成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。^[1]

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，為多個產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營面往往對其成本優(yōu)勢舉足輕重。成本優(yōu)勢的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計、自動化組裝和有利于分攤研制費用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線 而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81" title="產(chǎn)品">產(chǎn)品并且要在強調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢或絕對成本優(yōu)勢上大做文章。

如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價格水平就會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競爭廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時它就要被迫削減價格，使之大大低于競爭廠商的水平以增加銷售額。這就可能抵銷了它有利的成本地位所帶來的好處。德克薩斯儀器公司（Texas Instruments，手表工業(yè)）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空運輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無法克服其在產(chǎn)品別具一格的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時發(fā)現(xiàn)了問題，并著手努力改進營銷工作、乘客服務(wù)和為旅行社提供的服務(wù)，而使其產(chǎn)品進一步與其競爭對手的產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。

盡管一個成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢的，而它要成為經(jīng)濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價值相等或價值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價值近似意味著為取得令人滿意的市場占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。

成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認識到這一點，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯。當渴望成為成本領(lǐng)先者的廠商不只一家時，他們之間的競爭通常是很激烈的，因為每一個百分點的市場占有率都被認為是至關(guān)重要的。除非一個企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對盈利能力以及長期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能。成本不會自動下降，也會偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當它們具有相似的規(guī)模、相似的累計產(chǎn)量或由相似的政策指導時也是如此。要改善相對成本地位，與其說需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說需要管理人員更多的重視。

許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對成本地位的機會。企業(yè)的估價和按照成本地位采取行動時會犯的一些最常見的錯誤包括：

1、集中于生產(chǎn)活動的成本，別無他顧

提起“成本”大多數(shù)管理人員都會自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產(chǎn)生于市場營銷、推銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動，而它們在成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈，常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如，近年來電腦和電腦輔助設(shè)計的進步對科研工作的成本有著令人注目的影響。

2、忽視采購

許多企業(yè)在降低勞動力成本上斤斤計較，而對外購投入?yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購部門的分析也往往過于集中在關(guān)鍵原材料的買價上。企業(yè)常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去采購許多東西；外購投入和其它價值活動的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認識。對于許多企業(yè)來說采購方法稍加改變便會產(chǎn)生成本上的重大效益。

3、忽視間接的或規(guī)模小的活動

降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動和（或）直接的活動上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規(guī)性費用常常不被人們重視。

4、對成本驅(qū)動因素的錯誤認識

企業(yè)常常錯誤地判斷它們的成本驅(qū)動因素。例如，全國市場占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實際上可能來自企業(yè)所經(jīng)營地區(qū)的較大的地區(qū)市場占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區(qū)競爭廠商所造成的更大的威脅。

5、無法利用聯(lián)系

企業(yè)很少能認識到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認識和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購方法相矛盾。無法認識聯(lián)系也會導致犯以下一類的錯誤，如要求每個部門都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門提高成本可能會降低總的成本的客觀事實。

6、成本降低中的相互矛盾

企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵銷規(guī)模經(jīng)濟。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動因素有時是背道而馳的，企業(yè)必須認真對待它們之間的權(quán)衡取舍問題。

7、無意之中的交叉補貼

當企業(yè)在不能認識到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。傳統(tǒng)的會計制度很少計量上述產(chǎn)品、客戶、銷售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對一大類產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻?a href="/wiki/%E5%AE%9A%E4%BB%B7" title="定價">定價過高，而對其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價格補貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對紅、白葡萄酒制定同等的價格，那么成本低的白葡萄酒的價格就補貼了紅葡萄酒的價格了。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭廠商有機可乘。交叉補貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。

8、增值的考慮

為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價值鏈爭取增值改善，而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點，而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。

9、損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中萬一抹殺了它對客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個有意識選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對企業(yè)別具一格沒有什么好處的活動方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動方面下功夫去做，也會提高效益。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想產(chǎn)生于達到成本領(lǐng)先的相關(guān)因素中。

(一)保持競爭優(yōu)勢思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。

從競爭的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢,是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動因。

(二)節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動力。

節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經(jīng)濟條件下,節(jié)約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。正是人類這種追求,形成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動力。

