供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡(jiǎn)稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購(gòu)、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

計(jì)劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個(gè)策略來管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。好的計(jì)劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。

采購(gòu)：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價(jià)、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。

制造：安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測(cè)量?jī)?nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測(cè)量。

配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。

退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持。

現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感?？铺乩毡硎荆骸?a href="/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2" title="顧客">顧客就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計(jì)劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行?！币趪?guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對(duì)多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于具體的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。

常見的供應(yīng)鏈管理方法：

• 快速反應(yīng)（QR）

快速反應(yīng)Quick response（QR）是指物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是美國(guó)紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。

• 有效客戶反應(yīng)(ECR)

有效客戶反應(yīng)（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡(jiǎn)稱。它是1992年從美國(guó)的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。也是一個(gè)由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

• ECR與QR的比較

(一)QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。

這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(zhǎng)（生鮮食品除外），因此，訂購(gòu)數(shù)量過多（或過少）的損失相對(duì)較小。

紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購(gòu)數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對(duì)較大。

（l）側(cè)重點(diǎn)不同。

QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR 側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。

（2）管理方法的差別。

QR主要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促滾動(dòng)

（3）適用的行業(yè)不同

QR適用于單位價(jià)值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，購(gòu)買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價(jià)值低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強(qiáng)，購(gòu)買頻率高的行業(yè)。

（4）改革的重點(diǎn)不同

QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時(shí)才去采購(gòu)。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本

(二) 共同特征

表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：

1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享

2. 商品供應(yīng)方進(jìn)一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)

3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢(shì)。

從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最??；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動(dòng)權(quán)而定。事實(shí)上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個(gè)問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計(jì)劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

從成本方面來看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購(gòu)時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達(dá)到最小。

風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中，風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實(shí)現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對(duì)最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。

實(shí)施供應(yīng)鏈管理是因?yàn)楣?yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對(duì)供應(yīng)鏈成員帶來實(shí)質(zhì)性好處。不過，要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠(chéng)布公的信息分享，對(duì)于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實(shí)在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均有合作的情況下，要實(shí)現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識(shí)到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個(gè)實(shí)體來管理的政策和程序等。

上述第一個(gè)方面相對(duì)比較容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個(gè)渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠(chéng)合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。

供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個(gè)企業(yè)都不盡相同，從無數(shù)個(gè)經(jīng)典案例當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯(cuò)誤的策略（不是學(xué)習(xí)案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。

所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？原因就是：每個(gè)企業(yè)都不一樣，每個(gè)都有自己的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。

比如說，一個(gè)企業(yè)A方面強(qiáng)，B方面弱,它所采用的供應(yīng)鏈A方面弱，B方面強(qiáng)，則正好優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。如果不加以分析而貿(mào)然引進(jìn)他的供應(yīng)鏈，對(duì)他來說，就是一套在計(jì)算機(jī)里運(yùn)行良好的軟件，對(duì)你來說，植入的就是病毒！正因?yàn)槿绱?，才決定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因?yàn)檫@個(gè)不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不可取代性。這才是核心，才是根本。

下面簡(jiǎn)單的介紹幾個(gè)“應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例”：

（1）豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施的；

（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了SIMON（庫(kù)存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈；

（3）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一整合，作為一個(gè)整體來運(yùn)作，是基于整合供應(yīng)商的角度；

（4）HP打印機(jī)和豐田是通過麥肯錫咨詢?cè)诘乩砩现匦乱?guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營(yíng)成本，是基于地理位置的選擇。

（5）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運(yùn)作的具體情況相適應(yīng)，詳細(xì)分類并采取有針對(duì)性的策略可以實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于分類的細(xì)化。

1.全球一體化

縱觀整個(gè)世界技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)越來越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)可能在日本，而原材料的采購(gòu)可能在中國(guó)大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺(tái)灣、印尼等地同時(shí)進(jìn)行，然后在中國(guó)大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)之前，相當(dāng)多的公司事實(shí)上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個(gè)供應(yīng)鏈在面對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的時(shí)候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會(huì)被放大，從而嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費(fèi)者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進(jìn)步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升級(jí)?？s短的產(chǎn)品生命周期導(dǎo)致了產(chǎn)品需求波動(dòng)的加劇。市場(chǎng)供求格局對(duì)供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達(dá)到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進(jìn)入了實(shí)踐階段。

