供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產(chǎn)品或服務。

采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。

制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。

配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。

退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應用產(chǎn)品出問題時提供支持。

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感?？铺乩毡硎荆骸?a href="/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2" title="顧客">顧客就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行?！币趪鴥?nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環(huán)境，構建幸福供應鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。

供應鏈管理理論的產(chǎn)生遠遠落后于具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。

常見的供應鏈管理方法：

• 快速反應（QR）

快速反應Quick response（QR）是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產(chǎn)品。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理方法。

• 有效客戶反應(ECR)

有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協(xié)調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰(zhàn)略。

• ECR與QR的比較

(一)QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。

這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。

紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。

（l）側重點不同。

QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

（2）管理方法的差別。

QR主要借助信息技術實現(xiàn)快速補發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動

（3）適用的行業(yè)不同

QR適用于單位價值高，季節(jié)性強，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業(yè)。

（4）改革的重點不同

QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本

(二) 共同特征

表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：

1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享

2. 商品供應方進一步涉足零售業(yè)，提供高質量的物流服務

3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化

供應鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。

從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協(xié)調，以使存貨投資與成本最?。欢鴤鹘y(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。

風險與計劃是供應鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。

實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。

上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。

供應鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，從無數(shù)個經(jīng)典案例當中發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。

所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。

比如說，一個企業(yè)A方面強，B方面弱,它所采用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優(yōu)勢互補。如果不加以分析而貿(mào)然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。

下面簡單的介紹幾個“應用供應鏈不同方法的案例”：

（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施的；

（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應鏈；

（3）利豐的供應鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應廠家的制造資源進行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應商的角度；

（4）HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。

（5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類并采取有針對性的策略可以實現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應鏈，是基于分類的細化。

1.全球一體化

縱觀整個世界技術和經(jīng)濟的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國經(jīng)營越來越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產(chǎn)品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應鏈網(wǎng)絡。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應”在供應鏈的各環(huán)節(jié)中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術上的進步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升級?？s短的產(chǎn)品生命周期導致了產(chǎn)品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。

2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展

仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產(chǎn)品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場戰(zhàn)略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標準，同時也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領域，開發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優(yōu)勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。

另一個例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內(nèi)緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢，并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現(xiàn)代供應鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結構的形成和發(fā)展。

3.企業(yè)X再造

回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的杰姆斯·錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個時代正是信息技術發(fā)展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網(wǎng)絡的應用，計算機網(wǎng)絡帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由于知識和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關節(jié)，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應鏈的一個環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實現(xiàn)這種觀念而進行的一次實踐。

從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎和信息系統(tǒng)實施的一般方法論，探討總結SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實施的一般步驟。

事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網(wǎng)絡的重構

配送網(wǎng)絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡進行的調整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。

2、配送戰(zhàn)略問題

在供應鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關鍵。采用直接轉運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？

所謂直接轉運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節(jié)者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。

3、供應鏈集成與戰(zhàn)略伙伴

由于供應鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節(jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。

4、庫存控制問題

庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。

5、產(chǎn)品設計

眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術和決策支持系統(tǒng)

信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？

7、顧客價值的衡量

顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經(jīng)取代了質量和顧客滿意度等指標。

供應鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：

1、時間與速度

越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選?？傊诠湱h(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。

2、質量與資產(chǎn)生產(chǎn)率

供應鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。

3、組織精簡

供應鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應商的數(shù)量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優(yōu)勢。

4、客戶服務方面

越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，并把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。

(一)合作機制

供應鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化(customization)程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標準化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務外包(outsourcing )策略的利用程度。

企業(yè)集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關系中，市場竟爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭(time-based)和價值鏈(value chain)及價值讓渡系統(tǒng)管理或基于價值的供應鏈管理。

(二)決策機制

由于供應鏈企業(yè)決策信息來源不再僅限于一個企業(yè)內(nèi)部，而是處于開放的信息網(wǎng)絡環(huán)境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應鏈企業(yè)同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著EDI, Internet/ Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持信息基礎平臺，企業(yè)的決策模式將會產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應鏈中的任何企業(yè)決策模式應該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。

(三)激勵機制

歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在朝著面向21世紀的竟爭中在“TQCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時間，指反應快，如提前期短、交貨迅速等;Q指質量，意指產(chǎn)品、工作及服務質量高;;C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益;;S為服務，企業(yè)要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度;F為柔性，企業(yè)要有較好的應變能力)。

缺乏均衡一致的供應鏈管理業(yè)績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高，以推動企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠朝著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為企業(yè)管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。

(四)自律機制

自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具竟爭力的竟爭對手看齊，不斷對產(chǎn)品、服務和供應鏈業(yè)績進行評價，并不斷的改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展。自律機制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對比竟爭對手的自律、對比同行企業(yè)的自律和比較領頭企業(yè)的自律。

企業(yè)通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解竟爭對手，減少用戶的抱怨而提高客戶滿意度，增加信譽，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競爭力。

(五)風險機制

供應鏈企業(yè)之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性、政治經(jīng)濟法律等因素的存在而導致各種風險的存在。為了使供應鏈企業(yè)之間對合作滿意，必須采取一定的措施規(guī)避風險，如信息共享、合同優(yōu)化、監(jiān)督控制機制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制的運行，實施各種激勵手段，以使供應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。針對供應鏈企業(yè)合作存在的各種風險及其特征，應該采取不同的防范對策。對風險的防范，可以從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術層分別考慮。主要措施包括:

