供應(yīng)鏈成本是指供應(yīng)鏈在全運(yùn)作流程和周期內(nèi)的成本，主要包括：物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本等。

供應(yīng)鏈成本的研究現(xiàn)狀人們對于供應(yīng)鏈成本的認(rèn)識經(jīng)歷了一個漫長的過程，由最初的分銷成本，到將供應(yīng)鏈成本等同于后勤成本，然后才發(fā)展到今天的供應(yīng)鏈成本?，F(xiàn)在，學(xué)者們對于供應(yīng)鏈成本內(nèi)容的界定仍然是眾說紛紜。

1、國外供應(yīng)鏈成本的研究現(xiàn)狀

Searing把供應(yīng)鏈成本劃分為直接成本、作業(yè)成本和交易成本。Handheld和Nichols認(rèn)為供應(yīng)鏈成本包括產(chǎn)品及相關(guān)的物資和信息管理以及供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系管理兩個方面。Milena，Head & Yuan從合作供應(yīng)鏈管理的角度將供應(yīng)鏈成本分為兩大類：系統(tǒng)所有者的總成本和合作的機(jī)會成本。

2、國內(nèi)供應(yīng)鏈成本的研究現(xiàn)狀

羅文兵和鄧明君認(rèn)為：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，廣義的供應(yīng)鏈成本還應(yīng)該考慮環(huán)境成本和社會成本。索晨霞，鄧子瓊在運(yùn)用流程環(huán)節(jié)法對供應(yīng)鏈每一階段和環(huán)節(jié)成本進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，給出了供應(yīng)鏈成本的定義：供應(yīng)鏈成本是指在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)過程中由物流、信息流和資金流動所引起的成本以及供應(yīng)鏈整合過程的機(jī)會成本和整合成本，主要的供應(yīng)鏈成本如下：訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運(yùn)輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成本、財務(wù)費(fèi)用和經(jīng)營成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會成本和供應(yīng)鏈整合成本。紀(jì)作哲認(rèn)為供應(yīng)鏈成本按內(nèi)容可分為物料成本、勞動成本、運(yùn)輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本。通過以上對供應(yīng)鏈成本研究可看出，不同學(xué)者對供應(yīng)鏈成本內(nèi)容的界定實(shí)質(zhì)上都是相似的，不過在劃分標(biāo)準(zhǔn)、詳略程度上有所不同。

1 缺乏透明度

供應(yīng)鏈成本一般都必須滿足財務(wù)報告的需要，因此通常許多細(xì)節(jié)都沒有被清晰的描述。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，成本涉及到許多企業(yè)，這些企業(yè)都采用相同的會計法則，但對于降低成本卻有著各自不同的要求。

相應(yīng)的，有些公司投入大量的時間和金錢于基于事件計算成本(ABC)的軟件。這造成對事件成本跟蹤的程序復(fù)雜化，因為每一項任務(wù)的成本都需要在日常報表中體現(xiàn)，這就導(dǎo)致不能突出有助于改進(jìn)流程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執(zhí)行ABC法則應(yīng)當(dāng)是流程分析和企業(yè)進(jìn)行投資及股利分配政策等用于內(nèi)部協(xié)同決策的一個重要環(huán)節(jié)。然而，偶然性的分析對于挖掘供應(yīng)鏈成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，CIO們必須進(jìn)行持續(xù)性的分析。

對于這一方法的阻礙首先來自于交易中的用戶，他們認(rèn)為采用ABC法收集成本太浪費(fèi)時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態(tài)度，他們認(rèn)為舊的財務(wù)報告已經(jīng)足夠做出判斷。事實(shí)上，不采用ABC法根本無法實(shí)現(xiàn)透明化，而IT將由于沒有表現(xiàn)出相應(yīng)的作用而成為遭受譴責(zé)的對象。

2、多變性

對于多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應(yīng)鏈的可視化。幾乎所有的ERP，供應(yīng)鏈，運(yùn)輸和倉庫管理系統(tǒng)等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結(jié)果的可視化— 癥狀而非原因。

導(dǎo)致多變性的根本原因主要有兩種流程中固有的和管理行為導(dǎo)致的。前者可以通過工藝學(xué)解決，例如以流程的數(shù)字化為基礎(chǔ)的六西戈瑪技術(shù)，GE和Honeywell等公司都是采用這一方法。其他的方法包括采用更可靠的機(jī)械工具，流程控制，員工培訓(xùn)等。概括的說，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艱巨性，企業(yè)通常尋求IT解決方案。

