市場(chǎng)定位是在上世紀(jì)70年代由美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家艾·里斯和杰克特勞特提出的，其含義是指企業(yè)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)顧客對(duì)該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑸楸?a href="/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BA%A7%E5%93%81" title="企業(yè)產(chǎn)品">企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?

市場(chǎng)定位并不是你對(duì)一件產(chǎn)品本身做些什么，而是你在潛在消費(fèi)者的心目中做些什么。市場(chǎng)定位的實(shí)質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認(rèn)識(shí)到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。

市場(chǎng)定位可分為對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位和對(duì)潛在產(chǎn)品的預(yù)定位。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品名稱、價(jià)格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的心目中留下值得購(gòu)買的形象。對(duì)潛在產(chǎn)品的預(yù)定位，要求營(yíng)銷者必須從零開始，使產(chǎn)品特色確實(shí)符合所選擇的目標(biāo)市場(chǎng)。公司在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，一方面要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品具有何種特色，另一方面要研究消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品的各種屬性的重視程度，然后根據(jù)這兩方面進(jìn)行分析，再選定本公司產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象。

1、產(chǎn)品定位：側(cè)重于產(chǎn)品實(shí)體定位質(zhì)量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/- - -

2、企業(yè)定位：即企業(yè)形象塑造品牌/-員工能力/知識(shí)/言表/可信度

3、競(jìng)爭(zhēng)定位：確定企業(yè)相對(duì)與競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)位置

如七喜汽水在廣告中稱它是“非可樂”飲料，暗示其它可樂飲料中含有咖啡因，對(duì)消費(fèi)者健康有害。

4、消費(fèi)者定位：確定企業(yè)的目標(biāo)顧客群

另一種說法是產(chǎn)品定位，目標(biāo)市場(chǎng)定位，競(jìng)爭(zhēng)定位。

不同的企業(yè)會(huì)采用不同的方式進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，當(dāng)然有時(shí)同一個(gè)企業(yè)也會(huì)運(yùn)用不同的方式對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位，但是要保證定位的排他性特征。影響企業(yè)定位的主要因素有產(chǎn)品屬性、產(chǎn)品的性價(jià)比、產(chǎn)品功能、使用者、產(chǎn)品類別和競(jìng)爭(zhēng)者。

1．產(chǎn)品屬性

每個(gè)產(chǎn)品都有其不同的屬性，企業(yè)可以依據(jù)產(chǎn)品鮮明的屬性特征定位。例如，感冒藥“白加黑”的產(chǎn)品屬性特征是白天服用白色的藥片，晚上服用黑色的藥片，于是企業(yè)就將該產(chǎn)品屬性特征清晰地用在了它的產(chǎn)品名稱即“白加黑”和廣告語“白天吃白片，晚上吃黑片”上。企業(yè)通過這種定位有效地將本企業(yè)生產(chǎn)的感冒藥與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的產(chǎn)品加以區(qū)別。再如，“七喜”汽水的定位是“非可樂”，強(qiáng)調(diào)它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。

2．產(chǎn)品性價(jià)比

產(chǎn)品性價(jià)比是一種產(chǎn)品區(qū)別于另一種產(chǎn)品的重要特征，基于產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)定位是一個(gè)有效的戰(zhàn)略選擇方式。例如，臺(tái)灣頂新集團(tuán)將其方便面品牌“福滿多”定位為價(jià)廉物美的產(chǎn)品將“康師傅”方便面定位為高品質(zhì)產(chǎn)品。

3．產(chǎn)品功能

強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的獨(dú)特的功能會(huì)吸引相當(dāng)一部分消費(fèi)者，原因在于現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越追求獨(dú)特功能的產(chǎn)品。例如，手機(jī)的拍照功能。于是，許多企業(yè)就以其手機(jī)強(qiáng)大的拍照功能進(jìn)行產(chǎn)品定位。

4．使用者

該種定位基礎(chǔ)關(guān)注的是使用者的個(gè)性特征和類型。不同的用戶類型對(duì)產(chǎn)品有不同的需求，那么，不同類型的產(chǎn)品應(yīng)適應(yīng)不同的用戶。例如，美國(guó)米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的高收入婦女。后來發(fā)現(xiàn)，占30％的狂飲者大約消費(fèi)了啤酒銷量的80％，于是，該公司在廣告中展示石油工人鉆井成功后狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺后開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個(gè)“精力充沛的形象”。在廣告中提出“有空就喝米勒”，從而成功占領(lǐng)啤酒狂飲者市場(chǎng)達(dá)10年之久。

5．產(chǎn)品類別

企業(yè)也可以根據(jù)產(chǎn)品類別的不同(如餐飲類、衛(wèi)生用品類等)進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，以突出不同產(chǎn)品種類的差異。產(chǎn)品類別和特定需求直接能夠產(chǎn)生品牌聯(lián)想。例如，利用類別定位尋求消費(fèi)者頭腦中的空隙，如由快餐聯(lián)想到麥當(dāng)勞。

6．競(jìng)爭(zhēng)者

針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)手的定位去確立企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位也是一種有效的定位方法。在快餐業(yè)，麥當(dāng)勞與肯德基是一對(duì)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，針對(duì)麥當(dāng)勞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的定位特點(diǎn)，肯德基提出了“雞肉烹調(diào)專家”的差異定位策略。

(1)產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略.即是從產(chǎn)品質(zhì)量,產(chǎn)品款式等方面實(shí)現(xiàn)差別.尋求產(chǎn)品特征是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略經(jīng)常使用的手段.

(2)服務(wù)差別化戰(zhàn)略.即是向目標(biāo)市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的優(yōu)異服務(wù).企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越好地體現(xiàn)在對(duì)顧客的服務(wù)上,市場(chǎng)差別化就越容易實(shí)現(xiàn).

(3)人員差別化戰(zhàn)略.即通過聘用和培訓(xùn)比競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)秀的人員以獲取差別優(yōu)勢(shì).

(4)形象差異化戰(zhàn)略.即在產(chǎn)品的核心部分與競(jìng)爭(zhēng)者雷同的情況下塑造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢(shì).

企業(yè)可以從多種角度來進(jìn)行市場(chǎng)定位，以形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。主要有以下幾個(gè)方面：

1．根據(jù)產(chǎn)品的屬性定位。構(gòu)成產(chǎn)品特色的許多因素，諸如產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格、成分、材料等，都可以作為定位的依據(jù)。例如，七喜汽水的定位是“非可樂”，強(qiáng)調(diào)它與可樂類飲料不同，不含咖啡因。

2．根據(jù)產(chǎn)品的用途定位。例如，飄柔洗發(fā)香波定位于去頭皮屑。

3．根據(jù)提供給顧客的利益定位。例如，美國(guó)一家啤酒公司推出了一種低熱量的啤酒，將其定位為喝了不會(huì)發(fā)胖的啤酒，以迎合那些喜歡飲用啤酒但又擔(dān)心發(fā)胖者的需要。

4．根據(jù)使用者定位。即將產(chǎn)品指向某一類特定的使用者，根據(jù)這些顧客的看法塑造恰當(dāng)?shù)男蜗?。例如，謝馥春的男士霜就屬于這類定位。

5．根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)狀況定位。即以競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品定位為參照，突出強(qiáng)調(diào)人無我有，人有我優(yōu)。例如，海爾電器在服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)調(diào)的是“真誠(chéng)服務(wù)到永遠(yuǎn)”。

以上分別從不同方面介紹了市場(chǎng)定位的依據(jù)，但事實(shí)上，企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)往往是多個(gè)依據(jù)同時(shí)使用。例如，一家計(jì)算機(jī)制造商在其推出一種新型噴墨打印機(jī)的廣告宣傳中，從產(chǎn)品屬性方面，突出強(qiáng)調(diào)其采用了新型打印墨水，即使使用普通紙也能獲得很好的打印效果；在質(zhì)量方面，強(qiáng)調(diào)由于使用了新的技術(shù)，提高了打印的分辨率；在價(jià)格方面，強(qiáng)調(diào)其價(jià)格便宜；在使用者類型方面，強(qiáng)調(diào)其適用于中小型辦公室或家庭使用；等等。

