供應(yīng)鏈整合對(duì)現(xiàn)代管理者來說已經(jīng)不是一個(gè)陌生的名詞了。供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中, 每個(gè)貿(mào)易伙伴既是客戶的供應(yīng)商又是供應(yīng)商的客戶。他們既向上游的貿(mào)易伙伴訂購產(chǎn)品, 又向下游的伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。供應(yīng)鏈管理所要達(dá)到的目的就是對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效整合, 建立協(xié)調(diào)有序的貿(mào)易伙伴關(guān)系。越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)的含義不再是以往意義上公司與公司之間的競(jìng)爭(zhēng)或品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈的管理與企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)密不可分，豐田、沃爾瑪、戴爾的成功都是供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢(shì)的證明。

供應(yīng)鏈整合是一種供應(yīng)鏈伙伴之間為了給顧客提供更高的價(jià)值和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而進(jìn)行更高水平的合作的管理方法。

供應(yīng)鏈整合的具體定義：

• 企業(yè)和它的供應(yīng)鏈伙伴之間戰(zhàn)略性合作的程度。
• 通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)有效果、高效率的下列幾個(gè)流的管理：
  • 產(chǎn)品和服務(wù)
  • 信息流（資訊流）
  • 資金流
  • 決策流
• 目標(biāo): 以低成本和高速度提供最大的價(jià)值給客戶

1、內(nèi)部整合：為了滿足客戶需要，將不同功能單元在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的工作聯(lián)結(jié)成一個(gè)緊密無縫的流程。

• 多功能的工作小組:具有交叉功能的工作小組的經(jīng)理使用多種來源的信息并被授權(quán)做決策
• 標(biāo)準(zhǔn)化:建立跨功能部門的政策和程序來協(xié)助同步運(yùn)作
• 簡(jiǎn)單化:識(shí)別，采用，執(zhí)行，并逐步改進(jìn)最佳實(shí)踐方法
• 服從性:堅(jiān)持已建立的生產(chǎn)運(yùn)作和行政的政策和程序

內(nèi)部整合具體事務(wù)

• 定期的跨部門會(huì)議的采用
• 在流程改善中，跨職能團(tuán)隊(duì)的采用
• 在新產(chǎn)品研發(fā)中，跨職能團(tuán)隊(duì)的采用
• 一體化的庫存管理(一個(gè)電腦系統(tǒng)讓使用者在做庫存決定時(shí)查詢不同地點(diǎn)的庫存水平，并考慮多個(gè)來源的需求)
• 庫存的實(shí)時(shí)跟蹤（real-time searching）
• 物流運(yùn)作數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)跟蹤（real-time searching）
• 從原材料的管理，到生產(chǎn)、運(yùn)輸及銷售，各內(nèi)部功能部門之間的實(shí)時(shí)整合及聯(lián)接

2、外部整合

• 公司和它的主要供應(yīng)鏈成員（顧客/供應(yīng)商）形成伙伴關(guān)系的程度。
• 為了滿足客戶需要，將企業(yè)之間的實(shí)踐、程序和行為組織成合作的、同步的和能夠管理的過程。
• 外部整合主要包括客戶整合和供應(yīng)商整合兩種類型。

客戶整合具體事務(wù)

• 主要客戶與我們共享市場(chǎng)信息的程度
• 與主要客戶溝通的程度
• 為主要客戶建立快速訂貨系統(tǒng)
• 對(duì)主要客戶進(jìn)行跟進(jìn)以收取反饋
• 與主要客戶頻繁的定期接觸
• 主要客戶與我們共享銷售(POS)信息
• 主要客戶與我們共享需求預(yù)測(cè)信息
• 公司與主要客戶共享庫存信息
• 公司與主要客戶共享生產(chǎn)計(jì)劃信息
• 主要客戶訂貨過程電腦化的程度

供應(yīng)商整合具體事務(wù)

• 與主要供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
• 與主要供應(yīng)商建立快速訂貨系統(tǒng)
• 通過網(wǎng)絡(luò)與我們的主要供應(yīng)商進(jìn)行穩(wěn)定的采購
• 主要供應(yīng)商參與我們的采購和生產(chǎn)過程的程度
• 主要供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的程度
• 幫助主要供應(yīng)商改善流程來更好地滿足我們的需求
• 公司參與選擇及管理供應(yīng)商的供應(yīng)商
• 主要供應(yīng)商與公司共享其生產(chǎn)計(jì)劃信息
• 主要供應(yīng)商與公司共享其生產(chǎn)能力信息
• 主要供應(yīng)商與公司共享其庫存信息
• 公司與主要供應(yīng)商共享生產(chǎn)計(jì)劃信息
• 公司與主要供應(yīng)商共享需求預(yù)測(cè)信息
• 公司和主要供應(yīng)商共享庫存信息

