生產(chǎn)計劃，能夠以較低的價格進貨。這些為沃爾瑪進行價格競爭提供了條件。

另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，叫做零售鏈接。任何一個供應(yīng)商都可以進入這個系統(tǒng)當中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時之內(nèi)就看到更新數(shù)據(jù)。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時了解到有關(guān)情況。

沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)·格拉斯曾說過；“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40％。

在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運往各商場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”，平滑過渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當中的一部分，可以大大降低成本。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加?，F(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，分別服務(wù)于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。整個公司銷售商品的85％由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有50％～65％的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100％的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。

供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行是建立在各個環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球的門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會發(fā)生缺貨情況。

20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立了自動訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運清單等，同時也讓供應(yīng)商及時準確把握其產(chǎn)品的銷售情況。

沃爾瑪還利用更先進的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運轉(zhuǎn)一致。

【案例簡析】

VMI(Vendor Managed Inventory)是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。

本案例中，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處主要體現(xiàn)在5個方面：

①堅持“讓顧客滿意”的目標，消費者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)；

②與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；

③建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的；

④通過高質(zhì)量的信息傳遞與共享來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行；

⑤減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨。