成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格，獲得市場(chǎng)占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。^[1]

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，為多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)服務(wù)甚至可能經(jīng)營(yíng)屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面往往對(duì)其成本優(yōu)勢(shì)舉足輕重。成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計(jì)、自動(dòng)化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M(fèi)用的全球性銷(xiāo)售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線 而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來(lái)源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷(xiāo)售近失業(yè)地或?qū)嵒莸?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81" title="產(chǎn)品">產(chǎn)品并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來(lái)源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)上大做文章。

如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先地位，那么它只要能使價(jià)格相等或接近于該產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平就會(huì)成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的超群之輩。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)、它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個(gè)在成本上占領(lǐng)先地位的企業(yè)不能忽視使產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶眼里不被看作是與其它競(jìng)爭(zhēng)廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí)它就要被迫削減價(jià)格，使之大大低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的水平以增加銷(xiāo)售額。這就可能抵銷(xiāo)了它有利的成本地位所帶來(lái)的好處。德克薩斯儀器公司（Texas Instruments，手表工業(yè)）和西北航空公司（Northwest Airlines，航空運(yùn)輸業(yè)）就是兩家陷于這種困境的低成本廠商。前者因無(wú)法克服其在產(chǎn)品別具一格的不利之處，而退出了手表業(yè)，后者則因及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，并著手努力改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)工作、乘客服務(wù)和為旅行社提供的服務(wù)，而使其產(chǎn)品進(jìn)一步與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品并駕齊驅(qū)。

盡管一個(gè)成本領(lǐng)先的企業(yè)是依賴其成本上的領(lǐng)先地位來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而它要成為經(jīng)濟(jì)效益高于平均水平的超群者，則必須與其競(jìng)爭(zhēng)廠商相比，在產(chǎn)品別具一格的基礎(chǔ)上取得的價(jià)值相等或價(jià)值近似的有利地位。產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價(jià)值相等使成本領(lǐng)先的企業(yè)得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)；產(chǎn)品別具一格基礎(chǔ)上的價(jià)值近似意味著為取得令人滿意的市場(chǎng)占有率所必需的降低幅度還不至于沖銷(xiāo)成本領(lǐng)先企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，因此，成本領(lǐng)先企業(yè)能賺取高于平均水平的收益。

成本領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個(gè)企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不只是爭(zhēng)奪這個(gè)位置的若干廠商中的一員。許多廠商未能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而在戰(zhàn)略上鑄成大錯(cuò)。當(dāng)渴望成為成本領(lǐng)先者的廠商不只一家時(shí)，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)通常是很激烈的，因?yàn)槊恳粋€(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)占有率都被認(rèn)為是至關(guān)重要的。除非一個(gè)企業(yè)能夠在成本上領(lǐng)先，并“說(shuō)服”其它廠商放棄其戰(zhàn)略，否則，對(duì)盈利能力以及長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所產(chǎn)生的后果就可能像一些化工行業(yè)中出現(xiàn)的情況那是災(zāi)難性的。所以，除非重大的技術(shù)變革使一個(gè)企業(yè)得以徹底改變其成本地位，否則小成本領(lǐng)先就是特別依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實(shí)際實(shí)施該戰(zhàn)略的技能。成本不會(huì)自動(dòng)下降，也會(huì)偶然下降。它是艱苦工作和持之以恒的重視成本工作的結(jié)果。企業(yè)降低成本的能力有所不同，甚至當(dāng)它們具有相似的規(guī)模、相似的累計(jì)產(chǎn)量或由相似的政策指導(dǎo)時(shí)也是如此。要改善相對(duì)成本地位，與其說(shuō)需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變，還不如說(shuō)需要管理人員更多的重視。

許多企業(yè)失于從戰(zhàn)略的角度充分理解它們的成本行為而不能利用改善其相對(duì)成本地位的機(jī)會(huì)。企業(yè)的估價(jià)和按照成本地位采取行動(dòng)時(shí)會(huì)犯的一些最常見(jiàn)的錯(cuò)誤包括：

1、集中于生產(chǎn)活動(dòng)的成本，別無(wú)他顧

提起“成本”大多數(shù)管理人員都會(huì)自然而然地想到生產(chǎn)。然而，總成本中即使不是絕大部分，也是相當(dāng)大一部分產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、推銷(xiāo)、服務(wù)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)，而它們?cè)?a href="/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E5%88%86%E6%9E%90" title="成本分析">成本分析中卻“常常很少受到重視。審查一下整個(gè)價(jià)值鏈，常常會(huì)得出能大幅度降低成本的相對(duì)簡(jiǎn)單的步驟。例如，近年來(lái)電腦和電腦輔助設(shè)計(jì)的進(jìn)步對(duì)科研工作的成本有著令人注目的影響。

2、忽視采購(gòu)

許多企業(yè)在降低勞動(dòng)力成本上斤斤計(jì)較，而對(duì)外購(gòu)?fù)度雲(yún)s幾乎全然不顧。它們往往把采購(gòu)看成是一種次要的輔助職能，在管理方面幾乎不予重視；采購(gòu)部門(mén)的分析也往往過(guò)于集中在關(guān)鍵原材料的買(mǎi)價(jià)上。企業(yè)常常讓那些對(duì)降低成本既無(wú)專門(mén)知識(shí)又無(wú)積極性的人去采購(gòu)許多東西；外購(gòu)?fù)度牒推渌鼉r(jià)值活動(dòng)的成本之間的聯(lián)系又不為人們所認(rèn)識(shí)。對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)采購(gòu)方法稍加改變便會(huì)產(chǎn)生成本上的重大效益。

3、忽視間接的或規(guī)模小的活動(dòng)

降低成本的規(guī)劃通常集中在規(guī)模大的成本活動(dòng)和（或）直接的活動(dòng)上，如元器件制作和裝配等等，占總成本較小部分的活動(dòng)難以得到足夠的審查。間接活動(dòng)如維修和常規(guī)性費(fèi)用常常不被人們重視。

