所謂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對供應(yīng)鏈進(jìn)行全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限，通過在整個(gè)供應(yīng)鏈上進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的目的。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。

費(fèi)希爾根據(jù)產(chǎn)品的需求模式將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略劃分為兩類：有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。費(fèi)希爾按需求模式將產(chǎn)品分為兩類，即：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產(chǎn)品滿足基本需求，需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性意味著競爭較激烈，進(jìn)而導(dǎo)致利潤較低。創(chuàng)新性產(chǎn)品指滿足特定需求而生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)在產(chǎn)品式樣上或技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新以滿足顧客的特殊需求。盡管創(chuàng)新性產(chǎn)品能使企業(yè)獲得更高的利潤，但是，創(chuàng)新性產(chǎn)品的新穎卻使需求不可預(yù)測，而且產(chǎn)品的壽命周期一般較短。

有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是指能夠以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、成品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)鹊墓?yīng)鏈戰(zhàn)略。由于功能性產(chǎn)品的需求可以預(yù)測，生產(chǎn)該類產(chǎn)品的企業(yè)可以采取各種措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排訂單、完成生產(chǎn)和產(chǎn)品交付，使供應(yīng)鏈存貨最小化和生產(chǎn)效率最大化。因此，生產(chǎn)功能性產(chǎn)品的企業(yè)應(yīng)該采用有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)快速對需求做出反應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，所對應(yīng)的產(chǎn)品是創(chuàng)新性產(chǎn)品。這是因?yàn)閯?chuàng)新性產(chǎn)品所面臨的市場是非常不確定的，產(chǎn)品的壽命周期也比較短，企業(yè)面臨的重要問題是快速把握需求的變化并能夠及時(shí)對變化做出有效反應(yīng)以適應(yīng)需求的變化。

通過產(chǎn)品需求劃分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的方式為企業(yè)選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略提供了依據(jù)，但是實(shí)踐中，很多企業(yè)在規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和開展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理中卻存在種種問題。以下首先分析國內(nèi)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理存在的問題，然后提出有關(guān)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的對策。

第一，對供應(yīng)鏈管理思想認(rèn)識(shí)不足。

由于供應(yīng)鏈管理在我國還是—個(gè)比較新的概念，再加上我國企業(yè)原來的管理思想較落后，許多管理者對供應(yīng)鏈管理的理解是片面的和錯(cuò)誤的。很多管理者對橫向一體化、業(yè)務(wù)外包等管理思想認(rèn)識(shí)不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。有些管理者把供應(yīng)鏈管理與物流管理、電于商務(wù)混淆起來，另外一些管理者則把供應(yīng)鏈管理理解為供應(yīng)管理。實(shí)際上，物流管理只是供應(yīng)鏈管理中的— 個(gè)組成部分，而電子商務(wù)則是供應(yīng)鏈管理過程中部分環(huán)節(jié)的電子化實(shí)現(xiàn)形式，供應(yīng)鏈管理涵蓋的范圍很廣，供應(yīng)管理僅僅是其中一個(gè)環(huán)節(jié)而已。

第二，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略沒有得到足夠的重視。

很多企業(yè)僅僅是將供應(yīng)鏈管理作為一種管理方法來看待，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是一個(gè)操作層上的問題，是對企業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化的方法而已。即使在國外的很多企業(yè)中，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也為得到足夠的重視。Deloitte管理咨詢公司對北美制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)難以成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要原因就在于這些企業(yè)沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

第三，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的匹配存在問題。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為企業(yè)的一項(xiàng)職能戰(zhàn)略，需要與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略密切配合，才能保證供應(yīng)鏈管理的成功實(shí)施。但是在很多企業(yè)中，本來需要密切配合的不同戰(zhàn)略之間卻是孤立的。在制定供應(yīng)鏈以及相關(guān)戰(zhàn)略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統(tǒng)地考慮戰(zhàn)略制定問題，導(dǎo)致不同戰(zhàn)略之間不匹配，在實(shí)施的過程中由于不匹配而難以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的真正優(yōu)勢。

第四，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系有待加強(qiáng)。

建立戰(zhàn)略性合作伙伴是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。但是，很多國內(nèi)企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系還停留在舊模式下的合作關(guān)系之上，企業(yè)之間的關(guān)系還是一種不穩(wěn)定、以價(jià)格作為唯一標(biāo)準(zhǔn)的買賣關(guān)系。供應(yīng)鏈上不同企業(yè)之間穩(wěn)定的、有效信息資源共享、共同制定相關(guān)決策、利益共享的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系還鮮有出現(xiàn)，企業(yè)之間的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系有待建立和加強(qiáng)。