供應(yīng)鏈管理涉及到由客戶、供應(yīng)商、制造商和分銷商組成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流和資金流（如圖1所示）。物流包括兩個(gè)方面：一是貫穿整個(gè)鏈中的從供應(yīng)商到客戶的有形產(chǎn)品流；二是經(jīng)由產(chǎn)品退貨、維修、回收和處理而形成的逆向物流。信息流主要反映訂單的傳遞與交付狀態(tài)。資金流則包括信用、支付、托收/托付和發(fā)票等。這些流在一個(gè)公司內(nèi)并在多個(gè)公司的交叉之間（有時(shí)是跨行業(yè)的）超越了多重功能和范圍。這些公司內(nèi)部以及跨越公司之間的流的整合與協(xié)調(diào)是使供應(yīng)鏈管理有效的關(guān)鍵。

圖1 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

有效地管理這些流是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，尤其是對(duì)于全球化運(yùn)作的公司而 言。一個(gè)跨國企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)其供應(yīng)鏈可能是非常復(fù)雜的，它通常由位于世界各 地的多家企業(yè)構(gòu)成，且這些企業(yè)中的每一個(gè)都會(huì)涉及到不同的供應(yīng)鏈活動(dòng)（如：履 行訂單、國際化采購、新信息技術(shù)的獲取和客戶服務(wù)等）。在這些活動(dòng)之間存在著 復(fù)雜關(guān)系，如：可能有多家供應(yīng)商服務(wù)于多個(gè)客戶，一個(gè)供應(yīng)商可能成為供應(yīng)鏈上不同組成部分的客戶、甚至可能是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。這種復(fù)雜性正是人們稱供應(yīng)鏈為“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”（Supply Chain Networks）的緣由。

正是由于網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，造成實(shí)體之間的溝通和及時(shí)、準(zhǔn)確地信息傳遞成為難 點(diǎn)。特別是一個(gè)供應(yīng)鏈的多級(jí)層次可能會(huì)造成需求信息的扭曲，這種扭曲可能會(huì)導(dǎo) 致庫存的積壓，能力資源的閑置、過高的制造和運(yùn)輸成本，以及不滿意的客戶數(shù)量 的增長(zhǎng)。因此，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的效率，就需要及時(shí)、準(zhǔn)確的信息。而且，供應(yīng)鏈越 是復(fù)雜，這一需求就越強(qiáng)烈。在當(dāng)今的環(huán)境中，客戶們?cè)絹碓綗o法原諒劣質(zhì)的客戶 服務(wù)，而且對(duì)定制化的產(chǎn)品或服務(wù)需求也越來越強(qiáng)烈。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)不斷地把新的定 制化產(chǎn)品或服務(wù)提供給不同的細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，一個(gè)企業(yè)也不得不通過提供相似的定制 化和高度個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)之做出響應(yīng)。

再者，當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益惡化促使產(chǎn)品生命周期正變得越來越短。目前一個(gè) 高技術(shù)產(chǎn)品（如：個(gè)人電腦）的預(yù)期壽命只有9至12個(gè)月。另外，技術(shù)的更新速度 也非?？?，產(chǎn)品在不斷升級(jí)，從而導(dǎo)致系列產(chǎn)品也要不斷更新?lián)Q代。因此，一個(gè)企 業(yè)的成功還有賴于對(duì)貫穿供應(yīng)鏈的新產(chǎn)品引入和舊產(chǎn)品逐步淘汰的有效管理。 本文提出三個(gè)重要維度有助于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合，它們分別是：信息整合、協(xié)調(diào) 和組織互聯(lián)（如表1所示）。

表1 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合的三個(gè)維度

一個(gè)真正整合了的供應(yīng)鏈不僅可以降低成本，還可以給公司，它的供應(yīng)鏈伙伴和股票持有者創(chuàng)造價(jià)值。整合的基礎(chǔ)是信息共享。整合需要各種合作。然后是實(shí)現(xiàn)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，成本，共享利益的組織關(guān)系。行業(yè)領(lǐng)頭羊告訴我們一個(gè)事實(shí)：成功供應(yīng)鏈整合給企業(yè)帶來的回報(bào)確實(shí)是巨大的。

在亞洲金融危機(jī)期間，在投資者眼中出現(xiàn)了一顆閃亮的星，它公布的創(chuàng)紀(jì)錄的銷售額讓業(yè)界人士大跌眼鏡。Seven-Eleven，日本國內(nèi)一家主要零售業(yè)連鎖商如此的成功，以至于近年來它的股票價(jià)值增值超過了華爾街的寵兒-DELL計(jì)算機(jī)公司。當(dāng)然，DELL公司是一個(gè)奇跡，它的銷售額，利潤(rùn)收入，股票價(jià)格甚至肩膀在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)和飽和的市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