(三)全員參與思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

在影響成本的諸因素中人的因素占主導地位,人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。并且,在企業(yè)的經(jīng)濟活動中,每一個人都與成本有關(guān)。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

(四)全過程控制思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。

成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié),從產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)的全過程中,時刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的；

（3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,所追求和所能達到的目標是不同的,其目標是多層次的。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的具體情況,整體籌劃,循序漸進,最終實現(xiàn)最高目標。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本。

以最低的成本實現(xiàn)特定的經(jīng)濟目標是每個企業(yè)都應(yīng)當追求的,當影響利潤變化的其他因素不變時,降低成本始終是第一位的。但成本又是經(jīng)濟活動的制約因素,降低成本意味著對企業(yè)中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此,實施成本控制、加強成本管理,在企業(yè)中是一個永恒的話題。在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件和質(zhì)量標準條件下,不斷地挖掘內(nèi)部潛力,通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本,是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。

(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高級形式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。

成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式,包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標準、勞動者的素質(zhì)和技能、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等各個方面。在特定的條件下,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準,當實際消耗等于或接近這個標準時,再要降低成本只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,可通過采用新設(shè)備、新工藝、新設(shè)計、新材料等,使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善,為成本的進一步降低提供新的平臺,使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低,這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質(zhì)量要求高的產(chǎn)品上,顯得尤為重要和困難。如航空產(chǎn)品的制造和維修,降低成本的困難在于承擔技術(shù)革新的風險;又如建筑行業(yè),由于終身追究質(zhì)量責任,過剩設(shè)計的現(xiàn)象已是不爭的事實,而設(shè)計的浪費恰恰是最大的浪費。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低目標是增加企業(yè)利潤。

在其他條件不變時,降低成本可以增加利潤,這是降低成本的直接目的。在經(jīng)濟資源相對短缺時,降低單位產(chǎn)品消耗,以相同的資源可以生產(chǎn)更多的產(chǎn)品、可以實現(xiàn)更多的經(jīng)濟目標,從而使企業(yè)獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關(guān)聯(lián),若成本降低導致質(zhì)量下降、價格降低、銷量減少,則反而會減少企業(yè)的利潤。因而成本管理不能僅僅著眼于成本本身,要利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系,以合適的成本來維系質(zhì)量、維持或提高價格、擴大市場份額等,使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。同時成本還具有代償性特征,在不同的成本要素之間,一種成本的降低可能導致另一種成本的增加;在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降,通過高成本維持高質(zhì)量可提高收入,也有可能獲得高利潤。

(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。

企業(yè)要在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢,在采取諸多的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略組合中,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其中的重要組成部分,同時其余各項戰(zhàn)略措施通常都需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實施是企業(yè)的根本利益之所在,降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提,并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本管理要圍繞企業(yè)為取得和保持競爭優(yōu)勢所選擇的戰(zhàn)略而進行,要適應(yīng)企業(yè)實施各種戰(zhàn)略對成本及成本管理的需要,在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi),在實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導企業(yè)走向成本最低化,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最高境界。

實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須有一套實用的方法體系,而這些方法體系本身也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要組成部分。因此,構(gòu)建一套科學、完整的方法體系,既是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的手段,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的方法和措施多種多樣,但總體上可歸結(jié)為分析和控制二大類。

(一)成本分析方法體系。

成本分析的目的在于揭示企業(yè)成本的優(yōu)勢和劣勢,從而為確定目標成本和實施成本控制提供科學的依據(jù)。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,從企業(yè)自身考慮,價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析是最基本的方法,從企業(yè)和顧客兩方面考慮,還應(yīng)進行產(chǎn)品壽命周期成本分析。

