企業(yè)資源計(jì)劃或稱企業(yè)資源規(guī)劃簡(jiǎn)稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國(guó)著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.于1990年提出來(lái)的，最初被定義為應(yīng)用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是指建立在資訊技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。企業(yè)資源計(jì)劃也是實(shí)施企業(yè)流程再造的重要工具之一，是個(gè)屬于大型制造業(yè)所使用的公司資源管理系統(tǒng)。世界500強(qiáng)企業(yè)中有8O％的企業(yè)都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見(jiàn)一斑。

ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計(jì)算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP是先進(jìn)的企業(yè)管理模式，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的解決方案。其主要宗旨是對(duì)企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、時(shí)間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門(mén)，圍繞市場(chǎng)導(dǎo)向開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，ERP首先是一個(gè)軟件，同時(shí)是一個(gè)管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，也就是先進(jìn)的管理思想借助電腦，來(lái)達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。

西方企業(yè)管理方法的發(fā)展經(jīng)歷了以下過(guò)程：

• 訂貨點(diǎn)法。在40年代，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)還沒(méi)有出現(xiàn)，為了解決庫(kù)存控制問(wèn)題，人們提出了訂貨點(diǎn)法。
• 時(shí)段式MRP。到60年代隨著計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的發(fā)展，使得短時(shí)間內(nèi)對(duì)大量數(shù)據(jù)進(jìn)行復(fù)雜運(yùn)算成為可能。于是人們提出了MRP理論，即Material Requirement Planning。
• 閉環(huán)MRP。隨著人們認(rèn)識(shí)的加深及計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的進(jìn)一步普及，MRP的理論范疇也得到了發(fā)展，在70年代為解決采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售的管理，發(fā)展了生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃以及采購(gòu)作業(yè)計(jì)劃理論。
• MRPII理論。 8O年代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部信息得到充分共享，MRP的各子系統(tǒng)也得到了統(tǒng)一，形成了一個(gè)集采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、工程技術(shù)等為一體的子系統(tǒng)。于是發(fā)展了MRP II理論，即Manufacturing Resource Planning。
• ERP的產(chǎn)生。到了9O年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的空間和范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，80年代主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面管理的思想隨之逐步發(fā)展成為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初（1991）美國(guó)加特納公司（Gartner Group Inc）首先提出了ERP的概念報(bào)告。

企業(yè)管理的目的是使企業(yè)更有效地運(yùn)作。衡量企業(yè)運(yùn)作效率，目前管理者最常用的四個(gè)判斷工具為：

• 基礎(chǔ)信息，如資金信息：現(xiàn)金流量和財(cái)務(wù)比率等；
• 生產(chǎn)信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤(rùn)等；
• 能力信息，如企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的專長(zhǎng)和弱點(diǎn)；
• 資源分配信息，包括資源和人力等。

在引人ERP之前，企業(yè)內(nèi)信息的交流大部分是通過(guò)紙張的傳遞。盡管有的企業(yè)已經(jīng)存在這樣那樣的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，但人們還是習(xí)慣于通過(guò)有形的文件來(lái)傳達(dá)信息。這是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的各個(gè)系統(tǒng)各自為政、互相割裂的緣故。ERP正是為了改變這種局面應(yīng)運(yùn)而生的。它將組織中的各個(gè)功能模塊有機(jī)地集成起來(lái)，共同運(yùn)作。

如今ERP已經(jīng)廣泛流行起來(lái)，在世界范圍內(nèi)，ERP／MRP II的供應(yīng)商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和 Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAP R/3風(fēng)頭為盛。

ERP項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，不是有錢買來(lái)軟件就可以的。ERP更多的是一種先進(jìn)的管理思想，它涉及面廣，投入大，實(shí)施周期長(zhǎng)，難度大，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，需要采取科學(xué)的方法來(lái)保證項(xiàng)目實(shí)施的成功。一般在實(shí)施中需要注意以下問(wèn)題：

• 最高決策者和全體員工的參與。ERP的實(shí)施關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部管理模式的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程的變化及大量的人員變動(dòng)，沒(méi)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與將難于付諸于實(shí)踐。但同時(shí)ERP是企業(yè)級(jí)的信息集成，沒(méi)有全體員工的參與也是不可能成功的。

• 知識(shí)更新。ERP是信息技術(shù)和先進(jìn)管理技術(shù)的結(jié)合，無(wú)論是決策者、管理者還是普通員工都要掌握計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)，并將之運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)的管理中去。

• 規(guī)范化的數(shù)據(jù)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)數(shù)據(jù)的全局共享，作為一個(gè)管理信息系統(tǒng)，它處理的對(duì)象是數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)規(guī)范化是實(shí)現(xiàn)信息集成的前提，在此基礎(chǔ)上才談得上信息的準(zhǔn)確、完整和及時(shí)。所以實(shí)施ERP必須要花大力氣準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。比如，產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息、客戶信息、供應(yīng)商信息等。

• 業(yè)務(wù)流程重組和機(jī)構(gòu)重組。ERP是面向工作流的，它實(shí)現(xiàn)了信息的最小冗余和最大共享。傳統(tǒng)需要幾個(gè)步驟或幾個(gè)部門(mén)來(lái)完成的任務(wù)，在實(shí)施ERP系統(tǒng)之后可能只需要一次便能完成了。因此企業(yè)要讓ERP系統(tǒng)發(fā)揮作用，有必要在業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行重組，以使之符合ERP的實(shí)施要求。

ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)管理的事前控制能力，把設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)，看作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、可事前控制的有機(jī)整體。ERP系統(tǒng)將上述各個(gè)環(huán)節(jié)整合在一起，它的核心是管理企業(yè)現(xiàn)有資源，合理調(diào)配和準(zhǔn)確利用現(xiàn)有資源，為企業(yè)提供一套能夠?qū)?a href="/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F" title="產(chǎn)品質(zhì)量">產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)變化、客戶滿意度等關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。

ERP是先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，主要實(shí)施對(duì)象是企業(yè)，目的是將企業(yè)的各個(gè)方面的資源（包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發(fā)揮效能，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位地發(fā)揮能量，從而取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。ERP系統(tǒng)在MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，提出了新的管理體系結(jié)構(gòu)，把企業(yè)的內(nèi)部和外部資源有機(jī)的結(jié)合在了一起。這里充分貫徹了供應(yīng)鏈的管理思想，將用戶的需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及外部供應(yīng)商的制造資源一同包括了進(jìn)來(lái)，體現(xiàn)了完全按客戶需求制造的思想。

ERP集中反映出現(xiàn)代企業(yè)管理的理論與方法，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)因地制宜的原則。但是現(xiàn)今的ERP軟件還不完善，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到客戶對(duì)之的要求，甚至也沒(méi)有達(dá)到軟件供應(yīng)商們自己所做出的承諾。用戶需要的是更周密的供應(yīng)鏈計(jì)劃、更靈活地實(shí)施，希望ERP不僅能適合今天的業(yè)務(wù)流程，而且要能夠迅速改革，適應(yīng)將來(lái)的新模式。如今的ERP系統(tǒng)主要弱點(diǎn)在計(jì)劃功能方面，即主生產(chǎn)調(diào)動(dòng)模塊和制造資源計(jì)劃（MRP）模塊沒(méi)能適時(shí)地以現(xiàn)有的資源響應(yīng)客戶的需求，因而難以對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的供應(yīng)鏈提供支持。

