隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的越演越烈，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從廣度的競(jìng)爭(zhēng)(企業(yè)產(chǎn)品線的寬度，企業(yè)的規(guī)模等)延伸到廣度和深度(產(chǎn)品的總成本，生產(chǎn)的及時(shí)性等)兩方面的共同競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)波特的分析，他把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為三類(lèi)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，每一個(gè)企業(yè)為了獲得在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，都在想方設(shè)法消減產(chǎn)品的總成本，積極的創(chuàng)造自己產(chǎn)品的特色。但是我們知道，隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)品的特色很容易就被別的公司所仿制，差異化越來(lái)越不明顯，而產(chǎn)品的同質(zhì)化卻席卷整個(gè)產(chǎn)品鏈。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象必須從單個(gè)企業(yè)之間轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間，無(wú)論從降低產(chǎn)品的總成本還是從提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和產(chǎn)品的差異化來(lái)說(shuō)，都必須依靠對(duì)供應(yīng)鏈的管理，依靠高效的供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作來(lái)保持和提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)《物流術(shù)語(yǔ)》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)鏈?zhǔn)沁@樣定義的：“供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)與流通過(guò)程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！泵绹?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂文斯認(rèn)為： “通過(guò)增值過(guò)程和分銷(xiāo)渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶(hù)的用戶(hù)的流就是供應(yīng)鏈，他開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)?！泵绹?guó)另一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊文思認(rèn)為“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)反饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的模式。”通過(guò)上面的引述，可以將供應(yīng)鏈理解為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、到消費(fèi)者手中資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。從供應(yīng)鏈的角度看，客戶(hù)雖是在購(gòu)買(mǎi)商品，但實(shí)質(zhì)上客戶(hù)是在購(gòu)買(mǎi)能帶來(lái)效益的價(jià)值。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過(guò)程。

供應(yīng)鏈的一體化是隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以及跨國(guó)集團(tuán)的興起，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的“縱向一體化”運(yùn)作模式逐漸被“橫向一體化”所代替，圍繞一個(gè)核心企業(yè)(不管這個(gè)企業(yè)是生產(chǎn)企業(yè)還是商貿(mào)企業(yè))的一種或多種產(chǎn)品，形成上游與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，上游與下游企業(yè)涉及到供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷(xiāo)商，這些供應(yīng)商、生產(chǎn)商與分銷(xiāo)商可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外。在這些企業(yè)之間，商流、物流、信息流、資金流形成一體化運(yùn)作，這樣就構(gòu)成了供應(yīng)鏈的一體化運(yùn)作。供應(yīng)鏈一體化的運(yùn)作模式是對(duì)企業(yè)縱向一體化運(yùn)作模式的揚(yáng)棄。

1、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的現(xiàn)狀分析。目前我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理和一體化運(yùn)作的現(xiàn)狀是：一是在供應(yīng)商關(guān)系管理方面，公司供應(yīng)鏈管理部門(mén)人數(shù)相對(duì)較少，對(duì)供應(yīng)商合同管理的重視程度較強(qiáng)，選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)趨于綜合評(píng)價(jià)，但是價(jià)格指標(biāo)仍然是非常重要的影響因素。二是在信息技術(shù)方面，大部分企業(yè)還處在很低的水平。三是在客戶(hù)關(guān)系管理方面，企業(yè)對(duì)客戶(hù)關(guān)系很重視，但服務(wù)水平普遍偏低，在國(guó)際化背景下，由于語(yǔ)言的差異，與國(guó)外客戶(hù)溝通存在困難。四是在物流外包業(yè)務(wù)方面，物流外包比例增加，表明第三方物流在供應(yīng)鏈中的作用日趨重要，但企業(yè)與物流服務(wù)提供商關(guān)系多為短期合作，真正的伙伴關(guān)系尚未形成。五是在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面，由于缺乏國(guó)際化背景的企業(yè)，目前我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作范圍主要發(fā)生在國(guó)內(nèi)企業(yè)之間。