市場(chǎng)定位的關(guān)鍵是企業(yè)要設(shè)法在自己的產(chǎn)品上找出比競(jìng)爭(zhēng)者更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一般有兩種基本類型：一是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是在同樣的條件下比競(jìng)爭(zhēng)者定出更低的價(jià)格。這就要求企業(yè)采取一切努力來降低單位成本。二是偏好競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即能提供確定的特色來滿足顧客的特定偏好。這就要求企業(yè)采取一切努力在產(chǎn)品特色上下工夫。因此，企業(yè)市場(chǎng)定位的全過程可以通過以下三大步驟來完成：

1)分析目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，確認(rèn)本企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

這一步驟的中心任務(wù)是要回答以下三個(gè)問題：一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品定位如何?二是目標(biāo)市場(chǎng)上顧客欲望滿足程度如何以及確實(shí)還需要什么?三是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業(yè)應(yīng)該及能夠做什么?要回答這三個(gè)問題，企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷人員必須通過一切調(diào)研手段，系統(tǒng)地設(shè)計(jì)、搜索、分析并報(bào)告有關(guān)上述問題的資料和研究結(jié)果。

通過回答上述三個(gè)問題，企業(yè)就可以從中把握和確定自己的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里。

2)準(zhǔn)確選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)初步定位

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表明企業(yè)能夠勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。這種能力既可以是現(xiàn)有的，也可以是潛在的。選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上就是一個(gè)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者各方面實(shí)力相比較的過程。比較的指標(biāo)應(yīng)是一個(gè)完整的體系，只有這樣，才能準(zhǔn)確地選擇相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常的方法是分析、比較企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和產(chǎn)品等七個(gè)方面究竟哪些是強(qiáng)項(xiàng)，哪些是弱項(xiàng)。借此選出最適合本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，以初步確定企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上所處的位置。

3)顯示獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和重新定位

這一步驟的主要任務(wù)是企業(yè)要通過一系列的宣傳促銷活動(dòng)，將其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)準(zhǔn)確傳播給潛在顧客，并在顧客心目中留下深刻印象。為此，企業(yè)首先應(yīng)使目標(biāo)顧客了解、知道、熟悉、認(rèn)同、喜歡和偏愛本企業(yè)的市場(chǎng)定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。其次，企業(yè)通過各種努力強(qiáng)化目標(biāo)顧客形象，保持目標(biāo)顧客的了解，穩(wěn)定目標(biāo)顧客的態(tài)度和加深目標(biāo)顧客的感情來鞏固與市場(chǎng)相一致的形象。最后，企業(yè)應(yīng)注意目標(biāo)顧客對(duì)其市場(chǎng)定位理解出現(xiàn)的偏差或由于企業(yè)市場(chǎng)定位宣傳上的失誤而造成的目標(biāo)顧客模糊、混亂和誤會(huì)，及時(shí)糾正與市場(chǎng)定位不一致的形象。企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上定位即使很恰當(dāng)，但在下列情況下，還應(yīng)考慮重新定位：

(1)競(jìng)爭(zhēng)者推出的新產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品附近，侵占了本企業(yè)產(chǎn)品的部分市場(chǎng)，使本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下降。

(2)消費(fèi)者的需求或偏好發(fā)生了變化，使本企業(yè)產(chǎn)品銷售量驟減。

重新定位是指企業(yè)為已在某市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品重新確定某種形象，以改變消費(fèi)者原有的認(rèn)識(shí)，爭(zhēng)取有利的市場(chǎng)地位的活動(dòng)。如某日化廠生產(chǎn)嬰兒洗發(fā)劑，以強(qiáng)調(diào)該洗發(fā)劑不刺激眼睛來吸引有嬰兒的家庭。但隨著出生率的下降，銷售量減少。為了增加銷售，該企業(yè)將產(chǎn)品重新定位，強(qiáng)調(diào)使用該洗發(fā)劑能使頭發(fā)松軟有光澤，以吸引更多、更廣泛的購(gòu)買者。重新定位對(duì)于企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境、調(diào)整市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是必不可少的，可以視為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。重新定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品的名稱、價(jià)格、包裝和晶牌的更改，也可能導(dǎo)致產(chǎn)品用途和功能上的變動(dòng)，企業(yè)必須考慮定位轉(zhuǎn)移的成本和新定位的收益問題。

各個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不同，面對(duì)的顧客也不同，所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不同，因而市場(chǎng)定位所依據(jù)的原則也不同。總的來講，市場(chǎng)定位所依據(jù)的原則有以下四點(diǎn)：

（一）根據(jù)具體的產(chǎn)品特點(diǎn)定位

構(gòu)成產(chǎn)品內(nèi)在特色的許多因素都可以作為市場(chǎng)定位所依據(jù)的原則。比如所含成份、材料、質(zhì)量、價(jià)格等?！捌呦病逼亩ㄎ皇恰胺强蓸贰?，強(qiáng)調(diào)它是不含咖啡因的飲料，與可樂類飲料不同。“泰寧諾”止痛藥的定位是“非阿斯匹林的止痛藥”，顯示藥物成分與以往的止痛藥有本質(zhì)的差異。一件仿皮皮衣與一件真正的水貂皮衣的市場(chǎng)定位自然不會(huì)一樣，同樣，不銹鋼餐具若與純銀餐具定位相同，也是難以令人置信的。

（二）根據(jù)特定的使用場(chǎng)合及用途定位

為老產(chǎn)品找到一種新用途，是為該產(chǎn)品創(chuàng)造新的市場(chǎng)定位的好方法。小蘇打曾一度被廣泛的用作家庭的刷牙劑、除臭劑和烘焙配料，現(xiàn)在已有不少的新產(chǎn)品代替了小蘇打的上述一些功能。我們?cè)?jīng)介紹了小蘇打可以定位為冰箱除臭劑，另外還有家公司把它當(dāng)做了調(diào)味汁和肉鹵的配料，更有一家公司發(fā)現(xiàn)它可以作為冬季流行性感冒患者的飲料。我國(guó)曾有一家生產(chǎn)“曲奇餅干”的廠家最初將其產(chǎn)品定位為家庭休閑食品，后來又發(fā)現(xiàn)不少顧客購(gòu)買是為了饋贈(zèng)，又將之定位為禮品。

（三）根據(jù)顧客得到的利益定位

產(chǎn)品提供給顧客的利益是顧客最能切實(shí)體驗(yàn)到的，也可以用作定位的依據(jù)。

1975年，美國(guó)米勒（Miller）。推出了一種低熱量的“Lite”牌啤酒，將其定位為喝了不會(huì)發(fā)胖的啤酒，迎合了那些經(jīng)常飲用啤酒而又擔(dān)心發(fā)胖的人的需要。

（四）根據(jù)使用者類型定位

企業(yè)常常試圖將其產(chǎn)品指向某一類特定的使用者，以便根據(jù)這些顧客的看法塑造恰當(dāng)?shù)男蜗蟆?

美國(guó)米勒啤酒公司曾將其原來唯一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香擯”，吸引了許多不常飲用啤酒的高收人婦女。后來發(fā)現(xiàn)，占30％的狂飲者大約消費(fèi)了啤酒銷量的80％，于是，該公司在廣告中展示石油工人鉆井成功后狂歡的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖刺后開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個(gè)“精力棄沛的形象”。在廣告中提出“有空就喝米勒”，從而成功占領(lǐng)啤酒狂飲者市場(chǎng)達(dá)10年之久。

事實(shí)上，許多企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)定位的依據(jù)的原則往往不止一個(gè)，而是多個(gè)原則同時(shí)使用。因?yàn)橐w現(xiàn)企業(yè)及其產(chǎn)品的形象，市場(chǎng)定位必須是多維度的、多側(cè)面的。

避強(qiáng)定位

避強(qiáng)定位策略：是指企業(yè)力圖避免與實(shí)力最強(qiáng)的或較強(qiáng)的其他企業(yè)直接發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，而將自己的產(chǎn)品定位于另一市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，使自己的產(chǎn)品在某些特征或?qū)傩苑矫媾c最強(qiáng)或較強(qiáng)的對(duì)手有比較顯著的區(qū)別。