企業(yè)通過(guò)實(shí)施ERP，配套的工作是在幫助企業(yè)建流程，建制度，建規(guī)范，建標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)的TQC（交期、質(zhì)量、成本）的控制與保證能力，從而提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。也就是說(shuō)，如果ERP的導(dǎo)入，沒(méi)有配套的把流程、制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)建立起來(lái)，ERP實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)就很大。反之通過(guò)實(shí)施ERP，企業(yè)建立了合理的流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、制度，并且不斷地持續(xù)地固化和優(yōu)化（本來(lái)管理的改善是沒(méi)有止境的，是不斷改善的過(guò)程），從而達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

ERP的六大核心思想圖示 Engineering Data Management： 工程數(shù)據(jù)管理 Production Management： 生產(chǎn)管理 Project Management： 項(xiàng)目管理 Customer Service Management： 客戶服務(wù)管理 Materials Management： 物資管理 Financial Management： 財(cái)務(wù)管理

1、體現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資料進(jìn)行有效管理的思想，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈上的人財(cái)物等所有資源及其流程的管理；

2、體現(xiàn)了精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造的思想，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要運(yùn)用同步工程組織生產(chǎn)和敏捷制造，保持產(chǎn)品高質(zhì)量，多樣化，靈活性，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)；

3、體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想，ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，能力需求計(jì)劃等；

4、體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的思想，為提高企業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改革，而系統(tǒng)應(yīng)用程序的使用也必須隨業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)調(diào)整。

由于各個(gè)ERP廠商的產(chǎn)品風(fēng)格與側(cè)重點(diǎn)不盡相同，因而其ERP產(chǎn)品的模塊結(jié)構(gòu)也相差較大。對(duì)于初次了解ERP的讀者來(lái)說(shuō)，有時(shí)可能會(huì)覺(jué)得弄不清到底哪個(gè)才是真正的ERP系統(tǒng)。所以，在這里，我們撇開(kāi)實(shí)際的產(chǎn)品，從企業(yè)的角度來(lái)簡(jiǎn)單描述一下ERP系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，即ERP能夠?yàn)槠髽I(yè)做什么，它的模塊功能到底包含哪些內(nèi)容。

ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)是將企業(yè)的三大流：物流，資金流，信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。它的功能模塊以不同于以往的MRP或MRPII的模塊，它不僅可用于生產(chǎn)企業(yè)的管理，而且在許多其它類型的企業(yè)如一些非生產(chǎn)，公益事業(yè)的企業(yè)也可導(dǎo)入ERP系統(tǒng)進(jìn)行資源計(jì)劃和管理。這里我們將仍然以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例子來(lái)介紹ERP的功能模塊。

在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制（計(jì)劃、制造）、物流管理（分銷、采購(gòu)、庫(kù)存管理）和財(cái)務(wù)管理（會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理）。這三大系統(tǒng)本身就是集成體，它們互相之間有相應(yīng)的接口，能夠很好的整合在一起來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。另外，要特別一提的是，隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理重視的加強(qiáng)，已經(jīng)有越來(lái)越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。

財(cái)務(wù)管理模塊

　　企業(yè)中，清晰分明的財(cái)務(wù)管理是極其重要的。所以，在ERP整個(gè)方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財(cái)務(wù)模塊與一般的財(cái)務(wù)軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它模塊有相應(yīng)的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產(chǎn)活動(dòng)、采購(gòu)活動(dòng)輸入的信息自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)模塊生成總賬、會(huì)計(jì)報(bào)表，取消了輸入憑證繁瑣的過(guò)程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財(cái)務(wù)部分分為會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理兩大塊。

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• 一、會(huì)計(jì)核算

　　會(huì)計(jì)核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的變動(dòng)過(guò)程及其結(jié)果。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。

• 1、總帳模塊

它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細(xì)賬及總分類賬，編制主要會(huì)計(jì)報(bào)表。它是整個(gè)會(huì)計(jì)核算的核心，應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、固定資產(chǎn)核算、現(xiàn)金管理、工資核算、多幣制等各模塊都以其為中心來(lái)互相信息傳遞。

• 2、應(yīng)收帳模塊

是指企業(yè)應(yīng)收的由于商品賒欠而產(chǎn)生的正?？蛻羟房顜ぁＫòl(fā)票管理、客戶管理、付款管理、帳齡分析等功能。它和客戶訂單、發(fā)票處理業(yè)務(wù)相聯(lián)系，同時(shí)將各項(xiàng)事件自動(dòng)生成記賬憑證，導(dǎo)入總賬。

• 3、應(yīng)付帳模塊

會(huì)計(jì)里的應(yīng)付帳是企業(yè)應(yīng)付購(gòu)貨款等帳，它包括了發(fā)票管理、供應(yīng)商管理、支票管理、帳齡分析等。它能夠和采購(gòu)模塊、庫(kù)存模塊完全集成以替代過(guò)去繁瑣的手工操作。

• 4、現(xiàn)金管理模塊

它主要是對(duì)現(xiàn)金流入流出的控制以及零用現(xiàn)金及銀行存款的核算。它包括了對(duì)硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。在ERP中提供了票據(jù)維護(hù)、票據(jù)打印、付款維護(hù)、銀行清單打印、付款查詢、銀行查詢和支票查詢等和現(xiàn)金有關(guān)的功能。此外，它還和應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、總賬等模塊集成，自動(dòng)產(chǎn)生憑證，過(guò)入總賬。

• 5、固定資產(chǎn)核算模塊

即完成對(duì)固定資產(chǎn)的增減變動(dòng)以及折舊有關(guān)基金計(jì)提和分配的核算工作。它能夠幫助管理者對(duì)目前固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀有所了解，并能通過(guò)該模塊提供的各種方法來(lái)管理資產(chǎn)，以及進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細(xì)賬，計(jì)算折舊，編制報(bào)表，以及自動(dòng)編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。它和應(yīng)付帳、成本、總賬模塊集成。

• 6、多幣制模塊

這是為了適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，對(duì)外幣結(jié)算業(yè)務(wù)的要求增多而產(chǎn)生的。多幣制將企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的各項(xiàng)功能以各種幣制來(lái)表示和結(jié)算，且客戶訂單、庫(kù)存管理及采購(gòu)管理等也能使用多幣制進(jìn)行交易管理。多幣制和應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、總帳、客戶訂單、采購(gòu)等各模塊都有接口，可自動(dòng)生成所需數(shù)據(jù)。

• 7、工資核算模塊

自動(dòng)進(jìn)行企業(yè)員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項(xiàng)相關(guān)經(jīng)費(fèi)的計(jì)提。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報(bào)表，計(jì)算計(jì)提各項(xiàng)與工資有關(guān)的費(fèi)用，自動(dòng)做出憑證，導(dǎo)入總賬。這一模塊是和總帳，成本模塊集成的。