1.價值鏈分析。所謂價值鏈是指企業(yè)一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營活動所形成的創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。價值鏈反映出企業(yè)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法,以及未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)反映在價值鏈上所創(chuàng)造的價值,如果超過成本便盈利,如果低于競爭對手的成本便有競爭優(yōu)勢。因此,價值鏈分析成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本出發(fā)點。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就要了解企業(yè)在行業(yè)中所處的位置,了解自身的劣勢和競爭對手的優(yōu)勢。通過行業(yè)價值鏈分析可以明確企業(yè)在行業(yè)中價值鏈中的位置,分析自身與供應(yīng)商和顧客價值鏈的關(guān)系,充分利用供應(yīng)商和顧客的價值鏈活動,促進成本降低,調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置與范圍,把握成本優(yōu)勢。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析可以找出最基本的價值鏈,然后分解為單獨的作業(yè),考慮該作業(yè)所占成本的比重,揭示哪些是增值作業(yè),那些是非增值作業(yè),探索提高增值作業(yè)的效率,達到降低成本的目的。通過競爭對手價值鏈分析可以摸清競爭對手的產(chǎn)品成本水平、成本構(gòu)成、與成本項目支出情況,與企業(yè)產(chǎn)品成本對比,找出差距,采取措施,以達到或低于競爭對手的產(chǎn)品成本,并據(jù)此確定自己的產(chǎn)品定價策略,把握競爭主動權(quán)。

2.戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)戰(zhàn)略同其競爭環(huán)境相協(xié)調(diào)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個行業(yè)的競爭環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素,企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競爭環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)應(yīng)該作出積極的反應(yīng),采取恰當?shù)膽?zhàn)略行動,捍衛(wèi)其競爭地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立起與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略,在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位后,實際上也就確定了企業(yè)的資源配置方式及相應(yīng)的管理運行機制,因此,只有通過戰(zhàn)略定位分析,將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

3.成本動因分析。在經(jīng)過價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析后,還需要通過成本動因分析進一步明確成本管理的重點。所謂成本動因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生變動的原因,即成本的誘致因素。通過成本動因分析首先要盡可能把成本動因與特定價值作業(yè)之間的關(guān)系量化,并識別成本動因之間的相互作用,從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制;其次要從戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素,從戰(zhàn)略上考慮成本管理,以控制日常生產(chǎn)經(jīng)營中大量潛在的問題。

4.產(chǎn)品壽命周期成本分析。對產(chǎn)品壽命周期成本的全面計量和分析,有助于企業(yè)更好地計算產(chǎn)品的全部成本,做好產(chǎn)品的總體成本效益預(yù)測;有助于企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品壽命周期成本各階段的分布狀況,來確定進行成本控制的主要階段;有助于擴大對成本的理解范圍,從而在產(chǎn)品設(shè)計階段考慮顧客使用成本與產(chǎn)品報廢成本,以便有效地管理這些成本。

(二)成本控制方法體系。

戰(zhàn)略成本控制的目的在于確定戰(zhàn)略成本目標,并采取一系列的日常成本控制方法實現(xiàn)目標。通常采用目標成本規(guī)劃法確定戰(zhàn)略成本目標。

所謂目標成本規(guī)劃法就是通過市場研究,預(yù)測市場需求量及可能的價格,了解競爭者的產(chǎn)品功能和價格,根據(jù)企業(yè)中長期目標利潤計劃,確定由市場驅(qū)動的目標成本。目標成本規(guī)劃法的核心工作是制定目標成本。產(chǎn)品的目標成本確定后,可與企業(yè)目前相關(guān)產(chǎn)品成本相比較,確定成本差距,逐步明確實現(xiàn)成本降低目標的具體途徑,最后運用質(zhì)量功能分解、價值工程、工程再造等方法來尋求滿足需求的產(chǎn)品與工序設(shè)計方案。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價還價的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；

（4）形成進入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險主要包括：

（1）降價過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

從國際范圍角度來看，在20世紀70年代隨著經(jīng)驗效益被人們所認識，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采用的戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：

• 企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。

• 面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以低于購買商討價還價的能力。

• 當強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困難。

• 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。

• 在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。

如前所述，保持成本領(lǐng)先地位要求企業(yè)購買現(xiàn)代化的設(shè)備，及時淘汰陳舊的資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無限擴充以及對新技術(shù)的發(fā)展保持高度的警覺，而這些也正是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的危險根源。這一戰(zhàn)略的風險可以歸納為下述幾個方面：

• 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源。

• 行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。

• 由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險之處。

• 受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本—價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當許多收人高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。通用汽車看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。

