供應(yīng)鏈成本是指供應(yīng)鏈在全運作流程和周期內(nèi)的成本，主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本等。

供應(yīng)鏈成本的研究現(xiàn)狀人們對于供應(yīng)鏈成本的認識經(jīng)歷了一個漫長的過程，由最初的分銷成本，到將供應(yīng)鏈成本等同于后勤成本，然后才發(fā)展到今天的供應(yīng)鏈成本。現(xiàn)在，學(xué)者們對于供應(yīng)鏈成本內(nèi)容的界定仍然是眾說紛紜。

1、國外供應(yīng)鏈成本的研究現(xiàn)狀

Searing把供應(yīng)鏈成本劃分為直接成本、作業(yè)成本和交易成本。Handheld和Nichols認為供應(yīng)鏈成本包括產(chǎn)品及相關(guān)的物資和信息管理以及供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系管理兩個方面。Milena，Head & Yuan從合作供應(yīng)鏈管理的角度將供應(yīng)鏈成本分為兩大類：系統(tǒng)所有者的總成本和合作的機會成本。

2、國內(nèi)供應(yīng)鏈成本的研究現(xiàn)狀

羅文兵和鄧明君認為：從商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度來看，廣義的供應(yīng)鏈成本還應(yīng)該考慮環(huán)境成本和社會成本。索晨霞，鄧子瓊在運用流程環(huán)節(jié)法對供應(yīng)鏈每一階段和環(huán)節(jié)成本進行分析的基礎(chǔ)上，給出了供應(yīng)鏈成本的定義：供應(yīng)鏈成本是指在供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)過程中由物流、信息流和資金流動所引起的成本以及供應(yīng)鏈整合過程的機會成本和整合成本，主要的供應(yīng)鏈成本如下：訂貨成本、購買成本、存貨存儲成本、倉儲成本、運輸成本、管理成本、交易成本、資金轉(zhuǎn)移成本、信息成本、生產(chǎn)成本、財務(wù)費用和經(jīng)營成本、供應(yīng)鏈相關(guān)的機會成本和供應(yīng)鏈整合成本。紀作哲認為供應(yīng)鏈成本按內(nèi)容可分為物料成本、勞動成本、運輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本。通過以上對供應(yīng)鏈成本研究可看出，不同學(xué)者對供應(yīng)鏈成本內(nèi)容的界定實質(zhì)上都是相似的，不過在劃分標準、詳略程度上有所不同。

1 缺乏透明度

供應(yīng)鏈成本一般都必須滿足財務(wù)報告的需要，因此通常許多細節(jié)都沒有被清晰的描述。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，成本涉及到許多企業(yè)，這些企業(yè)都采用相同的會計法則，但對于降低成本卻有著各自不同的要求。

相應(yīng)的，有些公司投入大量的時間和金錢于基于事件計算成本(ABC)的軟件。這造成對事件成本跟蹤的程序復(fù)雜化，因為每一項任務(wù)的成本都需要在日常報表中體現(xiàn)，這就導(dǎo)致不能突出有助于改進流程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執(zhí)行ABC法則應(yīng)當(dāng)是流程分析和企業(yè)進行投資及股利分配政策等用于內(nèi)部協(xié)同決策的一個重要環(huán)節(jié)。然而，偶然性的分析對于挖掘供應(yīng)鏈成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續(xù)性的分析。

對于這一方法的阻礙首先來自于交易中的用戶，他們認為采用ABC法收集成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態(tài)度，他們認為舊的財務(wù)報告已經(jīng)足夠做出判斷。事實上，不采用ABC法根本無法實現(xiàn)透明化，而IT將由于沒有表現(xiàn)出相應(yīng)的作用而成為遭受譴責(zé)的對象。

2、多變性

對于多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應(yīng)鏈的可視化。幾乎所有的ERP，供應(yīng)鏈，運輸和倉庫管理系統(tǒng)等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結(jié)果的可視化— 癥狀而非原因。

導(dǎo)致多變性的根本原因主要有兩種流程中固有的和管理行為導(dǎo)致的。前者可以通過工藝學(xué)解決，例如以流程的數(shù)字化為基礎(chǔ)的六西戈瑪技術(shù)，GE和Honeywell等公司都是采用這一方法。其他的方法包括采用更可靠的機械工具，流程控制，員工培訓(xùn)等。概括的說，有效的方法就是采用全方位的流程分析。由于工作的艱巨性，企業(yè)通常尋求IT解決方案。