• 8、成本模塊

它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購(gòu)等信息進(jìn)行產(chǎn)品的各種成本的計(jì)算，以便進(jìn)行成本分析和規(guī)劃。還能用標(biāo)準(zhǔn)成本或平均成本法按地點(diǎn)維護(hù)成本。

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• 二、財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理的功能主要是基于會(huì)計(jì)核算的數(shù)據(jù)，再加以分析，從而進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)，管理和控制活動(dòng)。它側(cè)重于財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制、分析和預(yù)測(cè)：

• 財(cái)務(wù)計(jì)劃：根據(jù)前期財(cái)務(wù)分析做出下期的財(cái)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算等。

• 財(cái)務(wù)分析：提供查詢功能和通過(guò)用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估，帳戶分析等。

• 財(cái)務(wù)決策：財(cái)務(wù)管理的核心部分，中心內(nèi)容是作出有關(guān)資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。

生產(chǎn)控制管理模塊

　　這一部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程有機(jī)的結(jié)合在一起，使得企業(yè)能夠有效的降低庫(kù)存，提高效率。同時(shí)各個(gè)原本分散的生產(chǎn)流程的自動(dòng)連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進(jìn)行，而不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時(shí)間。

　　生產(chǎn)控制管理是一個(gè)以計(jì)劃為導(dǎo)向的先進(jìn)的生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個(gè)總生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)過(guò)系統(tǒng)層層細(xì)分后，下達(dá)到各部門(mén)去執(zhí)行。即生產(chǎn)部門(mén)以此生產(chǎn)，采購(gòu)部門(mén)按此采購(gòu)等等。

• 1、主生產(chǎn)計(jì)劃

它是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、預(yù)測(cè)和客戶訂單的輸入來(lái)安排將來(lái)的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計(jì)劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時(shí)間、數(shù)量的詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃。是企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)的總活動(dòng)的安排，是一個(gè)穩(wěn)定的計(jì)劃，是以生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際訂單和對(duì)歷史銷售分析得來(lái)的預(yù)測(cè)產(chǎn)生的。

• 2、物料需求計(jì)劃

在主生產(chǎn)計(jì)劃決定生產(chǎn)多少最終產(chǎn)品后，再根據(jù)物料清單，把整個(gè)企業(yè)要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)樗枭a(chǎn)的零部件的數(shù)量，并對(duì)照現(xiàn)有的庫(kù)存量，可得到還需加工多少，采購(gòu)多少的最終數(shù)量。這才是整個(gè)部門(mén)真正依照的計(jì)劃。

• 3、能力需求計(jì)劃

它是在得出初步的物料需求計(jì)劃之后，將所有工作中心的總工作負(fù)荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細(xì)工作計(jì)劃，用以確定生成的物料需求計(jì)劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計(jì)劃。能力需求計(jì)劃是一種短期的、當(dāng)前實(shí)際應(yīng)用的計(jì)劃。

• 4、車間控制

這是隨時(shí)間變化的動(dòng)態(tài)作業(yè)計(jì)劃，是將作業(yè)分配到具體各個(gè)車間，再進(jìn)行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。

• 5、制造標(biāo)準(zhǔn)

在編制計(jì)劃中需要許多生產(chǎn)基本信息，這些基本信息就是制造標(biāo)準(zhǔn)，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計(jì)算機(jī)中識(shí)別。

• a零件代碼，對(duì)物料資源的管理，對(duì)每種物料給予唯一的代碼識(shí)別。

• b物料清單，定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，用來(lái)編制各種計(jì)劃。

• c工序，描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設(shè)備及所需要的額定工時(shí)和工資等級(jí)等。

• d工作中心，使用相同或相似工序的設(shè)備和勞動(dòng)力組成的，從事生產(chǎn)進(jìn)度安排、核算能力、計(jì)算成本的基本單位。

物流管理

• 一、分銷管理

　　銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計(jì)劃開(kāi)始，對(duì)其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計(jì)，并可對(duì)銷售數(shù)量、金額、利潤(rùn)、績(jī)效、客戶服務(wù)做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。

• 1、對(duì)于客戶信息的管理和服務(wù)

它能建立一個(gè)客戶信息檔案，對(duì)其進(jìn)行分類管理，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的客戶服務(wù)，以達(dá)到最高效率的保留老客戶、爭(zhēng)取新客戶。在這里，要特別提到的就是最近新出現(xiàn)的CRM軟件，即客戶關(guān)系管理，ERP與它的結(jié)合必將大大增加企業(yè)的效益。

• 2、對(duì)于銷售訂單的管理

銷售訂單是ERP的入口，所有的生產(chǎn)計(jì)劃都是根據(jù)它下達(dá)并進(jìn)行排產(chǎn)的。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)流程。它包括：

• a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級(jí)，來(lái)審核訂單交易）。

• b產(chǎn)品庫(kù)存查詢（決定是否要延期交貨、分批發(fā)貨或用代用品發(fā)貨等）。

• c產(chǎn)品報(bào)價(jià)（為客戶作不同產(chǎn)品的報(bào)價(jià)）。

• d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。

• e交貨期的確認(rèn)及交貨處理(決定交貨期和發(fā)貨事物安排)。

• 3、對(duì)于銷售的統(tǒng)計(jì)與分析

這時(shí)系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單的完成情況，依據(jù)各種指標(biāo)做出統(tǒng)計(jì)，比如客戶分類統(tǒng)計(jì)，銷售代理分類統(tǒng)計(jì)等等，再就這些統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)對(duì)企業(yè)實(shí)際銷售效果進(jìn)行評(píng)價(jià)：

• a銷售統(tǒng)計(jì)（根據(jù)銷售形式、產(chǎn)品、代理商、地區(qū)、銷售人員、金額、數(shù)量來(lái)分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)）。

• b銷售分析（包括對(duì)比目標(biāo)、同期比較和訂貨發(fā)貨分析，來(lái)從數(shù)量、金額、利潤(rùn)及績(jī)效等方面作相應(yīng)的分析）。

• c客戶服務(wù)（客戶投訴紀(jì)錄，原因分析）。

• 二、庫(kù)存控制

　　用來(lái)控制存儲(chǔ)物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關(guān)的、動(dòng)態(tài)的、及真實(shí)的庫(kù)存控制系統(tǒng)。它能夠結(jié)合、滿足相關(guān)部門(mén)的需求，隨時(shí)間變化動(dòng)態(tài)地調(diào)整庫(kù)存，精確的反映庫(kù)存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：

• a為所有的物料建立庫(kù)存，決定何時(shí)定貨采購(gòu)，同時(shí)作為交與采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)、生產(chǎn)部門(mén)作生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。

• b收到訂購(gòu)物料，經(jīng)過(guò)質(zhì)量檢驗(yàn)入庫(kù)，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)入庫(kù)。

• c收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。

• 三、采購(gòu)管理

　　確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲(chǔ)備。能夠隨時(shí)提供定購(gòu)、驗(yàn)收的信息，跟蹤和催促對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料，保證貨物及時(shí)到達(dá)。建立供應(yīng)商的檔案，用最新的成本信息來(lái)調(diào)整庫(kù)存的成本。具體有：

