部門經(jīng)理是協(xié)調(diào)部門內(nèi)和企業(yè)內(nèi)的資源調(diào)配的管理人員,主要職責(zé)是為部門的整體業(yè)績負責(zé).

部門經(jīng)理雖然權(quán)力不大,職位一般,手下也就那么幾個人,卻是對上負責(zé)對下發(fā)揮帶動作用的關(guān)鍵崗位。部門經(jīng)理必須要處理好以下五種關(guān)系:

一、管理者和被管理者的關(guān)系。

部門經(jīng)理既是管理者,又是被管理者。一方面受總經(jīng)理和分管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),當(dāng)好他們的參謀,做他們決策的執(zhí)行者。一方面又是本部門的領(lǐng)導(dǎo),盡管手下人手不多,也要運籌帷幄, 一是要當(dāng)好上司的執(zhí)行官。對待上司安排的工作不能有絲毫的松懈,即使在條件有所欠缺的情況下,也要創(chuàng)造條件,力爭把事情做到最好。二是要做部門的先行官。做先行官并不是凡事必親身去做,而是要講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),充分調(diào)動所屬員工的積極性、主動性,把自己手下的人帶好。

二、分內(nèi)工作與額外工作的關(guān)系。

認真遵守職責(zé),完成分內(nèi)工作是最起碼的要求。部門經(jīng)理更重要的是要有大局觀念和一盤棋意識,只要是集體的事,就是自己的事,沒有分內(nèi)分外之分,都應(yīng)當(dāng)義無反顧地帶領(lǐng)自己的部屬去力爭做好。上司把分外的工作交由你去辦,說明上司十分信任你,肯定你的工作能力,也許是上司有意向你壓擔(dān)子,重用你的前兆。所以, 即使是額外工作,只要不超過你的承受能力,就接受下來,把它干好。

三、批評與鼓勵的關(guān)系。

部門經(jīng)理既然是部門領(lǐng)導(dǎo)就要擔(dān)負起部門領(lǐng)導(dǎo)的管理和帶隊責(zé)任。在工作中部門經(jīng)理要善于做到有效地同下屬溝通,正確處理好批評與鼓勵的關(guān)系,把握好二者的度。批評不能在下屬出了大的紕漏的情況下才去大發(fā)其火,為時已晚,而是要在平時就要對每個下屬的工作情況了如指掌,善于發(fā)現(xiàn)下屬的不足,做到及早預(yù)防。

四、付出與回報的關(guān)系。

付出與回報是辯證的統(tǒng)一,有付出才有回報。部門經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)部一個部門的責(zé)任人,其責(zé)任是第一位的,回報是第二位的。有了責(zé)任、有了重擔(dān)、有了困難,作為部門經(jīng)理要挺身而出,有了失誤不能推諉他人。集體榮譽最重要。否則,就很難把自己部門的人員攏在一塊,形成合力。

五、成效與成長的關(guān)系。

作為部門經(jīng)理,只滿足于帶領(lǐng)大家把工作完成是遠遠不夠的,還要擔(dān)當(dāng)選才、培養(yǎng)人才的重任。俗話說:強將手下無弱兵。不要怕自己的手下比自己強,也不要擔(dān)心手下往高處跳,只有愛惜你手下的人才,重用培養(yǎng)你的下屬,才會有更多的人才向你這里*攏。雖然部門經(jīng)理沒有人事權(quán),不能直接提拔別人,但你有介紹權(quán)、參謀權(quán)、推薦權(quán)等等,如果你充分行使了這些權(quán)利,才能讓你的下屬感覺跟你工作有干頭、事業(yè)有奔頭、在部門中才能形成你追我趕、爭相進步的風(fēng)氣。部門出了成績,職位晉升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

在一個企業(yè)的組織架構(gòu)里面，部門經(jīng)理處于中間層級，對上需要向高層管理人員匯報，爭取公司的資源和高管的支持，對下需要管理好部門團隊，使團隊按時按質(zhì)完成部門的KPI，并且讓員工能夠有很好的發(fā)展。因此部門經(jīng)理要做好承上啟下的管理之道，如何做了?