2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展

仔細(xì)觀察20世紀(jì)80年代個(gè)人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進(jìn)步，將世界帶進(jìn)了信息時(shí)代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場(chǎng)戰(zhàn)略地位，在制定了PC標(biāo)準(zhǔn)之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個(gè)公司都發(fā)展成為世界級(jí)的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當(dāng)IBM意圖再次進(jìn)入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場(chǎng)的時(shí)候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時(shí)代一去不返了。當(dāng)IBM意識(shí)到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機(jī)不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺(tái)上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。

另一個(gè)例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個(gè)世界范圍內(nèi)緩慢進(jìn)行，逐漸使人們意識(shí)到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個(gè)環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢(shì)，并通過橫向發(fā)展擴(kuò)大這種優(yōu)勢(shì)地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)能力。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢(shì)能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時(shí)企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。

3.企業(yè)X再造

回顧11年前，美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的杰姆斯·錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當(dāng)今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴(yán)的等級(jí)制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個(gè)時(shí)代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，信息時(shí)代的最大革命就是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)帶來的最大變革就是共享。人們認(rèn)識(shí)到部門間的界限是由于知識(shí)和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計(jì)算機(jī)技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運(yùn)作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項(xiàng)目實(shí)施中，由于沒有意識(shí)到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會(huì)有意識(shí)地提到BPR，這就是觀念上的進(jìn)步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對(duì)全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識(shí)到自身處在供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強(qiáng)自身實(shí)力的同時(shí)，增強(qiáng)與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對(duì)方帶來源源不斷的價(jià)值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實(shí)現(xiàn)這種觀念而進(jìn)行的一次實(shí)踐。

從SCM的時(shí)代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢(shì)，因此就更加需要將視線投入到當(dāng)前SCM在實(shí)踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實(shí)施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢(shì)。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)實(shí)施的一般方法論，探討總結(jié)SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實(shí)施的一般步驟。

事實(shí)上，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

具體地說，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：

1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)

配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個(gè)倉(cāng)庫(kù)租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。

2、配送戰(zhàn)略問題

在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略？需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)呢？

所謂直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略就是指在這個(gè)戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)貨物，中央倉(cāng)庫(kù)充當(dāng)供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保留庫(kù)存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉(cāng)庫(kù)中保留有庫(kù)存。直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，則相對(duì)較為簡(jiǎn)單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運(yùn)往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。

3、供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴

由于供應(yīng)鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的。但實(shí)踐表明，對(duì)供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計(jì)劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和作業(yè)；在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。

4、庫(kù)存控制問題

庫(kù)存控制問題包括：一個(gè)終端渠道對(duì)某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫(kù)存？終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測(cè)值？終端渠道應(yīng)該采用多大的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購(gòu)一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫(kù)存訂購(gòu)和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。

5、產(chǎn)品設(shè)計(jì)

眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可以彌補(bǔ)顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)

信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具？

7、顧客價(jià)值的衡量

顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級(jí)形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得顯著的成效。當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢(shì)：

1、時(shí)間與速度

越來越多的公司認(rèn)識(shí)到時(shí)間與速度是影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國(guó)內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時(shí)間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競(jìng)爭(zhēng)力的自然之選?？傊诠?yīng)鏈環(huán)境下，時(shí)間與速度已被看作是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓往往會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)通過各種手段實(shí)現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達(dá)到對(duì)最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)水平的目的。

2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率

供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個(gè)環(huán)節(jié)，比如運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉(cāng)儲(chǔ)的數(shù)量，進(jìn)而最終影響到用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)效性以及價(jià)格等方面的評(píng)價(jià)。時(shí)下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應(yīng)鏈績(jī)效的強(qiáng)大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢(shì)要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個(gè)供應(yīng)鏈渠道中的存貨。

3、組織精簡(jiǎn)

供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢(shì)非常明顯與迅速。比如，跨國(guó)公司客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。因?yàn)檫@樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，更好地顯示出全球供應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢(shì)。

4、客戶服務(wù)方面

越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視客戶服務(wù)與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對(duì)服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)。客戶服務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。

(一)合作機(jī)制

供應(yīng)鏈合作機(jī)制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化(customization)程度更高，模塊化、簡(jiǎn)單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟提高了業(yè)務(wù)外包(outsourcing )策略的利用程度。

企業(yè)集成的范圍擴(kuò)展了，從原來的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)竟?fàn)幍牟呗宰蠲黠@的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)(time-based)和價(jià)值鏈(value chain)及價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。