4、對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

企業(yè)常常錯(cuò)誤地判斷它們的成本驅(qū)動(dòng)因素。例如，全國(guó)市場(chǎng)占有率最大的又是成本最低的企業(yè)，可能會(huì)錯(cuò)誤地以為是全國(guó)市場(chǎng)占有率推動(dòng)了成本。然而，成本領(lǐng)先地位實(shí)際上可能來(lái)自企業(yè)所經(jīng)營(yíng)地區(qū)的較大的地區(qū)市場(chǎng)占有率。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢(shì)來(lái)源則可能使它試圖以提高全國(guó)市場(chǎng)占有率來(lái)降低成本。其結(jié)果是，它可能因削弱了地區(qū)上的集中一點(diǎn)而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰(zhàn)略集中在全國(guó)性的競(jìng)爭(zhēng)廠商上，而忽視了由強(qiáng)大的地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)廠商所造成的更大的威脅。

5、無(wú)法利用聯(lián)系

企業(yè)很少能認(rèn)識(shí)到影響成本的所有聯(lián)系，尤其是和供應(yīng)廠商的聯(lián)系以及各種活動(dòng)之間的聯(lián)系，如質(zhì)量保證、檢查和服務(wù)等等。利用聯(lián)系的能力是許多日本企業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下電器公司（Matsushita）和佳能公司認(rèn)識(shí)和利用了聯(lián)系，即使它們的政策與傳統(tǒng)的生產(chǎn)和采購(gòu)方法相矛盾。無(wú)法認(rèn)識(shí)聯(lián)系也會(huì)導(dǎo)致犯以下一類(lèi)的錯(cuò)誤，如要求每個(gè)部門(mén)都以同樣的比例降低成本，而不顧有些部門(mén)提高成本可能會(huì)降低總的成本的客觀事實(shí)。

6、成本降低中的相互矛盾

企業(yè)常常企圖以相互矛盾的種種方式來(lái)降低成本。它們?cè)噲D增加市場(chǎng)占有率，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而又通過(guò)型號(hào)多樣化來(lái)抵銷(xiāo)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它們將工廠設(shè)在靠近客戶的地方以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，但在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中又強(qiáng)調(diào)減輕重量。成本驅(qū)動(dòng)因素有時(shí)是背道而馳的，企業(yè)必須認(rèn)真對(duì)待它們之間的權(quán)衡取舍問(wèn)題。

7、無(wú)意之中的交叉補(bǔ)貼

當(dāng)企業(yè)在不能認(rèn)識(shí)到成本表現(xiàn)各有不同的部分市場(chǎng)的存在時(shí)，就常常不知不覺(jué)地卷入交叉補(bǔ)貼之中。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)制度很少計(jì)量上述產(chǎn)品、客戶、銷(xiāo)售渠道或地理區(qū)域之間所有的成本差異。因此企業(yè)可能對(duì)一大類(lèi)產(chǎn)品中的某些產(chǎn)品或?qū)δ承┛蛻?a href="/wiki/%E5%AE%9A%E4%BB%B7" title="定價(jià)">定價(jià)過(guò)高，而對(duì)其它的產(chǎn)品或客戶卻給予了價(jià)格補(bǔ)貼。例如，白葡萄酒由于變陳的要求低，因此所需要的桶比紅葡萄酒的便宜。如果釀酒廠商根據(jù)平均成本對(duì)紅、白葡萄酒制定同等的價(jià)格，那么成本低的白葡萄酒的價(jià)格就補(bǔ)貼了紅葡萄酒的價(jià)格了。無(wú)意之中的交叉補(bǔ)貼又常常使那些懂得成本利用成本來(lái)削價(jià)搶生意以改善自身市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)廠商有機(jī)可乘。交叉補(bǔ)貼也把企業(yè)暴露在那些僅僅在定價(jià)過(guò)高的部分市場(chǎng)上集中一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)廠商面前。

8、增值的考慮

為降低成本所做的努力常常是在現(xiàn)有的價(jià)值鏈爭(zhēng)取增值改善，而不是尋求重新配置價(jià)值鏈的途徑。增值改善可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，而重新配置價(jià)值鏈卻能通往一個(gè)全新的成本階段。

9、損害別具一格的形象

企業(yè)在降低成本中萬(wàn)一抹殺了它對(duì)客戶的別具一格的特征，就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的，但這應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)選擇的結(jié)果。降低成本的努力而主要側(cè)重在對(duì)企業(yè)別具一格沒(méi)有什么好處的活動(dòng)方面。此外，成本領(lǐng)先的企業(yè)只要在任何不花大錢(qián)就能創(chuàng)造別具一格的形象的活動(dòng)方面下功夫去做，也會(huì)提高效益。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本思想產(chǎn)生于達(dá)到成本領(lǐng)先的相關(guān)因素中。

(一)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度看,不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略,成本問(wèn)題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過(guò)程中需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因。

(二)節(jié)約思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)力。

節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價(jià)值,可以使有限的資源延長(zhǎng)使用時(shí)間。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,節(jié)約不僅是賣(mài)方所追求的,也是買(mǎi)方樂(lè)意接受的,作為買(mǎi)方所期望的是同等質(zhì)量下價(jià)格最低。正是人類(lèi)這種追求,形成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的原動(dòng)力。

(三)全員參與思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

在影響成本的諸因素中人的因素占主導(dǎo)地位,人的素質(zhì)、技能、成本意識(shí)以及降低成本的主動(dòng)性都對(duì)成本產(chǎn)生重要影響。并且,在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,每一個(gè)人都與成本有關(guān)。因此,降低成本必須全員參與,樹(shù)立起全員的成本意識(shí),調(diào)動(dòng)全員在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本的主動(dòng)性,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