管理行為導(dǎo)致的變化更是難以控制。例如，許多企業(yè)在最后一個季度想方設(shè)法增加財務(wù)報表上的財政收入。這導(dǎo)致供應(yīng)鏈的扭曲，不能反映真實狀況。正常的計劃和安排都被打亂。

這種類似“曲棍球桿” 的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執(zhí)行團隊的一員，當(dāng)與多變性相關(guān)的技術(shù)方案被提出之后，CIO有權(quán)力指引團隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導(dǎo)致的費用和技術(shù)風(fēng)險問題。日本的豐田公司通過采用JIT等工具克服了這些不確定因素。管理中另一誤區(qū)是對預(yù)測的過分信任。由于供應(yīng)鏈設(shè)計的缺陷導(dǎo)致周期的延長。解決這一問題的方案是在供應(yīng)鏈設(shè)計方面努力，而不是對預(yù)測工具進行投資。

3.產(chǎn)品設(shè)計

產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈成本起莆相當(dāng)重要的作用 設(shè)計不臺理的產(chǎn)品將會大大增加供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度——同時必須具備一個更為精細復(fù)雜的系統(tǒng)用于跟蹤。產(chǎn)品設(shè)計的不臺理還會導(dǎo)致產(chǎn)品的多余和更多的不確定因素．使用不需要的零部件，生產(chǎn)的難度和裝配的難度部太大增加，存在缺陷的產(chǎn)品由此也大為增加，導(dǎo)致復(fù)雜的退貨流程。解決這一問題的方案是采用好的應(yīng)用敬件用于產(chǎn)品開發(fā)，而且必須強調(diào)的是，在新技術(shù)應(yīng)用之前就采用。

4．信息共享

從合作而非技術(shù)和挑戰(zhàn)的角度說服供應(yīng)鏈伙伴共享信息：你和你的供應(yīng)鏈伙伴合作的次數(shù)和程度如何?聯(lián)系是否廣泛——是否延伸到買方和賣方以外的其他角色?傳統(tǒng)的過于狹窄的供應(yīng)鏈將會對未來的信息共享造成阻礙。

供應(yīng)鏈信息共享，或者說是供應(yīng)鏈協(xié)同正在快速發(fā)展：共享將逐漱建立雙方良好的臺作關(guān)系。通常這是一種從上而下的程序，如從CEEO和CTO之間開始。這里耍說的是．一些較低技術(shù)層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯(lián)臺進行產(chǎn)品開發(fā)．共享預(yù)測和實際銷售數(shù)據(jù)，并且致力于降低整個供應(yīng)鏈的成本

倒如，假設(shè)休需要你的供應(yīng)商將EDI用于處理日常事務(wù)，供應(yīng)商需要對此進行大規(guī)模的投資 比較經(jīng)濟、先進的技術(shù)是通過Internet實現(xiàn) 目前體的企業(yè)采用的是EDI方式 你會轉(zhuǎn)而發(fā)展基于Internet的方案嗎?你會將你的決定和供應(yīng)商共享嗎?對于你和你的供應(yīng)商、投資回報率如何呢?他們是否會采用一項新的技術(shù)，如RFID．如果你對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術(shù)可以解決的．更是涉及到雙方在供應(yīng)鏈中的關(guān)系和信任程度。

影響供應(yīng)鏈企業(yè)成本定額的因素

供應(yīng)鏈企業(yè)在加入某供應(yīng)鏈前，可以通過成本定額的計算．初步把握所投入成本的規(guī)模 當(dāng)前建立供應(yīng)鏈企業(yè)成本定額必須考慮以下因素：

1、企業(yè)內(nèi)大量的數(shù)據(jù)進行知識化的提煉。相對而言，一次數(shù)據(jù)的獲取并不難，難的是對一次數(shù)據(jù)或二手資料的進一步細化的處理、分析和判斷。所謂信息不對稱的問題實際上是知識的不對稱問題。所以．對物流成本的研究不僅要掌握調(diào)查統(tǒng)計理論和物流管理理論，而且要具備相應(yīng)的制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)的背景知識。

2、中國自己的供應(yīng)鏈成本指教。對供應(yīng)鏈成本的研究，無論是在宏觀總量的層面上．還是在微觀企業(yè)的層面上．重要的不在于時間斷面的數(shù)據(jù)測算是不是那么精確，而在于歷史過程數(shù)據(jù)測算的口徑和方法是不是能夠保持一致．在于所獲得的數(shù)據(jù)是不是具有可比性。我們不可能對所有的物流成本都實施有效的控制。也不可能對每一個供應(yīng)鏈活動環(huán)節(jié)進行精確的成本測定或分配。