因此，經(jīng)營單位在選擇成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略時，必須正確地估計市場需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險降到最低。

案例一：淮南礦業(yè)集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略^[4]

　　1、構(gòu)建完善的成本控制責任體系。

　　重點解決成本控制過程中職責不清，權(quán)限不明問題。建立集團公司、基層單位及各單位領(lǐng)導、部門、科區(qū)和操作人員各個層面的成本責任控制體系，將成本責任逐層落實到位，壓力層層傳遞。

　　2、建立嚴謹?shù)某杀竟芾砜茖W體系。

　　按照現(xiàn)代成本管理七個職能，建立嚴謹?shù)某杀竟芾砜茖W體系。

　　(1)成本預(yù)測。根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營狀況和發(fā)展目標，利用定量和定性及用因果分析法，對企業(yè)未來成本水平和變動趨勢進行預(yù)測。

　　(2)成本計劃。根據(jù)成本預(yù)測及其可控性，編制計劃期內(nèi)成本總目標和各級分目標，健全成本目標控制體系。煤炭行業(yè)成本費用要素主要包括12項：材料、電力、工資、福利費、折舊費、維簡費、新井建設(shè)基金、安全費用、修理費、地面塌陷賠償費、勞動保險費和其他支出。

　　其中，通過一定方法和手段能夠控制其消耗數(shù)額的成本為可控成本，如材料費、工資、電費、設(shè)備修理費等；反之，不能對其耗費加以控制的成本即為不可控成本，如按產(chǎn)量計提的維簡費、新井建設(shè)基金等，按工資總額計提的養(yǎng)老保險金、住房公積金、福利費等。成本目標控制體系重點抓可控成本，尤其是在成本構(gòu)成中占大頭的材料費、電費、工資、修理費等。

　　(3)成本決策。根據(jù)成本計劃或既定的目標，在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過對各方案進行分析計算，從中選出經(jīng)濟效益和社會效益最佳的方案。

　　(4)成本預(yù)算。是保證成本決策所確定的最優(yōu)方案得以在實際中貫徹執(zhí)行，研究實現(xiàn)目標的途徑和方法。

　　(5)成本控制。為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，就必須對企業(yè)的生產(chǎn)活動加以控制。就是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的各項耗費，以及影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)其與目標成本的差距，及時采取相應(yīng)的措施加以調(diào)節(jié)和干預(yù)，以保證成本目標的實現(xiàn)。它按控制時期的不同分為事前控制和過程控制。

　　(6)成本分析。構(gòu)建成本控制信息體系，對實際發(fā)生成本與標準成本之間產(chǎn)生差異的性質(zhì)因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構(gòu)成，針對具體情況采取相應(yīng)的調(diào)控措施，及時糾正偏差。

　　(5)成本考核。構(gòu)建成本考核體系，完善激勵和約束機制。對原料、主要材料、輔助材料等可控指標執(zhí)行情況與預(yù)算的差距，明確責任，實行獎懲，以確保成本計劃順利完成。根據(jù)各單位各部門，規(guī)定不同的考核指標，按期進行考核評比，重點是嚴格程序、辦法實施成本考核，確保成本考核的剛性的否決性。

　　成本管理的7個職能之間相互聯(lián)系，相互依賴。目的在于挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，厲行節(jié)約，不斷降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保障企業(yè)目標實現(xiàn)。

　　3、實行要素成本自主管理，拓展成本管理空間。

　　根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)流程、崗位職責，落實各單位要素成本自主管理責任。

　　(1)完善全面物資管理信息化系統(tǒng)，加強材料物資管理。一是建立全面物資管理信息化系統(tǒng)，推進物資管理規(guī)范化。二是發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，降低采購成本。三是完善材料分類、分級管理制度。按可控性原則，分解落實到分管領(lǐng)導、相關(guān)職能部門和區(qū)隊，相關(guān)職能部門和區(qū)隊要層層分解到班、組、個人或崗位，材料管理部門負責對材料指標跟蹤管理，做到旬分析、月考核，及時查找超節(jié)原因并提出整改意見。四是加大材料回收復用和修舊利廢。配備專職人員負責回收和修舊利廢工作，建立回收復用臺賬，制定獎懲措施。