(1)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。供應鏈企業(yè)要實現(xiàn)預期的戰(zhàn)略目標，客觀上要求供應鏈企業(yè)進行合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員建立緊密的合作伙伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作的機制，在供應鏈成員間實現(xiàn)利益分享和風險分擔。

(2)加強信息交流與共享，優(yōu)化決策制定。供應鏈企業(yè)之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

(3)加強激勵機制的應用。道德風險的防范，主要是通過對信息不對稱和委托代理問題的研究，采用一定的激勵手段和機制，來消除代理人所造成的道德風險問題。

(4)柔性設計。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性。供應鏈企業(yè)合作時，通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環(huán)境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。

(5)風險的日常管理。競爭中的企業(yè)時刻面臨著風險，因此對于風險的管理必須持之以恒，建立有效的風險防范體系。風險的日常管理包括:風險的預測與分析、風險跟蹤和監(jiān)控、風險預警、危機處理等。另外，建立持久有效的風險管理制度和安排專門的管理人員也是一項重要的工作。

(六)信任機制

信任機制是供應鏈管理中企業(yè)之間合作的基礎和關鍵。信任在供應鏈管理中具有重要作用。供應鏈管理的目的就在于加強節(jié)點企業(yè)的核心竟爭能力，快速反應市場需求，最終提高整個供應鏈的市場竟爭能力。

要達到此目的，加強供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的合作是供應鏈管理的核心，而在供應鏈企業(yè)的相互合作中，信任是基礎、信任是核心。沒有了企業(yè)間的起碼信任，任何合作、伙伴關系、利益共享等都只能成為一種良好的愿望，因此，建立供應鏈企業(yè)間的信任機制是至關重要的。

1、關于供應鏈管理理論的起源

關于供應鏈管理理論的起源，各學者的主張并不一致。Croom等人認為SCM的確切起源不是很清楚的，主要從兩個方面發(fā)展而來。一個是建立在Forrester教授的工作基礎之上，即應用產(chǎn)業(yè)動力學的方法，SCM理論沿著實體分銷和運輸?shù)陌l(fā)展而發(fā)展；另一個是隨著對分銷和物流中全面成本的研究而發(fā)展起來的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基礎之上的。雖然這個發(fā)展方向的路徑和研究方法是不同的，但是確有一個共同點：即聚焦于供應鏈中的單一企業(yè)是不能確保整體效率的提高。^[3]而Tan等人也認為SCM是由兩個不同的方面發(fā)展而來：一個是從工業(yè)企業(yè)的采購和供應發(fā)展而來；而另一個是從批發(fā)商和零售商為提高競爭優(yōu)勢而整合物流功能的領域發(fā)展而來。最近十年來，傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略沿著這兩個方向不斷發(fā)展，并最終融合成具有歷史意義和戰(zhàn)略意義的供應鏈管理。

2、關于供應鏈管理理論的發(fā)展

綜合Tan、Croom和侯君溥等人的觀點^[4]，筆者認為SCM的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個階段的歷程（見表1）。第一階段為獨立的物流配送和物流成本管理階段，主要研究實體分銷和對下游廠商的配送系統(tǒng)。第二階段為整合的物流管理階段，注重企業(yè)內(nèi)物流和外部物流的整合，并研究企業(yè)間采購和供應戰(zhàn)略，強調合作關系的加強。第三階段為整合供應鏈管理階段，主要研究從供應商的供應商到客戶的客戶的整體供應鏈研究，注重整體價值鏈效率的提高和價值增值。

表 1 供應鏈管理主要發(fā)展階段

階段	期間	研究方向和重點
第一階段	60及70年代	分離的物流配送和物流成本管理
第二階段	70及80年代	整合內(nèi)外部物流管理和企業(yè)間關系管理
第三階段	90年代及以后	整體價值鏈效率和價值增值的提高

供應鏈管理的發(fā)展與制造業(yè)自動化的發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營管理的演進以及企業(yè)信息系統(tǒng)的演化密不可分。在20世紀50-60年代，制造商強調大規(guī)模生產(chǎn)以降低單位生產(chǎn)成本，即大規(guī)模生產(chǎn)的運營戰(zhàn)略。當時的企業(yè)生產(chǎn)較少考慮市場因素，生產(chǎn)、制造缺乏柔性，新產(chǎn)品的開發(fā)緩慢，幾乎完全依靠企業(yè)內(nèi)部技術和能力。因此企業(yè)的運營瓶頸是通過加大庫存量來解決，很少考慮企業(yè)間的合作和發(fā)展。

當時的采購僅僅被認為是生產(chǎn)的支持活動，管理人員很少關心采購活動(Farmer,1997)。到了70年代，制造資源計劃被引入，管理人員意識到存貨數(shù)量給制造成本、新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)提前期帶來重要影響。所以通過轉向新型的物料管理來提高企業(yè)績效。

80年代后，全球競爭加劇，一些大型跨國企業(yè)面對市場競爭只有通過提供低成本、高質量、可靠的產(chǎn)品和更加柔性的設計來保持領先地位。制造企業(yè)開始導入JIT生產(chǎn)力理念^[5]，日本企業(yè)通過實施JIT來提高制造效率、縮短生產(chǎn)周期和降低庫存。由于JIT通過快節(jié)奏制造環(huán)境、低庫存來緩解生產(chǎn)和排成問題，制造商們意識到戰(zhàn)略合作伙伴關系的重要。所以當制造商和供應商開始發(fā)展戰(zhàn)略供應關系時，供應鏈管理的概念隨即出現(xiàn)了。