2、我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作中存在的主要問(wèn)題。對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理還僅僅局限于基本的產(chǎn)、供、銷(xiāo)管理，未能形成有效的供應(yīng)鏈管理體系。由于相關(guān)的業(yè)務(wù)合作伙伴(供應(yīng)商、代理分銷(xiāo)商)較少，業(yè)務(wù)較為單純，很少考慮進(jìn)一步改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，目前存在的主要問(wèn)題包括下面幾個(gè)方面：
①我國(guó)企業(yè)更多側(cè)重于內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)；
②不夠重視供應(yīng)鏈一體化管理體系的建設(shè)；
③不夠重視從供應(yīng)鏈全局角度和合作伙伴進(jìn)行供應(yīng)鏈聯(lián)盟建設(shè)；
④內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流(財(cái)務(wù)、資金及成本管理)比較松弛，導(dǎo)致無(wú)法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確監(jiān)控和改進(jìn)決策。

1、注重供應(yīng)鏈人才的培養(yǎng)。由于我國(guó)企業(yè)接觸供應(yīng)鏈管理的時(shí)間還不是很長(zhǎng)，企業(yè)里面的管理人員對(duì)供應(yīng)鏈管理還不是很了解，有的管理人員把供應(yīng)鏈一體化僅僅理解為企業(yè)之間的合同上面的法律關(guān)系。企業(yè)里面供應(yīng)鏈管理的人才嚴(yán)重缺乏，這一點(diǎn)需要我們引起足夠的重視。根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈人才大約存在100萬(wàn)左右缺口。同時(shí)，目前企業(yè)里面從事供應(yīng)鏈管理的人才大多數(shù)文化素質(zhì)和職業(yè)素質(zhì)不高，本科生、研究生學(xué)歷的人屈指可數(shù)，這和國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家形成了一個(gè)鮮明的對(duì)比，需要我們認(rèn)真對(duì)待，下大力氣培養(yǎng)我們自己的供應(yīng)鏈管理人才。

2、注重供應(yīng)鏈中組織結(jié)構(gòu)柔性化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理。在企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)采用TQM(全面質(zhì)量管理)、JIT(準(zhǔn)時(shí)制管理)有效地提高生產(chǎn)的柔性，降低生產(chǎn)成本，提高質(zhì)量；在企業(yè)外部，通過(guò)與合作伙伴的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，縮短提前期，降低物流成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的協(xié)同性和顧客服務(wù)的一致性，贏得市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)將顧客納入一體化管理系統(tǒng)，采用顧客關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)、柔性管理系統(tǒng)(FMS)提高顧客響應(yīng)能力，提高顧客服務(wù)水平。如果以核心企業(yè)為基點(diǎn)，供應(yīng)鏈一體化可以被看作是兩種關(guān)系的對(duì)接與融合。在核心企業(yè)的上游是由核心企業(yè)與供應(yīng)商乃至供應(yīng)商的供應(yīng)商組成的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系，在核心企業(yè)的下游是由核心企業(yè)與下游生產(chǎn)商、銷(xiāo)售商(分銷(xiāo)商、零售商)、終端顧客組成的顧客關(guān)系。這兩種關(guān)系通過(guò)核心企業(yè)在供應(yīng)鏈上銜接，從而形成一個(gè)一體化的整體。

3、注意供應(yīng)鏈中信息網(wǎng)絡(luò)的管理。供應(yīng)鏈涉及到企業(yè)的集群，信息能否在企業(yè)之間流暢的傳遞，是供應(yīng)鏈運(yùn)行的關(guān)鍵，因此需要建立企業(yè)之間的信息交換系統(tǒng)，例如企業(yè)與企業(yè)之間ERP系統(tǒng)的對(duì)接，或者安裝供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)。除了保證信息在企業(yè)之間傳遞的流暢性外，還要求信息傳遞的準(zhǔn)確性，這就要求企業(yè)之間要互相信任，達(dá)成共識(shí)。