(二)決策機(jī)制

由于供應(yīng)鏈企業(yè)決策信息來源不再僅限于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而是處于開放的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，不斷進(jìn)行信息交換和共享，達(dá)到供應(yīng)鏈企業(yè)同步化、集成化計(jì)劃與控制的目的，而且隨著EDI, Internet/ Intranet發(fā)展成為新的企業(yè)決策支持信息基礎(chǔ)平臺(tái)，企業(yè)的決策模式將會(huì)產(chǎn)生很大的變化，因此處于供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)決策模式應(yīng)該是基于Internet/Intranet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式。

(三)激勵(lì)機(jī)制

歸根到底，供應(yīng)鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業(yè)在朝著面向21世紀(jì)的竟?fàn)幹性凇癟QCSF”上有上佳表現(xiàn)(T為時(shí)間，指反應(yīng)快，如提前期短、交貨迅速等;Q指質(zhì)量，意指產(chǎn)品、工作及服務(wù)質(zhì)量高;;C為成本，企業(yè)要以更少的成本獲取更大的收益;;S為服務(wù)，企業(yè)要不斷提高用戶服務(wù)水平，提高用戶滿意度;F為柔性，企業(yè)要有較好的應(yīng)變能力)。

缺乏均衡一致的供應(yīng)鏈管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法是目前供應(yīng)鏈管理研究的弱點(diǎn)和導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理實(shí)踐效率不高的一個(gè)主要問題。為了掌握供應(yīng)鏈管理的技術(shù)，必須建立、健全業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使我們知道供應(yīng)鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進(jìn)和提高，以推動(dòng)企業(yè)管理工作不斷完善和提高，也使得供應(yīng)鏈管理能夠朝著正確的軌道與方向發(fā)展，真正成為企業(yè)管理者樂于接受和實(shí)踐的新的管理模式。

(四)自律機(jī)制

自律機(jī)制要求供應(yīng)鏈企業(yè)向行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)或最具竟?fàn)幜Φ木範(fàn)帉?duì)手看齊，不斷對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不斷的改進(jìn)，以使企業(yè)能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展。自律機(jī)制主要包括企業(yè)內(nèi)部的自律、對(duì)比竟?fàn)帉?duì)手的自律、對(duì)比同行企業(yè)的自律和比較領(lǐng)頭企業(yè)的自律。

企業(yè)通過推行自律機(jī)制，可以降低成本，增加利潤(rùn)和銷售量，更好地了解竟?fàn)帉?duì)手，減少用戶的抱怨而提高客戶滿意度，增加信譽(yù)，企業(yè)內(nèi)部部門之間的業(yè)績(jī)差距也可以得到縮小，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制

供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作會(huì)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、信息扭曲、市場(chǎng)不確定性、政治經(jīng)濟(jì)法律等因素的存在而導(dǎo)致各種風(fēng)險(xiǎn)的存在。為了使供應(yīng)鏈企業(yè)之間對(duì)合作滿意，必須采取一定的措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，如信息共享、合同優(yōu)化、監(jiān)督控制機(jī)制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個(gè)階段通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，實(shí)施各種激勵(lì)手段，以使供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作更加有效。針對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)合作存在的各種風(fēng)險(xiǎn)及其特征，應(yīng)該采取不同的防范對(duì)策。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范，可以從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層分別考慮。主要措施包括:

(1)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)鏈企業(yè)要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀上要求供應(yīng)鏈企業(yè)進(jìn)行合作，形成共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的雙贏局面。因此，與供應(yīng)鏈中的其他成員建立緊密的合作伙伴關(guān)系，成為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)防范的一個(gè)非常重要的先決條件。建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，首先要求供應(yīng)鏈的成員加強(qiáng)信任。其次，應(yīng)該加強(qiáng)成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作的機(jī)制，在供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)利益分享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。

(2)加強(qiáng)信息交流與共享，優(yōu)化決策制定。供應(yīng)鏈企業(yè)之間應(yīng)該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風(fēng)險(xiǎn)。

(3)加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用。道德風(fēng)險(xiǎn)的防范，主要是通過對(duì)信息不對(duì)稱和委托代理問題的研究，采用一定的激勵(lì)手段和機(jī)制，來消除代理人所造成的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

(4)柔性設(shè)計(jì)。供應(yīng)鏈合作中存在需求和供應(yīng)方面的不確定性。供應(yīng)鏈企業(yè)合作時(shí)，通過在合同設(shè)計(jì)中互相提供柔性，可以部分消除外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設(shè)計(jì)是消除由外界環(huán)境不確定性引起的變動(dòng)因素的一種重要手段。