而采購、物流和運輸過程的專業(yè)化，推動物料管理概念的進一步發(fā)展。制造資源計劃（MRP II）強調企業(yè)內(nèi)部各功能、資源的整合，而企業(yè)內(nèi)部資源計劃的整合需要外部供應商和分銷商的合作。制造企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部物流和外部物流系統(tǒng)整合，這導致了整合物流概念的產(chǎn)生。

在90年代，供應鏈管理持續(xù)發(fā)展，供應鏈擴展為由供應商、制造商、分銷和客戶組成的整體價值鏈。采購和供應的效率要求更多地考慮成本與質量間的協(xié)調。制造商通過從選定的少數(shù)幾家供應商或者經(jīng)過認證的供應商那里采購原料，以消除非增值活動，如 原 材 料 質 量 檢 查、入 庫 檢 查 等(Inman & Hubler,1992)。很多制造商和零售商通過緊密合作來提高跨企業(yè)的價值鏈的效率。例如，在進行新產(chǎn)品開發(fā)時，制造商將供應商和客戶整合在一起，利 用合作伙伴的研發(fā)能力和科技，提高研發(fā)周期，增強核心競爭力（Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995）。而分銷商和零售商則將自己的分銷與運輸提供商進行無縫連接，以達到直接交貨，消除物品檢查等增值活動^[6]。

供應鏈管理的載體有兩個:

1.計算機信息系統(tǒng)。它又分為兩部分:其一是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng),也稱局域網(wǎng)(Intranet)。對企業(yè)內(nèi)部的財務、營銷、庫存等所有的業(yè)務環(huán)節(jié)進行管理。其二是建立企業(yè)外部網(wǎng),一般使用Internet,以便與上下游企業(yè)快速溝通,快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫存查詢等,通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息,滿足信息的逆向流動。

2.物流配送中心。制定適應供應鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動,還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動。因此物流配送活動也是信息的載體。

1.信息資源共享。信息是現(xiàn)代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現(xiàn)代科技方法,以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準確地傳遞,在供應鏈商的各企業(yè)間實現(xiàn)資源共享。

2.提高服務質量,擴大客戶需求。在供應鏈管理中,一起圍繞“以客戶為中心”的理念運作?，F(xiàn)在消費者大多要求提供產(chǎn)品和服務的前置時間越短越好,為此供應鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作,大大縮短產(chǎn)品的流通周期,加快了物流配送的速度,從而將客戶個性化的需求在最短的時間內(nèi)得到滿足。

3.實現(xiàn)雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起,并對之優(yōu)化,使各個相關企業(yè)形成了一個融會貫通的網(wǎng)絡整體,在這個網(wǎng)絡中,各企業(yè)仍保持著個體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作,實現(xiàn)多贏的結果。在供應鏈管理的發(fā)展中,有人預測,未來的生產(chǎn)和流通,將看不到企業(yè),而只看到供應鏈。生產(chǎn)和流通的供應鏈化將成為現(xiàn)代生產(chǎn)和流通的主要方式。

首先要提出一個供應鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應。

第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；

第二個是要有聰明的大腦，去做供應鏈規(guī)劃；

第三個是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應，即執(zhí)行。

這三個步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進到第二步，最后做第三步。當然，其中最難的就是供應鏈的執(zhí)行。

2000年電子商務最熱門的時候，大家又談到一個名詞，叫供應鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。

第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。

第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評估供應鏈到底做得好不好。

第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個系統(tǒng)可以降低庫存。

第四步就是所謂的供應鏈規(guī)劃。

第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。

最后一步就是VMI庫存管理。由此構成了全方位供應鏈管理。

供應鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點、Right Time——正確的時間、Right Price——正確的價格，它們就是供應鏈管理要達到的目標(見圖)。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因為很多廠商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實際上并不是客戶需要的。

2000年，美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個強調所謂的庫存管理。第三個是預測，代表你對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個市場預測，今天很多供應鏈做得不好，就是因為預測得不好，因為預測是一個源頭。最后一個就是所謂的供應鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對客戶服務的速度。

供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。

更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：

1、以顧客為中心

從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。

顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。

在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。

客戶服務戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。

需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務送達客戶，這一決策對于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。

采購戰(zhàn)略。關鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關系，都是很重要的內(nèi)容。

2、強調企業(yè)的核心竟爭力

在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。

企業(yè)核心競爭力具有以下特點：

第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術，也可能是企業(yè)文化。

第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不會成企業(yè)的核心競爭力。

第三點是拆不開，拆不開強調的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。

第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。

這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權，如果專利權屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。

一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。

比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網(wǎng)絡是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應鏈。

首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質量控制等方面的工作。

這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。

看起來沃爾瑪并沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。

沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡碗s，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應鏈。

而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)挖的供應鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準的“客戶服務”將無從談起。

3、相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統(tǒng)協(xié)調性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。

市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。

因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。

此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。

供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。

對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

4、優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的?，F(xiàn)在能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。

而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構模式。

為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。

要形成貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter- net等技術手段，實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