(四)全過(guò)程控制思想是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保障。

成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié),從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷(xiāo)售及售后服務(wù)的全過(guò)程中,時(shí)刻都有成本發(fā)生。因此,控制成本不是控制哪一個(gè)環(huán)節(jié)的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過(guò)程控制,從而達(dá)到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類(lèi)型：

（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,所追求和所能達(dá)到的目標(biāo)是不同的,其目標(biāo)是多層次的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的具體情況,整體籌劃,循序漸進(jìn),最終實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。

(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本。

以最低的成本實(shí)現(xiàn)特定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)追求的,當(dāng)影響利潤(rùn)變化的其他因素不變時(shí),降低成本始終是第一位的。但成本又是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制約因素,降低成本意味著對(duì)企業(yè)中每一個(gè)人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此,實(shí)施成本控制、加強(qiáng)成本管理,在企業(yè)中是一個(gè)永恒的話題。在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下,不斷地挖掘內(nèi)部潛力,通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本,是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本前提和最低要求。

(二)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高級(jí)形式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。

成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式,包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、企業(yè)的管理制度和企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等各個(gè)方面。在特定的條件下,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的勞動(dòng)消耗和物料消耗有一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)實(shí)際消耗等于或接近這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí),再要降低成本只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件,可通過(guò)采用新設(shè)備、新工藝、新設(shè)計(jì)、新材料等,使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善,為成本的進(jìn)一步降低提供新的平臺(tái),使原來(lái)難以降低的成本在新的平臺(tái)上進(jìn)一步降低,這是降低成本的高級(jí)形式。這一點(diǎn)在一些對(duì)安全和質(zhì)量要求高的產(chǎn)品上,顯得尤為重要和困難。如航空產(chǎn)品的制造和維修,降低成本的困難在于承擔(dān)技術(shù)革新的風(fēng)險(xiǎn);又如建筑行業(yè),由于終身追究質(zhì)量責(zé)任,過(guò)剩設(shè)計(jì)的現(xiàn)象已是不爭(zhēng)的事實(shí),而設(shè)計(jì)的浪費(fèi)恰恰是最大的浪費(fèi)。

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低目標(biāo)是增加企業(yè)利潤(rùn)。

在其他條件不變時(shí),降低成本可以增加利潤(rùn),這是降低成本的直接目的。在經(jīng)濟(jì)資源相對(duì)短缺時(shí),降低單位產(chǎn)品消耗,以相同的資源可以生產(chǎn)更多的產(chǎn)品、可以實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo),從而使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。但成本的變動(dòng)往往與各方面的因素相關(guān)聯(lián),若成本降低導(dǎo)致質(zhì)量下降、價(jià)格降低、銷(xiāo)量減少,則反而會(huì)減少企業(yè)的利潤(rùn)。因而成本管理不能僅僅著眼于成本本身,要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷(xiāo)量等因素之間的相互關(guān)系,以合適的成本來(lái)維系質(zhì)量、維持或提高價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等,使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。同時(shí)成本還具有代償性特征,在不同的成本要素之間,一種成本的降低可能導(dǎo)致另一種成本的增加;在成本與收入之間,降低成本可能導(dǎo)致收入下降,通過(guò)高成本維持高質(zhì)量可提高收入,也有可能獲得高利潤(rùn)。

(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),在采取諸多的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略組合中,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其中的重要組成部分,同時(shí)其余各項(xiàng)戰(zhàn)略措施通常都需要成本管理予以配合。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在,降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施為前提,并要有利于企業(yè)管理措施的實(shí)施。成本管理要圍繞企業(yè)為取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所選擇的戰(zhàn)略而進(jìn)行,要適應(yīng)企業(yè)實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本及成本管理的需要,在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi),在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化,這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標(biāo),也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最高境界。

實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須有一套實(shí)用的方法體系,而這些方法體系本身也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要組成部分。因此,構(gòu)建一套科學(xué)、完整的方法體系,既是實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的手段,也是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的方法和措施多種多樣,但總體上可歸結(jié)為分析和控制二大類(lèi)。

(一)成本分析方法體系。

成本分析的目的在于揭示企業(yè)成本的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),從而為確定目標(biāo)成本和實(shí)施成本控制提供科學(xué)的依據(jù)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,從企業(yè)自身考慮,價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析是最基本的方法,從企業(yè)和顧客兩方面考慮,還應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)品壽命周期成本分析。

1.價(jià)值鏈分析。所謂價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所形成的創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程。價(jià)值鏈反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法,以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)反映在價(jià)值鏈上所創(chuàng)造的價(jià)值,如果超過(guò)成本便盈利,如果低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本便有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,價(jià)值鏈分析成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就要了解企業(yè)在行業(yè)中所處的位置,了解自身的劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)行業(yè)價(jià)值鏈分析可以明確企業(yè)在行業(yè)中價(jià)值鏈中的位置,分析自身與供應(yīng)商和顧客價(jià)值鏈的關(guān)系,充分利用供應(yīng)商和顧客的價(jià)值鏈活動(dòng),促進(jìn)成本降低,調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置與范圍,把握成本優(yōu)勢(shì)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析可以找出最基本的價(jià)值鏈,然后分解為單獨(dú)的作業(yè),考慮該作業(yè)所占成本的比重,揭示哪些是增值作業(yè),那些是非增值作業(yè),探索提高增值作業(yè)的效率,達(dá)到降低成本的目的。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析可以摸清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本水平、成本構(gòu)成、與成本項(xiàng)目支出情況,與企業(yè)產(chǎn)品成本對(duì)比,找出差距,采取措施,以達(dá)到或低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本,并據(jù)此確定自己的產(chǎn)品定價(jià)策略,把握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。

2.戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)戰(zhàn)略同其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相協(xié)調(diào)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素,企業(yè)的戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)要素的特點(diǎn)及其組合相匹配,如價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能、特色和服務(wù)等。如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)應(yīng)該作出積極的反應(yīng),采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略行動(dòng),捍衛(wèi)其競(jìng)爭(zhēng)地位。從戰(zhàn)略成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要求通過(guò)戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立起與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略,在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位后,實(shí)際上也就確定了企業(yè)的資源配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制,因此,只有通過(guò)戰(zhàn)略定位分析,將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