(一)正確認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理思想

企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理之前必須建立正確的供應(yīng)鏈管理思想，并以供應(yīng)鏈管理思想來指導(dǎo)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施。供應(yīng)鏈管理的基本管理思想主要包括：“橫向一體化”的管理思想，也就是集中資源建立核心競爭優(yōu)勢；非核心業(yè)務(wù)外包，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；供應(yīng)鏈企業(yè)形成一種合作性競爭關(guān)系；以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理；追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成；借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理等。企業(yè)必須樹立這些管理思想，并在供應(yīng)鏈管理過程中認(rèn)真貫徹這些思想，保證供應(yīng)鏈管理的成功實(shí)施。

(二)從戰(zhàn)略高度規(guī)劃供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理不是一種單純地對生產(chǎn)和供應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化的方法，而是需要從戰(zhàn)略層上來考慮的一個(gè)重要問題。供應(yīng)鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間以及企業(yè)之間的職能從整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈以及每個(gè)企業(yè)的長期績效。企業(yè)必須從戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈管理，并對其進(jìn)行戰(zhàn)略上長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

(三)全面系統(tǒng)規(guī)劃供應(yīng)鏈及相關(guān)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配

企業(yè)在開展供應(yīng)鏈管理時(shí)，需要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，通過全面規(guī)劃相關(guān)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致。首先，企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須和企業(yè)競爭戰(zhàn)略相互匹配。波特提出了三種基本競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。而企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可以分成有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要與低成本競爭戰(zhàn)略相匹配，而反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要與差異化或者目標(biāo)集聚的競爭戰(zhàn)略相匹配。

其次，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，需要與新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以及市場營銷等其他職能戰(zhàn)略相互匹配。對于反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略都需要圍繞提高反應(yīng)能力來設(shè)計(jì)。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就需要使顧客和供應(yīng)商及時(shí)參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)，提高企業(yè)的反應(yīng)能力。市場營銷戰(zhàn)略就要求建立足夠的零售網(wǎng)絡(luò)、避免缺貨、與客戶進(jìn)行良好的溝通、有效的廣告和促銷活動(dòng)；對于有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略都要圍繞降低成本來設(shè)計(jì)。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略需要通過盡量采用標(biāo)準(zhǔn)件和通用件來降低成本。營銷戰(zhàn)略的目的則要求定位于在擴(kuò)大市場占有率的基礎(chǔ)上，盡量降低銷售成本。

(四)建立供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略支撐體系

國內(nèi)企業(yè)在開展供應(yīng)鏈管理的過程中，需要建立起供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的支撐體系，以保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功實(shí)施。所謂供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略支撐體系指的是培育企業(yè)的核心競爭力、實(shí)施業(yè)務(wù)外包以及建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

核心競爭力是企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施的基礎(chǔ)和前提，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理時(shí)，必須了解自己核心競爭力，并以此為基礎(chǔ)來規(guī)劃和構(gòu)建供應(yīng)鏈，而且在實(shí)施過程中集中有限資源不斷培育核心競爭力；業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效途徑。供應(yīng)鏈管理的目的在于建立競爭優(yōu)勢，為了實(shí)現(xiàn)這一目的，必然要求在集中資源于核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，開展業(yè)務(wù)外包。通過業(yè)務(wù)外包減少長期資本投資、合理利用資源以及有效平衡企業(yè)的關(guān)鍵能力，最終實(shí)現(xiàn)提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目的；戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成功的保證。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的局限，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化，這必然要求供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)，也就是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有建立并不斷培育戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)。

過去，企業(yè)通過控制他們的各個(gè)作業(yè)部門的成本來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個(gè)共同點(diǎn)就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運(yùn)作管理的層面。80年代至90年代，供應(yīng)鏈管理工具主要包括物料資源計(jì)劃、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、看板管理、持續(xù)改進(jìn)、快速響應(yīng)和全面質(zhì)量管理。這些工具都很難達(dá)到實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化和提高價(jià)值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)落后了。

競爭優(yōu)勢、電子商務(wù)、產(chǎn)品多樣化、供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的供應(yīng)鏈模式提出更嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)必須認(rèn)清怎樣發(fā)掘供應(yīng)鏈潛在的戰(zhàn)略價(jià)值，繼而確定供應(yīng)鏈在企業(yè)價(jià)值最大化中所扮演的角色。