思科公司是運用因特網(wǎng)實現(xiàn)虛擬供應鏈的典范，超過90％的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50％。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應商、分銷商和合同制造商，以此形成一個虛擬的、適時的供應鏈。

當客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時分銷商也會被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。

信息整合也使整個供應鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。

今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質量之外,還要對它在市場的活動采取更加先進，更加有效率的管理運作方式了。供應鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實情況出現(xiàn)的，很多學者也對供應鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應該是這一條：供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，在核心企業(yè)協(xié)調下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標,以協(xié)同商務、協(xié)同競爭為商業(yè)運作模式,通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務流和價值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應商、制造商、銷售商、服務商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)狀結構，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。簡單地說，供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”，應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環(huán)節(jié),將顧客所需的正確產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時間 (Right time)，按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(Right Place)----即“6R”，并使總成本最小。

供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

1、供應鏈管理把所有節(jié)點企業(yè)看作是一個整體，實現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標化。

供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務商組成的網(wǎng)狀結構。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。

2、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。　

3、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。

4、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經(jīng)營導向。無論構成供應鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。

通過對供應鏈管理的概念與特點的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產(chǎn)品技術的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。但是由于供應鏈是一種網(wǎng)狀結構，一旦某一局部出現(xiàn)問題，它是馬上擴散到全局的，所以在供應鏈管理的運作過程中就要求各個企業(yè)成員對市場信息的收集與反饋要及時、準確，以做到快速反映，降低企業(yè)損失。而要對做到這些，供應鏈管理還要有先進的信息系統(tǒng)和強大的信息技術作為支撐。

1、資源橫向集成原理

資源橫向集成原理揭示的是新經(jīng)濟形勢下的一種新思維。該原理認為：在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉變。企業(yè)必須橫向集成外部相關企業(yè)的資源，形成“強強聯(lián)合,優(yōu)勢互補”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體去參與市場競爭，以實現(xiàn)提高服務質量的同時降低成本、快速響應顧客需求的同時給予顧客更多選擇的目的。

不同的思維方式對應著不同的管理模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？v向思維對應的是“縱向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴展;橫向思維對應的是“橫向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟。該原理強調的是優(yōu)勢資源的橫向集成，即供應鏈各節(jié)點企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優(yōu)勢業(yè)務的完成來參與供應鏈的整體運作。

該原理是供應鏈系統(tǒng)管理最基本的原理之一，表明了人們在思維方式上所發(fā)生的重大轉變。

2、系統(tǒng)原理

系統(tǒng)原理認為，供應鏈是一個系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。

供應鏈的系統(tǒng)特征首先體現(xiàn)在其整體功能上，這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業(yè)都不具有的。其次，體現(xiàn)在供應鏈系統(tǒng)的目的性上。供應鏈系統(tǒng)有著明確的目的，這就是在復雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質量為用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應鏈各成員企業(yè)的共同目的。第三，體現(xiàn)在供應鏈合作伙伴間的密切關系上，這種關系是基于共同利益的合作伙伴關系，供應鏈系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，各成員企業(yè)均具有局部利益服從整體利益的系統(tǒng)觀念。第四，體現(xiàn)在供應鏈系統(tǒng)的環(huán)境適應性上。在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)面對的是一個迅速變化的買方市場，要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個體化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別于傳統(tǒng)的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環(huán)境而產(chǎn)生的。第五，體現(xiàn)在供應鏈系統(tǒng)的層次性上，供應鏈各成員企業(yè)分別都是一個系統(tǒng)，同時也是供應鏈系統(tǒng)的組成部分；供應鏈是一個系統(tǒng)，同時也是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。從系統(tǒng)層次性的角度來理解，相對于傳統(tǒng)的基于單個企業(yè)的管理模式而言，供應鏈管理是一種針對更大系統(tǒng)(企業(yè)群) 的管理模式。

3、多贏互惠原理

多贏互惠原理認為，供應鏈是相關企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎之上，供應鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機制，來謀求一種多贏互惠的目標。供應鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溨g的競爭，強調核心企業(yè)通過與供應鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。

供應鏈管理在許多方面都體現(xiàn)了多贏互惠的思想。例如：供應鏈中的“需求放大效應”使得上游企業(yè)所獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，上游企業(yè)不得不維持比下游企業(yè)更高的庫存水平。需求放大效應是需求信息扭曲的結果，供應鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象會給供應鏈的系統(tǒng)運作帶來許多問題，不符合供應鏈系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。為了解決這一問題，近年來在國外出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法———供應商管理用戶庫存(VMI)，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，其結果是降低了供應鏈整體的庫存成本，提高了供應鏈的整體效益，實現(xiàn)了供應鏈合作企業(yè)間的多贏互惠。再如：在供應鏈相鄰節(jié)點企業(yè)之間，傳統(tǒng)的供需關系是以價格驅動的競爭關系，而在供應鏈管理環(huán)境下，則是一種合作性的雙贏關系。

4、合作共享原理

合作共享原理具有兩層涵義，一是合作，二是共享。合作原理認為：由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務領域都獲得競爭優(yōu)勢，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務上。與此同時，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢的相關企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨特的競爭優(yōu)勢，從而提高供應鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。共享原理認為：實施供應鏈合作關系意味著管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機會的共享、信息的共享、先進技術的共享以及風險的共擔。