• a供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽(yù)等）。

• b催貨（對(duì)外購(gòu)或委外加工的物料進(jìn)行跟催）。

• c采購(gòu)與委外加工統(tǒng)計(jì)（統(tǒng)計(jì)、建立檔案，計(jì)算成本）。

• d價(jià)格分析（對(duì)原料價(jià)格分析，調(diào)整庫(kù)存成本）。

• 四、批次跟蹤管理

　　許多行業(yè)都要求物資在流轉(zhuǎn)的過(guò)程當(dāng)中，需要進(jìn)行產(chǎn)品批次的跟蹤管理，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)產(chǎn)品批次追溯。這樣可以清楚的知道哪些原材料、或是零部件、或是哪道工序的工藝出現(xiàn)問(wèn)題。這時(shí)將同樣有問(wèn)題的產(chǎn)品進(jìn)行隔離。

人力資源管理模塊

　　以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過(guò)程(供應(yīng)鏈)為中心的。因此，長(zhǎng)期以來(lái)一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來(lái)進(jìn)行管理。但近年來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開(kāi)始越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個(gè)獨(dú)立的模塊，被加入到了ERP的系統(tǒng)中來(lái)，和ERP中的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個(gè)高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。

• 一、人力資源規(guī)劃的輔助決策

• 對(duì)于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進(jìn)行模擬比較和運(yùn)行分析，并輔之以圖形的直觀評(píng)估，輔助管理者做出最終決策。

• 制定職務(wù)模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓(xùn)計(jì)劃，根據(jù)擔(dān)任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會(huì)提出針對(duì)本員工的一系列培訓(xùn)建議，一旦機(jī)構(gòu)改組或職位變動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)提出一系列的職位變動(dòng)或升遷建議。

• 進(jìn)行人員成本分析，可以對(duì)過(guò)去、現(xiàn)在、將來(lái)的人員成本作出分析及預(yù)測(cè)，并通過(guò)ERP集成環(huán)境，為企業(yè)成本分析提供依據(jù)。

• 二、招聘管理

　　人才是企業(yè)最重要的資源。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個(gè)方面提供支持：

• a進(jìn)行招聘過(guò)程的管理，優(yōu)化招聘過(guò)程，減少業(yè)務(wù)工作量；

• b對(duì)招聘的成本進(jìn)行科學(xué)管理，從而降低招聘成本；

• c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進(jìn)行人才資源的挖掘。

• 三、工資核算

• a能根據(jù)公司跨地區(qū)、跨部門(mén)、跨工種的不同薪資結(jié)構(gòu)及處理流程制定與之相適應(yīng)的薪資核算方法。

• b與時(shí)間管理直接集成，能夠及時(shí)更新，對(duì)員工的薪資核算動(dòng)態(tài)化。

• c回算功能。通過(guò)和其它模塊的集成，自動(dòng)根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。

• 四、工時(shí)管理

• a根據(jù)本國(guó)或當(dāng)?shù)氐娜諝v，安排企業(yè)的運(yùn)作時(shí)間以及勞動(dòng)力的作息時(shí)間表。

• b運(yùn)用遠(yuǎn)端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實(shí)際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中，并把與員工薪資、獎(jiǎng)金有關(guān)的時(shí)間數(shù)據(jù)導(dǎo)入薪資系統(tǒng)和成本核算中。

• 五、差旅核算

　　系統(tǒng)能夠自動(dòng)控制從差旅申請(qǐng)，差旅批準(zhǔn)到差旅報(bào)銷整個(gè)流程。并且通過(guò)集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導(dǎo)進(jìn)財(cái)務(wù)成本核算模塊中去。

　　【生活實(shí)例說(shuō)明：】

　　一天中午，丈夫在外給家里打電話：“親愛(ài)的老婆，晚上我想帶幾個(gè)同事回家吃飯可以嗎？”(訂貨意向)

　　妻子：“當(dāng)然可以，來(lái)幾個(gè)人，幾點(diǎn)來(lái)，想吃什么菜？”

　　丈夫：“6個(gè)人，我們7點(diǎn)左右回來(lái)，準(zhǔn)備些酒、烤鴨、番茄炒蛋、涼菜、蛋花湯……。你看可嗎？”(商務(wù)溝通)

　　妻子：“沒(méi)問(wèn)題，我會(huì)準(zhǔn)備好的?！?訂單確認(rèn))

　　妻子記錄下需要做的菜單(MPS計(jì)劃)，具體要準(zhǔn)備的東西：鴨、酒、番茄、雞蛋、調(diào)料……(BOM物料清單)，發(fā)現(xiàn)需要：1只鴨蛋，5瓶酒，4個(gè)雞蛋……(BOM展開(kāi))，炒蛋需要6個(gè)雞蛋，蛋花湯需要4個(gè)雞蛋(共用物料)。

　　打開(kāi)冰箱一看(庫(kù)房)，只剩下2個(gè)雞蛋(缺料)。

　　來(lái)到自由市場(chǎng)，妻子：“請(qǐng)問(wèn)雞蛋怎么賣？”(采購(gòu)詢價(jià))

　　小販：“1個(gè)1元，半打5元，1打9.5元?！?/p>

　　妻子：“我只需要8個(gè)，但這次買1打?！?經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu))

　　妻子：“這有一個(gè)壞的，換一個(gè)。”(驗(yàn)收、退料、換料)

　　回到家中，準(zhǔn)備洗采、切菜、炒菜……(工藝線路)，廚房中有燃?xì)庠睢⑽⒉t、電飯煲……(工作中心)。

　　妻子發(fā)現(xiàn)撥鴨毛最費(fèi)時(shí)間(瓶頸工序，關(guān)鍵工藝路線)，用微波爐自己做烤鴨可能來(lái)不及(產(chǎn)能不足)，于是在樓下的餐廳里買現(xiàn)成的(產(chǎn)品委外)。

　　下午4點(diǎn)，接到兒子的電話：“媽媽，晚上幾個(gè)同學(xué)想來(lái)家里吃飯，你幫忙準(zhǔn)備一下?！?緊急訂單)

　　“好的，你們想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他們一起吃嗎？”

　　“菜你看著辦吧，但一定要有番茄炒雞蛋，我們不和大人一起吃，6：30左右回來(lái)?！?不能并單處理)

　　“好的，肯定讓你們滿意。”(訂單確定)

　　“雞蛋又不購(gòu)了，打電話叫小店送來(lái)?！?緊急采購(gòu))

　　6：30，一切準(zhǔn)備就緒，可烤鴨還沒(méi)送來(lái)，急忙打電話詢問(wèn)：“我是李太，怎么訂的烤鴨還不送來(lái)？”(采購(gòu)委外單跟催)

　　“不好意思，送貨的人已經(jīng)走了，可能是堵車吧，馬上就會(huì)到的。”

　　門(mén)鈴響了。

　　“李太太，這是您要的烤鴨。請(qǐng)?jiān)趩紊虾炓粋€(gè)字。”(驗(yàn)收、入庫(kù)、轉(zhuǎn)應(yīng)付賬款)

　　6：45，女兒的電話：“媽媽，我想現(xiàn)在帶幾個(gè)朋友回家吃飯可以嗎？”(呵呵，又是緊急訂購(gòu)意向，要求現(xiàn)貨)