優(yōu)點(diǎn)：避強(qiáng)定位策略能使企業(yè)較快地在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。并能在消費(fèi)者或用戶中樹立形象，風(fēng)險(xiǎn)小。

缺點(diǎn)：避強(qiáng)往往意味著企業(yè)必須放棄某個(gè)最佳的市場(chǎng)位置，很可能使企業(yè)處于最差的市場(chǎng)位置。

迎頭定位

迎頭定位策略：是指企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)力，為占據(jù)較佳的市場(chǎng)位置，不惜與市場(chǎng)上占支配地位的、實(shí)力最強(qiáng)或較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)，而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入與對(duì)手相同的市場(chǎng)位置。

優(yōu)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)過程中往往相當(dāng)若人注目，甚至產(chǎn)生所謂轟動(dòng)效應(yīng)，企業(yè)及其產(chǎn)品可以較快地為消費(fèi)者或用戶所了解，易于達(dá)到樹立市場(chǎng)形象的目的。

缺點(diǎn)：具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。

創(chuàng)新定位

尋找新的尚未被占領(lǐng)但有潛在市場(chǎng)需求的位置，填補(bǔ)市場(chǎng)上的空缺，生產(chǎn)市場(chǎng)上沒有的、具備某種特色的產(chǎn)品。如日本的索尼公司的索尼隨身聽等一批新產(chǎn)品正是填補(bǔ)了市場(chǎng)上迷你電子產(chǎn)品的空缺，并進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，使得索尼公司即使在二戰(zhàn)時(shí)期也能迅速的發(fā)展，一躍而成為世界級(jí)的跨國(guó)公司。采用這種定位方式時(shí)，公司應(yīng)明確創(chuàng)新定位所需的產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上是否可行，有無足夠的市場(chǎng)容量，能否為公司帶來合理而持續(xù)的盈利。

重新定位

公司在選定了市場(chǎng)定位目標(biāo)后，如定位不準(zhǔn)確或雖然開始定位得當(dāng)，但市場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)，如遇到競(jìng)爭(zhēng)者定位與本公司接近，侵占了本公司部分市場(chǎng)，或由于某種原因消費(fèi)者或用戶的偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者方面時(shí)，就應(yīng)考慮重新定位。重新定位是以退為進(jìn)的策略，目的是為了實(shí)施更有效的定位。例如萬寶路香煙剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，是以女性為目標(biāo)市場(chǎng)，它推出的口號(hào)是：像5 月的天氣一樣溫和。然而，盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)吸煙人數(shù)年年都在上升，萬寶路的銷路卻始終平平。后來，廣告大師李?yuàn)W貝納為其做廣告策劃，他將萬寶路重新定位為男子漢香煙，并將它與最具男子漢氣概的西部牛仔形象聯(lián)系起來，樹立了萬寶路自由、野性與冒險(xiǎn)的形象，從眾多的香煙品牌中脫穎而出。自20世紀(jì)80年代中期到現(xiàn)在，萬寶路一直居世界各品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

市場(chǎng)定位是設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和形象的行為，以使公司明確在目標(biāo)市場(chǎng)中相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己的位置。公司在進(jìn)行市場(chǎng)定位時(shí)，應(yīng)慎之又慎，要通過反復(fù)比較和調(diào)查研究，找出最合理的突破口。避免出現(xiàn)定位混亂、定位過度、定位過寬或定位過窄的情況。而一旦確立了理想的定位，公司必須通過一致的表現(xiàn)與溝通來維持此定位，并應(yīng)經(jīng)常加以監(jiān)測(cè)以隨時(shí)適應(yīng)目標(biāo)顧客和競(jìng)爭(zhēng)者策略的改變。

市場(chǎng)定位的核心是與眾不同，即差異化，所以市場(chǎng)定位戰(zhàn)略可以理解為差異化戰(zhàn)略，差異化可表現(xiàn)為許多方面。

(一)產(chǎn)品差別化

1．質(zhì)量差別化。企業(yè)生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，如一些名牌產(chǎn)品，便是走這條路子，產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)好。奔馳車、金利來產(chǎn)品、雅戈?duì)栁鞣?、意大利老人頭皮鞋、海爾電器等，產(chǎn)品的品質(zhì)比同類產(chǎn)品質(zhì)量普遍要好。

2．價(jià)格差別化。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持不一樣的價(jià)格?？赡茏吒邇r(jià)、中價(jià)、低價(jià)的路子。名牌產(chǎn)品一般走高價(jià)路子，也有走中價(jià)或低價(jià)路子的。

3．款式差別化。采用獨(dú)具特色的款式：服裝、家具、手機(jī)等產(chǎn)品，很注重款式的差別。

4．功能差別化。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持不同的產(chǎn)品功能，或者功能更為優(yōu)化。一些技術(shù)含量高、發(fā)展快的產(chǎn)品，很注重功能差別化。

5．顧客群體差別化。如勞力士手表定位于事業(yè)有成的高薪人士；法國(guó)名牌香水定位于豪華貴婦、時(shí)髦女郎、影視明星、青春少女等。

6．使用場(chǎng)合差別化。某些產(chǎn)品特別強(qiáng)調(diào)在某種特殊場(chǎng)合下使用。如：喜臨門酒、雙喜牌香煙，在吉利日子好賣。

7．分銷渠道差別化。建立本企業(yè)獨(dú)特的分銷渠道體系，比如我國(guó)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)，海爾、春蘭、格力、奧克斯、志高等品牌，分銷渠道有很大的不同。

8．廣告等促銷方式的差別化。同類產(chǎn)品，采用與眾不同獨(dú)具特色的廣告形式和其他促銷方式。

9．其他。

產(chǎn)品差別化，可以說是多種多樣，作為企業(yè)來說，要將各種差別化進(jìn)行有效的組合，比如，前面講到的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、渠道、促銷、款式、功能、使用場(chǎng)合、目標(biāo)顧客群體等各方面，要進(jìn)行有效的整合。而產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格定位是企業(yè)運(yùn)用最普遍的，也是消費(fèi)者最熟悉的定位。據(jù)調(diào)查分析，可用表1來表明世界各地產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格定位。

實(shí)例：華龍面的市場(chǎng)定位

20世紀(jì)90年代，河北隆堯縣9位農(nóng)民合股投資200多萬元建起一家方便面生產(chǎn)廠，產(chǎn)品冠名“華龍”，經(jīng)過三四年的發(fā)展，這家默默無聞的小企業(yè)異軍突起，創(chuàng)下了令人吃驚的發(fā)展速度：年生產(chǎn)能力由1600噸猛增到16萬噸；月平均銷售收入由58萬元增加到3400多萬元；固定資產(chǎn)由218萬元飆升到2.5億元，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)，“華龍”所占市場(chǎng)份額緊隨“康師傅”、“統(tǒng)一”之后，居全國(guó)第三名。

華龍人首先對(duì)國(guó)內(nèi)方便面市場(chǎng)進(jìn)行了一番深入細(xì)致的調(diào)查研究。他們發(fā)現(xiàn)，20H世紀(jì)80年代初期以來，盡管我國(guó)方像面生產(chǎn)迅猛，但市場(chǎng)仍有較大空間。在已建成投產(chǎn)的1000多家生產(chǎn)企業(yè)中，大致分為兩種類型：

少數(shù)幾家中外合資或外商獨(dú)資企業(yè)雖然擁有較高的市場(chǎng)占有率，但目標(biāo)市場(chǎng)多數(shù)定位于大中城市，產(chǎn)品定價(jià)等方面沒有考慮農(nóng)村的實(shí)際情況。