信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎，準確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應鏈的協(xié)調運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質量的信息傳遞與共享的基礎之上，信息技術的應用有效地推動了供應鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時間和提高企業(yè)信息交換的準確性，減少了在復雜、重復工作中的人為錯誤，因而減少了由于失誤而導致的時間浪費和經(jīng)濟損失，提高了供應鏈管理的運行效率。共享信息的增加對供應鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應鏈上任何節(jié)點的企業(yè)都能及時地掌握到市場的需求信息和整個供應鏈的運行情況，每個環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象，消除了需求信息的扭曲放大效應。

5、需求驅動原理

需求驅動原理認為：供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求是供應鏈中信息流、產(chǎn)品/ 服務流、資金流運作的驅動源。在供應鏈管理模式下，供應鏈的運作是以訂單驅動方式進行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅動下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅動產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅動原材料( 零部件)采購訂單，原材料(零部件)采購訂單再驅動供應商。這種逐級驅動的訂單驅動模式，使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉率。

基于需求驅動原理的供應鏈運作模式是一種逆向拉動運作模式，與傳統(tǒng)的推動式運作模式有著本質的區(qū)別。推動式運作模式以制造商為中心，驅動力來源于制造商，而拉動式運作模式是以用戶為中心，驅動力來源于最終用戶。兩種不同的運作模式分別適用于不同的市場環(huán)境，有著不同的運作效果。不同的運作模式反映了不同的經(jīng)營理念，由推動式運作模式向拉動式運作模式的轉變，反映的是企業(yè)所處環(huán)境的巨變和管理者思想認識上的重大轉變，反映的是經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以顧客為中心”的轉變。

6、快速響應原理

快速響應原理認為：在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏也越來越快，用戶在時間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業(yè)必須能對不斷變化的市場作出快速反應，必須要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場，以贏得競爭。

在當前的市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)的努力是不夠的。供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，通過各節(jié)點企業(yè)業(yè)務流程的快速組合，加快了對用戶需求變化的反應速度。供應鏈管理強調準時，即準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送,強調供應商的選擇應少而精，強調信息技術應用等等，均體現(xiàn)了快速響應用戶需求的思想。

7、同步運作原理

同步運作原理認為：供應鏈是由不同企業(yè)組成的功能網(wǎng)絡，其成員企業(yè)之間的合作關系存在著多種類型，供應鏈系統(tǒng)運行業(yè)績的好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，只有和諧而協(xié)調的關系才能發(fā)揮最佳的效能。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)合與合作以及相互之間在各方面良好的協(xié)調。

供應鏈的同步化運作，要求供應鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化運作才能實現(xiàn)。供應鏈形成的準時生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必須的原材料(零部件)，如果供應鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨，都會導致供應鏈系統(tǒng)的不穩(wěn)定或者運作的中斷，導致供應鏈系統(tǒng)對用戶的響應能力下降，因此保持供應鏈各成員企業(yè)之間生產(chǎn)節(jié)奏的一致性是非常重要的。

協(xié)調是供應鏈管理的核心內(nèi)容之一。信息的準確無誤、暢通無阻，是實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)同步化運作的關鍵。要實現(xiàn)供應鏈系統(tǒng)的同步化運作，需要建立一種供應鏈的協(xié)調機制，使信息能夠暢通地在供應鏈中傳遞，從而減少因信息失真而導致的過量生產(chǎn)和過量庫存，使整個供應鏈系統(tǒng)的運作能夠與顧客的需求步調一致，同步化響應市場需求的變化。

8、動態(tài)重構原理

動態(tài)重構原理認為：供應鏈是動態(tài)的、可重構的。供應鏈是在一定的時期內(nèi)、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時，圍繞著核心企業(yè)的供應鏈必須能夠快速響應，能夠進行動態(tài)快速重構。

市場機遇、合作伙伴選擇、核心資源集成、業(yè)務流程重組以及敏捷性等是供應鏈動態(tài)重構的主要因素。從發(fā)展趨勢來看，組建基于供應鏈的虛擬企業(yè)將是供應鏈動態(tài)快速重構的核心內(nèi)容。

(一) 對現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新

流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務的環(huán)境下, 批發(fā)被稱為BtoB , 零售被稱為BtoC 或CtoC。應該說BtoB 即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通中占據(jù)相當大的份額, 對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中, 我們一直都希望自己的商圈相對穩(wěn)定, 并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法, 所以說供應鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新, 是新的利潤源。在供應鏈中, 上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟, 因此它們的關系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享, 形成雙贏關系, 實現(xiàn)社會資源的最佳配置, 降低社會總的成本, 避免了企業(yè)間的惡性競爭, 提高了各企業(yè)和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。

(二) 加速現(xiàn)代生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展

供應鏈管理是適應現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式, 反過來, 它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理論, 以現(xiàn)代信息技術為手段, 以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心, 實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為與現(xiàn)代生產(chǎn)方式銜接的樞紐, 與現(xiàn)代物流共生的供應鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。

(三) 改變現(xiàn)代社會競爭的方式

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)和流通中, 競爭方式主要是企業(yè)之間的競爭, 既有同業(yè)之間的競爭, 也有供應鏈中上下游企業(yè)之間的競爭。這種競爭的結果往往破壞了生產(chǎn)和流通的規(guī)律和次序, 使企業(yè)的效益下降, 更有甚者, 導致了產(chǎn)品的加速滅亡。這是一種低檔次的競爭, 往往以降價為主要手段。