(5)風(fēng)險(xiǎn)的日常管理。競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)時(shí)刻面臨著風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的管理必須持之以恒，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范體系。風(fēng)險(xiǎn)的日常管理包括:風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與分析、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、危機(jī)處理等。另外，建立持久有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和安排專門的管理人員也是一項(xiàng)重要的工作。

(六)信任機(jī)制

信任機(jī)制是供應(yīng)鏈管理中企業(yè)之間合作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。信任在供應(yīng)鏈管理中具有重要作用。供應(yīng)鏈管理的目的就在于加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心竟?fàn)幠芰?，快速反?yīng)市場(chǎng)需求，最終提高整個(gè)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)竟?fàn)幠芰Α?/p>

要達(dá)到此目的，加強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作是供應(yīng)鏈管理的核心，而在供應(yīng)鏈企業(yè)的相互合作中，信任是基礎(chǔ)、信任是核心。沒有了企業(yè)間的起碼信任，任何合作、伙伴關(guān)系、利益共享等都只能成為一種良好的愿望，因此，建立供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任機(jī)制是至關(guān)重要的。

1、關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的起源

關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的起源，各學(xué)者的主張并不一致。Croom等人認(rèn)為SCM的確切起源不是很清楚的，主要從兩個(gè)方面發(fā)展而來。一個(gè)是建立在Forrester教授的工作基礎(chǔ)之上，即應(yīng)用產(chǎn)業(yè)動(dòng)力學(xué)的方法，SCM理論沿著實(shí)體分銷和運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展而發(fā)展；另一個(gè)是隨著對(duì)分銷和物流中全面成本的研究而發(fā)展起來的，它是建立在Heckert、Miner(1940)和Lewis(1956)研究基礎(chǔ)之上的。雖然這個(gè)發(fā)展方向的路徑和研究方法是不同的，但是確有一個(gè)共同點(diǎn)：即聚焦于供應(yīng)鏈中的單一企業(yè)是不能確保整體效率的提高。^[3]而Tan等人也認(rèn)為SCM是由兩個(gè)不同的方面發(fā)展而來：一個(gè)是從工業(yè)企業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)發(fā)展而來；而另一個(gè)是從批發(fā)商和零售商為提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而整合物流功能的領(lǐng)域發(fā)展而來。最近十年來，傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略沿著這兩個(gè)方向不斷發(fā)展，并最終融合成具有歷史意義和戰(zhàn)略意義的供應(yīng)鏈管理。

2、關(guān)于供應(yīng)鏈管理理論的發(fā)展

綜合Tan、Croom和侯君溥等人的觀點(diǎn)^[4]，筆者認(rèn)為SCM的發(fā)展主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的歷程（見表1）。第一階段為獨(dú)立的物流配送和物流成本管理階段，主要研究實(shí)體分銷和對(duì)下游廠商的配送系統(tǒng)。第二階段為整合的物流管理階段，注重企業(yè)內(nèi)物流和外部物流的整合，并研究企業(yè)間采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)合作關(guān)系的加強(qiáng)。第三階段為整合供應(yīng)鏈管理階段，主要研究從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的整體供應(yīng)鏈研究，注重整體價(jià)值鏈效率的提高和價(jià)值增值。

表 1 供應(yīng)鏈管理主要發(fā)展階段

階段	期間	研究方向和重點(diǎn)
第一階段	60及70年代	分離的物流配送和物流成本管理
第二階段	70及80年代	整合內(nèi)外部物流管理和企業(yè)間關(guān)系管理
第三階段	90年代及以后	整體價(jià)值鏈效率和價(jià)值增值的提高

供應(yīng)鏈管理的發(fā)展與制造業(yè)自動(dòng)化的發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的演進(jìn)以及企業(yè)信息系統(tǒng)的演化密不可分。在20世紀(jì)50-60年代，制造商強(qiáng)調(diào)大規(guī)模生產(chǎn)以降低單位生產(chǎn)成本，即大規(guī)模生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)的企業(yè)生產(chǎn)較少考慮市場(chǎng)因素，生產(chǎn)、制造缺乏柔性，新產(chǎn)品的開發(fā)緩慢，幾乎完全依靠企業(yè)內(nèi)部技術(shù)和能力。因此企業(yè)的運(yùn)營(yíng)瓶頸是通過加大庫(kù)存量來解決，很少考慮企業(yè)間的合作和發(fā)展。