　　“不行呀，女兒，今天媽已經(jīng)需要準(zhǔn)備兩桌飯了，時(shí)間實(shí)在是來(lái)不及，真的非常抱歉，下次早點(diǎn)說(shuō)，一定給你們準(zhǔn)備好。”(哈哈，這就是ERP的使用局限，要有穩(wěn)定的外部環(huán)境，要有一個(gè)起碼的提前期)。

　　送走了所有客人，疲憊的妻子坐在沙發(fā)上對(duì)丈夫說(shuō)：“親愛(ài)的，現(xiàn)在咱們家請(qǐng)客的頻率非常高，應(yīng)該要買些廚房用品了(設(shè)備采購(gòu))，最好能再雇個(gè)小保姆(連人力資源系統(tǒng)也有缺口了)。

　　丈夫：“家里你做主，需要什么你就去辦吧。”(通過(guò)審核)

　　妻子：“還有，最近家里花銷太大，用你的私房錢來(lái)補(bǔ)貼一下，好嗎？”(最后就是應(yīng)收貨款的催要)

世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成，以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP Ⅱ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。進(jìn)入90 年代，隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的制造企業(yè)開(kāi)始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次— —ERP 邁進(jìn)。需要再次指出的是 MRP Ⅱ 不是“ 過(guò)時(shí)了”，而是“ 不夠了”，不能滿足新形勢(shì)的需求了。

ERP是由美國(guó)加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時(shí)的ERP概念的報(bào)告，還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革；當(dāng)時(shí)，Internet的應(yīng)用還沒(méi)有廣泛普及。隨著實(shí)踐和發(fā)展，ERP 至今已有了更深的內(nèi)涵，概括起來(lái)主要有三方面特點(diǎn)，也是ERP 同MRP Ⅱ的主要區(qū)別：

ERP 是一個(gè)面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP 除了傳統(tǒng)MRP Ⅱ系統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的管理問(wèn)題）；支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、Web / Internet / Intranet / Extranet、電子商務(wù)（E-commerce、E-business）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）；支持工作流（業(yè)務(wù)流程）動(dòng)態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。事實(shí)上，當(dāng)前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了制造業(yè)的應(yīng)用范圍，成為一種適應(yīng)性強(qiáng)、具有廣泛應(yīng)用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應(yīng)用對(duì)象。

采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的最新成就。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是ERP同MRP Ⅱ的又一個(gè)主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶界面技術(shù)（GUI）、SQL結(jié)構(gòu)化查詢語(yǔ)言、關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g(shù)（OOT）、第四代語(yǔ)言／計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、客戶機(jī)/ 服 務(wù)器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術(shù)之外，還要實(shí)現(xiàn)更為開(kāi)放的不同平臺(tái)互操作，采用適用于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的編程軟件，加強(qiáng)了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應(yīng)不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)通信技術(shù)的應(yīng)用，使ERP系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。

ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR）是密切相關(guān)的。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí) 時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程能夠預(yù)見(jiàn)并響應(yīng)環(huán)境的變化，企業(yè)的內(nèi)外業(yè)務(wù)流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)是不可能實(shí)時(shí)掌握瞬息萬(wàn)變的全球市場(chǎng)動(dòng)態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機(jī)構(gòu)也必然無(wú)法迅速實(shí)時(shí)地對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化做出有效的反應(yīng)。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)業(yè)務(wù)流程、信息流程和組織機(jī)構(gòu)的改革。這個(gè)改革，已不限于企業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來(lái)，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)應(yīng)用程序使用的技術(shù)和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變化而相應(yīng)地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP Ⅱ系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化的“ 應(yīng)變性（Active）” 上升為ERP系統(tǒng)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的“ 能動(dòng)性（Proactive）”。BPR 的概念和應(yīng)用已經(jīng)從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)與需求市場(chǎng)和供應(yīng)市場(chǎng)整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)的重組。

ERP側(cè)重于各種管理信息的集成，而CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容上有重疊但又是互補(bǔ)的關(guān)系。制造業(yè)是否實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及發(fā)展和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應(yīng)從ERP的高度來(lái)進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設(shè)的第一步，從實(shí)施MRP Ⅱ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。

1.即時(shí)性

在當(dāng)今信息社會(huì)里，不僅要知己知彼，還要貴在“即時(shí)”，能否如此，其效果迥異。以外匯市場(chǎng)為例，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，如不能對(duì)各種匯率邊還、各國(guó)客戶訂單、各種交易，包括應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、總賬等進(jìn)行即時(shí)運(yùn)作，那么，即使到手的企業(yè)利潤(rùn)，也會(huì)因匯率的波動(dòng)或緩慢的作業(yè)而縮水。在ERP狀態(tài)下，資料是聯(lián)動(dòng)而且是隨時(shí)更新的，每個(gè)有關(guān)人員都可以隨時(shí)掌握即時(shí)的資訊。

2.集成性

在ERP狀態(tài)下，各種信息的集成，將為決策科學(xué)化提供必要條件。ERP把局部的、片面的信息集成起來(lái)，輕松地進(jìn)行銜接，就使預(yù)算、規(guī)劃更為精確，控制更為落空，也使得實(shí)際發(fā)生的數(shù)字與預(yù)算之間的差異分析、管理控制更為容易與快速。

3.遠(yuǎn)見(jiàn)型

ERP系統(tǒng)的會(huì)計(jì)子系統(tǒng)，集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)于一體，又與其他子系統(tǒng)融合在一起，這種系統(tǒng)整合，及其系統(tǒng)的信息供給，有利于財(cái)務(wù)做前瞻性分析與預(yù)測(cè)。

1.需求分析,確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)

國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越快,管理模式逐漸跟不上市場(chǎng)的發(fā)展,所以急需用ERP系統(tǒng)來(lái)提高管理,這種情況往往存在需求風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前,需要理性地進(jìn)行需求分析:企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問(wèn)題是什么?ERP系統(tǒng)是否能夠解決?在財(cái)力上企業(yè)能不能支持ERP的實(shí)施?基礎(chǔ)管理工作有沒(méi)有理順?人員的素質(zhì)夠不夠高?準(zhǔn)備在上ERP之前是否需要咨詢公司協(xié)助?如果能夠決定什么是正確的事,然后再正確地做事,風(fēng)險(xiǎn)將大大降低。

2.準(zhǔn)備“駕照”

企業(yè)利用ERP提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,但駛上ERP高速公路,考取管理規(guī)范的“駕照”是最基本的保證。如果企業(yè)本身基礎(chǔ)管理不規(guī)范,就必須做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備,否則實(shí)施周期過(guò)長(zhǎng),企業(yè)和供應(yīng)商信心將受到嚴(yán)重打擊,項(xiàng)目擱淺的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大;別指望ERP改變你的管理模式和業(yè)務(wù)流程,它只是管理工具和先進(jìn)思想,能不能駕馭它,要看企業(yè)和供應(yīng)商的能力。