供應(yīng)鏈對一家企業(yè)所產(chǎn)生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的整個(gè)供應(yīng)鏈的過程中，即一個(gè)需求的“產(chǎn)生一滿足”周期，供應(yīng)鏈成本可能占到企業(yè)收入的一半或更多。在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的主體作用不僅僅只是滿足客戶的需求這么簡單。以戰(zhàn)略價(jià)值的實(shí)現(xiàn)水平為標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的角色可以劃分為五個(gè)階段(五種狀態(tài))，最低水平的供應(yīng)鏈僅僅停留在運(yùn)作管理層面—— 成本控制。在最高的層面，要求一家企業(yè)的價(jià)值鏈必須能夠最大限度的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的價(jià)值，包括作業(yè)成本的控制，有效的資本運(yùn)籌，風(fēng)險(xiǎn)管理并且實(shí)現(xiàn)收益。雖然每一個(gè)角色都有截然不同的特征和內(nèi)涵，但各個(gè)角色不是相互排斥的。

策略之一：穩(wěn)定廠商階段

穩(wěn)定廠商是供應(yīng)鏈上最低的戰(zhàn)略價(jià)值貢獻(xiàn)水平。在這個(gè)低水平的價(jià)值實(shí)現(xiàn)階段，就像它和其它企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作伙伴一樣，外部環(huán)境對企業(yè)的影響不大。穩(wěn)定廠商的角色存在于發(fā)展成熟的、變化慢的行業(yè)。例如精制食鹽制造行業(yè)，供應(yīng)和需求都是均衡的。由于供應(yīng)和需求是確定的，就大大減少了對預(yù)測的需要。由于整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)谴_定的，如每一個(gè)階段要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品是固定的，這種可預(yù)測性使得供應(yīng)鏈對需求的變動(dòng)反應(yīng)不大。

流程規(guī)則、員工技能和技術(shù)重點(diǎn)都是為企業(yè)的長期運(yùn)行而設(shè)計(jì)的，變化很少。以生產(chǎn)流程為例，由于規(guī)模生產(chǎn)，保持低成本并不需要進(jìn)行有規(guī)律的過程重組，可預(yù)測性的需求使得對管理決策的要求也不高。同樣，資產(chǎn)投資方向也非常具體明確。企業(yè)的管理費(fèi)用和管理活動(dòng)都可以減少到最低限度，需要對市場風(fēng)險(xiǎn)作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的要求也不高。

策略之二：被動(dòng)廠商角色

作為一個(gè)被動(dòng)商，供應(yīng)鏈角色在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中的作用仍然很小。供應(yīng)鏈通常通過對企業(yè)的銷售和市場戰(zhàn)略做出響應(yīng)并支持，來滿足需求。被動(dòng)廠商的狀態(tài)是非常不穩(wěn)定的，若要保證高水平的服務(wù)，則需要不計(jì)成本的投入。除非一家企業(yè)在其它功能領(lǐng)域(例如，需求產(chǎn)生、生產(chǎn)創(chuàng)新等等)或者其它的價(jià)值活動(dòng)(如產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)能力和客戶親密程度)等方面明顯地優(yōu)于別人，否則，作為一個(gè)響應(yīng)型的供應(yīng)商，企業(yè)要想長期生存是極其困難的。

其它的功能部門包括供應(yīng)鏈本身都把供應(yīng)鏈看作是一個(gè)成本中心。盡管供應(yīng)鏈在供應(yīng)鏈流程整合方面，有效的主動(dòng)可能會(huì)努力控制成本，通常這些努力使廠商與有效被動(dòng)廠商區(qū)別不大，供應(yīng)或者達(dá)不到既定的目標(biāo)。各功能部門鏈以主動(dòng)帶動(dòng)需求為目標(biāo)，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)獨(dú)立控制并且經(jīng)常尋求他們自身效率的最大化或者服務(wù)改善來更進(jìn)一步地提高供應(yīng)鏈效益最大化，而以損害整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)為代價(jià)。此外，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)了解自己對上游理趨向于把T人看作是“可代替的資產(chǎn)”， 和下游環(huán)節(jié)的影響，也明白帶動(dòng)需求的決用很少的金錢和時(shí)間投入就能夠進(jìn)一步地策對整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的影響。提高作業(yè)工人的技能。很少把注意力放在有效的主動(dòng)廠商適當(dāng)?shù)赝顿Y于新的技能，獲取競爭的技術(shù)、資產(chǎn)投入，或者更改現(xiàn)存技術(shù)—— 集成的信息系統(tǒng)。允許諸如銷售、采購的技術(shù)來支持最新的銷售和市場需求。 采購、生產(chǎn)和物流不同的部門分享相同的信息并且同時(shí)共享建議和思想。