4、注意供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的管理。供應(yīng)鏈上企業(yè)的合作應(yīng)該遵循雙贏的關(guān)系，雖然在供應(yīng)鏈上往往存在一個(gè)核心企業(yè)起主導(dǎo)作用，但是核心企業(yè)應(yīng)該和網(wǎng)鏈上的其他企業(yè)處于一種平等的關(guān)系，每個(gè)企業(yè)之間都應(yīng)該建立一種相互信任的關(guān)系，可以參照其它行業(yè)的做法，在供應(yīng)鏈成員之間建立一種信任度的評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)一定的安排，定期為每個(gè)企業(yè)測(cè)定其信任度，信任度高的企 業(yè)可以繼續(xù)留在供應(yīng)鏈中，并給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，信任度低的企業(yè)就應(yīng)該排除在供應(yīng)鏈這個(gè)體系之外。

5、節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間業(yè)務(wù)的無(wú)縫化對(duì)接，降低和消除業(yè)務(wù)對(duì)接時(shí)的障礙。供應(yīng)鏈企業(yè)之間要想實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的順利對(duì)接，應(yīng)該注意兩個(gè)方面的問(wèn)題，第一個(gè)方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間的硬件配合問(wèn)題，就是企業(yè)之間要有通暢的信息交流系統(tǒng)，企業(yè)之間的信息管理系統(tǒng)應(yīng)該互相聯(lián)通，保證信息的順暢，同時(shí)企業(yè)之間的信息流應(yīng)該使用統(tǒng)一的規(guī)范，保證整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息能夠被所有鏈上的企業(yè)人員所認(rèn)同；第二個(gè)方面是供應(yīng)鏈企業(yè)間人員的配合，如果企業(yè)間發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的人員不能夠作為一個(gè)整體來(lái)合作，將會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)作產(chǎn)生很大的危害，只有企業(yè)間的人員把自己當(dāng)成供應(yīng)鏈這個(gè)大家庭的一分子，舍棄自己作為單個(gè)企業(yè)的一員，以整個(gè)供應(yīng)鏈的利益為最大化，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的無(wú)縫化連接。

6、建立供應(yīng)鏈運(yùn)作異常處理機(jī)制，保障供應(yīng)鏈運(yùn)作在異常情況發(fā)生時(shí)能平穩(wěn)運(yùn)作。在整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作體系中要設(shè)立一個(gè)危機(jī)處理委員會(huì)之類(lèi)的機(jī)構(gòu)。這種機(jī)構(gòu)的組成人員應(yīng)該是在供應(yīng)鏈中具有很大話語(yǔ)權(quán)的，這樣在危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，才能夠調(diào)動(dòng)相應(yīng)的人力物力來(lái)消除危機(jī)。同時(shí)危機(jī)處理委員會(huì)的另一個(gè)職能是預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈的危機(jī)，并能夠?yàn)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈的發(fā)展提供解決未來(lái)所面臨危機(jī)的方案。

7、建立供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)保證供應(yīng)鏈成員體系平臺(tái)優(yōu)化和激勵(lì)。供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效評(píng)價(jià)體系在整個(gè)供應(yīng)鏈中是必不可少的，體系的建立應(yīng)該秉承公平、公開(kāi)的原則，利益的分配應(yīng)該秉承多勞多得、少勞少得的原則，這樣供應(yīng)鏈成員才能夠合作無(wú)間，不會(huì)因?yàn)槔娣峙洳痪a(chǎn)生不必要的摩擦。

8、供應(yīng)鏈成員文化體系的融合。供應(yīng)鏈文化的形成一般有兩種形式，一種是核心企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化滲透到其它企業(yè)中去，其它企業(yè)被供應(yīng)鏈核心企業(yè)的文化所同化，最后，核心企業(yè)的文化和價(jià)值觀成為供應(yīng)鏈的文化和價(jià)值觀，這種方式要求核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中占有主導(dǎo)地位，其企業(yè)文化是一種強(qiáng)勢(shì)的入侵，這種文化形成的過(guò)程是一種弱肉強(qiáng)食的，包含著非核心企業(yè)的退出和別的企業(yè)的加入。另一種方式是供應(yīng)鏈成員之間的文化尋求一種認(rèn)同和包容，企業(yè)之間的文化相互滲透、相互包容，最后形成一種為大家都能夠接受的供應(yīng)鏈文化，這種文化的形成是一種不斷磨合，不斷改變和適用的過(guò)程。