有趣的是，在供應(yīng)鏈管理方面最富有革新精神的公司中，日本Seven-Eleven公司和美國Dell計(jì)算機(jī)公司是最有代表性的兩家公司。兩家公司都使用創(chuàng)造性的新方法來運(yùn)作他們的供應(yīng)鏈，定義新的游戲規(guī)則，將維持供應(yīng)鏈優(yōu)異表現(xiàn)作為他們的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)策略的一部分。他們是成功整合供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。

日本Seven-Eleven公司和Dell計(jì)算機(jī)公司是供應(yīng)鏈整合的成功者，它們?nèi)〉玫某煽?jī)令人印象深刻。降低成本是既定理想期望，但不是唯一的期望。供應(yīng)鏈整合還可以創(chuàng)造利潤(rùn)，增加市場(chǎng)份額，鞏固競(jìng)爭(zhēng)地位和增強(qiáng)公司價(jià)值。

所有這些都可以在美國郎訊科技公司那里看到。兩年前，公司修正了公司在亞洲的供應(yīng)鏈策略，調(diào)整了公司在亞洲生產(chǎn)基地的使命，和當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立聯(lián)系，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝支持供應(yīng)鏈管理。那之后不久，中國臺(tái)灣當(dāng)局對(duì)電信業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，向全球開放電信設(shè)備市場(chǎng)。郎訊科技在臺(tái)灣贏得100%的交換系統(tǒng)的市場(chǎng)份額，取得了令人難以置信的成績(jī)，這一切都?xì)w功于公司的新供應(yīng)鏈策略。

像郎訊科技，沃而瑪，P&G和太陽微系統(tǒng)公司這樣的全球性大公司向世人展示了通過供應(yīng)鏈整合可以創(chuàng)造價(jià)值.但是小型和中型公司也可以獲得這樣的價(jià)值. Sport Obermeyer公司，例如，緊密整合了公司的海外生產(chǎn)基地和它的客戶和零售商.努力換取了60%的利潤(rùn)增長(zhǎng)同時(shí)公司連續(xù)幾年在市場(chǎng)客戶滿意度調(diào)查中位居榜首. National Bicycle公司， 一家日本自行車生產(chǎn)制造商，將革新供應(yīng)鏈策略運(yùn)用于創(chuàng)造新產(chǎn)品中和滲透到本行業(yè)內(nèi)別人無法觸及的市場(chǎng)區(qū)域中.結(jié)果是幾年中公司的市場(chǎng)份額翻了一翻。

這些公司的成功都是供應(yīng)鏈整合的結(jié)果， 巧妙使用信息對(duì)供應(yīng)鏈過程中的事務(wù)進(jìn)行革新. 他們的供應(yīng)鏈不是靜態(tài)的，而是基于不斷變化的市場(chǎng)和客戶需求而同步演變的.

半導(dǎo)體，自然資源，加工，電信，消費(fèi)品和服務(wù)行業(yè)的公司從信息敏捷供應(yīng)鏈中發(fā)現(xiàn)了類似的價(jià)值. 難怪像Xilinx， Hewlett-Packard和Quantum這樣富于革新的公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行公司全局策略計(jì)劃時(shí)一致將供應(yīng)鏈管理列為最優(yōu)先處理事務(wù)。

今天的供應(yīng)鏈環(huán)境

供應(yīng)鏈管理涉及了物流，信息和財(cái)務(wù)形成的由客戶，供應(yīng)商，生產(chǎn)制造商組成的這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。 物流包括產(chǎn)品通過供應(yīng)鏈從供應(yīng)商到客戶的流動(dòng)，相對(duì)應(yīng)也包括經(jīng)由產(chǎn)品退貨，維修服務(wù)，回收處理等產(chǎn)生的同類型流動(dòng)。信息流涉及訂單傳送和交貨狀態(tài)。財(cái)務(wù)流包括信用條款，應(yīng)付計(jì)劃，委托和冠名權(quán)處理等。所有這些流動(dòng)涉及到一家公司或公司間（或行業(yè)間）的多種功能和領(lǐng)域。在公司內(nèi)或公司間對(duì)這些流動(dòng)進(jìn)行協(xié)作和整合對(duì)形成有效的供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要。

有效管理這些流動(dòng)是一個(gè)令人頭疼的問題，尤其是那些全球性公司。對(duì)于一個(gè)國際性跨國公司而言，產(chǎn)品或維修服務(wù)的供應(yīng)鏈可以是很復(fù)雜的。一家全球性公司的供應(yīng)鏈現(xiàn)在通常都由位于世界各地的多個(gè)企業(yè)組成。而且，每一個(gè)企業(yè)都涉及到了各種各樣的供應(yīng)鏈如訂單完成，國際化采購，新信息技術(shù)的獲取以及客戶服務(wù)。而且還可能設(shè)計(jì)到更復(fù)雜的關(guān)系如多供應(yīng)商對(duì)多客戶，或者一個(gè)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈過程的不同階段可能是一個(gè)客戶或者可能甚至可能是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。正是由于這種復(fù)雜性，所以有些將供應(yīng)鏈稱為“供應(yīng)網(wǎng)”。