3、建立我國企業(yè)供應(yīng)鏈成本測算規(guī)則和方法的參考標準。主要的任務(wù)有兩個一是企業(yè)運輸成本的確認和會計科目單列。二是統(tǒng)一存貨持有成本的測算的口徑和方法。實際上，這不僅是企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的問題 而且涉及到企業(yè)經(jīng)營管理體系的變革一一建立以預(yù)算和績效評估為核心的資源配置機制。顯然，我國企業(yè)目前在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的大背景下廣泛展開的業(yè)務(wù)流程重組(BPR)．實行“購銷分離”和“運銷分離”變革的實踐為此提供了良好的條件和契機。

供應(yīng)鏈成本定額的可行性分析

供應(yīng)鏈企業(yè)如何編制內(nèi)部定額是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)管理的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ), 是企業(yè)現(xiàn)代化科學(xué)管理的重要手段, 是成本經(jīng)濟指標、活動分包、活動領(lǐng)料、活動考核的重要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部定額的編制既要反映科學(xué)管理水平, 還要結(jié)合企業(yè)自身技術(shù)力量具備市場競爭力。企業(yè)定額應(yīng)由活動計量定額、直接費定額和間接費定額構(gòu)成。計量定額是其他定額編制的基礎(chǔ)。它是以工作內(nèi)容為對象, 主要包括材料消耗定額、材料損耗率定額、因素消耗量形式表現(xiàn)的定額: 勞動定額、機械使用定額、機械臺班費用定額等。這些定額的編制要考慮企業(yè)的具體情況: 如企業(yè)的勞動力搭配情況、機械設(shè)備裝備情況、材料利用及來源情況等, 通過一定的方法形成企業(yè)的計價基礎(chǔ)定額。直接費定額是根據(jù)企業(yè)的計量定額所列的各種因素消耗量與各種因素的單價綜合而成的, 包括人工費、材料費、機械費、設(shè)備費等。各種因素的單價要結(jié)合市場行情和企業(yè)自身的承受能力靈活確定。間接費定額是直接費定額中沒有包括而又直接或間接地為組織項目建設(shè)所進行的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的費用。間接費定額的編制應(yīng)根據(jù)市場競爭狀況對活動費用定額劃分的原則確定企業(yè)的財務(wù)狀況以及企業(yè)對某一特定活動的預(yù)期目標而采用靈活的策略具體確定。

定額由于其內(nèi)容不一致, 因而其使用時間的長短也是不一致的。計量定額由于只受企業(yè)素質(zhì)等重大因素的影響, 因此一定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定, 但在某些思想因素有重大變化時應(yīng)及時調(diào)整;直接費定額和間接費定額由于其受價格因素的直接影響且價格因素處于不穩(wěn)定狀態(tài), 因此計價定額應(yīng)因時、因地、因事進行調(diào)整。供應(yīng)鏈企業(yè)定額的編制是在一定時期一定的條件下進行的, 在編制時應(yīng)考慮, 及時針對工作內(nèi)容對定額進行修改、補充的各種因素發(fā)生變化時完善, 使之更科學(xué)、更有生命力。

一些過時的技術(shù)及產(chǎn)品隨著新技術(shù)、新工藝的不斷推廣應(yīng)用而貶值, 所以企業(yè)應(yīng)建立一個管理組織, 專門從事定額使用情況的調(diào)研, 加強信息聯(lián)系并及時了解市場的各有關(guān)因素的變化與發(fā)展,跟蹤對收存的各種材料及時整理研究以做出相應(yīng)的反應(yīng), 完善定額并改進企業(yè)的各項管理工作, 保持企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。

1．運用作業(yè)成本管理方法。

作業(yè)成本管理是一種戰(zhàn)略成本管理模式，它是在滿足顧客需要的前提下， 通過優(yōu)化企業(yè)整體價值鏈， 而達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種成本管理方法。運用作業(yè)成本管理方法進行供應(yīng)鏈成本管理，要求供應(yīng)鏈中的各成員企業(yè)以系統(tǒng)理論和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，運用作業(yè)成本管理的思想， 對供應(yīng)鏈的流程進行重新設(shè)計和重點控制。一方面將成本管理的重心深人到供應(yīng)鏈作業(yè)層次，盡可能消除“非增值作業(yè)”， 改進“增值作業(yè)”， 優(yōu)化“作業(yè)鏈” 和“價值鏈”，從成本優(yōu)化的角度改造作業(yè)和重組作業(yè)流程； 另一方面對供應(yīng)鏈中的各項作業(yè)進行成本——效益分析，確定關(guān)鍵作業(yè)點，從而有針對性地重點控制供應(yīng)鏈成本。