3.成本動(dòng)因分析。在經(jīng)過(guò)價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析后,還需要通過(guò)成本動(dòng)因分析進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)。所謂成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生變動(dòng)的原因,即成本的誘致因素。通過(guò)成本動(dòng)因分析首先要盡可能把成本動(dòng)因與特定價(jià)值作業(yè)之間的關(guān)系量化,并識(shí)別成本動(dòng)因之間的相互作用,從而對(duì)成本動(dòng)因進(jìn)行戰(zhàn)略上的權(quán)衡與控制;其次要從戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動(dòng)的因素,從戰(zhàn)略上考慮成本管理,以控制日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中大量潛在的問(wèn)題。

4.產(chǎn)品壽命周期成本分析。對(duì)產(chǎn)品壽命周期成本的全面計(jì)量和分析,有助于企業(yè)更好地計(jì)算產(chǎn)品的全部成本,做好產(chǎn)品的總體成本效益預(yù)測(cè);有助于企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品壽命周期成本各階段的分布狀況,來(lái)確定進(jìn)行成本控制的主要階段;有助于擴(kuò)大對(duì)成本的理解范圍,從而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段考慮顧客使用成本與產(chǎn)品報(bào)廢成本,以便有效地管理這些成本。

(二)成本控制方法體系。

戰(zhàn)略成本控制的目的在于確定戰(zhàn)略成本目標(biāo),并采取一系列的日常成本控制方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通常采用目標(biāo)成本規(guī)劃法確定戰(zhàn)略成本目標(biāo)。

所謂目標(biāo)成本規(guī)劃法就是通過(guò)市場(chǎng)研究,預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求量及可能的價(jià)格,了解競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品功能和價(jià)格,根據(jù)企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)劃,確定由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本規(guī)劃法的核心工作是制定目標(biāo)成本。產(chǎn)品的目標(biāo)成本確定后,可與企業(yè)目前相關(guān)產(chǎn)品成本相比較,確定成本差距,逐步明確實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)的具體途徑,最后運(yùn)用質(zhì)量功能分解、價(jià)值工程、工程再造等方法來(lái)尋求滿足需求的產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)方案。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：

（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；

（2）抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；

（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；

（2）新加入者可能后來(lái)居上；

（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

從國(guó)際范圍角度來(lái)看，在20世紀(jì)70年代隨著經(jīng)驗(yàn)效益被人們所認(rèn)識(shí)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐漸成為多數(shù)企業(yè)所采用的戰(zhàn)略。

這一戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于：

• 企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。即在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)中不能獲得利潤(rùn)、只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。

• 面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)商要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以低于購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。

• 當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價(jià)格時(shí)，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來(lái)解決困難。

• 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。

• 在與替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。

如前所述，保持成本領(lǐng)先地位要求企業(yè)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)代化的設(shè)備，及時(shí)淘汰陳舊的資產(chǎn)，防止產(chǎn)品線的無(wú)限擴(kuò)充以及對(duì)新技術(shù)的發(fā)展保持高度的警覺(jué)，而這些也正是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的危險(xiǎn)根源。這一戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為下述幾個(gè)方面：

• 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)可能使得過(guò)去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變得無(wú)效，變成無(wú)效用的資源。

• 行業(yè)中新加入者通過(guò)模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購(gòu)買(mǎi)更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低、以更低的成本起點(diǎn)參與競(jìng)爭(zhēng)，后來(lái)居上。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)喪失成本領(lǐng)先地位。

• 由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見(jiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價(jià)格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險(xiǎn)之處。

• 受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本—價(jià)格優(yōu)勢(shì)，從而不能與采用其他競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車(chē)公司。福特公司曾經(jīng)通過(guò)限制車(chē)型及種類(lèi)、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過(guò)嚴(yán)格推行低成本化措施等取得過(guò)所向無(wú)敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收人高、同時(shí)已購(gòu)置了一輛車(chē)的買(mǎi)主考慮再買(mǎi)第二輛車(chē)時(shí)，市場(chǎng)開(kāi)始更偏愛(ài)具有風(fēng)格的、車(chē)型有變化的、舒適的和封閉型的汽車(chē)，而非敞篷型的T型車(chē)。通用汽車(chē)看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開(kāi)發(fā)一套完整的車(chē)型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司由于為把被淘汰車(chē)型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。

因此，經(jīng)營(yíng)單位在選擇成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須正確地估計(jì)市場(chǎng)需求狀況及特征，努力使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

案例一：淮南礦業(yè)集團(tuán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略^[4]

　　1、構(gòu)建完善的成本控制責(zé)任體系。

　　重點(diǎn)解決成本控制過(guò)程中職責(zé)不清，權(quán)限不明問(wèn)題。建立集團(tuán)公司、基層單位及各單位領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)、科區(qū)和操作人員各個(gè)層面的成本責(zé)任控制體系，將成本責(zé)任逐層落實(shí)到位，壓力層層傳遞。

　　2、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾砜茖W(xué)體系。

　　按照現(xiàn)代成本管理七個(gè)職能，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀竟芾砜茖W(xué)體系。

　　(1)成本預(yù)測(cè)。根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展目標(biāo)，利用定量和定性及用因果分析法，對(duì)企業(yè)未來(lái)成本水平和變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

　　(2)成本計(jì)劃。根據(jù)成本預(yù)測(cè)及其可控性，編制計(jì)劃期內(nèi)成本總目標(biāo)和各級(jí)分目標(biāo)，健全成本目標(biāo)控制體系。煤炭行業(yè)成本費(fèi)用要素主要包括12項(xiàng)：材料、電力、工資、福利費(fèi)、折舊費(fèi)、維簡(jiǎn)費(fèi)、新井建設(shè)基金、安全費(fèi)用、修理費(fèi)、地面塌陷賠償費(fèi)、勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)和其他支出。