因?yàn)榫W(wǎng)的復(fù)雜性，團(tuán)體間的交流以及信息傳送的準(zhǔn)確性和準(zhǔn)時(shí)性就變得很復(fù)雜。而且，供應(yīng)鏈的多層次性可能會(huì)扭曲需求信息。信息的扭曲會(huì)導(dǎo)致過量庫存，生產(chǎn)能力閑置，高生產(chǎn)制造和運(yùn)輸成本，增加客戶不滿意度。高效率供應(yīng)鏈要求信息必須準(zhǔn)確及時(shí)。供應(yīng)鏈越復(fù)雜，要求就越高。

在今天的環(huán)境中，客戶不會(huì)容許質(zhì)量低下的客戶服務(wù)，要求更客戶化產(chǎn)品和服務(wù)。由于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在根據(jù)市場(chǎng)不同區(qū)域的特點(diǎn)不斷推出新的服務(wù)，你的公司也必須相應(yīng)的提供類似的服務(wù)甚至更高質(zhì)量的，更個(gè)性化的服務(wù)。緊跟著由于國家，客戶和銷售方式的不同，產(chǎn)品越來越多樣化，所有這些使得市場(chǎng)預(yù)測(cè)，庫存管理，生產(chǎn)計(jì)劃，售后服務(wù)支持的難度大大增加。

最后，產(chǎn)品壽命周期變得越來越短。高科技產(chǎn)品如個(gè)人電腦的預(yù)計(jì)壽命周期現(xiàn)在只有9到12個(gè)月。另外，技術(shù)更新速度變得越來越迅速，產(chǎn)品更新也越來越快。結(jié)果是由于系列性產(chǎn)品的壽命周期重復(fù)，公司提供的產(chǎn)品種類顯著增加。所以公司和生產(chǎn)線的成功在很大程度上依賴與對(duì)新產(chǎn)品推出和舊產(chǎn)品淘汰的供應(yīng)鏈的高效管理。

供應(yīng)鏈的組成

高效管理日益增漲的客戶要求和復(fù)雜的全球供應(yīng)鏈過程中的產(chǎn)品供應(yīng)要求對(duì)合作伙伴進(jìn)行更緊密的整合。那到底供應(yīng)鏈有什么組成的呢？ 三個(gè)主要因素：信息整合，合作和組織關(guān)系。

信息整合指的是信息和知識(shí)在供應(yīng)鏈成員中實(shí)現(xiàn)共享。他們分享需求信息，庫存狀態(tài)，生產(chǎn)能力計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，促銷計(jì)劃，需求預(yù)測(cè)和交貨計(jì)劃。成員同時(shí)也參與協(xié)作預(yù)測(cè)和補(bǔ)充。

合作指的是決策權(quán)、工作職責(zé)和資源重新布署給處于供應(yīng)鏈中最佳位置的成員。舉例解釋：某公司在過去都是自己制定補(bǔ)充計(jì)劃，現(xiàn)在選擇放棄這項(xiàng)決策權(quán)而讓供應(yīng)商代表它來執(zhí)行這項(xiàng)決策權(quán)。因?yàn)檫@家供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品，整體市場(chǎng)以及預(yù)測(cè)技巧方面的知識(shí)和技巧優(yōu)勢(shì)使其更適宜擁有這項(xiàng)決策權(quán)。這就是類似像VMI（供應(yīng)商管理庫存）和CRP（連續(xù)性補(bǔ)充程序）這樣的程序的基礎(chǔ)。

公司也可能會(huì)轉(zhuǎn)移他們正在做的某些實(shí)際工作以便提高改善整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。個(gè)人電腦的組裝就是一個(gè)例子?，F(xiàn)在個(gè)人電腦制造商允許分銷商負(fù)責(zé)為客戶進(jìn)行最后的產(chǎn)品構(gòu)造和測(cè)試，這些工作在以前是由制造商擁有的。最后，資源也可以重新進(jìn)行部署，合并或共享，這樣供應(yīng)鏈中的每一個(gè)成員都可從中獲利。共享倉庫，庫存中心和供應(yīng)商中心就是這樣的例子。