現(xiàn)代的供應鏈管理使上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟,社會競爭從企業(yè)的競爭轉為供應鏈之間的競爭。競爭的核心是組織和管理手段的現(xiàn)代化程度, 是現(xiàn)代信息技術更高水平的競爭。這將導致這個社會現(xiàn)代化程度的提高。

(四) 導致企業(yè)機構和供應鏈的重構

供應鏈的管理不僅是技術和管理方法, 還涉及到企業(yè)組織和產(chǎn)業(yè)組織的重構這樣深層次的問題。要真正實施供應鏈的管理, 在企業(yè)內(nèi)部要進行業(yè)務流程的重構, 企業(yè)組織機構的重構。在重構中, 要沖破“大而全”“小而全”的傳統(tǒng)生產(chǎn)和流通方式, 以核心競爭力的思想為指導。在企業(yè)外部要進行供應鏈的重構, 選擇好自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴。規(guī)范聯(lián)系的程序和技術, 并對風險和利益進行合理的承擔。

(五) 促進現(xiàn)代信息技術的應用

由于利益主體的不同, 供應鏈的管理比企業(yè)的管理更為復雜。特別是供應鏈的各企業(yè)的地域分布更廣, 因此, 現(xiàn)代信息技術是供應鏈管理必不可少的技術。在供應鏈管理的主要方法ECR 和QR 中, 都運用了如EDI、POS、自動補貨(CAO) 、預先發(fā)貨通知(ASN) 、廠家管理庫存(VMI) 等信息技術。它們在供應鏈管理中產(chǎn)生, 反過來又促進了供應鏈管理的成熟和不斷發(fā)展。

(一) 提高對供應鏈管理的認識

加強對供應鏈的管理在美國和歐洲開始于20 世紀的70 、80 年代。供應鏈管理技術QR 的創(chuàng)造來源于沃爾瑪對美國服裝產(chǎn)業(yè)鏈改革的貢獻。我國的供應鏈管理的思想是20 世紀90 年代與現(xiàn)代物流一起引進的。經(jīng)過十幾年的努力, 特別是近幾年的實踐, 我國東南沿海的大型制造業(yè)和流通連鎖企業(yè)的供應鏈管理日趨成熟。例如家電制造業(yè)的“美的”、IT 業(yè)的領頭羊“華為”已從供應鏈的整合和重組中獲得了巨大的利潤空間和競爭力。而我國北方特別是黑龍江省的供應鏈管理意識還很模糊、很生疏, 對現(xiàn)代經(jīng)濟中的生產(chǎn)和流通方式的改革還找不到很好的出路。因此, 要傳播供應鏈管理的新的管理理念和技術, 提高每個企業(yè)的管理水平, 促進黑龍江省經(jīng)濟的現(xiàn)代化發(fā)展。

(二) 對現(xiàn)有的供應鏈進行整合

實際上供應鏈對于制造業(yè)和流通業(yè)是早已存在的?，F(xiàn)在的問題是如何認識它的重要性, 對它進行優(yōu)化整合, 并通過現(xiàn)代信息技術加強對它的管理。對供應鏈的整合, 主要是對業(yè)務流程的優(yōu)化。不斷加強其核心業(yè)務, 將非核心業(yè)務外包, 使企業(yè)內(nèi)部供應鏈外化, 特別是物流的外包, 提高企業(yè)的核心競爭力。如“華為”集中人力優(yōu)勢進行高科技的研發(fā),“麥當勞”集中精力開設世界連鎖等。

整合供應鏈要對供應商和分銷商進行優(yōu)化選擇、動態(tài)管理, 使整個供應鏈對市場更具有快速反應能力。從整合中要效率和效益。

(三) 加速推廣現(xiàn)代信息技術的應用

現(xiàn)代信息技術既是現(xiàn)代物流的基礎, 也是供應鏈管理的基礎。信息共享是供應鏈管理的基點。實施供應鏈管理就要實施POS 系統(tǒng)、EOS 系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的共享、EDI 和VMI 在供應鏈管理中的應用, 加速Internet、Intranet 、Extranet 的商務發(fā)展。加快發(fā)展第三方物流。

供應鏈管理與現(xiàn)代物流是在現(xiàn)代經(jīng)濟中共生的新的學科領域。它們的產(chǎn)生和發(fā)展是互相關聯(lián)和一致的。物流是供應鏈形成和連接的關鍵活動, 并促進了供應鏈的改造和優(yōu)化。當物流的概念產(chǎn)生時, 供應鏈的概念也隨之產(chǎn)生。物流的發(fā)展出現(xiàn)了生產(chǎn)和流通企業(yè)物流外包的現(xiàn)象, 這樣可以提高其核心競爭力和降低成本。物流外包使供應鏈由內(nèi)部供應鏈轉化為外部供應鏈, 由此產(chǎn)生了供應鏈的優(yōu)化和改造問題。在這種相互促進的活動中, 最終引起了生產(chǎn)方式和產(chǎn)業(yè)結構的變化。

供應鏈促進了物流配送的發(fā)展, 要求物流的專業(yè)化。由企業(yè)的管理轉到供應鏈的管理, 要求提供高水平的物流配送服務來支撐供應鏈的管理。這就要求物流配送的專業(yè)化。這引起了物流方式的改變和發(fā)展, 出現(xiàn)了第三方, 甚至第四方物流形式。加速第三四方物流的發(fā)展, 是供應鏈管理提出的一項重要要求。加快發(fā)展第三方物流是供應鏈管理必須解決的瓶頸問題。