當(dāng)時(shí)的采購(gòu)僅僅被認(rèn)為是生產(chǎn)的支持活動(dòng)，管理人員很少關(guān)心采購(gòu)活動(dòng)(Farmer,1997)。到了70年代，制造資源計(jì)劃被引入，管理人員意識(shí)到存貨數(shù)量給制造成本、新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)提前期帶來重要影響。所以通過轉(zhuǎn)向新型的物料管理來提高企業(yè)績(jī)效。

80年代后，全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，一些大型跨國(guó)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)只有通過提供低成本、高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品和更加柔性的設(shè)計(jì)來保持領(lǐng)先地位。制造企業(yè)開始導(dǎo)入JIT生產(chǎn)力理念^[5]，日本企業(yè)通過實(shí)施JIT來提高制造效率、縮短生產(chǎn)周期和降低庫(kù)存。由于JIT通過快節(jié)奏制造環(huán)境、低庫(kù)存來緩解生產(chǎn)和排成問題，制造商們意識(shí)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要。所以當(dāng)制造商和供應(yīng)商開始發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系時(shí)，供應(yīng)鏈管理的概念隨即出現(xiàn)了。

而采購(gòu)、物流和運(yùn)輸過程的專業(yè)化，推動(dòng)物料管理概念的進(jìn)一步發(fā)展。制造資源計(jì)劃（MRP II）強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各功能、資源的整合，而企業(yè)內(nèi)部資源計(jì)劃的整合需要外部供應(yīng)商和分銷商的合作。制造企業(yè)將企業(yè)內(nèi)部物流和外部物流系統(tǒng)整合，這導(dǎo)致了整合物流概念的產(chǎn)生。

在90年代，供應(yīng)鏈管理持續(xù)發(fā)展，供應(yīng)鏈擴(kuò)展為由供應(yīng)商、制造商、分銷和客戶組成的整體價(jià)值鏈。采購(gòu)和供應(yīng)的效率要求更多地考慮成本與質(zhì)量間的協(xié)調(diào)。制造商通過從選定的少數(shù)幾家供應(yīng)商或者經(jīng)過認(rèn)證的供應(yīng)商那里采購(gòu)原料，以消除非增值活動(dòng)，如 原 材 料 質(zhì) 量 檢 查、入 庫(kù) 檢 查 等(Inman & Hubler,1992)。很多制造商和零售商通過緊密合作來提高跨企業(yè)的價(jià)值鏈的效率。例如，在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，制造商將供應(yīng)商和客戶整合在一起，利 用合作伙伴的研發(fā)能力和科技，提高研發(fā)周期，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力（Ragate,et.al,1997;Morgan & Monczka,1995）。而分銷商和零售商則將自己的分銷與運(yùn)輸提供商進(jìn)行無縫連接，以達(dá)到直接交貨，消除物品檢查等增值活動(dòng)^[6]。

供應(yīng)鏈管理的載體有兩個(gè):

1.計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。它又分為兩部分:其一是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng),也稱局域網(wǎng)(Intranet)。對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、庫(kù)存等所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。其二是建立企業(yè)外部網(wǎng),一般使用Internet,以便與上下游企業(yè)快速溝通,快速解決問題。包括定單體系、管理體系、庫(kù)存查詢等,通過公共游覽器可以游覽所有的公共信息,滿足信息的逆向流動(dòng)。

2.物流配送中心。制定適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的配送原則和管理原則。配送中心不僅完成物流活動(dòng),還產(chǎn)生了大量的信息和信息的流動(dòng)。因此物流配送活動(dòng)也是信息的載體。

1.信息資源共享。信息是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要后盾。供應(yīng)鏈管理采用現(xiàn)代科技方法,以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準(zhǔn)確地傳遞,在供應(yīng)鏈商的各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)資源共享。

2.提高服務(wù)質(zhì)量,擴(kuò)大客戶需求。在供應(yīng)鏈管理中,一起圍繞“以客戶為中心”的理念運(yùn)作?，F(xiàn)在消費(fèi)者大多要求提供產(chǎn)品和服務(wù)的前置時(shí)間越短越好,為此供應(yīng)鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作,大大縮短產(chǎn)品的流通周期,加快了物流配送的速度,從而將客戶個(gè)性化的需求在最短的時(shí)間內(nèi)得到滿足。

3.實(shí)現(xiàn)雙贏。供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起,并對(duì)之優(yōu)化,使各個(gè)相關(guān)企業(yè)形成了一個(gè)融會(huì)貫通的網(wǎng)絡(luò)整體,在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中,各企業(yè)仍保持著個(gè)體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作,實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。在供應(yīng)鏈管理的發(fā)展中,有人預(yù)測(cè),未來的生產(chǎn)和流通,將看不到企業(yè),而只看到供應(yīng)鏈。生產(chǎn)和流通的供應(yīng)鏈化將成為現(xiàn)代生產(chǎn)和流通的主要方式。