整合如果沒有涉及形成公司間更緊密的組織關(guān)系就不算完全完成。供應(yīng)鏈伙伴需要確定和維系他們之間進(jìn)行交流的渠道，不管這些渠道是EDI（電子數(shù)據(jù)交換），互連網(wǎng)交換，報(bào)告組或者執(zhí)行大綱。供應(yīng)鏈成員的表現(xiàn)衡量也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)量化、進(jìn)行整合和受到監(jiān)控。這樣，一個(gè)供應(yīng)鏈成員可能負(fù)責(zé)評(píng)估另一個(gè)成員的表現(xiàn)。也可能由多個(gè)組織聯(lián)合負(fù)責(zé)進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)估。這樣的擴(kuò)展性表現(xiàn)評(píng)估方式鼓勵(lì)更緊密的協(xié)作和合作。最后，如果供應(yīng)鏈中各成員的動(dòng)機(jī)是一致的，那么供應(yīng)鏈中的各個(gè)組織就可以為了共同的目標(biāo)更緊密的協(xié)作工作。保持動(dòng)機(jī)一致需要有類似共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，平等的共享利益這樣的機(jī)制來保證。

對(duì)包含信息，協(xié)作和組織等因素的供應(yīng)鏈的整合使由此形成的網(wǎng)絡(luò)不斷獲得成功。在成功的整合基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈中的成員的責(zé)任會(huì)隨著客戶要求的改變而變化。成員進(jìn)入或退出這個(gè)鏈造成的風(fēng)險(xiǎn)和成本最小化。這種不斷演變的網(wǎng)絡(luò)可以帶來更高的效率和更強(qiáng)的責(zé)任感。

信息共享是基礎(chǔ)

信息整合是更廣泛供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)。對(duì)于那些參與協(xié)作庫存管理，信息共享和財(cái)務(wù)流管理的公司來說，任何時(shí)候他們必須要有能獲取反映他們真實(shí)供應(yīng)鏈運(yùn)行情況方面的信息。如果不能信息共享，你不可能期望能從整個(gè)供應(yīng)鏈的整合中獲得較大回報(bào)。

整合的第一個(gè)層次就是實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)的信息在供應(yīng)鏈中的共享。實(shí)際上，有些人喜歡將供應(yīng)鏈管理稱為“需求鏈管理”來強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中所有活動(dòng)都是基于客戶的實(shí)際需求的活動(dòng)。客戶訂單就是最終驅(qū)動(dòng)接下來的供應(yīng)鏈中所有行為的源頭。

信息共享是解決供應(yīng)鏈中著名的被稱為“長(zhǎng)鞭子效應(yīng)”的需求扭曲問題的最有效方法。

同樣的，上游點(diǎn)也可以和它的下游點(diǎn)共享庫存水平，生產(chǎn)能力和交貨計(jì)劃等方面的信息。這就讓下游的合作伙伴能夠清晰的了解供應(yīng)商的供應(yīng)情況，減小了他們 “賭博”的傾向。所以供應(yīng)商不僅可以共享他們自己的有關(guān)庫存和生產(chǎn)能力方面的信息，同時(shí)還可以共享他們的供應(yīng)商的數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈中的所有信息都是透明的。

信息整合的下一個(gè)層次是指在供應(yīng)鏈伙伴中實(shí)現(xiàn)知識(shí)交流。這是一種更深層次的關(guān)系。這要求各合作伙伴之間要有更深層次的信任，而不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)共享。

知識(shí)交流是沃而瑪公司和華納-蘭伯特公司協(xié)作預(yù)測(cè)和補(bǔ)充醫(yī)藥和保健品市場(chǎng)的基礎(chǔ)。像沃而瑪公司這樣大型的零售商通過跟客戶的交流以及對(duì)他們的各銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)分析中可以清楚的了解到當(dāng)?shù)乜蛻舻钠谩ａt(yī)藥公司了解他們的藥品的特性并且可以利用各種外部數(shù)據(jù)如天氣預(yù)測(cè)等來幫助計(jì)劃需求趨勢(shì)。雙方可以將他們的知識(shí)貢獻(xiàn)出來分享并緊密協(xié)作來確定正確的市場(chǎng)補(bǔ)充計(jì)劃。

相類似的，通過和它的各供應(yīng)商和商場(chǎng)的充分合作，日本Seven-Japan公司創(chuàng)造出很多新的，更客戶化的產(chǎn)品。公司能夠迅速的補(bǔ)充商場(chǎng)，在不同地點(diǎn)和一天或一周內(nèi)的不同時(shí)間滿足許多不同客戶的個(gè)人需要。如此程度的客戶化（幾乎像是一對(duì)一的市場(chǎng)策略）極大的增強(qiáng)了客戶關(guān)系。實(shí)際上，這是日本Seven-Eleven公司成功背后的關(guān)鍵因素。