　　(2)進一步優(yōu)化勞動組織，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，降低人力資源成本。一是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，控制用工總量，實現(xiàn)減總量增活力，建立人員上下進出等有序流動機制。二是規(guī)范勞務(wù)派遣工和市場化隊伍的管理，調(diào)控總量和結(jié)構(gòu)。建立勞務(wù)派遣工和市場化隊伍淘汰競爭機制，考慮效率及投入產(chǎn)出關(guān)系。三是完善薪酬分配體制，推行勞動工資定額管理，實行以工作量計資、以定額成本計資相結(jié)合辦法，充分發(fā)揮工資杠桿作用，增強活力。

　　(3)加強用電管理，降低電力消耗。一是從設(shè)備選型、設(shè)計源頭控制功能性浪費，從簡化工程入手降低設(shè)備運行費用。二是嚴格執(zhí)行峰谷分時電價管理，制定避峰調(diào)荷措施，做到調(diào)荷節(jié)電，峰時檢修、谷時生產(chǎn)，工作面盡可能裝表計量，加強大功率、高能耗設(shè)備管理，提高大型機電設(shè)備運轉(zhuǎn)效率。三是建立電力經(jīng)濟運行指標體系。

　　電力指標分解分峰、平、谷時段下達，按月考核；辦公、工廣場所核定用電總量；生產(chǎn)用電，根據(jù)最大計費負荷、功率因數(shù)、噸煤電耗等指標，制定考核辦法。四是利用節(jié)能降耗機制，降低電力消耗。確立節(jié)能目標，建立長效機制，常抓不懈，推動降成本工作。

　　(4)加強裝備費用管理調(diào)控。一是對裝備費用實行總量控制。根據(jù)噸煤裝備費和年度總產(chǎn)量，確定年度裝備總費用，然后分解落實到各單位。二是按照輕重緩急統(tǒng)籌安排，實行分級、分類管理。生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施優(yōu)先保證，輔助設(shè)備、設(shè)施合理安排，非生產(chǎn)性地面設(shè)備、設(shè)施控制發(fā)生。制定修理費計劃，落實到責任部門和責任人，嚴格考核。三是規(guī)范大修理項目管理程序。包括修前鑒定、預(yù)(概)算審核、招(議)標、簽訂修理修繕合同(協(xié)議)、修后驗收結(jié)算等。責任部門加強過程監(jiān)督，盡量降低維修成本。四是實行承修商準入制，杜絕維修的無序競爭。承修商實行比質(zhì)比價，招(議)標確定，減少修理成本。

　　(5)嚴格控制管理費用，大力壓縮非生產(chǎn)性支出。重點對辦公費、會議費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費進行控制。一是嚴控辦公費。各種辦公用品建立購買、消耗管理臺賬，嚴格控制購置高檔辦公用品。逐步推行無紙化辦公，降低辦公耗材。及時修訂通訊費用管理辦法，控制通訊費用。辦公費用分解到科室、基層區(qū)隊直至個人，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)。二是嚴控會議費。取消集團公司部門召開會議權(quán)，內(nèi)部會議盡可能利用視頻，開短會、講短話，節(jié)約時間，提高效率。嚴格會議費報銷程序，嚴控費用標準。三是嚴控差旅費。嚴格控制市外出差次數(shù)、人數(shù)、地點，嚴禁出差繞道，嚴禁以“出差”名義公費觀光旅游。市內(nèi)差旅費據(jù)實報銷。出差報銷餐費發(fā)票，不得支付伙食補助。差旅費實行總額控制，不得列支購物支出、景點門票等。四是嚴控業(yè)務(wù)招待費。嚴格執(zhí)行集團公司內(nèi)部單位不得相互宴請、工作日中餐“禁酒”等有關(guān)規(guī)定。