首先要提出一個(gè)供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。

第一個(gè)講的是要有銳利的眼睛，要看到市場(chǎng)到底需要什么東西；

第二個(gè)是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃；

第三個(gè)是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。

這三個(gè)步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進(jìn)到第二步，最后做第三步。當(dāng)然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。

2000年電子商務(wù)最熱門的時(shí)候，大家又談到一個(gè)名詞，叫供應(yīng)鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計(jì)劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進(jìn)行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。

第一步就是企業(yè)資源管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個(gè)好的ERP系統(tǒng)。

第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實(shí)時(shí)分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評(píng)估供應(yīng)鏈到底做得好不好。

第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實(shí)國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個(gè)系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個(gè)系統(tǒng)可以降低庫(kù)存。

第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。

第五部分就是所謂的電子采購(gòu)系統(tǒng)SRM，包括采購(gòu)訂單的管理。

最后一步就是VMI庫(kù)存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。

供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個(gè)R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點(diǎn)、Right Time——正確的時(shí)間、Right Price——正確的價(jià)格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo)(見圖)。美國(guó)曾經(jīng)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，有1/3的人到商場(chǎng)卻買不到想要的東西，因?yàn)楹芏鄰S商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實(shí)際上并不是客戶需要的。

2000年，美國(guó)賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個(gè)邊，第一個(gè)就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)所謂的庫(kù)存管理。第三個(gè)是預(yù)測(cè)，代表你對(duì)市場(chǎng)的掌握度有多少。各位不要小看這個(gè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因?yàn)轭A(yù)測(cè)得不好，因?yàn)轭A(yù)測(cè)是一個(gè)源頭。最后一個(gè)就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購(gòu)速度、物流速度，還有對(duì)客戶服務(wù)的速度。

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置。

更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí)送到捎費(fèi)者手上。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個(gè)方面人手：

1、以顧客為中心

從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營(yíng)銷推動(dòng)的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場(chǎng)需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。

顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場(chǎng)，在消費(fèi)者購(gòu)買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。

在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在?，F(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌?dòng)力的。

供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣采購(gòu)戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。

客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第一步是對(duì)客戶服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對(duì)此會(huì)如何反應(yīng)?是購(gòu)買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠(chéng)度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格?企業(yè)必須對(duì)客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤(rùn)最大化。

需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對(duì)于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測(cè)和分析，制定生產(chǎn)和庫(kù)存計(jì)劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。

采購(gòu)戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購(gòu)，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。

2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/strong>

在供應(yīng)鏈管理中，一個(gè)重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專長(zhǎng)的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有以下特點(diǎn)：

第一點(diǎn)是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化。

第二點(diǎn)是買不來，就是說這樣的資源沒有市場(chǎng)，市場(chǎng)上買不到。所有在市場(chǎng)上能得到的資源都不會(huì)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三點(diǎn)是拆不開，拆不開強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個(gè)互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。

第四點(diǎn)是帶不走。強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了MBA學(xué)位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。

這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，帶不走的東西包括互補(bǔ)性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個(gè)人，這個(gè)企業(yè)就不具有競(jìng)爭(zhēng)力。

一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競(jìng)爭(zhēng)力，并且憑借這種競(jìng)爭(zhēng)力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。

比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準(zhǔn)的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客網(wǎng)絡(luò)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應(yīng)鏈。

首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。

這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

其次，沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里。

看起來沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。

沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。

而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)挖的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。

3、相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，供銷之間互不相干，是一種敵對(duì)爭(zhēng)利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。

市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)對(duì)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會(huì)受損失?？梢哉f，合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵。

在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。

此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。

供應(yīng)商管理庫(kù)存和共同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

對(duì)于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對(duì)性的服務(wù)。

4、優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達(dá)成信息交流的目的?，F(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。

而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其自動(dòng)化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。

要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter- net等技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)信息集成，達(dá)到共享采購(gòu)訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫(kù)存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。

思科公司是運(yùn)用因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范，超過90％的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50％。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商，以此形成一個(gè)虛擬的、適時(shí)的供應(yīng)鏈。

當(dāng)客戶通過思科的網(wǎng)站訂購(gòu)一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時(shí)，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時(shí)分銷商也會(huì)被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。

信息整合也使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場(chǎng)中這些產(chǎn)品的供貨。