另外一個(gè)關(guān)于知識(shí)共享的成功例子在協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)與補(bǔ)充（CPFR）中充分體現(xiàn)出來。CPFR是雜貨業(yè)的一個(gè)創(chuàng)舉。市場(chǎng)和產(chǎn)品知識(shí)的交流幫助了零售商和制造商制定出最好的商品促銷計(jì)劃和最佳的新產(chǎn)品推出計(jì)劃。早有些情況下，CPFR甚至可以使零售商和制造商聯(lián)合起來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。

協(xié)作（合作）指的又是什么呢？

在信息和知識(shí)共享的基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈伙伴尋求更深層次的整合。他們開始交換某些決策權(quán)，工作職責(zé)和資源，以更加加強(qiáng)協(xié)作，共同努力開拓市場(chǎng)。從開始交換決策權(quán)起，各成員之間不僅要求信息的共享作為基礎(chǔ)，而且還要求更深層次的信任和信賴。供應(yīng)鏈上的某一個(gè)伙伴可能處于更適合的位置來執(zhí)行某個(gè)通常由另一個(gè)伙伴擁有的決策權(quán)。如果把這個(gè)決策權(quán)從這個(gè)合作伙伴轉(zhuǎn)給另一個(gè)更適合的合作伙伴，那么整個(gè)供應(yīng)鏈的效率將得到改善。

舉個(gè)例子，零售業(yè)證明了協(xié)作能取得滿意的效果。 為應(yīng)付“長(zhǎng)鞭子效應(yīng)”產(chǎn)生的信息扭曲，該行急切的開始尋求CRP和VMI程序。這些程序幫助將市場(chǎng)補(bǔ)充決策權(quán)從零售商轉(zhuǎn)移給了制造商。取而代之零售商不在做訂貨決策，而由制造商在零售商提供的銷售點(diǎn)和庫存信息基礎(chǔ)上行使這項(xiàng)決策權(quán)。這些程序帶來了顯著的節(jié)約。當(dāng)意大利面食品制造巨人Barilla Spa公司開始和它的一個(gè)最大的分銷商-Cortese-一起實(shí)施這樣的程序后，立即獲得了成功：庫存下降了46個(gè)百分點(diǎn)，缺貨率從原來的6-7個(gè)百分點(diǎn)幾乎下降到了0！

直接銷售模式情況下，制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的客戶化和交貨，同時(shí)也負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系的處理。戴而公司和Gateway公司是這種模式的典型代表。

銷售代理模式情況下，渠道負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系等活動(dòng)，而制造商負(fù)責(zé)產(chǎn)品的實(shí)際客戶化工作。這種模式下的產(chǎn)品從制造商直接付運(yùn)給客戶。像HP公司和Compaq公司在他們的PC客戶服務(wù)中就使用這種模式來響應(yīng)他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接銷售模式取得的成功。在這種情況下，由于產(chǎn)品很復(fù)雜，因此需要渠道協(xié)作負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系方面的事務(wù)。高價(jià)值產(chǎn)品更適宜于讓制造商生產(chǎn)入倉并直接交貨給客戶，而不是將庫存存放在銷售渠道那里。

另一方面，作為銷售渠道組裝程序的例子，IBM公司是一個(gè)極好的例子。它的銷售渠道不僅負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系，而且負(fù)責(zé)產(chǎn)品構(gòu)造來滿足客戶要求。銷售渠道最接近客戶，和客戶交流更多，更了解客戶，他們被允許參與滿足客戶需求的產(chǎn)品構(gòu)造類型選擇這樣的活動(dòng)。但是制造商和銷售渠道都提供產(chǎn)品售后服務(wù)。因?yàn)榭蛻舻怯浟吮Ｐ迒?，任何維修服務(wù)要求，他們都可以和制造商直接聯(lián)系。制造商實(shí)際上也需要這樣的聯(lián)系，因?yàn)橥ㄟ^維修電話中獲得有價(jià)值的反饋信息，幫助改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)。但大多數(shù)的制造商都缺乏廣泛的維修服務(wù)網(wǎng)來對(duì)客戶提出的維修計(jì)算機(jī)的請(qǐng)求作出快速反應(yīng)。這時(shí)候銷售渠道在這點(diǎn)上處于更加優(yōu)勢(shì)的地位，因?yàn)樗麄儽旧硎浅实乩矸植嫉摹Ｒ虼?，例如，HP公司雖然擁有800名員工組成的一個(gè)小組負(fù)責(zé)處理客戶維修服務(wù)，但實(shí)際上家用PC的維修服務(wù)是由銷售商處理的。

最后，外協(xié)模式下，制造商負(fù)責(zé)銷售和客戶關(guān)系，而銷售渠道則負(fù)責(zé)處理產(chǎn)品客戶化和交貨。

由于消費(fèi)者-指引 （consumer-direct）和基于互聯(lián)網(wǎng)的采購程序技術(shù)的進(jìn)步，這種工作職責(zé)重新分配的趨勢(shì)正在呈加速度發(fā)展；制造商們正在逐步承擔(dān)著傳統(tǒng)上由分銷商和零售商扮演的完成訂單的角色。分銷商和零售商將在新的供應(yīng)鏈中被重新定義地位。