首先，部門經(jīng)理需要非常明確自己的角色定位和轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的部門經(jīng)理很多都是從專業(yè)能力強的優(yōu)秀員工提拔上來。很多部門經(jīng)理沒有能夠?qū)崿F(xiàn)從員工到管理崗位以及從技術(shù)崗位向管理崗位的轉(zhuǎn)變，思考問題和解決問題的思路和出發(fā)點還停留在以前做優(yōu)秀員工和技術(shù)專家的基礎(chǔ)上。

很多部門經(jīng)理專業(yè)知識和工作經(jīng)驗非常豐富，擅長給員工做業(yè)務(wù)指導(dǎo)和專業(yè)培訓(xùn)，但缺乏激勵和命令員工完成工作的有效方法。他們對自己的專業(yè)知識和技能非常自信，相信自己能夠從專業(yè)上帶好團隊，導(dǎo)致很多部門經(jīng)理充其量也只是一個優(yōu)秀的技術(shù)管理人員。對管理學(xué)、社會學(xué)以及心理學(xué)和人力資源管理缺乏研究。一個優(yōu)秀的員工或者技術(shù)人員上升到部門經(jīng)理的崗位后，需要迅速適應(yīng)自己的角色轉(zhuǎn)變，需要迅速給自己重新進行角色定位。

部門經(jīng)理最重要的職責(zé)就是帶領(lǐng)部門團隊完成公司下達的KPI。

有的部門經(jīng)理對于完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是經(jīng)常帶領(lǐng)不了部門團隊完成部門KPI。部門經(jīng)理需要用全局和統(tǒng)籌的思維來考慮問題，很多人明顯缺乏這點?？紤]問題的立足點應(yīng)該是部門，而不是你個人；要制定的是部門計劃，而不是個人計劃；要爭取的是部門所需資源，而不再是個人想要的資源；要為團隊的成長做更多的考慮，而不再是考慮個人的成長。

第二，部門經(jīng)理需要有很好的上傳下達能力。

很多企業(yè)有非常好的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，高層管理人員也非常優(yōu)秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是員工感受不到，員工對企業(yè)并不是很認可，員工的激情和積極性沒有充分實現(xiàn)。這就是部門經(jīng)理的上傳下達出現(xiàn)了問題。

對于部門經(jīng)理而言，需要發(fā)自內(nèi)心的認可企業(yè)的愿景、企業(yè)文化、管理制度和流程，然后需要用心、經(jīng)常的向員工進行灌輸。很多部門經(jīng)理和員工溝通不夠，將企業(yè)很多好的方面到自己就截止了，沒有很好的向員工進行傳輸。

同時，部門經(jīng)理需要采用多種溝通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，將員工的想法和需求有效的上報給企業(yè)的高層，讓企業(yè)知道員工的呼聲。

第三，做到嚴格的部門計劃管理和督辦。

對于部門經(jīng)理來說，工作中要制定詳細的部門年度計劃、月度計劃和周計劃，并且要讓員工切實知道這些計劃，并且將計劃分解到每一位員工。如果做不到這點，員工就感受不到企業(yè)、部門和個人的工作任務(wù)，執(zhí)行力自然會比較差。

制定一個全面的、操作性強的部門計劃對部門經(jīng)理來說是一個挑戰(zhàn)。有些部門經(jīng)理制定個人計劃比較專業(yè)，但是在任務(wù)分工方面不能很好的了解員工的優(yōu)勢和劣勢，性格特點，就會在分解員工計劃方面存在問題，導(dǎo)致不合理的分工。

有些部門經(jīng)理下發(fā)分解后的部門計劃之后，往往就充分相信員工的自覺性，甚至有些部門經(jīng)理把制定部門計劃當(dāng)作是一個差事，制定出來之后自己也不能嚴格執(zhí)行，就更談不上要求員工了。部門經(jīng)理在自己嚴格執(zhí)行部門計劃的基礎(chǔ)上，要對員工進行督辦，定期檢查員工的執(zhí)行情況，如果員工執(zhí)行不理想，就需要加大檢查的力度和頻率。

最后，在給員工授權(quán)的同時，也需要提供員工完成任務(wù)所需要的資源。

有些部門經(jīng)理是不相信員工，不給予員工授權(quán)。而有些部門經(jīng)理則是充分授權(quán)，做甩手掌柜。在給員工授權(quán)的同時，也要給予員工足夠的資源和指導(dǎo)。不然員工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任務(wù)的資源，也會造成執(zhí)行力不強。時間一長，員工感受到KPI的巨大壓力，甚至?xí)x開公司?！?