地方小廠“遍地開花”，產(chǎn)品價(jià)位也較低，但質(zhì)量不穩(wěn)定，主要依靠有限的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)維持生存。廣大的農(nóng)村和小城鎮(zhèn)對(duì)方便面的需求是顯而易見的，問題是能不能為他們提供質(zhì)量可靠、價(jià)格適中的產(chǎn)品。華龍?zhí)岢龅摹巴荣|(zhì)量比價(jià)格，同等價(jià)格比質(zhì)量”的口號(hào)，依托當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)的小麥和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源，華龍將一袋方便面的零售價(jià)定在0．6元以下，比一般名牌低0．8元左右，而口感、營(yíng)養(yǎng)成分、衛(wèi)生狀況等各方面并不遜色。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，華龍從東．南亞引進(jìn)國(guó)際一流的設(shè)備，高薪聘請(qǐng)臺(tái)灣食品專家加盟入股并主持研究開發(fā)中心的工作，對(duì)面粉的加工、面餅的烘焙、調(diào)料的配置及外在包裝等環(huán)節(jié)實(shí)行全程質(zhì)量監(jiān)控，與此同時(shí)，根據(jù)“南甜北成東辣西酸”的飲食習(xí)慣，華龍將銷往不同地區(qū)的方便面，搭配不同的調(diào)料島，滿足不同地域消費(fèi)者的需求。

在華龍，營(yíng)銷公司撐著企業(yè)的半壁江山，匯集了精兵強(qiáng)將。營(yíng)銷公司下設(shè)面向各省市自治區(qū)的營(yíng)銷處，處以下設(shè)組，分包一個(gè)省的幾個(gè)區(qū)縣市場(chǎng)。每個(gè)營(yíng)銷員都有明確的分工，定向聯(lián)系幾家地區(qū)代理商、經(jīng)銷戶。由此形成了營(yíng)銷總部、處、組、戶四級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋長(zhǎng)江以北，波及江南數(shù)省。為了密切和代理商的關(guān)系，華龍采取送戶上門、特許入股等形式，與他們結(jié)成緊密的利益共同體。

華龍的付出，贏得了回報(bào)。在河南、河北、陜西、內(nèi)蒙古自治區(qū)三省一區(qū)，華龍方便面的市場(chǎng)占有率穩(wěn)居第一；在東北、華北、西北等地區(qū)，華龍方便面正呈強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢(shì)頭。

(二)服務(wù)差別化

服務(wù)差別化是本企業(yè)向目標(biāo)市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，既是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。特別是技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品，很強(qiáng)調(diào)服務(wù)。以家庭用品來說，電冰箱、電視機(jī)、音響、空調(diào)、手機(jī)、微波爐等產(chǎn)品，很強(qiáng)調(diào)服務(wù)。消費(fèi)者特別重視廠家及商家提供的相應(yīng)服務(wù)。從另一個(gè)角度來講，當(dāng)今市場(chǎng)，各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，同價(jià)格水平的產(chǎn)品，其質(zhì)量并無多大區(qū)別，比的是產(chǎn)品服務(wù)水平。如果一個(gè)企業(yè)提供的服務(wù)不理想，很可能影響消費(fèi)者的再一次購(gòu)買，消費(fèi)者就會(huì)將這種不滿意傳播給其他的消費(fèi)者，也會(huì)影響到其他顧客的購(gòu)買。

企業(yè)打造服務(wù)差異化，可以從及時(shí)準(zhǔn)確的傳遞產(chǎn)品各方面信息、訂貨的方便性、交貨及時(shí)與方便性，幫助顧客安裝調(diào)試、為客戶提供培訓(xùn)、客戶咨詢、維修等方面考慮。

(三)企業(yè)形象差別化

企業(yè)形象是一個(gè)十分廣泛的概念，泛指企業(yè)的廠容廠貌、建筑、設(shè)備、產(chǎn)品、員工、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、廣告等。企業(yè)的形象在消費(fèi)者的心目中是一個(gè)總體的印象，消費(fèi)者購(gòu)買了企業(yè)形象好的產(chǎn)品，買后感到放心。企業(yè)要樹立良好的企業(yè)形象和形成良好的企業(yè)文化。

案例一:西南航空公司市場(chǎng)定位案例分析^[4]

西南航空公司

　　一、市場(chǎng)定位：

　　1.產(chǎn)品：民航運(yùn)輸

　　2.市場(chǎng)：自費(fèi)外出旅游者和小公司的商務(wù)旅行者

　　3.地域：達(dá)拉斯——奧斯汀——休斯頓

　　減少門到門的旅行時(shí)間

　　4.需求：輕松活潑的旅行生活

　　低費(fèi)用的旅行費(fèi)用

　　二、營(yíng)銷措施：

　　1.飛機(jī)：全部選用“波音737”

　　2.定票：電話定票，不通過旅行社（需要什么票—信用卡號(hào)—確認(rèn)）

　　3.登機(jī)：報(bào)姓名—打出不同顏色卡片—以顏色依此登機(jī)—自選座位

　　4.機(jī)上：沒有頭等艙、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、不提供餐飲服務(wù)

　　三、效果：

　　1.辦理登機(jī)時(shí)間比別人快三分之二

　　2.飛機(jī)在機(jī)場(chǎng)一個(gè)起落只需25分鐘（其他要40分鐘）

　　3.去掉頭等艙（3排×3個(gè)=9個(gè)座位），增加4排×6個(gè)=24個(gè)座位

　　四、取消餐飲服務(wù)后：

　　服務(wù)人員從標(biāo)準(zhǔn)配置的4個(gè)減少到2個(gè)（一人年薪為4萬4千美元，且工資占公司用于員工成本費(fèi)用的四分之一或五分之一）

　　1.取消機(jī)上餐飲設(shè)備，可加6個(gè)座位

　　2.不提供餐飲服務(wù)，原著陸后15分鐘的清潔時(shí)間也不必

　　3.增加了航班量（其它6趟，它8趟）

　　4.機(jī)票售價(jià)只要60-80美元，大大低于其它180-200美元

案例二:市場(chǎng)定位案例分析^[4]

　　英國(guó)倫敦的時(shí)裝設(shè)計(jì)師喬安娜·多尼格，是一位很能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有心人。有一次她的朋友因?yàn)橐鱿始已鐣?huì)而沒有合適的晚裝，緊張得如熱鍋上的螞蟻。這事令她醒悟到，女士們遇到這一困境是很有普遍性的，這是英國(guó)社會(huì)現(xiàn)象的一種規(guī)律。英國(guó)是個(gè)很注重表面禮儀的社會(huì)，各種社交活動(dòng)很多，人們參加社交活動(dòng)，對(duì)穿著非常講究。但大多數(shù)人收入并不十分多，買不起華貴的服裝，如果付較少的錢，就能在一夜中穿上名貴的時(shí)裝出席高貴的活動(dòng)，這確是光彩又省錢的事，這成為許多人的共同心愿。

　　喬安娜有了這一想法后，作了大量的調(diào)查，找了不少婦女征詢，證實(shí)了上述分析和預(yù)測(cè)是準(zhǔn)確的。于是，她確定了開展晚裝租賃業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。她籌集了一筆資金，買回各種款式的歐美名師設(shè)計(jì)的晚禮服，價(jià)值每套由數(shù)百美元到數(shù)千美元。她租出一夜的租金每套由75美元至300美元，另加收200美元的保證金。

　　果然不出所料，她的租賃生意十分興旺，不少客人是由朋友介紹來的。也就是說，那些女士太太們毫不介意地告訴別人，自己的晚裝是租回來的。人們并不認(rèn)為不光彩，反而覺得合算及明智呢!