　　其中，通過(guò)一定方法和手段能夠控制其消耗數(shù)額的成本為可控成本，如材料費(fèi)、工資、電費(fèi)、設(shè)備修理費(fèi)等；反之，不能對(duì)其耗費(fèi)加以控制的成本即為不可控成本，如按產(chǎn)量計(jì)提的維簡(jiǎn)費(fèi)、新井建設(shè)基金等，按工資總額計(jì)提的養(yǎng)老保險(xiǎn)金、住房公積金、福利費(fèi)等。成本目標(biāo)控制體系重點(diǎn)抓可控成本，尤其是在成本構(gòu)成中占大頭的材料費(fèi)、電費(fèi)、工資、修理費(fèi)等。

　　(3)成本決策。根據(jù)成本計(jì)劃或既定的目標(biāo)，在成本預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，擬定出各種降低成本的可行性方案，通過(guò)對(duì)各方案進(jìn)行分析計(jì)算，從中選出經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最佳的方案。

　　(4)成本預(yù)算。是保證成本決策所確定的最優(yōu)方案得以在實(shí)際中貫徹執(zhí)行，研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。

　　(5)成本控制。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)加以控制。就是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所發(fā)生的各項(xiàng)耗費(fèi)，以及影響成本的各種因素加以管理，發(fā)現(xiàn)其與目標(biāo)成本的差距，及時(shí)采取相應(yīng)的措施加以調(diào)節(jié)和干預(yù)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它按控制時(shí)期的不同分為事前控制和過(guò)程控制。

　　(6)成本分析。構(gòu)建成本控制信息體系，對(duì)實(shí)際發(fā)生成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間產(chǎn)生差異的性質(zhì)因素以及每種原因造成的影響，揭示成本差異的構(gòu)成，針對(duì)具體情況采取相應(yīng)的調(diào)控措施，及時(shí)糾正偏差。

　　(5)成本考核。構(gòu)建成本考核體系，完善激勵(lì)和約束機(jī)制。對(duì)原料、主要材料、輔助材料等可控指標(biāo)執(zhí)行情況與預(yù)算的差距，明確責(zé)任，實(shí)行獎(jiǎng)懲，以確保成本計(jì)劃順利完成。根據(jù)各單位各部門(mén)，規(guī)定不同的考核指標(biāo)，按期進(jìn)行考核評(píng)比，重點(diǎn)是嚴(yán)格程序、辦法實(shí)施成本考核，確保成本考核的剛性的否決性。

　　成本管理的7個(gè)職能之間相互聯(lián)系，相互依賴。目的在于挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，厲行節(jié)約，不斷降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，保障企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

　　3、實(shí)行要素成本自主管理，拓展成本管理空間。

　　根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)流程、崗位職責(zé)，落實(shí)各單位要素成本自主管理責(zé)任。

　　(1)完善全面物資管理信息化系統(tǒng)，加強(qiáng)材料物資管理。一是建立全面物資管理信息化系統(tǒng)，推進(jìn)物資管理規(guī)范化。二是發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本。三是完善材料分類(lèi)、分級(jí)管理制度。按可控性原則，分解落實(shí)到分管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門(mén)和區(qū)隊(duì)，相關(guān)職能部門(mén)和區(qū)隊(duì)要層層分解到班、組、個(gè)人或崗位，材料管理部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)材料指標(biāo)跟蹤管理，做到旬分析、月考核，及時(shí)查找超節(jié)原因并提出整改意見(jiàn)。四是加大材料回收復(fù)用和修舊利廢。配備專職人員負(fù)責(zé)回收和修舊利廢工作，建立回收復(fù)用臺(tái)賬，制定獎(jiǎng)懲措施。

　　(2)進(jìn)一步優(yōu)化勞動(dòng)組織，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，降低人力資源成本。一是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，控制用工總量，實(shí)現(xiàn)減總量增活力，建立人員上下進(jìn)出等有序流動(dòng)機(jī)制。二是規(guī)范勞務(wù)派遣工和市場(chǎng)化隊(duì)伍的管理，調(diào)控總量和結(jié)構(gòu)。建立勞務(wù)派遣工和市場(chǎng)化隊(duì)伍淘汰競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，考慮效率及投入產(chǎn)出關(guān)系。三是完善薪酬分配體制，推行勞動(dòng)工資定額管理，實(shí)行以工作量計(jì)資、以定額成本計(jì)資相結(jié)合辦法，充分發(fā)揮工資杠桿作用，增強(qiáng)活力。

　　(3)加強(qiáng)用電管理，降低電力消耗。一是從設(shè)備選型、設(shè)計(jì)源頭控制功能性浪費(fèi)，從簡(jiǎn)化工程入手降低設(shè)備運(yùn)行費(fèi)用。二是嚴(yán)格執(zhí)行峰谷分時(shí)電價(jià)管理，制定避峰調(diào)荷措施，做到調(diào)荷節(jié)電，峰時(shí)檢修、谷時(shí)生產(chǎn)，工作面盡可能裝表計(jì)量，加強(qiáng)大功率、高能耗設(shè)備管理，提高大型機(jī)電設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率。三是建立電力經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)體系。

　　電力指標(biāo)分解分峰、平、谷時(shí)段下達(dá)，按月考核；辦公、工廣場(chǎng)所核定用電總量；生產(chǎn)用電，根據(jù)最大計(jì)費(fèi)負(fù)荷、功率因數(shù)、噸煤電耗等指標(biāo)，制定考核辦法。四是利用節(jié)能降耗機(jī)制，降低電力消耗。確立節(jié)能目標(biāo)，建立長(zhǎng)效機(jī)制，常抓不懈，推動(dòng)降成本工作。