除了決策權(quán)和工作職責(zé)的重新部署外，供應(yīng)鏈伙伴可以協(xié)作和分享他們的資源來獲取協(xié)作優(yōu)勢(shì)。例如，為減小建立一個(gè)新半導(dǎo)體晶片加工實(shí)驗(yàn)室的風(fēng)險(xiǎn)和成本，Xinlinx公司-一家在晶片（半導(dǎo)體）領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的公司決定和UMC公司-一家臺(tái)灣的專業(yè)晶片代工公司共同投資開發(fā)一種全新的藝術(shù)級(jí)晶片。汽車銷售商通常都共享備用件庫存，這樣使他們可以改善客戶服務(wù)，同時(shí)充分利用庫存。

組織關(guān)系的重要性

僅僅靠信息整合和協(xié)作這兩點(diǎn)還不足以支持整個(gè)供應(yīng)鏈整合。組織這部分也很重要。

組織關(guān)系整合開始于一套表現(xiàn)評(píng)估方法，這套方法將在整個(gè)供應(yīng)鏈中使用。隨著公司綜合性越來越強(qiáng)。公司內(nèi)部傳統(tǒng)的表現(xiàn)評(píng)估方法很快顯得不合適。首先，如果繼續(xù)沿用這些單純的內(nèi)部表現(xiàn)評(píng)估方法，公司間的交流活動(dòng)可能會(huì)遭致失敗，因?yàn)楹献麟p方都不會(huì)積極的去評(píng)估雙方活動(dòng)的表現(xiàn)。其次，隨著公司開始共享信息，交換知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，委派決策權(quán)，要將某事務(wù)完全定義為某個(gè)公司的內(nèi)部事務(wù)是非常困難的。例如，在一個(gè)VMI程序中，一個(gè)負(fù)責(zé)補(bǔ)充客戶庫存的供應(yīng)商，庫存管理也應(yīng)該是該供應(yīng)商表現(xiàn)評(píng)估內(nèi)容之一。而在傳統(tǒng)意義上，都被當(dāng)作是公司內(nèi)部評(píng)估內(nèi)容。

聯(lián)合或廣泛性的表現(xiàn)評(píng)估內(nèi)容對(duì)正確解釋整體活動(dòng)很重要。供應(yīng)鏈雙方共同負(fù)責(zé)和解釋聯(lián)合表現(xiàn)評(píng)估內(nèi)容的確定。整合程度要求有一個(gè)整合的信息系統(tǒng)來跟蹤一套廣泛性的表現(xiàn)評(píng)估內(nèi)容，同時(shí)允許所有供應(yīng)鏈伙伴能登陸獲取這些信息。

組織內(nèi)的表現(xiàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)也必須進(jìn)行整合。下面的例子強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)。

Pacific Bell公司，西海岸電信服務(wù)提供商，在維修服務(wù)過程中面臨著一個(gè)表現(xiàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)問題。問題和用來替換受損設(shè)備的插入式零件有關(guān)。情況是這樣的。負(fù)責(zé)零件的庫存管理的經(jīng)理表現(xiàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是用零件的庫存水平，而外場(chǎng)工程維修工程師的表現(xiàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是完成維修的時(shí)間。這種相對(duì)比的表現(xiàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致的結(jié)果是庫存經(jīng)理不充分存貨，以至于當(dāng)外場(chǎng)維修工程師需要零件時(shí)缺貨。于是外場(chǎng)維修工程師開始自己存儲(chǔ)零件，以便他們可以在不依賴倉庫的庫存水平情況下，迅速完成維修任務(wù)。私自存儲(chǔ)零件之風(fēng)廣泛流傳，導(dǎo)致公司出現(xiàn)分散庫存的高居不下，最終導(dǎo)致維修服務(wù)水平下降。當(dāng)Pacific Bell公司改變了策略，讓庫存管理經(jīng)理和外場(chǎng)維修經(jīng)理共同擔(dān)負(fù)起庫存管理和維修完成率的責(zé)任后，問題消失了。

擴(kuò)展性的表現(xiàn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)要和正確的動(dòng)機(jī)相聯(lián)系。應(yīng)建立如共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，成本和共同分享回報(bào)這樣的機(jī)制是合作伙伴積極參與和維護(hù)供應(yīng)鏈整合過程中所有事務(wù)。