　　喬安娜的這項(xiàng)業(yè)務(wù)越做越大，在倫敦開了兩間店后，還越洋到美國(guó)紐約去開分店?，F(xiàn)在，她除了經(jīng)營(yíng)晚裝，還擴(kuò)展到包括配飾、手袋、首飾以及肥胖者、孕婦用的晚裝，乃至男士用的服裝等一應(yīng)俱全。她已由一個(gè)設(shè)計(jì)師成為一名富豪了。

　　歐美社會(huì)，人們經(jīng)常舉行大大小小的舞會(huì)、宴會(huì)、慶祝會(huì)、生日會(huì)。賓客講究?jī)x表雍容，女士們穿的晚禮服更是款式時(shí)髦，艷麗高貴。但是，不管多么華麗名貴，若連續(xù)在這類場(chǎng)合穿上三次出現(xiàn)，人們就會(huì)竊竊私語，穿者自然會(huì)感到失體丟臉。因此，無論多好的晚服，也只能顯赫一兩次。這樣，不但使普通收入的人們憂愁，連有錢的人們亦操心。這些市場(chǎng)消費(fèi)現(xiàn)象被喬安娜看準(zhǔn)了，她“見微知著”確定了一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也準(zhǔn)確無誤地實(shí)現(xiàn)了她的決策目標(biāo)。

案例三:沃爾瑪和家樂福在華市場(chǎng)定位的比較研究^[5]

　　定位戰(zhàn)略起初用于產(chǎn)品的營(yíng)銷活動(dòng)，后來拓展至包括零售行業(yè)在內(nèi)的諸多領(lǐng)域。市場(chǎng)定位戰(zhàn)略是零售公司整體營(yíng)銷活動(dòng)的重要組成部分，顧客喜歡的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也經(jīng)歷了傳播定位、產(chǎn)品定位，再到營(yíng)銷要素組合定位的過程。對(duì)很多未能實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的零售公司來說，定位的簡(jiǎn)單概念化是重要原因之一。^[6]因此，零售公司需要解決定位的選擇和如何實(shí)現(xiàn)定位的問題。

　　國(guó)內(nèi)對(duì)零售公司市場(chǎng)定位的專門研究成果很少，只是散見于與零售公司戰(zhàn)略相關(guān)的研究成果中。這些成果研究已經(jīng)重視對(duì)國(guó)際成功零售公司的實(shí)證研究，也取得了一些有價(jià)值的成果，比如用實(shí)證分析證明了如下結(jié)論:零售公司的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略是最重要的;市場(chǎng)定位不清或缺乏可行性，會(huì)使零售店經(jīng)營(yíng)陷人混亂，從而影響其市場(chǎng)表現(xiàn)。^[7]但是已有研究大多沒有應(yīng)用專門的定位理論分析框架，或是僅用他們?cè)跉W美的定位戰(zhàn)略來說明中國(guó)的情況，^[8]或是把經(jīng)營(yíng)理念和市場(chǎng)定位混合在一起進(jìn)行描述，缺乏對(duì)定位范疇的清晰界定和全面系統(tǒng)地分析。因此，以市場(chǎng)定位理論為基礎(chǔ)，在市場(chǎng)定位戰(zhàn)略綜合模型的基礎(chǔ)上建立了零售公司市場(chǎng)定位選擇模型，完善了消費(fèi)者關(guān)聯(lián)分析工具，并運(yùn)用該模型和工具對(duì)世界排名第一位的沃爾瑪公司和第二位的家樂福公司在中國(guó)的定位戰(zhàn)略進(jìn)行比較分析，總結(jié)零售公司市場(chǎng)定位戰(zhàn)略選擇的一般規(guī)律和方法。

　　一、分析框架

　　1.零售公司定位戰(zhàn)略綜合模型

　　市場(chǎng)定位戰(zhàn)略綜合模型^[9]是定位分析的有效工具

　　但是，零售商店有著獨(dú)特的營(yíng)銷組合要素，因此有自己的定位戰(zhàn)略綜合模型。零售營(yíng)銷組合要素包括店址、商品、服務(wù)、價(jià)格、溝通和購(gòu)物環(huán)境。^[9]零售公司的定位點(diǎn)是指目標(biāo)顧客關(guān)注且有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)零售營(yíng)銷組合要素，諸多對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的調(diào)查結(jié)果顯示，消費(fèi)者購(gòu)買行為最重要的影響因素集中在上述六個(gè)方面。^[10][11]因此，零售市場(chǎng)定位的外延就需要由傳統(tǒng)的4P增加服務(wù)和環(huán)境兩個(gè)因素。由此我們得出零售商店定位戰(zhàn)略選擇的鉆石模型(見下圖)。

　　我們圍繞著定位過程對(duì)鉆石模型進(jìn)行一下說明:首先，在市場(chǎng)研究的基礎(chǔ)上，找到目標(biāo)市場(chǎng)(目標(biāo)顧客群)，并了解他們對(duì)六要素各方面的需求特征;其次，細(xì)分目標(biāo)顧客利益并選擇滿足目標(biāo)顧客的利益點(diǎn)，根據(jù)這個(gè)利益點(diǎn)確定屬性定位和價(jià)值定位，定位選擇的范圍仍然包括六要素的全部?jī)?nèi)容；最后，通過營(yíng)銷六要素的組合實(shí)現(xiàn)已經(jīng)確定的定位。

　　2.零售公司消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具。

　　在美國(guó)進(jìn)行的一項(xiàng)實(shí)證研究結(jié)果證明:在每一筆交易當(dāng)中，消費(fèi)者關(guān)注的有五種利益，它們是價(jià)格(Price)、產(chǎn)品(Product)、易接近性(Access)、服務(wù)(Service)和體驗(yàn)(Experience)。世界上最為成功的公司僅僅把其中一個(gè)方面做得出色(5分)，另一個(gè)方面做得優(yōu)秀(4分)，其它三個(gè)方面不過達(dá)到行業(yè)平均水平(3分)。這種站在消費(fèi)者角度進(jìn)行營(yíng)銷要素組合的能力被稱為‘。消費(fèi)者關(guān)聯(lián)’，(ConsumerRelevancy)。我們參考消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具和前述的零售營(yíng)銷組合要素，建立零售公司消費(fèi)者關(guān)聯(lián)的工具(見下表)。運(yùn)用這一工具，對(duì)沃爾瑪和家樂福各營(yíng)銷要素的表現(xiàn)進(jìn)行打分，分?jǐn)?shù)在5分者即為定位點(diǎn)(目標(biāo)顧客關(guān)注且具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某個(gè)營(yíng)銷要素)，低于5分者為非定位點(diǎn)。運(yùn)用這一工具可以識(shí)別零售公司的市場(chǎng)定位點(diǎn)。

　　零售公司消費(fèi)者關(guān)聯(lián)模型

　　二、沃爾瑪公司市場(chǎng)定位戰(zhàn)略的分析

　　沃爾瑪(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美國(guó)跨國(guó)零售集團(tuán)。從2001年至今，沃爾瑪連續(xù)占居世界500強(qiáng)第一的位置，2003年銷售額達(dá)到2587億美元，利潤(rùn)為90.5億美元，主要經(jīng)營(yíng)折扣商店、倉(cāng)儲(chǔ)商店、購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)商店等四種零售業(yè)態(tài)。截至2004年5月14日，店鋪總數(shù)達(dá)到5085家，在美國(guó)擁有1428家折扣商店，1553家購(gòu)物廣場(chǎng)，538家山姆會(huì)員店，以及67家社區(qū)商店，并已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到墨西哥(643),巴西(144)、阿根廷(11)、德國(guó)(92)、波多黎哥(53),英國(guó)(267)、韓國(guó)(15)、加拿大(236)、中國(guó)(39)和日本(擁有西友36%股份)等國(guó)家(括號(hào)內(nèi)為店鋪數(shù))。沃爾瑪1996年進(jìn)人中國(guó)大陸，2004年實(shí)現(xiàn)銷售額76.35億元人民幣，排在中國(guó)連鎖零售業(yè)的第20位。

　　我們?cè)谫Y料搜集和問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，運(yùn)用零售公司定位戰(zhàn)略的鉆石模型，得出沃爾瑪公司相應(yīng)的定位戰(zhàn)略實(shí)際選擇模型(見下圖)。

　　1.找位——確定目標(biāo)顧客

　　沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)顧客群。目前，沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)著購(gòu)物廣場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ)商店和社區(qū)商店三種零售業(yè)態(tài)，并以前兩種為主。這三種零售業(yè)態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異，但都有一個(gè)共同的消費(fèi)特征:注重節(jié)儉。

　　2.選位——確定市場(chǎng)定位點(diǎn)

　　(1)沃爾瑪公司的定位點(diǎn)決策

　　沃爾瑪公司對(duì)自身的定位點(diǎn)的認(rèn)知在于價(jià)格屬性，即每日低價(jià)(EDLP:Everydayislowprice)o在沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有“每天低價(jià)”和“滿意服務(wù)”的標(biāo)語。長(zhǎng)期以來，他們一直倡導(dǎo)“每日低價(jià)”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營(yíng)理念。

　　每天低價(jià)定位點(diǎn)的選擇有三大好處:一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價(jià)格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤(rùn)；三是通過誠(chéng)實(shí)價(jià)格贏得顧客的信任。