實(shí)施供應(yīng)鏈一體化管理,固然可以給制造業(yè)和商業(yè)帶來(lái)效益,但在實(shí)際操作中,并不是所有企業(yè)都能成功。一些生產(chǎn)廠家和商業(yè)公司在把業(yè)務(wù)外包之后,很快就遇到了意外的麻煩,不但沒(méi)有享受到供應(yīng)鏈一體化管理所帶來(lái)的任何好處,而且使整個(gè)企業(yè)陷入困境。

供應(yīng)鏈管理不同于滅火

早在2000年,美國(guó)邁阿密物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)中心就發(fā)現(xiàn),包括美國(guó)在內(nèi)的全球供應(yīng)鏈渠道中存在的問(wèn)題,比人們想象的要嚴(yán)重得多。該中心一針見(jiàn)血地指出,在美國(guó)已經(jīng)實(shí)施的供應(yīng)鏈管理案例中,有的非常先進(jìn),從原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、銷(xiāo)售商直到消費(fèi)者,可以實(shí)行全程供應(yīng)鏈一體化管理;也有一些物流經(jīng)營(yíng)人,盡管也在高喊“供應(yīng)鏈一體化管理”,但實(shí)際仍停留在設(shè)想和規(guī)劃的水平上,具體操作不過(guò)是儲(chǔ)運(yùn)公司的老一套,倉(cāng)儲(chǔ)、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸及航空貨運(yùn)等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離,沒(méi)有任何協(xié)議或承諾用于保證供應(yīng)鏈一體化管理的機(jī)制。

不久前,美國(guó)物流專(zhuān)家邁克爾·波特(Michael Porter)指出,盡管供應(yīng)鏈管理的發(fā)展很不均衡,但是經(jīng)過(guò)20多年的變革完善,供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的咬合正日益緊密,企業(yè)之間的協(xié)作也逐步成熟。這些企業(yè)成功的關(guān)鍵在于,通過(guò)強(qiáng)化供應(yīng)鏈的一體化管理和各個(gè)環(huán)節(jié)之間的密切配合,找到了為企業(yè)提供最佳物流服務(wù)的途徑。與此形成鮮明對(duì)照的是,那些沒(méi)有把氣力用于強(qiáng)化管理工作的企業(yè),正在遇到前所未有的困難。

缺乏得力的領(lǐng)導(dǎo),供應(yīng)鏈一體化管理的觀念就很難貫徹,這是目前企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題。以下的場(chǎng)景很常見(jiàn):當(dāng)你走進(jìn)一家物流公司業(yè)務(wù)部門(mén)的辦公室,會(huì)看到里面的員工好像消防隊(duì)員一樣,為了按時(shí)出貨而忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。大家考慮的都是不惜一切代價(jià),把貨物按時(shí)運(yùn)到目的地,交到貨主手中,海運(yùn)、陸運(yùn)甚至空運(yùn)都行,但似乎沒(méi)有一個(gè)人有多余的時(shí)間和額外精力,從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的角度去認(rèn)真思考一下供應(yīng)鏈管理的革新。結(jié)果不難預(yù)料,問(wèn)題會(huì)不斷重復(fù)出現(xiàn),供應(yīng)鏈上的失誤和事故形成惡性循環(huán)。雖然幾乎每天都在處理相同的問(wèn)題,但問(wèn)題的根源永遠(yuǎn)不會(huì)從根本上被鏟除。

由于員工素質(zhì)不高,培養(yǎng)工作沒(méi)有到位,本來(lái)就處于混亂中的供應(yīng)鏈還會(huì)雪上加霜,比如出現(xiàn)貨運(yùn)延誤、貨物被盜、貨物變質(zhì)和貨物接送誤差等事故。此外,缺乏經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神的物流操作人員,往往無(wú)法及時(shí)識(shí)別和準(zhǔn)確處理供應(yīng)鏈上遇到的各種問(wèn)題,因此供應(yīng)鏈的成本自然難以控制,來(lái)自客戶(hù)的投訴也很難得到及時(shí)的答復(fù)和準(zhǔn)確的處理。