　　(4)加強(qiáng)裝備費(fèi)用管理調(diào)控。一是對(duì)裝備費(fèi)用實(shí)行總量控制。根據(jù)噸煤裝備費(fèi)和年度總產(chǎn)量，確定年度裝備總費(fèi)用，然后分解落實(shí)到各單位。二是按照輕重緩急統(tǒng)籌安排，實(shí)行分級(jí)、分類(lèi)管理。生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施優(yōu)先保證，輔助設(shè)備、設(shè)施合理安排，非生產(chǎn)性地面設(shè)備、設(shè)施控制發(fā)生。制定修理費(fèi)計(jì)劃，落實(shí)到責(zé)任部門(mén)和責(zé)任人，嚴(yán)格考核。三是規(guī)范大修理項(xiàng)目管理程序。包括修前鑒定、預(yù)(概)算審核、招(議)標(biāo)、簽訂修理修繕合同(協(xié)議)、修后驗(yàn)收結(jié)算等。責(zé)任部門(mén)加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督，盡量降低維修成本。四是實(shí)行承修商準(zhǔn)入制，杜絕維修的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。承修商實(shí)行比質(zhì)比價(jià)，招(議)標(biāo)確定，減少修理成本。

　　(5)嚴(yán)格控制管理費(fèi)用，大力壓縮非生產(chǎn)性支出。重點(diǎn)對(duì)辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)進(jìn)行控制。一是嚴(yán)控辦公費(fèi)。各種辦公用品建立購(gòu)買(mǎi)、消耗管理臺(tái)賬，嚴(yán)格控制購(gòu)置高檔辦公用品。逐步推行無(wú)紙化辦公，降低辦公耗材。及時(shí)修訂通訊費(fèi)用管理辦法，控制通訊費(fèi)用。辦公費(fèi)用分解到科室、基層區(qū)隊(duì)直至個(gè)人，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。二是嚴(yán)控會(huì)議費(fèi)。取消集團(tuán)公司部門(mén)召開(kāi)會(huì)議權(quán)，內(nèi)部會(huì)議盡可能利用視頻，開(kāi)短會(huì)、講短話，節(jié)約時(shí)間，提高效率。嚴(yán)格會(huì)議費(fèi)報(bào)銷(xiāo)程序，嚴(yán)控費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。三是嚴(yán)控差旅費(fèi)。嚴(yán)格控制市外出差次數(shù)、人數(shù)、地點(diǎn)，嚴(yán)禁出差繞道，嚴(yán)禁以“出差”名義公費(fèi)觀光旅游。市內(nèi)差旅費(fèi)據(jù)實(shí)報(bào)銷(xiāo)。出差報(bào)銷(xiāo)餐費(fèi)發(fā)票，不得支付伙食補(bǔ)助。差旅費(fèi)實(shí)行總額控制，不得列支購(gòu)物支出、景點(diǎn)門(mén)票等。四是嚴(yán)控業(yè)務(wù)招待費(fèi)。嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司內(nèi)部單位不得相互宴請(qǐng)、工作日中餐“禁酒”等有關(guān)規(guī)定。

　　4、推行結(jié)構(gòu)成本管理創(chuàng)新

　　結(jié)構(gòu)成本管理是淮南礦業(yè)集團(tuán)針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和機(jī)關(guān)部門(mén)在成本管理中長(zhǎng)期存在的管理缺失提出的一種管理創(chuàng)新，主要是解決技術(shù)源頭的浪費(fèi)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的浪費(fèi)和銜接政府中的浪費(fèi)，同時(shí)為集團(tuán)公司管理和決策服務(wù)。結(jié)構(gòu)成本管理的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)層和機(jī)關(guān)部門(mén)，管理的關(guān)鍵是讓技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化在領(lǐng)導(dǎo)層和機(jī)關(guān)部門(mén)扎根。

　　(1)建立全成本口徑的結(jié)構(gòu)成本框架體系。按三大板塊進(jìn)行構(gòu)架，一是安全生產(chǎn)技術(shù)板塊，主要包括物耗、資源、裝備、工程和安全成本；二是經(jīng)營(yíng)金融板塊，主要包括采購(gòu)、銷(xiāo)售、人力資源、資金、稅費(fèi)成本；三是生態(tài)環(huán)境板塊，主要包括拆遷、棚戶區(qū)改造、環(huán)境修復(fù)、“三廢”治理和土地成本。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)口負(fù)責(zé)將結(jié)構(gòu)成本每項(xiàng)內(nèi)容分解給各部門(mén)，各部門(mén)對(duì)相關(guān)結(jié)構(gòu)成本管理負(fù)終端責(zé)任，負(fù)責(zé)對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化分解，并制訂落實(shí)管理責(zé)任的思路、重點(diǎn)、措施和目標(biāo)。

　　(2)建立基于管理需要而不是核算需要的結(jié)構(gòu)成本統(tǒng)計(jì)口徑、統(tǒng)計(jì)模式和統(tǒng)計(jì)資料。結(jié)構(gòu)成本統(tǒng)計(jì)不同于要素成本統(tǒng)計(jì)，不是為考核基層單位要素成本指標(biāo)和上報(bào)會(huì)計(jì)資料服務(wù)，而是直接為落實(shí)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)成本管理責(zé)任，為集團(tuán)公司的管理和決策服務(wù)。因此，必須建立一套能全面、真實(shí)、動(dòng)態(tài)反映集團(tuán)公司成本構(gòu)成及其變動(dòng)發(fā)展?fàn)顩r的統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)資料。

　　(3)建立結(jié)構(gòu)成本管理規(guī)范。與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和“兩規(guī)范”工作相結(jié)合，研究制訂結(jié)構(gòu)成本每個(gè)管理單元、每個(gè)管理環(huán)節(jié)的管理規(guī)范，從方案、措施、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定等技術(shù)源頭和制度層面，重點(diǎn)規(guī)范集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)部門(mén)的成本管理行為。