　　4、推行結(jié)構(gòu)成本管理創(chuàng)新

　　結(jié)構(gòu)成本管理是淮南礦業(yè)集團針對企業(yè)領(lǐng)導層和機關(guān)部門在成本管理中長期存在的管理缺失提出的一種管理創(chuàng)新，主要是解決技術(shù)源頭的浪費、市場經(jīng)營中的浪費和銜接政府中的浪費，同時為集團公司管理和決策服務(wù)。結(jié)構(gòu)成本管理的責任在領(lǐng)導層和機關(guān)部門，管理的關(guān)鍵是讓技術(shù)經(jīng)濟一體化在領(lǐng)導層和機關(guān)部門扎根。

　　(1)建立全成本口徑的結(jié)構(gòu)成本框架體系。按三大板塊進行構(gòu)架，一是安全生產(chǎn)技術(shù)板塊，主要包括物耗、資源、裝備、工程和安全成本；二是經(jīng)營金融板塊，主要包括采購、銷售、人力資源、資金、稅費成本；三是生態(tài)環(huán)境板塊，主要包括拆遷、棚戶區(qū)改造、環(huán)境修復、“三廢”治理和土地成本。集團公司經(jīng)營口負責將結(jié)構(gòu)成本每項內(nèi)容分解給各部門，各部門對相關(guān)結(jié)構(gòu)成本管理負終端責任，負責對每項內(nèi)容進一步進行細化分解，并制訂落實管理責任的思路、重點、措施和目標。

　　(2)建立基于管理需要而不是核算需要的結(jié)構(gòu)成本統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計模式和統(tǒng)計資料。結(jié)構(gòu)成本統(tǒng)計不同于要素成本統(tǒng)計，不是為考核基層單位要素成本指標和上報會計資料服務(wù)，而是直接為落實集團公司領(lǐng)導和部門成本管理責任，為集團公司的管理和決策服務(wù)。因此，必須建立一套能全面、真實、動態(tài)反映集團公司成本構(gòu)成及其變動發(fā)展狀況的統(tǒng)計分析基礎(chǔ)資料。

　　(3)建立結(jié)構(gòu)成本管理規(guī)范。與質(zhì)量標準化和“兩規(guī)范”工作相結(jié)合，研究制訂結(jié)構(gòu)成本每個管理單元、每個管理環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，從方案、措施、標準、規(guī)定等技術(shù)源頭和制度層面，重點規(guī)范集團公司領(lǐng)導和機關(guān)部門的成本管理行為。

　　(4)提出結(jié)構(gòu)成本年度管理目標。與集團公司年度各項工作目標相結(jié)合，與年度預(yù)算相結(jié)合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目標要求或規(guī)范性要求。

　　(5)建立結(jié)構(gòu)成本日常管理和考核問責機制。各板塊、各部門每月進行一次分析匯總。集團公司根據(jù)日常工作需要隨機召開碰頭會，每兩個月召開一次結(jié)構(gòu)成本調(diào)度分析會。針對單項成本管理工作，建立技術(shù)后評價機制和技術(shù)失誤責任追究制度。年度對各部門結(jié)構(gòu)成本管理情況進行一次全面考核和問責。問責主要是與部門績效考核掛鉤，與部門負責人“帽子”掛鉤，與具體工作人員的崗位掛鉤。

　　5、全面推進安全生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟一體化。

　　(1)充分考慮投入產(chǎn)出關(guān)系，樹立“大成本”觀念，從設(shè)計源頭控制。工藝、裝備、材料、技術(shù)選擇落實“先進、適用、集成、經(jīng)濟”原則，重大生產(chǎn)技術(shù)方案進行經(jīng)濟論證，在保證安全可靠性、技術(shù)合理性的同時，做到經(jīng)濟最優(yōu)化，提高工程效率和效益。(2)探索和實現(xiàn)最佳經(jīng)濟規(guī)模安全系數(shù)。統(tǒng)籌考慮安全生產(chǎn)、瓦斯治理、煤質(zhì)管理、人力資源配置、資源環(huán)境、成本控制等，簡化系統(tǒng)，合理集中，提高技術(shù)的經(jīng)濟貢獻率，測算最佳經(jīng)營點。(3)推廣“Y型”通風、沿空留巷技術(shù)，多打巖巷多打鉆，實現(xiàn)礦井瓦斯治本，以技術(shù)進步降成本。四是加強資源環(huán)境管理，實現(xiàn)資源成本效益。從方案源頭考慮井下與地面的對應(yīng)關(guān)系，充分利用有關(guān)補償政策，積極協(xié)調(diào)地礦關(guān)系，確保正常生產(chǎn)。