出路在于強(qiáng)化管理

邁克爾·波特認(rèn)為,如果管理跟不上,供應(yīng)鏈就不是一棵令人喜悅的“搖錢(qián)樹(shù)”,而是一個(gè)足以把企業(yè)財(cái)力和精力耗光的“無(wú)底洞”。供應(yīng)鏈的唯一出路是強(qiáng)化管理,用消防隊(duì)救火的辦法來(lái)管理供應(yīng)鏈顯然是行不通的,必須從戰(zhàn)略高度理順和強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理。

首先,要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo),他(或她)必須重視供應(yīng)鏈管理工作,把供應(yīng)鏈管理的成敗看得比公司的階段性受益更重要。

第二,從供應(yīng)鏈的操作層尤其是客戶(hù)投訴最多的事故多發(fā)環(huán)節(jié)做起,通過(guò)在這些薄弱環(huán)節(jié)投放大量的人力和物力,爭(zhēng)取快速扭轉(zhuǎn)局面。這項(xiàng)工作的重心,應(yīng)集中在不斷提高供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的性能和進(jìn)一步降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)管理成本上。認(rèn)真收集和分析每周或者每月的營(yíng)業(yè)收入、客戶(hù)反饋、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等信息,尤其要關(guān)注不斷重復(fù)出現(xiàn)的事故和誤差。把找出來(lái)的問(wèn)題分門(mén)別類(lèi),例如貨運(yùn)晚點(diǎn)、貨物丟失、貨運(yùn)誤差,訂單混亂、貨損貨差、服務(wù)態(tài)度惡劣等等,再把分門(mén)別類(lèi)的問(wèn)題進(jìn)行排隊(duì)摸底,列出危害程度和經(jīng)濟(jì)損失的具體數(shù)據(jù),最后找出問(wèn)題和事故產(chǎn)生的原因,毫不留情地一條一條公布出來(lái)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),最重要的是從這些數(shù)據(jù)中找出問(wèn)題,而不是用來(lái)吹牛的業(yè)績(jī)。

第三,把供應(yīng)鏈管理失敗案例中最重要的20條表現(xiàn)列出來(lái),在規(guī)定時(shí)間內(nèi),組織精兵良將進(jìn)行分析,并找出預(yù)防措施和解決辦法,同時(shí)安排專(zhuān)門(mén)人員和部門(mén)對(duì)事故發(fā)生地段和點(diǎn)位進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè),畫(huà)出問(wèn)題產(chǎn)生的路線圖,找到問(wèn)題的起源和引發(fā)事故的各種原因。與總結(jié)失敗教訓(xùn)對(duì)應(yīng)的是,對(duì)供應(yīng)鏈管理的成功案例進(jìn)行數(shù)字化分析,從中找出提高經(jīng)濟(jì)效益和客戶(hù)滿(mǎn)意度的最佳途徑。

第四,不斷更新電子信息技術(shù),趕上供應(yīng)鏈發(fā)展的步伐。英國(guó)希勒布蘭特物流集團(tuán)(Hillebrand Group)主席克利斯托夫指出,由于信息技術(shù)的支持,現(xiàn)在的供應(yīng)鏈變革速度更快,物流服務(wù)的范圍更廣,其中進(jìn)步最明顯的當(dāng)屬供應(yīng)鏈管理和超越遠(yuǎn)洋運(yùn)輸范疇的相關(guān)物流活動(dòng)。

第五,通過(guò)電子信息技術(shù)的支持,把供應(yīng)鏈結(jié)成一張覆蓋全區(qū)域乃至全球的網(wǎng)絡(luò)。

以酒類(lèi)飲料運(yùn)輸起家的英國(guó)希勒布蘭特物流集團(tuán)(Hillebrand Group),在15年以前就把供應(yīng)鏈生意做到世界各地。一開(kāi)始是在歐洲地區(qū)拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒類(lèi)的配送生意,接著把網(wǎng)絡(luò)鋪向北美大陸,隨后又把酒類(lèi)飲料供應(yīng)鏈生意做到亞洲、大洋洲、非洲和南美洲。盡管如此,克利斯托夫仍認(rèn)為該公司在強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理質(zhì)量方面,還有深入發(fā)展和向周邊地區(qū)擴(kuò)張的空間。