2．構(gòu)建供應(yīng)鏈作業(yè)目標成本控制體系。

顧客滿意是供應(yīng)鏈成本管理的前提，作業(yè)是供應(yīng)鏈成本管理的基本單位，因此，在對供應(yīng)鏈進行作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的全面管理應(yīng)構(gòu)建供應(yīng)鏈作業(yè)目標成本控制體系。本文認為應(yīng)該以最終客戶的期望成本為供應(yīng)鏈成本管理的目標成本，采用“逆向遞推法” 將所確定的目標成本分解至供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)和上下游各成員企業(yè)， 形成成員企業(yè)的子目標成本， 然后在各成員企業(yè)內(nèi)部， 再度將子目標成本分解至各作業(yè)單元， 以各作業(yè)單元為責(zé)任中心進行成本控制。

3．構(gòu)建供應(yīng)鏈成本的考核與激勵體系。

供應(yīng)鏈作業(yè)目標成本控制體系建立以后， 還應(yīng)該建立相應(yīng)的供應(yīng)鏈成本業(yè)績計量體系，這樣才能在供應(yīng)鏈管理中有效地實施成本控制。根據(jù)供應(yīng)鏈成本管理的特點，供應(yīng)鏈目標成本控制體系的考核指標應(yīng)該包括兩部分內(nèi)容：一是顧客滿意度指標。顧客的滿意度指標主要包括質(zhì)量、價格和及時性。其中， 質(zhì)量指標包括合格率、退貨率和投訴率；價格指標主要包括顧客期望價格與產(chǎn)品或服務(wù)的實際價格的比率，或產(chǎn)品的功能成本比率； 及時性指標主要包括準時交貨率和供應(yīng)比率。對于上述計量指標的考核， 都應(yīng)該堅持實際指標與目標指標的對比與分析， 以反映各項指標的完成情況； 本年實際指標與上年實際指標的對比與分析， 以反映作業(yè)的持續(xù)改進狀態(tài)；本年實際與行業(yè)標桿指標的對比與分析，以反映作業(yè)持續(xù)改進的目標。二是作業(yè)成本指標。作業(yè)成本指標主要包括以下幾項： 作業(yè)目標成本的完成情況， 以作業(yè)的目標成本與作業(yè)的實際成本進行比較；作業(yè)成本的改進情況， 以本期作業(yè)的實際成本與上期的作業(yè)實際成本對比， 分析作業(yè)成本的改進狀況； 作業(yè)成本與標桿的差距情況， 以本期實際的作業(yè)成本與相應(yīng)的標桿作業(yè)成本的比較與分析；作業(yè)的改進情況，主要描述各項作業(yè)為實現(xiàn)目標成本，采取了哪些作業(yè)成本管理的方法，對作業(yè)的流程進行了哪些改進， 以保證各項作業(yè)目標成本完成的可持續(xù)性和作業(yè)成本管理的有效性。

4．創(chuàng)建供應(yīng)鏈成本文化。

成本意識的培養(yǎng)依賴于一個組織的整體氛圍。單個企業(yè)的管理模式向擴展企業(yè)的管理模式—— 供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。與此相適應(yīng)， 企業(yè)文化的建設(shè)也應(yīng)擴大至整個供應(yīng)鏈范圍。成本文化作為企業(yè)文化的一個重要方面，要想真正在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)發(fā)揮作用，就必須在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)進行構(gòu)建。供應(yīng)鏈成本文化的一個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的所有成員企業(yè)和所有員工都具有強烈的成本意識，不僅每個成員企業(yè)要自覺維護供應(yīng)鏈成本，還應(yīng)盡可能地督促同一供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)控制供應(yīng)鏈成本。不僅如此，由于成本文化的目標是通過革新來降低成本、提高質(zhì)量和節(jié)約時間； 強調(diào)成本的持續(xù)降低而避免短期行為。因此，創(chuàng)建供應(yīng)鏈成本文化，不僅是供應(yīng)鏈成本管理的基礎(chǔ)，也是提升供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢的保證。