　　我們用定位鉆石模型對(duì)沃爾瑪公司的定位點(diǎn)進(jìn)行具體分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)赇伒膶傩远ㄎ皇翘焯斓蛢r(jià)，利益定位是為顧客節(jié)省每一分錢，價(jià)值定位是做家庭好管家（但這是隱性的，沃爾瑪?shù)膹V告訴求沒有強(qiáng)調(diào)這一價(jià)值定位）。這一定位點(diǎn)的選擇是與目標(biāo)顧客的購(gòu)買心理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況相吻合的。從目標(biāo)顧客方面看，關(guān)注的是購(gòu)買的節(jié)儉；從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來看，常用的方法或是降低商品和服務(wù)價(jià)值，或是間歇性打折。天天低價(jià)是最難做到且也是最有效的定位點(diǎn)。

　　(2)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)沃爾瑪公司定位點(diǎn)的認(rèn)知

　　2004年7月30日，我們運(yùn)用消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具對(duì)20家國(guó)內(nèi)大型流通企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行了問卷調(diào)查，發(fā)出問卷25份，回收20份，有效問卷17份。其中有61%的人認(rèn)為沃爾瑪?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)在價(jià)格方面，12%認(rèn)為在服務(wù)方面，6%認(rèn)為在產(chǎn)品方面，21%認(rèn)為在供應(yīng)鏈方面。

　　歸納結(jié)果見下表(粗體為沃爾瑪?shù)膶?shí)際情況，因?yàn)楣?yīng)鏈不是營(yíng)銷組合的現(xiàn)象要素，因此未在表中反映)。

　　沃爾瑪公司定位點(diǎn)選擇

　　(3)沃爾瑪公司定位點(diǎn)描述

　　我們用定位鉆石模型對(duì)沃爾瑪公司的定位點(diǎn)進(jìn)行具體分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)赇伒膶傩远ㄎ皇翘焯斓蛢r(jià)，利益定位是為顧客節(jié)省每一分錢，價(jià)值定位是做家庭好管家。這一定位點(diǎn)的選擇是與目標(biāo)顧客的購(gòu)買心理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況相吻合的。從目標(biāo)顧客方面看，關(guān)注的是購(gòu)買的節(jié)儉。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來看，常用的方法或是降低商品和服務(wù)價(jià)值，或是間歇性打折。天天低價(jià)是最難做到且也是最有效的定位點(diǎn)。

　　3.到位——實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略

　　(1)沃爾瑪在美國(guó)市場(chǎng)定位的實(shí)現(xiàn)

　　沃爾瑪確定了天天低價(jià)和為顧客節(jié)省每一分錢的定位后，通過前述六因素實(shí)現(xiàn)定位。在保證營(yíng)銷組合各要素達(dá)到行業(yè)平均水平(也不超過，超過就會(huì)增加成本了)的前提下，保證向顧客提供穩(wěn)定的低價(jià)格產(chǎn)品和服務(wù)。在產(chǎn)品管理方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購(gòu)最便宜的產(chǎn)品，僅20世紀(jì)80年代早期實(shí)行的取消中間商制度就使采購(gòu)價(jià)格降低2%-6%;二是通過中央采購(gòu)使便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價(jià)格的優(yōu)勢(shì);三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本，在20世紀(jì)90年代初統(tǒng)一配送的商品比率高達(dá)85%，配送成本僅占銷售額的2%左右。在服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)，因此在美國(guó)頻繁遭到工會(huì)部門的抗議;二是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。

　　在便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進(jìn)人大城市后，也是選擇地價(jià)便宜和交通便利的城邊作為店址。在廣告和促銷方面，投人很少，僅占銷售額的0.4%，而西爾斯為3.9%，環(huán)城為4.9%o在店鋪環(huán)境方面，店鋪建筑簡(jiǎn)樸實(shí)用，店堂陳列不奢華。因此，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本大大低于行業(yè)平均水平，進(jìn)貨費(fèi)用占商品總成本的比例為3%(行業(yè)平均水平為4.5%-5%)，管理費(fèi)用占銷售額的比例為2%(行業(yè)平均水平為5%)，商品損耗率為1.2%(行業(yè)平均水平為3%-5%)，這是實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)的重要保證。

　　除了天天低價(jià)受到消費(fèi)者追逐之外，沃爾瑪在服務(wù)方面也受到消費(fèi)者的偏愛，優(yōu)質(zhì)服務(wù)成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢(shì)，打破了“高價(jià)高服務(wù)、低價(jià)低服務(wù)”的行業(yè)慣例。

　　同時(shí)，沃爾瑪在產(chǎn)品、溝通、便利和環(huán)境方面也得到了消費(fèi)者的認(rèn)可和接受，達(dá)到了行業(yè)平均水平。

　　在產(chǎn)品方面，為保證質(zhì)量，他們直接向廠商進(jìn)貨，并要求廠商只提供自己最好的十種產(chǎn)品即可，沃爾瑪則用4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(提高沃爾瑪已有商品質(zhì)量、降低沃爾瑪價(jià)格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r(jià)值和豐富沃爾瑪商品品種)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后才能進(jìn)店。在溝通方面，用店內(nèi)廣告的方式與顧客進(jìn)行溝通。在便利方面，選址堅(jiān)持三個(gè)原則:商店可視性強(qiáng)、停車容易和進(jìn)出方便。在店鋪環(huán)境方面，做到了簡(jiǎn)潔明快、低成本。

　　(2)沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)定位的實(shí)現(xiàn)

　　深圳沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的顧客滿意度調(diào)查結(jié)果

　　定位到位的最顯著標(biāo)志，是目標(biāo)顧客對(duì)定位點(diǎn)最為滿意，否則就證明定位點(diǎn)沒有成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自然表明定位沒有到位。2004年9月，我們對(duì)曾經(jīng)光顧深圳沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的顧客進(jìn)行了滿意度調(diào)查，以考察沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的定位到位情況。我們將調(diào)查的問題分為最滿意的、比較滿意的、一般的和不滿意的四種情況，要求被訪者選擇一項(xiàng)最滿意的(如有的話)，比較滿意的、一般的和不滿意的可以選擇多項(xiàng)。我們共發(fā)放問卷73份，其中有效問卷72份，無效問卷1份，統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表30由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，深圳顧客對(duì)沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)最為滿意的首先是商品(比例為41.7%)，其次為環(huán)境(比例為26.4%)，第三為價(jià)格(比例為16.7%)。比較滿意的商品和價(jià)格都為21.7%，然后為環(huán)境，選擇的比例為18.1%。這就意味著沃爾瑪在深圳甚至中國(guó)并沒有實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”的定位，其價(jià)格并不具有優(yōu)勢(shì)，這與其在中國(guó)店鋪規(guī)模只有40余家、沒有實(shí)行統(tǒng)一的采購(gòu)和配送有著極大的關(guān)系。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一家現(xiàn)代化的配送中心需要投資額8000萬美元左右，在支持半徑為150-300英里的大約120家店鋪的時(shí)候，才能顯現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)。否則，不僅不會(huì)降低成本，還會(huì)增加物流費(fèi)用。^[12]目前沃爾瑪在中國(guó)有40多家店鋪，十分分散，物流成本難以降下來。另外，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢(shì)有1/3來自人工成本，有2/3來自銷售效率，^[13]因此，天天低價(jià)的定位點(diǎn)在中國(guó)市場(chǎng)短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)。

　　三、家樂福公司市場(chǎng)定位戰(zhàn)略的分析

　　家樂福(Carrefour)公司是歐洲第一大、全球第二大零售商，目前經(jīng)營(yíng)四種零售業(yè)態(tài):大型超市、超級(jí)市場(chǎng)、小型超市和便利商店。2003年銷售額為789.94億歐元，全球店鋪數(shù)量達(dá)到10385家，業(yè)務(wù)遍及全球18個(gè)國(guó)家及地區(qū)。家樂福公司于1993年進(jìn)人中國(guó)大陸，2004年實(shí)現(xiàn)銷售額162.40億元人民幣，排在中國(guó)連鎖零售業(yè)的第五位。截至2004年底，家樂福公司在中國(guó)大陸已擁有62家店鋪。