3.全員參與的“一把手”工程

許多人都說(shuō)ERP是“一把手工程”,只有高層領(lǐng)導(dǎo)重視,才能使ERP實(shí)施獲得成功。但現(xiàn)實(shí)是“一把手”太忙,往往只是名義上的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)的CIO又沒(méi)有足夠的權(quán)力,項(xiàng)目將很難推進(jìn)。因?yàn)?a href="/wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E8%80%85" title="領(lǐng)導(dǎo)者">領(lǐng)導(dǎo)者決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),實(shí)施ERP是為了配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此一把手的參與是必需的。團(tuán)隊(duì)對(duì)ERP實(shí)施在初期學(xué)習(xí)熱情高,但持續(xù)信心是成功實(shí)施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個(gè)部門(mén)的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會(huì)成為可能。

4.建立項(xiàng)目管理體系。

ERP項(xiàng)目是一個(gè)具有系統(tǒng)復(fù)雜、實(shí)施難度大、應(yīng)用周期長(zhǎng)等特點(diǎn)的企業(yè)管理系統(tǒng)工程,因此,企業(yè)在ERP應(yīng)用過(guò)程中,必須從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā),建立健全工程項(xiàng)目管理體系和運(yùn)作機(jī)制,確保ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施。主要內(nèi)容包括:制訂明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo),進(jìn)行ERP等現(xiàn)代管理知識(shí)的培訓(xùn)教育,引入企業(yè)信息化咨詢,進(jìn)行ERP項(xiàng)目需求分析,開(kāi)展企業(yè)管理創(chuàng)新,實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組,實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和實(shí)行ERP項(xiàng)目評(píng)價(jià)制等,要把實(shí)施ERP看成是企業(yè)本身的重要管理改革。

5.加強(qiáng)培訓(xùn),提高認(rèn)識(shí)

培訓(xùn)是成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的重要因素。ERP項(xiàng)目培訓(xùn)的主要目的是改變思想、提高認(rèn)識(shí)。思想不統(tǒng)一絕不能進(jìn)入實(shí)施階段。很多供應(yīng)商的培訓(xùn)多是培訓(xùn)產(chǎn)品,把企業(yè)的人都講睡了,根本達(dá)不到效果。為了增加人們對(duì)ERP相關(guān)知識(shí)的了解和規(guī)范管理人員的行為方式,要通過(guò)培訓(xùn)使各級(jí)管理人員不僅明確什么是ERP,它的實(shí)施將給企業(yè)帶來(lái)哪些變化,并明確實(shí)施ERP后各個(gè)崗位的人員如何適應(yīng)新的工作方式。培訓(xùn)最好采用授課和現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的方式進(jìn)行,對(duì)ERP理論、ERP軟件系統(tǒng)功能、使用操作、數(shù)據(jù)采集等方面的內(nèi)容進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。

6.咨詢商、供應(yīng)商即時(shí)服務(wù)

ERP不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一個(gè)管理工具,而是代表著先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程和管理思想。其實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的工程,是IT技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機(jī)融合。這需要ERP供應(yīng)商和企業(yè)長(zhǎng)期共同努力,甚至需要第三方專業(yè)咨詢服務(wù)商的參與才能夠真正完全實(shí)現(xiàn)ERP應(yīng)用,達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

7.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)信息的完善

信息是正常運(yùn)行的保證,數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確。很多企業(yè)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備上很難投入足夠的精力,結(jié)果是“輸入了一堆垃圾,最后輸出的還是垃圾”。為了系統(tǒng)高效運(yùn)行,數(shù)據(jù)必須做到完整、準(zhǔn)確。為了提高系統(tǒng)的運(yùn)行效率,企業(yè)對(duì)相應(yīng)的數(shù)據(jù)應(yīng)進(jìn)行合理編碼,這樣有利于系統(tǒng)的信息跟蹤與查詢。ERP基本的運(yùn)行平臺(tái)就是建立在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)工作上,為ERP導(dǎo)入后的正常運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。

8.項(xiàng)目小組的角色

項(xiàng)目小組是ERP的動(dòng)力引擎,該小組的素質(zhì)直接影響企業(yè)的信息化建設(shè)。目前主要是企業(yè)搞計(jì)算機(jī)的人承擔(dān)項(xiàng)目小組的責(zé)任,很顯然是錯(cuò)誤的,因?yàn)樗麄內(nèi)狈芾斫?jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目小組是個(gè)團(tuán)隊(duì),是個(gè)互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì),必須獲得企業(yè)的足夠授權(quán),要處在企業(yè)一把手和其他部門(mén)之間,這樣才能駕馭ERP,否則會(huì)經(jīng)常撞車。因?yàn)槿诵缘淖畲笕觞c(diǎn)是改變,而ERP的實(shí)施是徹底改變了企業(yè)原有的工作習(xí)慣。大家習(xí)慣左手帶手表,你把它換到右手,你就會(huì)感到改變很難,何況是工作習(xí)慣呢。

9.發(fā)揮咨詢、實(shí)施顧問(wèn)的作用

企業(yè)面對(duì)實(shí)施顧問(wèn)或咨詢顧問(wèn)往往走兩個(gè)極端,一是不相信咨詢或?qū)嵤╊檰?wèn)的作用,認(rèn)為其不了解自己的企業(yè);二是過(guò)分依賴咨詢和實(shí)施顧問(wèn),認(rèn)為其有足夠的經(jīng)驗(yàn)。如果企業(yè)只把咨詢和實(shí)施顧問(wèn)看成是一個(gè)商家來(lái)賺取利潤(rùn)的工具,從而缺乏信任,項(xiàng)目將離失敗越來(lái)越近。雙方必須進(jìn)行戰(zhàn)略合作,不斷地交流,互相學(xué)習(xí),確定合理的階段性目標(biāo);要學(xué)會(huì)求同存異,大家是平等的。雙方如果能從平等互利的戰(zhàn)略合作角度出發(fā),項(xiàng)目的實(shí)施成功將會(huì)得到充分地保障。

10.人的作用

通過(guò)信息化建設(shè),企業(yè)可以深刻領(lǐng)會(huì)到企業(yè)信息化過(guò)程中人、技術(shù)、管理的協(xié)調(diào)關(guān)系。人是企業(yè)最核心的資源,只有充分發(fā)揮人的積極性,企業(yè)才能創(chuàng)新,才能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。沒(méi)有人才隊(duì)伍,任何事物都是流于形式。ERP的實(shí)施為我國(guó)利用先進(jìn)的管理技術(shù)改造傳統(tǒng)工業(yè)提供了一個(gè)機(jī)會(huì),同時(shí)對(duì)企業(yè)也是一次挑戰(zhàn)。企業(yè)在實(shí)施ERP過(guò)程中,如何培養(yǎng)企業(yè)自己的實(shí)施顧問(wèn)將是實(shí)施成功的重要保證。企業(yè)有了人,有了駕照,駕馭這輛跑在高速企業(yè)信息化路上的ERP將成為可能。