　　(4)提出結(jié)構(gòu)成本年度管理目標(biāo)。與集團(tuán)公司年度各項(xiàng)工作目標(biāo)相結(jié)合，與年度預(yù)算相結(jié)合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目標(biāo)要求或規(guī)范性要求。

　　(5)建立結(jié)構(gòu)成本日常管理和考核問(wèn)責(zé)機(jī)制。各板塊、各部門(mén)每月進(jìn)行一次分析匯總。集團(tuán)公司根據(jù)日常工作需要隨機(jī)召開(kāi)碰頭會(huì)，每?jī)蓚€(gè)月召開(kāi)一次結(jié)構(gòu)成本調(diào)度分析會(huì)。針對(duì)單項(xiàng)成本管理工作，建立技術(shù)后評(píng)價(jià)機(jī)制和技術(shù)失誤責(zé)任追究制度。年度對(duì)各部門(mén)結(jié)構(gòu)成本管理情況進(jìn)行一次全面考核和問(wèn)責(zé)。問(wèn)責(zé)主要是與部門(mén)績(jī)效考核掛鉤，與部門(mén)負(fù)責(zé)人“帽子”掛鉤，與具體工作人員的崗位掛鉤。

　　5、全面推進(jìn)安全生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化。

　　(1)充分考慮投入產(chǎn)出關(guān)系，樹(shù)立“大成本”觀念，從設(shè)計(jì)源頭控制。工藝、裝備、材料、技術(shù)選擇落實(shí)“先進(jìn)、適用、集成、經(jīng)濟(jì)”原則，重大生產(chǎn)技術(shù)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，在保證安全可靠性、技術(shù)合理性的同時(shí)，做到經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化，提高工程效率和效益。(2)探索和實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模安全系數(shù)。統(tǒng)籌考慮安全生產(chǎn)、瓦斯治理、煤質(zhì)管理、人力資源配置、資源環(huán)境、成本控制等，簡(jiǎn)化系統(tǒng)，合理集中，提高技術(shù)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)率，測(cè)算最佳經(jīng)營(yíng)點(diǎn)。(3)推廣“Y型”通風(fēng)、沿空留巷技術(shù)，多打巖巷多打鉆，實(shí)現(xiàn)礦井瓦斯治本，以技術(shù)進(jìn)步降成本。四是加強(qiáng)資源環(huán)境管理，實(shí)現(xiàn)資源成本效益。從方案源頭考慮井下與地面的對(duì)應(yīng)關(guān)系，充分利用有關(guān)補(bǔ)償政策，積極協(xié)調(diào)地礦關(guān)系，確保正常生產(chǎn)。

　　6、建立健全以財(cái)務(wù)為中心的經(jīng)營(yíng)調(diào)度調(diào)控機(jī)制。

　　(1)建立信息化平臺(tái)，提高經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的時(shí)效性。通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)分層次提供安全、生產(chǎn)、成本等綜合信息，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用控制實(shí)時(shí)化、自動(dòng)化。(2)按照“分層分類(lèi)、實(shí)用實(shí)效、循序漸進(jìn)”原則，研究經(jīng)營(yíng)管理中的重大問(wèn)題，實(shí)行經(jīng)營(yíng)調(diào)度定期分析制度，變事后分析為事前控制。(3)完善成本管理基礎(chǔ)工作。建立各類(lèi)消耗輔助臺(tái)賬，將成本消耗價(jià)值量與實(shí)物量相對(duì)應(yīng)，成本分析既考慮價(jià)值量變化，也考慮實(shí)物量消耗過(guò)程。

　　淮南礦業(yè)集團(tuán)上述成本管理方面的探索與創(chuàng)新，為企業(yè)近幾年來(lái)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略推進(jìn)，提供了有力的支撐。

案例二：格蘭仕的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　格蘭仕前身為桂洲羽絨制品廠，1991年，格蘭仕看到微波爐在中國(guó)是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)潛力巨大、增長(zhǎng)速度快的大市場(chǎng)，于是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，進(jìn)入微波爐市場(chǎng)。格蘭仕之所以能夠在微波爐領(lǐng)域成功，是因?yàn)槠鋸囊婚_(kāi)始就注重培養(yǎng)和提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，選擇了適合自己的總成本領(lǐng)先的發(fā)展的正確戰(zhàn)略，并為之努力奮斗。

　　產(chǎn)品成本在競(jìng)爭(zhēng)中有決定性的意義。成本越低,說(shuō)明企業(yè)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售中消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)越少,在產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下,企業(yè)獲得的利潤(rùn)就越大，或者說(shuō)在消耗同樣多的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)的情況下,企業(yè)可以生產(chǎn)且更多的產(chǎn)品。成本越低,單位產(chǎn)品的價(jià)格也有可能降低,就越能提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。成本競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營(yíng)管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。

　　成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)基本前提是在差異化方面創(chuàng)造的價(jià)值必須與競(jìng)爭(zhēng)廠商相等或相近,。如果成本領(lǐng)先,也采用低價(jià)策略,但產(chǎn)品質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者,顧客在質(zhì)量上損失的價(jià)值不能從低價(jià)中得到的利益以彌補(bǔ),那么仍然建立 不起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō),如果僅僅有生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,而銷(xiāo)售費(fèi)用、采購(gòu)成本、管理費(fèi)用及科技開(kāi)發(fā)成本居高不下,企業(yè)仍然會(huì)陷入困境。對(duì)此,格蘭仕人有清醒的認(rèn)識(shí),格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是僅僅局限于生產(chǎn)規(guī)模,而是基于質(zhì) 量的全方位的實(shí)踐。其舉措包括:

　　第一 產(chǎn)品細(xì)分化

　　從微波爐產(chǎn)品生命周期來(lái)看,現(xiàn)在單一品種、單一款式 單一功能者已很難在市場(chǎng)上立腳,市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分階段。格蘭仕于是針對(duì)不同消費(fèi)層面的消費(fèi)需求開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品。