在中國制造業(yè)的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關注和支持，但是對其認識卻相當不足，由于供應鏈和物流管理之間存在著密切的關系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業(yè)和過程的相互協(xié)同的努力過程；第二，SCM包括了整個產(chǎn)品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產(chǎn)品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業(yè)內(nèi)部全面流程管理和企業(yè)外部協(xié)作兩大部分。而企業(yè)內(nèi)部管理在通常意義上都通過實施ERP系統(tǒng)來解決，因此，SCM的實施更加關注和企業(yè)外部的協(xié)作。

由于國內(nèi)目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就制造業(yè)企業(yè)的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。

第一步，自我審視，萬事俱備。SCM的項目實施對企業(yè)而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性項目，需要得到戰(zhàn)略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要制造企業(yè)自身具備以下幾個條件。首先是內(nèi)部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統(tǒng)，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業(yè)，而是支持企業(yè)進一步發(fā)展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施SCM投入較大，因此要在不影響企業(yè)正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業(yè)就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業(yè)內(nèi)部的信息部門來完成。當然也可以求助于外腦，經(jīng)過反復審視，確定需求符合戰(zhàn)略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。

第二步，環(huán)顧四周，召喚東風。由于SCM的實施不是單獨一個企業(yè)內(nèi)部的項目，供應鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經(jīng)形成了較為成熟的供應鏈生產(chǎn)環(huán)境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協(xié)同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發(fā)揮。如果發(fā)現(xiàn)在周圍的環(huán)境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環(huán)境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。

第三步，一把手坐鎮(zhèn)中央。SCM是戰(zhàn)略性項目，企業(yè)領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內(nèi)部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。在企業(yè)決策層確定項目可行之后，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到?jīng)Q定性作用，從而引導整個項目走向成功。

第四步，系統(tǒng)選型，甲方咨詢。SCM系統(tǒng)的選型也是SCM項目中的重要步驟，企業(yè)在這個階段將決定是自行開發(fā)，還是采用成熟產(chǎn)品，或是定制開發(fā)。采用成熟產(chǎn)品的話，需要對目前市場上產(chǎn)品的功能強項、可擴展性、和目前使用系統(tǒng)的兼容性、提供商所熟悉的行業(yè)、成功的案例等進行分類比較。一般來說，由于企業(yè)內(nèi)部可能缺乏對市場和產(chǎn)品比較了解的人員，因此往往需要尋找咨詢公司來幫助把關。咨詢公司作為公司代理（甲方咨詢）進行產(chǎn)品選型，并負責實施管理。這將大大降低項目實施的風險。目前比較著名的SCM產(chǎn)品提供商有BrainNet、Ariba、 i2 、Technologies，及Manugistics 等公司，而SAP、Oracle、SSA等公司也意圖進入該領域，該領域的產(chǎn)品在競爭中肯定會越來越成熟。而自行開發(fā)由于需要較為強有力的開發(fā)隊伍，一般需要與開發(fā)公司合作。但是在目前的中國，由于產(chǎn)品開發(fā)商隊伍較不穩(wěn)定，后期維護困難等問題，企業(yè)一般較少采用這種戰(zhàn)略性項目。而目前用的比較多的是根據(jù)較為成熟的產(chǎn)品模塊，依據(jù)企業(yè)實際需要定制功能。這種方法也少不了咨詢服務人員的幫助，因為這種實施方式比直接實施成熟產(chǎn)品多了一個二次開發(fā)的過程。

第五步，系統(tǒng)實施，上下一心。系統(tǒng)要發(fā)揮作用，就需要企業(yè)上上下下都能將系統(tǒng)熟練地運作起來。一般來說，最終用戶在系統(tǒng)實施階段的積極參與，可以及時發(fā)現(xiàn)實施中存在的漏洞，加以彌補。并且在過程中，可以讓用戶結合操作培訓課程，熟練掌握系統(tǒng)的操作。由于SCM系統(tǒng)還可能涉及到與伙伴公司的協(xié)作，因此，此過程也是企業(yè)之間的流程、部門員工相互磨合了解的一個過程。更重要的是，在此過程中，企業(yè)的信息科技部門經(jīng)理應對軟件是否如期開始運作；供應鏈經(jīng)理對績效改進結果（例如是否達到存貨或服務水準目標）負起全責，而所有的參與者都應該依其是否在預定期限及預算范圍內(nèi)達成任務加以評核。由于該步驟往往是關系到整個項目實施成功的關鍵，也是風險最大的一環(huán)，在實施過程中出現(xiàn)的任何問題，都會在前進道路上產(chǎn)生巨大的阻力，因此項目委員會需要經(jīng)常出現(xiàn)在一線，對問題的及時溝通和解決會對項目的實施產(chǎn)生很大的推動力。

第六步，后期維護，提升能力。SCM項目實施成功進入穩(wěn)定運行狀態(tài)后，企業(yè)需要定期地召開會議，由各流程和功能的負責人匯報系統(tǒng)運行、使用情況，將使用中的問題和經(jīng)驗記錄匯編成冊，一方面為系統(tǒng)的調整提供線索，一方面可以沉淀為企業(yè)的一種知識。第二點往往被我們所忽視，因為這種隱含的經(jīng)驗一般較少被企業(yè)所挖掘。我們就企業(yè)的IT能力研究后認為，企業(yè)的IT能力不在于實施了多少系統(tǒng)，擁有了多少先進的軟硬件產(chǎn)品，而是在于企業(yè)是否具備了快速應用和適應新系統(tǒng)的能力，這種能力就來自于員工使用各種系統(tǒng)的經(jīng)驗積累，而這種能力對于信息時代的企業(yè)發(fā)展有著相當重大的意義。