管理行為導(dǎo)致的變化更是難以控制。例如，許多企業(yè)在最后一個季度想方設(shè)法增加財務(wù)報表上的財政收入。這導(dǎo)致供應(yīng)鏈的扭曲，不能反映真實(shí)狀況。正常的計劃和安排都被打亂。

這種類似“曲棍球桿” 的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執(zhí)行團(tuán)隊的一員，當(dāng)與多變性相關(guān)的技術(shù)方案被提出之后，CIO有權(quán)力指引團(tuán)隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導(dǎo)致的費(fèi)用和技術(shù)風(fēng)險問題。日本的豐田公司通過采用JIT等工具克服了這些不確定因素。管理中另一誤區(qū)是對預(yù)測的過分信任。由于供應(yīng)鏈設(shè)計的缺陷導(dǎo)致周期的延長。解決這一問題的方案是在供應(yīng)鏈設(shè)計方面努力，而不是對預(yù)測工具進(jìn)行投資。

3.產(chǎn)品設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈成本起莆相當(dāng)重要的作用 設(shè)計不臺理的產(chǎn)品將會大大增加供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度——同時必須具備一個更為精細(xì)復(fù)雜的系統(tǒng)用于跟蹤。產(chǎn)品設(shè)計的不臺理還會導(dǎo)致產(chǎn)品的多余和更多的不確定因素．使用不需要的零部件，生產(chǎn)的難度和裝配的難度部太大增加，存在缺陷的產(chǎn)品由此也大為增加，導(dǎo)致復(fù)雜的退貨流程。解決這一問題的方案是采用好的應(yīng)用敬件用于產(chǎn)品開發(fā)，而且必須強(qiáng)調(diào)的是，在新技術(shù)應(yīng)用之前就采用。

4．信息共享

從合作而非技術(shù)和挑戰(zhàn)的角度說服供應(yīng)鏈伙伴共享信息：你和你的供應(yīng)鏈伙伴合作的次數(shù)和程度如何?聯(lián)系是否廣泛——是否延伸到買方和賣方以外的其他角色?傳統(tǒng)的過于狹窄的供應(yīng)鏈將會對未來的信息共享造成阻礙。

供應(yīng)鏈信息共享，或者說是供應(yīng)鏈協(xié)同正在快速發(fā)展：共享將逐漱建立雙方良好的臺作關(guān)系。通常這是一種從上而下的程序，如從CEEO和CTO之間開始。這里耍說的是．一些較低技術(shù)層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯(lián)臺進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)．共享預(yù)測和實(shí)際銷售數(shù)據(jù)，并且致力于降低整個供應(yīng)鏈的成本

倒如，假設(shè)休需要你的供應(yīng)商將EDI用于處理日常事務(wù)，供應(yīng)商需要對此進(jìn)行大規(guī)模的投資 比較經(jīng)濟(jì)、先進(jìn)的技術(shù)是通過Internet實(shí)現(xiàn) 目前體的企業(yè)采用的是EDI方式 你會轉(zhuǎn)而發(fā)展基于Internet的方案嗎?你會將你的決定和供應(yīng)商共享嗎?對于你和你的供應(yīng)商、投資回報率如何呢?他們是否會采用一項新的技術(shù)，如RFID．如果你對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術(shù)可以解決的．更是涉及到雙方在供應(yīng)鏈中的關(guān)系和信任程度。

影響供應(yīng)鏈企業(yè)成本定額的因素

供應(yīng)鏈企業(yè)在加入某供應(yīng)鏈前，可以通過成本定額的計算．初步把握所投入成本的規(guī)模 當(dāng)前建立供應(yīng)鏈企業(yè)成本定額必須考慮以下因素：

1、企業(yè)內(nèi)大量的數(shù)據(jù)進(jìn)行知識化的提煉。相對而言，一次數(shù)據(jù)的獲取并不難，難的是對一次數(shù)據(jù)或二手資料的進(jìn)一步細(xì)化的處理、分析和判斷。所謂信息不對稱的問題實(shí)際上是知識的不對稱問題。所以．對物流成本的研究不僅要掌握調(diào)查統(tǒng)計理論和物流管理理論，而且要具備相應(yīng)的制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)的背景知識。

2、中國自己的供應(yīng)鏈成本指教。對供應(yīng)鏈成本的研究，無論是在宏觀總量的層面上．還是在微觀企業(yè)的層面上．重要的不在于時間斷面的數(shù)據(jù)測算是不是那么精確，而在于歷史過程數(shù)據(jù)測算的口徑和方法是不是能夠保持一致．在于所獲得的數(shù)據(jù)是不是具有可比性。我們不可能對所有的物流成本都實(shí)施有效的控制。也不可能對每一個供應(yīng)鏈活動環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的成本測定或分配。