ERP系統(tǒng)實(shí)施成功有二個(gè)基本條件，一個(gè)是合適的軟件，另一個(gè)是有效的實(shí)施方法。其中有效的實(shí)施方法大致上可歸納為十個(gè)方面的內(nèi)容：一是高級(jí)管理層的支持和承諾；二是有一支既懂管理又精通軟件的實(shí)施和咨詢隊(duì)伍；三是管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍的重申和監(jiān)督；四是管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目小組的組成；五是管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目工作的深入程度；六是詳細(xì)可行的項(xiàng)目計(jì)劃；七是詳細(xì)可行的項(xiàng)目持續(xù)性計(jì)劃；八是項(xiàng)目必須有適當(dāng)?shù)馁Y源；九是“經(jīng)驗(yàn)總結(jié)”，所有有關(guān)部門(mén)的質(zhì)量管理評(píng)估；十是項(xiàng)目從建模、測(cè)試、試運(yùn)行到正式投入運(yùn)行的轉(zhuǎn)換管理。

第一、要知己知彼，選好軟件。

選擇ERP軟件必須遵循以下四個(gè)步驟：理解ERP原理、分析企業(yè)需求、選擇軟件、選擇硬件平臺(tái)、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)。前兩項(xiàng)是為了做到“知己”，后兩項(xiàng)是為了做到“知彼”，只有知己知彼，才能選好軟件，做到百戰(zhàn)不殆。

如果在購(gòu)買ERP軟件之前，對(duì)MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，認(rèn)為可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。拿我們生活中的常識(shí)來(lái)說(shuō)，如果有人到商場(chǎng)花幾十萬(wàn)元買一件不知道是什么東西又不知道怎么使用的商品時(shí)，我們肯定會(huì)說(shuō)他是個(gè)十足的傻瓜。但這類事情，在選購(gòu)ERP軟件時(shí)卻是司空見(jiàn)慣，豈不可悲。在購(gòu)買ERP軟件之前，還需要分析企業(yè)自身特點(diǎn)，了解企業(yè)當(dāng)前迫切需要解決的問(wèn)題，哪類軟件能適應(yīng)企業(yè)并幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。

企業(yè)選擇軟件，不必追究其是否為真正的ERP軟件，選擇軟件功能也不能按企業(yè)的大小來(lái)區(qū)分，而要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)的不同來(lái)選擇適用的軟件。如表1所示：

第二，選擇好的管理咨詢公司。

前面的詳細(xì)分析，說(shuō)明了選擇一家富有經(jīng)驗(yàn)的管理咨詢公司的重要性。企業(yè)聘請(qǐng)管理咨詢公司，可負(fù)責(zé)完成總體規(guī)劃的設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工進(jìn)行ERP理念的培訓(xùn)，項(xiàng)目的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃等等。

第三，制定具體的量化目標(biāo)。

談成功離不開(kāi)目標(biāo)；沒(méi)有目標(biāo)，成功與否就無(wú)從談起。上ERP項(xiàng)目如果沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)，或者是太抽象即沒(méi)有具體的、量化的、可考核的目標(biāo)，就沒(méi)有辦法在系統(tǒng)實(shí)施完后進(jìn)行對(duì)比和評(píng)判。在實(shí)施ERP時(shí)不能再實(shí)行粗放式管理，否則會(huì)埋下不成功的潛在危機(jī)。

在雙方合作合同簽訂前，供求雙方一定要在技術(shù)協(xié)議條款中明確ERP的實(shí)施目標(biāo)、具體實(shí)施內(nèi)容、實(shí)現(xiàn)的技術(shù)、實(shí)施的計(jì)劃、步驟以及分階段項(xiàng)目成果、驗(yàn)收辦法。

第四，做好業(yè)務(wù)流程重組。

業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下基本原則：必須以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、必須讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力、必須取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持、必須選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組、必須建立通暢的交流渠道、組織結(jié)構(gòu)必須以目標(biāo)和產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心。做法是由管理咨詢公司在ERP實(shí)施前進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)管理狀況調(diào)研，提出適合企業(yè)的改進(jìn)的管理模型，同時(shí)該管理模型必須考慮到企業(yè)的發(fā)展，并得到企業(yè)管理層的批準(zhǔn)。

第五，有針對(duì)性地實(shí)施ERP，解決企業(yè)管理瓶頸。

一個(gè)完整的ERP系統(tǒng)是一個(gè)十分龐雜的系統(tǒng)，它既有管理企業(yè)內(nèi)部的核心軟件MRP—Ⅱ，還有擴(kuò)充至企業(yè)關(guān)系管理（客戶關(guān)系管理CRM和供應(yīng)鏈管理SCM）的軟件；既有管理以物流/資金流為對(duì)象的主價(jià)值鏈，又有管理支持性價(jià)值鏈——人力資源、設(shè)備資源、融資等管理，以及對(duì)決策性價(jià)值鏈的支持。任何一個(gè)企業(yè)都不可能一朝一夕就可實(shí)現(xiàn)這一龐大的系統(tǒng)。每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)和要解決的主要矛盾，需要根據(jù)自身實(shí)際情況確定實(shí)施目標(biāo)和步驟。

ERP不僅是一種軟件更是一個(gè)企業(yè)解決方案。因此，即使是同一套軟件，不同的企業(yè)其實(shí)施方法也有所不同，例如實(shí)施哪些模塊？如何進(jìn)行分級(jí)培訓(xùn)？ERP管理到哪一級(jí)？管理細(xì)到什么程度？與手工管理并軌時(shí)間多長(zhǎng)？什么時(shí)間甩掉手工管理？如何強(qiáng)化MRP—Ⅱ計(jì)劃的實(shí)施？這些都要根據(jù)企業(yè)的需求和管理基礎(chǔ)來(lái)確定，并制定切實(shí)可行的目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，確保ERP的成功實(shí)施。

第六，通過(guò)培訓(xùn)和制定制度，提高員工素質(zhì)，保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

企業(yè)實(shí)施ERP是一個(gè)循序漸進(jìn)、不斷完善的過(guò)程，只有員工素質(zhì)的不斷提高，才能確保系統(tǒng)的不斷深入?？梢酝ㄟ^(guò)給企業(yè)員工定規(guī)章制度，把員工的經(jīng)濟(jì)效益與工作內(nèi)容結(jié)合起來(lái)，這樣員工的積極性可得到提高，熟悉業(yè)務(wù)的自覺(jué)性也可得到增強(qiáng)。

(一)人員對(duì)ERP實(shí)施效果的影響。

在對(duì)ERP影響因素的研究中,大部分學(xué)者認(rèn)為,人員是ERP實(shí)施的一個(gè)非常重要的因素,這些人員包括高層管理者、ERP實(shí)施及使用人員、咨詢顧問(wèn)等。其中又以高層管理者的影響最深。比如Richard B.Chase認(rèn)為缺少高層管理人員義務(wù)、對(duì)MRP沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)、以及MRP沒(méi)有和JIT相結(jié)合是MRP實(shí)施失敗的最主要因素;Suprateek Sarker、Allen S.Lee研究發(fā)現(xiàn),雖然堅(jiān)定有力的領(lǐng)導(dǎo)、開(kāi)放而誠(chéng)實(shí)的交流和一個(gè)平衡而又被賦予權(quán)力的實(shí)施團(tuán)隊(duì),這三項(xiàng)啟動(dòng)要素都有可能為ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施做出貢獻(xiàn),但是只有堅(jiān)定有力的領(lǐng)導(dǎo)才是決定ERP實(shí)施成敗的必要條件。也有的學(xué)者從軟件實(shí)施者,咨詢?nèi)藛T(或咨詢公司),軟件使用者等人員因素來(lái)進(jìn)行研究。從而得出這些人員的素質(zhì)及對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)和知識(shí)都是影響ERP實(shí)施效果的重要因素。