　　在對(duì)家樂福大型超市進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，我們運(yùn)用零售公司定位戰(zhàn)略的鉆石模型，歸納出家樂福的定位戰(zhàn)略實(shí)際選擇模型(見下圖)。

　　1.找位—確定目標(biāo)市場(chǎng)。

　　家樂福大型超級(jí)市場(chǎng)的目標(biāo)顧客鎖定為大中城市的中產(chǎn)階級(jí)家庭。家樂福公司在進(jìn)人中國(guó)所作的分析報(bào)告中指出，中國(guó)今天高收人階層的消費(fèi)結(jié)構(gòu)類似于法國(guó)的20世紀(jì)60年代，中國(guó)最大的消費(fèi)群體是新生的中產(chǎn)階級(jí)，人數(shù)大約為1.5億，年收人在1500-3000美元之間，容易接受新產(chǎn)品，這是家樂福發(fā)展的顧客基礎(chǔ)。家樂福大型超市的目標(biāo)顧客大多為注重商品和服務(wù)價(jià)值的家庭主婦，她們不僅關(guān)注價(jià)格，更關(guān)注性能價(jià)格比。

　　2.選位—確定市場(chǎng)定位點(diǎn)。

　　(1)家樂福公司的定位點(diǎn)決策家樂福公司自己制定的形象宣傳口號(hào)是“開心購(gòu)物家樂?！?，確定的經(jīng)營(yíng)理念是:一次購(gòu)足、超低售價(jià)、貨品新鮮、自選購(gòu)物和免費(fèi)停車。這五個(gè)理念中真正有比較優(yōu)勢(shì)的是超低價(jià)格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我們推論家樂福確定的定位點(diǎn)為讓顧客獲得更大價(jià)值。

　　(2)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)沃爾瑪公司定位點(diǎn)的認(rèn)知。

　　2004年7月30日，我們運(yùn)用消費(fèi)者關(guān)聯(lián)工具對(duì)20家國(guó)內(nèi)大型流通企業(yè)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行了問卷調(diào)查，發(fā)出問卷25份，回收20份，有效問卷17份。其結(jié)果，有30%的人認(rèn)為家樂福的定位點(diǎn)在價(jià)格方面，18%認(rèn)為在產(chǎn)品方面，18%認(rèn)為在環(huán)境方面，12%認(rèn)為在便利方面。因此，家樂福的定位點(diǎn)似乎也在價(jià)格方面(見下表，粗體字為家樂福的實(shí)際情況)。

　　家樂福公司定位點(diǎn)選擇

　　(3)家樂福公司定位點(diǎn)描述

　　我們用定位鉆石模型對(duì)家樂福的定位點(diǎn)進(jìn)行具體分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)家樂福大型超市的屬性定位是超低價(jià)格，利益定位是使顧客獲得更多的價(jià)值，價(jià)值定位于開心購(gòu)物。這一定位點(diǎn)的選擇是與目標(biāo)顧客的購(gòu)買心理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況相吻合的。從目標(biāo)顧客方面看，關(guān)注的是購(gòu)買的價(jià)值，這可以從兩方面實(shí)現(xiàn):一是增加產(chǎn)品價(jià)值，二是降低價(jià)格。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來看，或是采取增加價(jià)值的辦法，或是采取間歇性打折的方法。

　　但是，家樂福是雙管齊下:一方面提供超低價(jià)格，一方面提供豐富和新鮮的商品，提高性能價(jià)格比。

　　3.到位—實(shí)現(xiàn)定位戰(zhàn)略

　　(1)家樂福大型超市在法國(guó)市場(chǎng)定位的實(shí)現(xiàn)

        法國(guó)家樂福店鋪食品和百貨的毛利為4%-6%,鮮花為15%-20%，一般商品為20%-28%，這是獲得1%-2%微利的保證。他們通過六因素實(shí)現(xiàn)定位，降低運(yùn)營(yíng)成本。如為降低庫(kù)存費(fèi)用只經(jīng)營(yíng)暢銷品牌，通過大批量購(gòu)買降低進(jìn)價(jià)，為降低費(fèi)用很少做廣告，直達(dá)信函廣告費(fèi)用也要分?jǐn)偟綇S家身上，店址選在地皮便宜的郊區(qū)，不進(jìn)行店鋪的豪華裝修，幾乎不提供任何增加費(fèi)用的服務(wù)，嚴(yán)格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)和促銷費(fèi)，供應(yīng)商為了謀求家樂福每平方米65000法郎的年銷售額，不得不承受家樂福低于成本的采購(gòu)價(jià)格，1992年家樂福曾經(jīng)要求供應(yīng)商返還銷售額2%作為特別貢獻(xiàn);同時(shí)，家樂福頻繁進(jìn)行促銷活動(dòng)，其中折扣額部分由供應(yīng)商承擔(dān)。^[14]這一系列措施保證了家樂福定位在法國(guó)市場(chǎng)的實(shí)現(xiàn)。

　　(2)家樂福大型超市在中國(guó)市場(chǎng)定位的實(shí)現(xiàn)。

　　2004年9月，我們對(duì)曾經(jīng)光顧北京家樂福大型超市的顧客進(jìn)行了滿意度調(diào)查，以考察家樂福在中國(guó)市場(chǎng)的定位到位情況。我們將調(diào)查的問題分為最滿意的、比較滿意的、一般的和不滿意的四種情況，要求被訪者選擇一項(xiàng)最滿意的(如有的話)，比較滿意的、一般的和不滿意的可以選擇多項(xiàng)。我們共發(fā)放問卷102份，其中有效問卷101份，無效問卷1份，統(tǒng)計(jì)結(jié)果見下表。

　　北京家樂福超市顧客滿意度調(diào)查表

　　由統(tǒng)計(jì)結(jié)果可知，北京顧客對(duì)家樂福最為滿意的首先是商品(比例為44.6%，其次為環(huán)境(比例為22.8%)，第三為價(jià)格(比例為16.8%)。比較滿意排在第一位的價(jià)格為20.8%，第二位環(huán)境為20.3%，并列第三位的商品和便利為17.4%?？梢?，家樂福部分商品低價(jià)、部分時(shí)間低價(jià)、部分地點(diǎn)低價(jià)的策略沒有形成自己的價(jià)格絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)采取了更為靈活的方式努力實(shí)現(xiàn)超低價(jià)定位點(diǎn)，例如2002年建立了中國(guó)商品部，對(duì)全國(guó)性品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，使對(duì)全國(guó)供應(yīng)商的進(jìn)價(jià)下降，具體下降比例為飲料1.5%、冷凍冷藏1.7%,蔬果2.2%、面包3.0%,鞋3.2%、休閑用品3.1%；^[15]逼迫廠家分擔(dān)更多營(yíng)銷費(fèi)用，大大地降低了經(jīng)營(yíng)成本(見下表);對(duì)價(jià)格敏感性商品(一般占全部商品的10%)實(shí)行促銷低價(jià)策略，同時(shí)，周三派員工對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采價(jià)，周四將價(jià)格調(diào)整至具有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)水平，迎接周末的銷售高潮等。^[16]但是，從目標(biāo)顧客的滿意度調(diào)查情況看，超低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)雖然形成，但還不夠。

　　不過，在上海和青島的調(diào)查結(jié)果顯示，家樂福好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方面主要表現(xiàn)在價(jià)格低廉、商品豐富、商場(chǎng)環(huán)境方面。^[7][10][17]這可能是由于兩地沒有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，家樂福在產(chǎn)品和環(huán)境方面得到消費(fèi)者的偏愛。家樂福全球統(tǒng)一的五大經(jīng)營(yíng)方針是:一次購(gòu)足、超低價(jià)格、免費(fèi)停車、自助式服務(wù)、新鮮和品質(zhì)，它的廣告定位語是“開心購(gòu)物家樂?！?。可見，商品的豐富性、高質(zhì)量性和環(huán)境舒適性的重要。一些購(gòu)物者表示不是因?yàn)閮r(jià)格低廉，而是因?yàn)樯唐坟S富和環(huán)境舒適才來家樂福的。家樂福經(jīng)營(yíng)兩萬多種商品，在中國(guó)一般是兩層設(shè)置，一層為日用非食品，一層為食品和生鮮品。與相同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，家樂福的食品管理安全性高，表現(xiàn)在衛(wèi)生管理和保質(zhì)期管理等方面，商品豐富程度和購(gòu)物環(huán)境也是比較好的。^[7][16][18]在上海零售市場(chǎng)上，顧客反映家樂福的性能價(jià)格比大大高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手^[10]。