3、建立我國企業(yè)供應(yīng)鏈成本測算規(guī)則和方法的參考標(biāo)準(zhǔn)。主要的任務(wù)有兩個一是企業(yè)運(yùn)輸成本的確認(rèn)和會計科目單列。二是統(tǒng)一存貨持有成本的測算的口徑和方法。實(shí)際上，這不僅是企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的問題 而且涉及到企業(yè)經(jīng)營管理體系的變革一一建立以預(yù)算和績效評估為核心的資源配置機(jī)制。顯然，我國企業(yè)目前在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的大背景下廣泛展開的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)．實(shí)行“購銷分離”和“運(yùn)銷分離”變革的實(shí)踐為此提供了良好的條件和契機(jī)。

供應(yīng)鏈成本定額的可行性分析

供應(yīng)鏈企業(yè)如何編制內(nèi)部定額是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ), 是企業(yè)現(xiàn)代化科學(xué)管理的重要手段, 是成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、活動分包、活動領(lǐng)料、活動考核的重要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部定額的編制既要反映科學(xué)管理水平, 還要結(jié)合企業(yè)自身技術(shù)力量具備市場競爭力。企業(yè)定額應(yīng)由活動計量定額、直接費(fèi)定額和間接費(fèi)定額構(gòu)成。計量定額是其他定額編制的基礎(chǔ)。它是以工作內(nèi)容為對象, 主要包括材料消耗定額、材料損耗率定額、因素消耗量形式表現(xiàn)的定額: 勞動定額、機(jī)械使用定額、機(jī)械臺班費(fèi)用定額等。這些定額的編制要考慮企業(yè)的具體情況: 如企業(yè)的勞動力搭配情況、機(jī)械設(shè)備裝備情況、材料利用及來源情況等, 通過一定的方法形成企業(yè)的計價基礎(chǔ)定額。直接費(fèi)定額是根據(jù)企業(yè)的計量定額所列的各種因素消耗量與各種因素的單價綜合而成的, 包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等。各種因素的單價要結(jié)合市場行情和企業(yè)自身的承受能力靈活確定。間接費(fèi)定額是直接費(fèi)定額中沒有包括而又直接或間接地為組織項目建設(shè)所進(jìn)行的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的費(fèi)用。間接費(fèi)定額的編制應(yīng)根據(jù)市場競爭狀況對活動費(fèi)用定額劃分的原則確定企業(yè)的財務(wù)狀況以及企業(yè)對某一特定活動的預(yù)期目標(biāo)而采用靈活的策略具體確定。

定額由于其內(nèi)容不一致, 因而其使用時間的長短也是不一致的。計量定額由于只受企業(yè)素質(zhì)等重大因素的影響, 因此一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定, 但在某些思想因素有重大變化時應(yīng)及時調(diào)整;直接費(fèi)定額和間接費(fèi)定額由于其受價格因素的直接影響且價格因素處于不穩(wěn)定狀態(tài), 因此計價定額應(yīng)因時、因地、因事進(jìn)行調(diào)整。供應(yīng)鏈企業(yè)定額的編制是在一定時期一定的條件下進(jìn)行的, 在編制時應(yīng)考慮, 及時針對工作內(nèi)容對定額進(jìn)行修改、補(bǔ)充的各種因素發(fā)生變化時完善, 使之更科學(xué)、更有生命力。

一些過時的技術(shù)及產(chǎn)品隨著新技術(shù)、新工藝的不斷推廣應(yīng)用而貶值, 所以企業(yè)應(yīng)建立一個管理組織, 專門從事定額使用情況的調(diào)研, 加強(qiáng)信息聯(lián)系并及時了解市場的各有關(guān)因素的變化與發(fā)展,跟蹤對收存的各種材料及時整理研究以做出相應(yīng)的反應(yīng), 完善定額并改進(jìn)企業(yè)的各項管理工作, 保持企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。

1．運(yùn)用作業(yè)成本管理方法。

作業(yè)成本管理是一種戰(zhàn)略成本管理模式，它是在滿足顧客需要的前提下， 通過優(yōu)化企業(yè)整體價值鏈， 而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種成本管理方法。運(yùn)用作業(yè)成本管理方法進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理，要求供應(yīng)鏈中的各成員企業(yè)以系統(tǒng)理論和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用作業(yè)成本管理的思想， 對供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行重新設(shè)計和重點(diǎn)控制。一方面將成本管理的重心深人到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡可能消除“非增值作業(yè)”， 改進(jìn)“增值作業(yè)”， 優(yōu)化“作業(yè)鏈” 和“價值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程； 另一方面對供應(yīng)鏈中的各項作業(yè)進(jìn)行成本——效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)，從而有針對性地重點(diǎn)控制供應(yīng)鏈成本。