案例一：中國石油電子商務^[8]

石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件；

其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導地位的供應商在應對中國石油各地區(qū)公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；

再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐??；同時，石油石化物資采購往往數(shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。

因此，運用現(xiàn)代信息技術，變革物資采購管理體制和業(yè)務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。

建立電子商務網(wǎng)站，通過電子商務整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。

首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業(yè)務進行更高效的管理，收到了良好的效果；

其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達到節(jié)約成本的目的；

第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務，在業(yè)務計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機。

建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應鏈的電子商務化，關鍵是企業(yè)在徹底轉變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。

案例二：豐田汽車精細流程^[8]

從時間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應鏈管理的十字路口。

日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。

豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。

由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質量，并降低經(jīng)營成本。

當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛(wèi)星全球定位技術的移動數(shù)據(jù)終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統(tǒng)，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區(qū)。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統(tǒng)自動記錄下所裝貨物的品種和數(shù)量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現(xiàn)了零庫存的目標。

精細供應鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。

案例三：戴爾公司^[9]

戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權威的國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。

戴爾公司在全球的業(yè)務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。

事實上，戴爾的供應鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。

這種在供應鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1％計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。

在不斷完善供應鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務平臺。在valuechain.dell.com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應商共享包括產(chǎn)品質量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。

與此同時，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過113,000個商業(yè)和機構客戶直接開展業(yè)務，通過戴爾公司先進的網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。

戴爾公司在電子商務領域的成功實踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產(chǎn)品和服務的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。

隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標志的后工業(yè)化時代，供應鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業(yè)實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據(jù)自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。

案例四：德州儀器的供應鏈管理^[10]

美國德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半導體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術，以滿足客戶在現(xiàn)實世界中信號處理的需要。除了半導體之外，公司的業(yè)務還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過25個國家設有制造、研發(fā)或銷售機構，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達98.3億美元。

20世紀90年代以來，由于科學技術的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈，各個企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質量、降低成本和改進服務的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調遍布世界各地的工廠的采購、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個架構之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協(xié)調工作，這是首先要解決的問題。

德州儀器根據(jù)調查分析，在半導體工業(yè)中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業(yè)回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門的供應鏈進行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。

同時，半導體行業(yè)的特點是制造流程復雜，供應鏈長，而公司正在從商品驅動性很強的業(yè)務向客戶定義型業(yè)務轉變以適應社會的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉變，必須對供應鏈系統(tǒng)進行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運營實現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對客戶的響應時間，同時縮短產(chǎn)品到達客戶的時間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。

通過仔細的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2　TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應鏈管理計劃來優(yōu)化全球的業(yè)務，這其中包括了：

①采購管理：包括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應商采購的多個訂單、計算、進行供應商業(yè)績分析等功能。

②運輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。

③倉庫/配送中心管理：包括計算機輔助商品貨位查找及分配、商品的質量檢驗、倉庫間商品調撥/配送等功能。

④庫存控制，支持多種成本計算方法；質量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤自動進行ABC分類，支持商品的批次和保質期管理等。

⑤直接交付：指根據(jù)客戶的要求從供應商訂貨，并且供應商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態(tài)。

⑥需求分析預測與自動補貨：能夠為缺貨的商品自動地產(chǎn)生配送調撥單或采購單，實現(xiàn)商品的自動補貨。

⑦財務系統(tǒng)，包括應收賬款、應付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。

⑧供應商關系管理等。

供應鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調工作，即使是分布在不同的地區(qū)，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。

同時，也縮短了產(chǎn)品規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時間?，F(xiàn)在德州儀器公司利用以天為單位的系統(tǒng)代替了他們之前以周為單位的系統(tǒng)，進而轉向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，這使公司能夠基于對企業(yè)在全球范圍運營的認識，為所有下屬公司根據(jù)銷售計劃制定工廠的開工計劃。

并且對一些個性化市場的客戶需求做出最迅速的反應。同時，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟不景氣的時期是最大的收獲，找到了點“時”成金的方法。

采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對于市場預測的準確度，公司的規(guī)劃人員現(xiàn)在可以通過分析數(shù)據(jù)來做出生產(chǎn)計劃，而不是圍著數(shù)據(jù)轉，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個管理架構之下。供應鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決問題。

采用新的供應鏈管理系統(tǒng)后，德州儀器公司進一步增強了其產(chǎn)品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益?！霸谖铱磥?，我們能在實施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應鏈規(guī)劃總監(jiān)莎麗·坦普爾對i2方案如此評價。據(jù)有關資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達17％。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損3.44億美元。

• 商業(yè)快速響應（QR，Quick Response），在歐、美、日與其它亞洲各國各使用不同的名詞：QR（Quick Response）、有效消費者反應（ECR，Efficient Consumer Response）或供應鏈管理（SCM，Supply Chain Management），但主要的意義皆是將買方與供貨商連結在一起，以達到再生產(chǎn)與銷售間商品與信息的快速與效率化的移動，以快速反應消費者的需求。