　　6、建立健全以財務(wù)為中心的經(jīng)營調(diào)度調(diào)控機制。

　　(1)建立信息化平臺，提高經(jīng)濟活動分析的時效性。通過經(jīng)營管理平臺分層次提供安全、生產(chǎn)、成本等綜合信息，實現(xiàn)成本費用控制實時化、自動化。(2)按照“分層分類、實用實效、循序漸進”原則，研究經(jīng)營管理中的重大問題，實行經(jīng)營調(diào)度定期分析制度，變事后分析為事前控制。(3)完善成本管理基礎(chǔ)工作。建立各類消耗輔助臺賬，將成本消耗價值量與實物量相對應(yīng)，成本分析既考慮價值量變化，也考慮實物量消耗過程。

　　淮南礦業(yè)集團上述成本管理方面的探索與創(chuàng)新，為企業(yè)近幾年來的高速發(fā)展和戰(zhàn)略推進，提供了有力的支撐。

案例二：格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　格蘭仕前身為桂洲羽絨制品廠，1991年，格蘭仕看到微波爐在中國是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，微波爐市場將是一個潛力巨大、增長速度快的大市場，于是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，進入微波爐市場。格蘭仕之所以能夠在微波爐領(lǐng)域成功，是因為其從一開始就注重培養(yǎng)和提升自身的競爭力，選擇了適合自己的總成本領(lǐng)先的發(fā)展的正確戰(zhàn)略，并為之努力奮斗。

　　產(chǎn)品成本在競爭中有決定性的意義。成本越低,說明企業(yè)在生產(chǎn)和銷售中消耗的物化勞動和活勞動越少,在產(chǎn)品價格相對穩(wěn)定的情況下,企業(yè)獲得的利潤就越大，或者說在消耗同樣多的社會必要勞動的情況下,企業(yè)可以生產(chǎn)且更多的產(chǎn)品。成本越低,單位產(chǎn)品的價格也有可能降低,就越能提高產(chǎn)品的競爭力。成本競爭實際上是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平的競爭。

　　成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的一個基本前提是在差異化方面創(chuàng)造的價值必須與競爭廠商相等或相近,。如果成本領(lǐng)先,也采用低價策略,但產(chǎn)品質(zhì)量低于競爭者,顧客在質(zhì)量上損失的價值不能從低價中得到的利益以彌補,那么仍然建立 不起來競爭優(yōu)勢。對于任何一家企業(yè)來說,如果僅僅有生產(chǎn)規(guī)模的擴大,而銷售費用、采購成本、管理費用及科技開發(fā)成本居高不下,企業(yè)仍然會陷入困境。對此,格蘭仕人有清醒的認識,格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟不是僅僅局限于生產(chǎn)規(guī)模,而是基于質(zhì) 量的全方位的實踐。其舉措包括:

　　第一 產(chǎn)品細分化

　　從微波爐產(chǎn)品生命周期來看,現(xiàn)在單一品種、單一款式 單一功能者已很難在市場上立腳,市場已經(jīng)開始進入產(chǎn)品細分階段。格蘭仕于是針對不同消費層面的消費需求開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品。

　　公司開發(fā)具有個性化特征鮮明,工藝款式獨特的產(chǎn)品,不但受到消費者歡迎, 而且?guī)恿苏麄€微波爐市場需求層次的升級。格蘭仕在產(chǎn)品開支上的策略是消除品種系列空白,對競爭對手實行全方位包圍,實行品牌的高低檔雙向延伸。在2001年7月底召開的格蘭仕電器全球新品推廣會上,又有100多款新技術(shù)新品出。

　　第二 成本促銷

　　為降低促銷費用,格蘭仕動了大腦筋,主要利用新聞和報紙軟性廣告來提升自己的形象,保持一種與消費者的親和力。格蘭仕善于創(chuàng)造性地制造新聞,使自己的知名度在短期內(nèi)迅速提高。格蘭仕一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點,而且每年在報刊上專題報道的次數(shù)都在1000次以上。相對于那些不惜血本大做廣告的企業(yè)來說,格蘭仕的策略可謂成本極低,另辟蹊徑,謹慎明智。