2．構(gòu)建供應(yīng)鏈作業(yè)目標(biāo)成本控制體系。

顧客滿意是供應(yīng)鏈成本管理的前提，作業(yè)是供應(yīng)鏈成本管理的基本單位，因此，在對供應(yīng)鏈進(jìn)行作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的全面管理應(yīng)構(gòu)建供應(yīng)鏈作業(yè)目標(biāo)成本控制體系。本文認(rèn)為應(yīng)該以最終客戶的期望成本為供應(yīng)鏈成本管理的目標(biāo)成本，采用“逆向遞推法” 將所確定的目標(biāo)成本分解至供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)和上下游各成員企業(yè)， 形成成員企業(yè)的子目標(biāo)成本， 然后在各成員企業(yè)內(nèi)部， 再度將子目標(biāo)成本分解至各作業(yè)單元， 以各作業(yè)單元為責(zé)任中心進(jìn)行成本控制。

3．構(gòu)建供應(yīng)鏈成本的考核與激勵體系。

供應(yīng)鏈作業(yè)目標(biāo)成本控制體系建立以后， 還應(yīng)該建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈成本業(yè)績計量體系，這樣才能在供應(yīng)鏈管理中有效地實(shí)施成本控制。根據(jù)供應(yīng)鏈成本管理的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈目標(biāo)成本控制體系的考核指標(biāo)應(yīng)該包括兩部分內(nèi)容：一是顧客滿意度指標(biāo)。顧客的滿意度指標(biāo)主要包括質(zhì)量、價格和及時性。其中， 質(zhì)量指標(biāo)包括合格率、退貨率和投訴率；價格指標(biāo)主要包括顧客期望價格與產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際價格的比率，或產(chǎn)品的功能成本比率； 及時性指標(biāo)主要包括準(zhǔn)時交貨率和供應(yīng)比率。對于上述計量指標(biāo)的考核， 都應(yīng)該堅持實(shí)際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)的對比與分析， 以反映各項指標(biāo)的完成情況； 本年實(shí)際指標(biāo)與上年實(shí)際指標(biāo)的對比與分析， 以反映作業(yè)的持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)；本年實(shí)際與行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)的對比與分析，以反映作業(yè)持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。二是作業(yè)成本指標(biāo)。作業(yè)成本指標(biāo)主要包括以下幾項： 作業(yè)目標(biāo)成本的完成情況， 以作業(yè)的目標(biāo)成本與作業(yè)的實(shí)際成本進(jìn)行比較；作業(yè)成本的改進(jìn)情況， 以本期作業(yè)的實(shí)際成本與上期的作業(yè)實(shí)際成本對比， 分析作業(yè)成本的改進(jìn)狀況； 作業(yè)成本與標(biāo)桿的差距情況， 以本期實(shí)際的作業(yè)成本與相應(yīng)的標(biāo)桿作業(yè)成本的比較與分析；作業(yè)的改進(jìn)情況，主要描述各項作業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，采取了哪些作業(yè)成本管理的方法，對作業(yè)的流程進(jìn)行了哪些改進(jìn)， 以保證各項作業(yè)目標(biāo)成本完成的可持續(xù)性和作業(yè)成本管理的有效性。

4．創(chuàng)建供應(yīng)鏈成本文化。

成本意識的培養(yǎng)依賴于一個組織的整體氛圍。單個企業(yè)的管理模式向擴(kuò)展企業(yè)的管理模式—— 供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。與此相適應(yīng)， 企業(yè)文化的建設(shè)也應(yīng)擴(kuò)大至整個供應(yīng)鏈范圍。成本文化作為企業(yè)文化的一個重要方面，要想真正在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)發(fā)揮作用，就必須在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進(jìn)行構(gòu)建。供應(yīng)鏈成本文化的一個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的所有成員企業(yè)和所有員工都具有強(qiáng)烈的成本意識，不僅每個成員企業(yè)要自覺維護(hù)供應(yīng)鏈成本，還應(yīng)盡可能地督促同一供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)控制供應(yīng)鏈成本。不僅如此，由于成本文化的目標(biāo)是通過革新來降低成本、提高質(zhì)量和節(jié)約時間； 強(qiáng)調(diào)成本的持續(xù)降低而避免短期行為。因此，創(chuàng)建供應(yīng)鏈成本文化，不僅是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，也是提升供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的保證。