　　家樂福向供應(yīng)商收取的各種費(fèi)用^[19]

　　同時(shí)，家樂福在服務(wù)、溝通和便利方面也得到了消費(fèi)者的認(rèn)可和接受，達(dá)到了行業(yè)平均水平。它推行了行業(yè)內(nèi)普遍實(shí)施的免費(fèi)停車服務(wù)、超過定額的送貨服務(wù)和15日內(nèi)無條件退貨服務(wù)等，但是交款排隊(duì)等候時(shí)間較長(zhǎng);在溝通方面，采取較為親和的直郵信函廣告和店頭促銷的方式;店鋪位置都選擇了顧客容易到達(dá)的地方，店內(nèi)商品布局利于顧客尋找和挑選，能夠基本滿足顧客的需要。在上海的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，家樂福服務(wù)效率略好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，便利程度處于中檔位置^[10]。

　　通過以上的分析，我們的主要結(jié)論如下:第一，沃爾瑪和家樂福選擇的定位點(diǎn)都是低價(jià)，但是低價(jià)的內(nèi)容不同;第二，沃爾瑪和家樂福定位都有屬性定位、利益定位和價(jià)值定位;第三，到位的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過程，這個(gè)過程取決于定位點(diǎn)之外的營(yíng)銷要素合理組合程度。我們把沃爾瑪和家樂福的定位戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行歸納，列出相應(yīng)的比較表格(見下表)，它清晰地顯示了我們得出的結(jié)論。

　　沃爾瑪和家樂福在中國(guó)市場(chǎng)的定位戰(zhàn)略比較

　　(1)關(guān)于零售公司定位點(diǎn)的選擇

　　沃爾瑪和家樂福選擇的定位點(diǎn)都是價(jià)格，價(jià)格趨向都是低價(jià)，但是對(duì)低價(jià)定位點(diǎn)選擇的內(nèi)容是不同的:沃爾瑪是任何時(shí)間、任何地點(diǎn)的全部商品低價(jià);家樂福是有限時(shí)間、有限地點(diǎn)的部分商品低價(jià)。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)的是“天天低價(jià)”，核心是低價(jià)的持久性和穩(wěn)定性，可以贏得顧客的“價(jià)格誠(chéng)信”印象;家樂福強(qiáng)調(diào)“超低價(jià)格”，核心是低價(jià)的程度和水平，可以贏得顧客的“價(jià)格便宜”印象。沃爾瑪?shù)亩ㄎ粌?nèi)容有利于培養(yǎng)忠誠(chéng)性顧客，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);家樂福的定位內(nèi)容有利于吸引流動(dòng)性的顧客，形成現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力。由此我們可以得出兩點(diǎn)結(jié)論:一是低價(jià)是大型日常生活用品零售公司適宜的定位點(diǎn)，二是相同的定位點(diǎn)也可以有不同的定位內(nèi)容。

　　(2)關(guān)于零售公司價(jià)值定位的選擇

　　價(jià)值定位是為目標(biāo)顧客帶來的精神利益。對(duì)此，沃爾瑪和家樂福有著不同的內(nèi)容。我們沒有發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膬r(jià)值定位語，但是從其“為顧客節(jié)省每一分錢”的利益定位，可以推斷其價(jià)值定位可能是“家庭的好管家”、“會(huì)過日子的好媽媽”等;家樂福的價(jià)值定位是通過“使顧客獲得更多的價(jià)值”實(shí)現(xiàn)“開心購(gòu)物家樂?！?，開心購(gòu)物是家樂福的價(jià)值定位。

　　可見，家樂福公司有較為清晰的屬性定位(超低價(jià)格)、利益定位(提供更多的價(jià)值)、價(jià)值定位(開心購(gòu)物)。但是，沃爾瑪只有清晰的屬性定位(天天低價(jià))和利益定位(省錢)，但是沒有自我主張的價(jià)值定位，也取得了成功。由此，我們得出結(jié)論:一是零售公司屬性定位和利益定位是不可缺少的，價(jià)值定位是可有可無的;二是屬性定位和利益定位內(nèi)容相同，也可以通過價(jià)值定位實(shí)現(xiàn)定位的差異化，比如，雖然都是低價(jià)定位，家樂福的“開心購(gòu)物”就拉大了與沃爾瑪?shù)牟顒e。

　　(3)關(guān)于零售公司到位策略的選擇

　　沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)的目標(biāo)，在產(chǎn)品、服務(wù)、選址(便利)、溝通和購(gòu)物環(huán)境等零售要素組合方面，都極力地保證低成本運(yùn)營(yíng)，采取的措施帶有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，通過高效的信息和物流系統(tǒng)、買斷商品等策略降低成本，核心表現(xiàn)為比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約費(fèi)用。家樂福為了實(shí)現(xiàn)超低價(jià)格的目標(biāo)，在產(chǎn)品、服務(wù)、選址(便利)、溝通和購(gòu)物環(huán)境等零售要素組合方面，采取了短期和更為靈活的方法。在促銷方面，由廠商分?jǐn)傎M(fèi)用實(shí)現(xiàn)商品的超低價(jià)促銷，把價(jià)格敏感性商品的價(jià)格定得較低(非敏感性商品則價(jià)格一般)，定期通過直達(dá)信函的方式宣傳10%的超低價(jià)產(chǎn)品等。在采購(gòu)方面，家樂福為了取得低的進(jìn)貨價(jià)格，制定了談判守則“要把銷售人員作為我們的一號(hào)敵人，永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)”，他們?cè)?jīng)因?yàn)樽非蟮蛢r(jià)冒險(xiǎn)從代理商(而不是廠商)手中購(gòu)買茅臺(tái)酒，結(jié)果出現(xiàn)了假茅臺(tái)事件。^[17]盡管沃爾瑪和家樂福延用了在本國(guó)成功的定位策略，但是在中國(guó)的調(diào)查結(jié)果反映顧客對(duì)他們的價(jià)格策略比較滿意，但還未達(dá)到非常滿意的定位點(diǎn)，原因在于他們?cè)谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)還沒有享用全球的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，低成本運(yùn)作模式還在形成過程中。

　　通過調(diào)查我們看到，顧客對(duì)沃爾瑪和家樂福價(jià)格、商品和環(huán)境等表示非常滿意和比較滿意的比例之和都超過了37%，但是對(duì)沃爾瑪?shù)谋憷蜏贤ǚ謩e有28.6%的不滿意率，對(duì)家樂福的便利和服務(wù)分別有30%以上的不滿意率。不滿意率影響了二者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。這說明，低成本運(yùn)營(yíng)模式的形成不能以犧牲顧客關(guān)注的利益點(diǎn)為代價(jià)，即非定位點(diǎn)也必須達(dá)到一定的水平。具體地說，零售公司可以把六個(gè)要素中的一個(gè)要素作為定位要素，使其在行業(yè)中處于出色的水平(目標(biāo)顧客追逐);把其中的一或兩個(gè)要素作為次定位要素，使其在行業(yè)中處于優(yōu)秀水平(目標(biāo)顧客偏愛);把另外的三或四個(gè)要素作為非定位要素，使其達(dá)到行業(yè)平均水平即可(目標(biāo)顧客接受)。假如把兩個(gè)及以上要素都做得出色，就會(huì)出現(xiàn)定位不清的麻煩;如果把非定位點(diǎn)的三、四個(gè)要素也做到次定位點(diǎn)的優(yōu)秀水平，就不能保證低成本運(yùn)營(yíng)，自然也就無法實(shí)現(xiàn)低價(jià)的定位。當(dāng)然，成功的零售公司的非定位點(diǎn)要素不能低于行業(yè)平均水平，否則也會(huì)對(duì)定位點(diǎn)的效用產(chǎn)生弱化和破壞，甚至?xí)挂磺袪I(yíng)銷手段都變得失效。