策略之三：主動(dòng)廠商階段

從穩(wěn)定廠商過渡到被動(dòng)廠商，供應(yīng)鏈仍然沒有被提升到競爭的戰(zhàn)略角度，或者說，僅僅意識(shí)到它的戰(zhàn)略意義。供應(yīng)鏈仍然是一個(gè)滿足需求的角色，而不是帶動(dòng)需求。然而，作為一個(gè)有效的、集成的整體，現(xiàn)代供應(yīng)鏈在滿足需求的同時(shí)，也是一個(gè)低成本、提供優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的整合體，且不能各自為營。

內(nèi)部實(shí)現(xiàn)集成的供應(yīng)鏈流程尋求的是降低最終產(chǎn)品的總交付成本，而不是制造部門為提高自己的效率而犧牲物流或采購部門的效率。生產(chǎn)線經(jīng)理、管理員等等都具有并且理解績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)明確了他們的行為怎么影響上游和下游的流程。他們的活動(dòng)都以減少最終產(chǎn)品的總交付成本為準(zhǔn)則。

很多企業(yè)把視線移向改進(jìn)作業(yè)效率，而不注意資產(chǎn)成本方面的管理。技術(shù)的角色也發(fā)生變化。在他們降低總交付成本的努力中，很多企業(yè)把技術(shù)的獲得看作是供應(yīng)鏈的首要任務(wù)。企業(yè)抱著降低勞動(dòng)成本和改進(jìn)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)量的目的，不斷地在新設(shè)備和自動(dòng)化系統(tǒng)方面進(jìn)行無謂的投資。

策略之四：有效的主動(dòng)廠商階段

從被動(dòng)廠商向有效的主動(dòng)廠商的轉(zhuǎn)變才是一場真正的變革。制造和銷售、市場部門的關(guān)系從結(jié)構(gòu)上發(fā)生了根本的變化。供應(yīng)鏈完全了解它所需要努力的方向，并且銷售和市場功能被供應(yīng)鏈視作一個(gè)組成部分。供應(yīng)鏈必須能夠循序漸進(jìn)、按照既定目標(biāo)自我完善，從而不斷提高供應(yīng)鏈的效率。

策略之五：收入邊際利潤驅(qū)動(dòng)的廠商階段

收入、邊際利潤驅(qū)動(dòng)的廠商進(jìn)一步促進(jìn)供應(yīng)鏈的變革。在滿足需求和需求帶動(dòng)方面完成企業(yè)問的整合，實(shí)現(xiàn)了真正的供應(yīng)鏈整合。在供應(yīng)鏈的發(fā)展中，供應(yīng)鏈真正被定位為企業(yè)間的合作戰(zhàn)略。高層的戰(zhàn)略方針包括對供應(yīng)鏈的積極預(yù)測。例如個(gè)人電腦行業(yè)，按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式是邊際利潤驅(qū)動(dòng)廠商的最好例子。

新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略建立在它與外部組織的交互作用的基礎(chǔ)之上。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)達(dá)到與顧客和供應(yīng)商以及其他結(jié)盟伙伴的雙向的、即時(shí)的數(shù)據(jù)連接。真正的“拉動(dòng)式”需求信息在組織間無縫地傳遞，讓供應(yīng)合作伙伴達(dá)成一個(gè)共同的利潤目標(biāo)，并且完全實(shí)現(xiàn)預(yù)測、計(jì)劃和補(bǔ)貨程序的整合，達(dá)到提高庫存透明度、連續(xù)補(bǔ)貨、甚至共同產(chǎn)品設(shè)計(jì)和分享技術(shù)知識(shí)的目的。此外，收入、成本、資產(chǎn)回報(bào)和收益性等方面的績效評估也被提升到供應(yīng)鏈層面。

技術(shù)的重點(diǎn)將放在信息系統(tǒng)的發(fā)展方面。和顧客、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴實(shí)現(xiàn)即時(shí)的信息通訊，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都將帶來巨大的回報(bào)。

對于很多企業(yè)來說，供應(yīng)鏈價(jià)值能夠通過提升供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略重要性來實(shí)現(xiàn)最大化。供應(yīng)鏈必須實(shí)現(xiàn)從成本向價(jià)值目標(biāo)觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚這種轉(zhuǎn)變的必要性。然而，僅僅是思想觀念的轉(zhuǎn)變是不夠的，只有采取行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈變革。組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、作業(yè)流程、和管理系統(tǒng)不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，而必須與客戶、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴進(jìn)行整合。