　　第三 國際采購

　　格蘭仕非常重視企業(yè)間尤其是國際間的分工與合作。有些輔件,若自己生產(chǎn)成本更高,就從國內(nèi)采購;有些關(guān)鍵部件,為確保高質(zhì)量,降低相應(yīng)成本,格蘭仕就自己不生產(chǎn)而依賴進口或合作生產(chǎn)。格蘭仕通過與相關(guān)企業(yè)建立采購上長期的合作 關(guān)系,既降低了相互間的交易成本,又形成了整合經(jīng)濟。

　　第四 多層次管理

　　為降低內(nèi)部的交易成本,提高勞動效率,格蘭仕采取增強與其他企業(yè)的合作、引入競爭機制、塑造企業(yè)文化、減少管理層次等措施。平均來說,其工人的勞動生產(chǎn)率要比同類企業(yè)高 50%以上,而其管理費用卻只有同類企業(yè)的一半左右。格蘭仕通過嚴格的內(nèi)部管理措施,即使企業(yè)規(guī)模同樣,也能使其產(chǎn)品成本比同類企業(yè)低5%~10%。

　　格蘭仕實行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,基于規(guī)模經(jīng)濟,不斷調(diào)整價格的創(chuàng)舉,堪稱把管理會計中的量本利分析、微觀經(jīng)濟學與市場營銷學結(jié)合的典范,連海爾的張瑞敏都驚呼"預(yù)想不到"。但有不少人對格蘭仕規(guī)模大、成本低的說總持半信半疑的態(tài)度,因為對于任何一家大企業(yè)來說,如果僅僅生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴大,,銷售量卻未能同時跟上的話,企業(yè)同樣也是會陷入困境的。但對于微波爐這種處于成長期的產(chǎn)品來說,由于有市場容量的不斷擴大做基礎(chǔ),所以人們的擔心也似乎就多余了。

　　目前,格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)做精、做透、做強了,格蘭仕的微波爐技術(shù)工藝已達到世界的先進水平。中高低三個檔次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他們從低檔開始,到中襠、到高檔,都使對手不斷削減利潤空間,從而將整個優(yōu)勢全部體現(xiàn)出來,進行一種實力較量。在專業(yè)化領(lǐng)域中 做大、做強、做透,一定要靠規(guī)?；闹?。技術(shù)投資要在規(guī)模的基礎(chǔ)上，做出比較優(yōu)勢，規(guī)模一定要上去，規(guī)模決定了企業(yè)成本分攤。

　　案例分析：

　　格蘭仕集團總成本領(lǐng)先貫徹始終，不斷擴大規(guī)模、降低平均成本、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。格蘭仕集團從1993年產(chǎn)銷1萬臺微波爐開始,以令人幾乎難以置信的發(fā)展 速度迅速達到了規(guī)模經(jīng)濟水平,到2000年產(chǎn)銷1200萬臺,將主要競爭對手遠遠甩在身后。

　　就總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來說,美國著名管理學家邁克爾?波特認為,具備較高的相對市場份額或其他競爭優(yōu)勢,如與原材料供應(yīng)方面的良好關(guān)系、建立高效的生產(chǎn)設(shè)施等,是贏得總成本最低的有利地位所通常要求的。盡管可能存在著強大的競爭力量,高于產(chǎn)業(yè)一般水平的利潤仍可以被處于一個低成本情況下的公司獲得。一旦贏得了總成本領(lǐng)先地位,為了維護成本上的領(lǐng)先地位,所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備進行投資,這樣就形成一個良性的發(fā)展循環(huán)。

　　所以規(guī)模的迅速擴大,生產(chǎn)成本降低,為發(fā)動價格戰(zhàn)提供了有力的保證。而價格戰(zhàn)所引發(fā)的市場占有率的擴大,又進一步有使格蘭仕擴大生產(chǎn)規(guī)模,最終使格蘭仕坐上了全球微波爐市場的頭把交椅。