所謂“物流一體化”就是以物流系統(tǒng)為核心的由生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)由物流企業(yè)、銷售企業(yè)直至消費者供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化。它是指物流業(yè)發(fā)展的一個高級和成熟的階段。只有當物流業(yè)高度發(fā)達，物流系統(tǒng)日趨完善，物流業(yè)成為社會生產(chǎn)鏈條的領(lǐng)導者和協(xié)調(diào)者，才能夠為社會提供全方位的物流服務(wù)。

物流一體化的發(fā)展可分為三個層次：

• 物流自身一體化；
• 微觀物流一體化；
• 宏觀物流一體化。

物流自身一體化是指物流系統(tǒng)的觀念逐漸確立，運輸、倉儲和其他物流要素趨向完備，子系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作，系統(tǒng)化發(fā)展。

微觀物流一體化是指市場主體企業(yè)將物流提高到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，并且出現(xiàn)了以物流戰(zhàn)略作為紐帶的企業(yè)聯(lián)盟。

宏觀物流一體化是指物流業(yè)發(fā)展到這樣的水平：物流業(yè)占到國家國民總產(chǎn)值的一定比例，處于社會經(jīng)濟生活的主導地位。它使跨國公司從內(nèi)部職能專業(yè)化和國際分工程度的提高中獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。

物流一體化是物流產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展形式，它必須以第三方物流充分發(fā)育和完善為基礎(chǔ)。物流一體化的實質(zhì)是一個物流管理的問題，即專業(yè)化物流管理人員和技術(shù)人員，充分利用專業(yè)化物流設(shè)備、設(shè)施，發(fā)揮專業(yè)化物流運作的管理經(jīng)驗，以取得整體最優(yōu)的效果。同時，物流一體化的趨勢為第三方物流的發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境和巨大的市場需求。

物流一體化的目標是應(yīng)用系統(tǒng)科學的方法充分考慮整個物流過程的各種環(huán)境因素，對商品的實物活動過程進行整體規(guī)劃和運行，實現(xiàn)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化。在美國等發(fā)達國家的企業(yè)物流普遍實行了一體化運作，而且企業(yè)物流的一體化不再僅僅局限于單個企業(yè)的經(jīng)營職能，而是貫穿于生產(chǎn)和流通的全過程，包括了跨越整個供應(yīng)鏈的全部物流，實現(xiàn)由內(nèi)部一體化到外部一體化的轉(zhuǎn)變。

物流一體化在20世紀70年代末之前，只是針對企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門的運作與協(xié)調(diào)。歐美等發(fā)達國家的許多企業(yè)都設(shè)立了物流部或物流服務(wù)部，全面負責生產(chǎn)經(jīng)營過程中的采購、物料管理、生產(chǎn)制造、裝配、倉儲、分銷等所有環(huán)節(jié)的物流活動，實現(xiàn)了采購物流、生產(chǎn)物流和分銷物流的統(tǒng)一運作和管理，稱為企業(yè)物流的內(nèi)部一體化。

20世紀80年代，許多企業(yè)把物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業(yè)，實行社會化、專業(yè)化經(jīng)營。物流子公司的成立，使物流管理人員的工作從僅僅面向企業(yè)內(nèi)部，發(fā)展為面向企業(yè)同供貨商以及用戶的業(yè)務(wù)關(guān)系上來。90年代，企業(yè)紛紛與上游供應(yīng)商和下游分銷商走向合作，以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，實現(xiàn)了跨企業(yè)的供應(yīng)鏈管理一體化。供應(yīng)鏈管理是集生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其它物流服務(wù)供應(yīng)商為一體的管理，是物流管理的最高境界。企業(yè)通過與外部組織對整個鏈的計劃和從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的物流過程進行統(tǒng)一運作和管理，降低了整個供應(yīng)鏈的物流成本、實現(xiàn)了對顧客的快速反應(yīng)，提高了顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力。典型的運作模式是物流外包或締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

物流外包是指企業(yè)整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本，提高效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優(yōu)秀的資源，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，提高對環(huán)境的應(yīng)變能力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指核心企業(yè)打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，以非合同的形式，積極尋求與供應(yīng)商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現(xiàn)對顧客需求的快速反應(yīng)、整條供應(yīng)鏈總利潤的最大化。

1、消除部門間利益沖突

傳統(tǒng)地，物流活動被分散在不同部門，各部門有各自追求的目標，這些目標往往相互沖突，難以形成統(tǒng)一的目標，為了克服部門間的利益沖突，發(fā)達國家的企業(yè)將各種物流活動集成在一個部門諸如物流部，對物流進行統(tǒng)一運作與管理，消除部門間利益沖突。

2、物流活動各項成本的交替損益

物流活動各項成本間存在交替損益關(guān)系。如：減少商品儲存的數(shù)量可以降低儲存成本，但由于儲存數(shù)量減少，在市場規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數(shù)，從而導致運輸成本的上升。也就是在追求庫存合理性時又犧牲了運輸?shù)暮侠硇?。如采用分項物流管理，各個部門追求自身的最優(yōu)化，勢必會影響到整個系統(tǒng)的優(yōu)化性。只有通過采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化、實現(xiàn)最低總成本物流。

3、系統(tǒng)的物流管理提高運作效率

物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項活動的變化，會影響到其它要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數(shù)量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數(shù)、運輸距離甚至運輸方式的改變等，因此，只有對系統(tǒng)各功能進行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個系統(tǒng)的運作效率。

4、創(chuàng)建物流子公司，提高物流績效

物流子公司作為代行企業(yè)專門從事物流業(yè)務(wù)管理的組織部門，通過獨立核算、自負盈虧，使得物流成本的核算變得簡單明確，有利于物流成本的控制；通過對物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮、運作有利于提高物流的交付速度、物流質(zhì)量、物流可靠性、柔性和勞動生產(chǎn)率；通過市場交易的手段從事物流運作，有利于破除來自生產(chǎn)部門和銷售部門的限制；與此同時，企業(yè)多余的物流能力可參與社會經(jīng)營，避免了物流能力的閑置和浪費，實現(xiàn)了資源共享，從而實現(xiàn)價值增值和提高物流績效。

5、整個供應(yīng)鏈成本的降低，提高競爭力

內(nèi)部一體化只能實現(xiàn)廠商內(nèi)部的最優(yōu)化。很顯然，供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)各自孤立地優(yōu)化他們的物流活動，跨越供應(yīng)鏈的物流很難達到優(yōu)化。就物流成本來說，運輸成本和庫存保管成本在物流成本中占據(jù)絕大部分比例。依據(jù)美國的經(jīng)驗，近20年來運輸成本在gdp中的比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導致美國物流總成本比例下降的最主要原因。如果僅僅實行的是內(nèi)部一體化，由于沒有與供應(yīng)商和分銷商實現(xiàn)一體化管理，供應(yīng)商或分銷商往往保有大量原材料或產(chǎn)成品庫存，這些庫存保管成本歸根結(jié)底都要轉(zhuǎn)嫁到最終消費者，這種成本的轉(zhuǎn)移并不能提高企業(yè)的競爭力。因此，要真正作到減少甚至消除原材料和產(chǎn)成品庫存，降低交付成本，就必須與上游供應(yīng)商和下游分銷商合作，進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一行動，降低整個供應(yīng)鏈的成本，提高企業(yè)的競爭力。

6、強化供應(yīng)鏈核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢

核心競爭力被認為是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力。20世紀90年代以來，在快速多變的市場競爭中，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業(yè)紛紛將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)通過外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競爭力贏得并擴大競爭優(yōu)勢。