這方面的一個(gè)很好的例子就是Saturn公司的JMI （聯(lián)合管理庫存）程序。Saturn公司的維修件運(yùn)作不僅僅是負(fù)責(zé)及時(shí)提供維修件給零售商，還包括負(fù)責(zé)終端客戶最終的維修工作完成率。JMI程序通過將風(fēng)險(xiǎn)在Saturn公司和它的零售商之間進(jìn)行重新分配來調(diào)整了公司各合作伙伴的動(dòng)機(jī)。雖然由制造商和零售商共同負(fù)責(zé)零售商庫存，但是還是零售商負(fù)責(zé)面對(duì)真正的客戶和付帳。這樣一來，零售商就必須同時(shí)負(fù)責(zé)庫存過量和庫存短缺的問題。因?yàn)閹齑嫜a(bǔ)充決定權(quán)現(xiàn)在已經(jīng)從零售商轉(zhuǎn)移到了Saturn公司，所以零售方面出現(xiàn)供求不協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)和成本就必須共同承擔(dān)。

基于這種決策，公司設(shè)計(jì)了一個(gè)系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)來使Saturn公司和它的零售商們共同承擔(dān)庫存短缺或過量到的風(fēng)險(xiǎn)。在出現(xiàn)庫存短缺時(shí)，Saturn 公司有一個(gè)精心設(shè)計(jì)的系統(tǒng)支持系統(tǒng)來應(yīng)付緊急需求。當(dāng)零售商出現(xiàn)庫存短缺時(shí)，Saturn公司利用集中庫存管理系統(tǒng)來確認(rèn)后備供應(yīng)資源。后備資源可能是某個(gè)附近的另一個(gè)零售商，Saturn公司在田納西州Spring Hill的中心倉庫或在國內(nèi)某處的其他倉庫。制造商迅速重新供應(yīng)零售商所需的零件。轉(zhuǎn)運(yùn)成本主要由Saturn公司負(fù)責(zé)。這樣一來，零售商和制造商就共同承擔(dān)庫存短缺的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

作為這種共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方式的一部分，Saturn公司同時(shí)制定了一項(xiàng)政策，就是如果在一個(gè)完全采購成本信用期-9個(gè)月內(nèi)都沒有被移動(dòng)過的零件，零售商可以退貨。

現(xiàn)在就是行動(dòng)的時(shí)候

在許多工業(yè)巨頭的身上，我們可以發(fā)現(xiàn)在過去的幾十年里競(jìng)爭(zhēng)的演變史。在20世紀(jì)70年代，這十年間各公司競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是質(zhì)量。像全面質(zhì)量管理（TQM）和零缺陷（Zero Defect）概念是這一時(shí)期的代表理論。80年代，品質(zhì)不再是競(jìng)爭(zhēng)因素，因?yàn)槠焚|(zhì)是一個(gè)基本要求，離開了品質(zhì)你的企業(yè)就不可能生存下去。這一期間競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了生產(chǎn)效率。柔性生產(chǎn)，工藝性設(shè)計(jì)，準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和零庫存等思想占主導(dǎo)地位。到了90年代，大多數(shù)的公司都能夠運(yùn)用這些技巧進(jìn)行企業(yè)減肥，將工廠運(yùn)作過程中臃腫的部分去掉。

接下來，最大的機(jī)會(huì)在四堵墻圍成的工廠外。從那里獲得你的物料？在那里進(jìn)行物料加工？使用什么樣的銷售渠道？怎樣同你的供應(yīng)商和客戶建立堅(jiān)實(shí)的合作關(guān)系？怎樣從你的終端消費(fèi)者那里獲取直接信息？采用什么樣的運(yùn)籌結(jié)構(gòu)？如何對(duì)你的全球信息流和系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)？如何在供應(yīng)鏈所有合作伙伴中建立一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)來優(yōu)化整體表現(xiàn)？

現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了全球供應(yīng)鏈管理。正如文章前面部分所示，像P&G公司，HP公司，DELL公司和Wal-Mart公司的成功證明了擁有一個(gè)精心組織的，緊密整合的供應(yīng)鏈對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力至關(guān)重要。

供應(yīng)鏈整合既不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單，也不是一項(xiàng)容易的工作。但它的回報(bào)卻是十分慷慨的。掌握了供應(yīng)鏈整合的公司已經(jīng)從更高的利潤(rùn)率，改善的客戶服務(wù)表現(xiàn)，和更快的客戶需求反應(yīng)時(shí)間中獲益匪淺。 他們?cè)趲齑娣矫娴耐顿Y和報(bào)廢急劇降低，同時(shí)企業(yè)資產(chǎn)卻翻了一番?？赡芨匾氖?，他們公司的股票市值翻了幾翻。

那些忽略了供應(yīng)鏈整合的作用的企業(yè)只會(huì)發(fā)現(xiàn)他們和同行業(yè)領(lǐng)先者之間的距離越來越大。企業(yè)原地不前的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。