　　公司開(kāi)發(fā)具有個(gè)性化特征鮮明,工藝款式獨(dú)特的產(chǎn)品,不但受到消費(fèi)者歡迎, 而且?guī)?dòng)了整個(gè)微波爐市場(chǎng)需求層次的升級(jí)。格蘭仕在產(chǎn)品開(kāi)支上的策略是消除品種系列空白,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)行全方位包圍,實(shí)行品牌的高低檔雙向延伸。在2001年7月底召開(kāi)的格蘭仕電器全球新品推廣會(huì)上,又有100多款新技術(shù)新品出。

　　第二 成本促銷(xiāo)

　　為降低促銷(xiāo)費(fèi)用,格蘭仕動(dòng)了大腦筋,主要利用新聞和報(bào)紙軟性廣告來(lái)提升自己的形象,保持一種與消費(fèi)者的親和力。格蘭仕善于創(chuàng)造性地制造新聞,使自己的知名度在短期內(nèi)迅速提高。格蘭仕一年總有兩三次成為媒體爆炒的熱點(diǎn),而且每年在報(bào)刊上專題報(bào)道的次數(shù)都在1000次以上。相對(duì)于那些不惜血本大做廣告的企業(yè)來(lái)說(shuō),格蘭仕的策略可謂成本極低,另辟蹊徑,謹(jǐn)慎明智。

　　第三 國(guó)際采購(gòu)

　　格蘭仕非常重視企業(yè)間尤其是國(guó)際間的分工與合作。有些輔件,若自己生產(chǎn)成本更高,就從國(guó)內(nèi)采購(gòu);有些關(guān)鍵部件,為確保高質(zhì)量,降低相應(yīng)成本,格蘭仕就自己不生產(chǎn)而依賴進(jìn)口或合作生產(chǎn)。格蘭仕通過(guò)與相關(guān)企業(yè)建立采購(gòu)上長(zhǎng)期的合作 關(guān)系,既降低了相互間的交易成本,又形成了整合經(jīng)濟(jì)。

　　第四 多層次管理

　　為降低內(nèi)部的交易成本,提高勞動(dòng)效率,格蘭仕采取增強(qiáng)與其他企業(yè)的合作、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、塑造企業(yè)文化、減少管理層次等措施。平均來(lái)說(shuō),其工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率要比同類(lèi)企業(yè)高 50%以上,而其管理費(fèi)用卻只有同類(lèi)企業(yè)的一半左右。格蘭仕通過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)部管理措施,即使企業(yè)規(guī)模同樣,也能使其產(chǎn)品成本比同類(lèi)企業(yè)低5%~10%。

　　格蘭仕實(shí)行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,基于規(guī)模經(jīng)濟(jì),不斷調(diào)整價(jià)格的創(chuàng)舉,堪稱把管理會(huì)計(jì)中的量本利分析、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)結(jié)合的典范,連海爾的張瑞敏都驚呼"預(yù)想不到"。但有不少人對(duì)格蘭仕規(guī)模大、成本低的說(shuō)總持半信半疑的態(tài)度,因?yàn)閷?duì)于任何一家大企業(yè)來(lái)說(shuō),如果僅僅生產(chǎn)規(guī)模在不斷擴(kuò)大,,銷(xiāo)售量卻未能同時(shí)跟上的話,企業(yè)同樣也是會(huì)陷入困境的。但對(duì)于微波爐這種處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品來(lái)說(shuō),由于有市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大做基礎(chǔ),所以人們的擔(dān)心也似乎就多余了。

　　目前,格蘭仕已經(jīng)把微波爐行業(yè)做精、做透、做強(qiáng)了,格蘭仕的微波爐技術(shù)工藝已達(dá)到世界的先進(jìn)水平。中高低三個(gè)檔次,他仍都是第一,不但做得好,而且做得便宜。他們從低檔開(kāi)始,到中襠、到高檔,都使對(duì)手不斷削減利潤(rùn)空間,從而將整個(gè)優(yōu)勢(shì)全部體現(xiàn)出來(lái),進(jìn)行一種實(shí)力較量。在專業(yè)化領(lǐng)域中 做大、做強(qiáng)、做透,一定要靠規(guī)?；闹?。技術(shù)投資要在規(guī)模的基礎(chǔ)上，做出比較優(yōu)勢(shì)，規(guī)模一定要上去，規(guī)模決定了企業(yè)成本分?jǐn)偂?/p>

　　案例分析：

　　格蘭仕集團(tuán)總成本領(lǐng)先貫徹始終，不斷擴(kuò)大規(guī)模、降低平均成本、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。格蘭仕集團(tuán)從1993年產(chǎn)銷(xiāo)1萬(wàn)臺(tái)微波爐開(kāi)始,以令人幾乎難以置信的發(fā)展 速度迅速達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平,到2000年產(chǎn)銷(xiāo)1200萬(wàn)臺(tái),將主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。

　　就總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來(lái)說(shuō),美國(guó)著名管理學(xué)家邁克爾?波特認(rèn)為,具備較高的相對(duì)市場(chǎng)份額或其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如與原材料供應(yīng)方面的良好關(guān)系、建立高效的生產(chǎn)設(shè)施等,是贏得總成本最低的有利地位所通常要求的。盡管可能存在著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量,高于產(chǎn)業(yè)一般水平的利潤(rùn)仍可以被處于一個(gè)低成本情況下的公司獲得。一旦贏得了總成本領(lǐng)先地位,為了維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位,所獲得的較高的邊際利潤(rùn)又可以重新對(duì)新設(shè)備進(jìn)行投資,這樣就形成一個(gè)良性的發(fā)展循環(huán)。

　　所以規(guī)模的迅速擴(kuò)大,生產(chǎn)成本降低,為發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)提供了有力的保證。而價(jià)格戰(zhàn)所引發(fā)的市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大,又進(jìn)一步有使格蘭仕擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,最終使格蘭仕坐上了全球微波爐市場(chǎng)的頭把交椅。