FRDRI CADAM and PETER O’DOHERTY對(duì)愛(ài)爾蘭中小企業(yè)共14個(gè)ERP實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)行了研究,研究主要關(guān)注在那些試圖實(shí)施ERP系統(tǒng)的組織和他們的實(shí)施伙伴之間的關(guān)系上。研究結(jié)果表明,有兩個(gè)主要方面愛(ài)爾蘭中小企業(yè)與其他國(guó)家有顯著差別:一是組織對(duì)ERP軟件本身的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他國(guó)家;二是ERP實(shí)施周期比其他國(guó)家要短。通過(guò)進(jìn)一步的研究,他們發(fā)現(xiàn),由于軟件實(shí)施者能幫助客戶糾正他們對(duì)ERP系統(tǒng)的期望和對(duì)ERP實(shí)施的態(tài)度,所以不僅在技術(shù)方面,同時(shí)也在管理和政策方面對(duì)ERP的實(shí)施效果起著重要的作用。

(二)組織因素對(duì)ERP實(shí)施效果的影響。

在對(duì)ERP實(shí)施成敗的因素進(jìn)行分析時(shí),國(guó)外的研究多從組織因素著手。研究結(jié)果顯示,組織的結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、組織環(huán)境、組織業(yè)務(wù)流程等一些組織因素都或多或少的會(huì)對(duì)ERP的實(shí)施效果和實(shí)施程度產(chǎn)生影響。

Thomas L.Legare用案例研究說(shuō)明了組織因素在ERP實(shí)施績(jī)效中的作用,指出管理創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)改革對(duì)ERP實(shí)現(xiàn)收益至關(guān)重要。Kyung-Kwon Hong,Young-Gul Kim從組織適合ERP角度研究了ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素,研究表明企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施成功主要取決于兩個(gè)因素:組織適應(yīng)性和某些偶然性事件,后者包括ERP適應(yīng)、程序適應(yīng)和組織抵觸等。Mabert等在案例研究的基礎(chǔ)上,通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù),實(shí)證性地檢驗(yàn)了組織規(guī)模對(duì)公司ERP實(shí)施的影響。研究發(fā)現(xiàn),不同的公司規(guī)模對(duì)于ERP實(shí)施的動(dòng)機(jī)、執(zhí)行戰(zhàn)略、采納ERP的類型、對(duì)基本系統(tǒng)的修改程度、實(shí)施績(jī)效等都顯示出較大的差異。

Salaheldin Ismail通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查埃及制造企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理和物料經(jīng)理來(lái)收集數(shù)據(jù),研究ERP實(shí)施的成功水平與經(jīng)理的責(zé)任、供應(yīng)商支持、組織對(duì)變化的接受程度和BOM水平的相關(guān)性。研究發(fā)現(xiàn),BOM的水平與MRP實(shí)施程度非常相關(guān),組織對(duì)變化的意愿或接受程度也影響MRP的實(shí)施效果的程度,而供應(yīng)商支持與MRP實(shí)施效果的程度無(wú)關(guān)。

在國(guó)內(nèi),仲秋雁等運(yùn)用實(shí)證方法,確定領(lǐng)導(dǎo)因素、業(yè)務(wù)流程重組、項(xiàng)目管理、變革管理和外部支持等五類因素是中國(guó)企業(yè)ERP實(shí)施的關(guān)鍵成功因素。其中,變革管理和業(yè)務(wù)流程重組對(duì)中國(guó)企業(yè)ERP實(shí)施成功的影響最大。外部支持的一個(gè)子因素——咨詢公司的幫助被證實(shí)在中國(guó)企業(yè)ERP實(shí)施過(guò)程中作用不明顯。陳升等利用在渝30家中小企業(yè)的87份有效問(wèn)卷數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)先天條件、ERP實(shí)施過(guò)程及ERP實(shí)施績(jī)效之間關(guān)系進(jìn)行了探索性路徑分析。ppp結(jié)果表明,ERP實(shí)施過(guò)程是ERP實(shí)施績(jī)效最重要也是最直接的決定因素,企業(yè)先天條件雖然不顯著影響ERP實(shí)施績(jī)效,但它對(duì)ERP實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生顯著的正向作用。另外,劉兵等還對(duì)鋼鐵企業(yè)ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行了分析。以成都恩威集團(tuán)實(shí)施ERP的案例為研究對(duì)象,分析了中國(guó)企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵因素,研究結(jié)論與前文相近。

以上研究表明,組織結(jié)構(gòu)、組織對(duì)ERP的適應(yīng)性、組織規(guī)模等對(duì)ERP實(shí)施結(jié)果起著重要的作用。但另外有些學(xué)者發(fā)現(xiàn),即使公司對(duì)這些因素進(jìn)行了很好的控制,仍然無(wú)法較大地提高ERP實(shí)施的成功率,因此他們就從別的角度進(jìn)行了研究,如文化、戰(zhàn)略對(duì)ERP的影響等。

(三)文化對(duì)ERP實(shí)施效果的影響。

組織當(dāng)ERP系統(tǒng)在不同的文化背景下開(kāi)發(fā)時(shí),體現(xiàn)了不同的社會(huì)范疇,而這種社會(huì)范疇由于技術(shù)穩(wěn)定性而難以改變,這就導(dǎo)致了ERP實(shí)施上的一些不適應(yīng)問(wèn)題。這就是國(guó)別文化對(duì)ERP的影響原因。

ChwenSheu等用案例研究和實(shí)證分析說(shuō)明了跨國(guó)公司ERP實(shí)施中的國(guó)家差異的影響,并且研究了這些差異內(nèi)容及影響方式。研究表明,文化/語(yǔ)言、管理方式、政府、公司政策、監(jiān)管、法律要求、內(nèi)部技術(shù)人員儲(chǔ)備資源、員工技能、地理、時(shí)區(qū)等六大差異都是影響跨國(guó)成功實(shí)施ERP的因素。Eric T.GWang,Gary Klein,James J.Jiang通過(guò)實(shí)證研究的方法,分析了ERP軟件的國(guó)家來(lái)源、咨詢公司的質(zhì)量、高層管理的支持、使用者等對(duì)ERP實(shí)施效果的影響。研究結(jié)果表明,由當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供的ERP軟件給企業(yè)帶來(lái)的問(wèn)題要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于使用其他國(guó)家提供的ERP軟件帶來(lái)的問(wèn)題,從而建議企業(yè)在ERP選型是要慎重考慮。Huigang Liang,Yajiong Xue,William R.Boulton and Terry Anthony Byrd通過(guò)調(diào)查統(tǒng)計(jì),盡管國(guó)外一些知名ERP供應(yīng)商,如SAP和Oracle在世界整個(gè)市場(chǎng)的占有率很高(將近70%),但卻無(wú)法統(tǒng)治中國(guó)市場(chǎng)(占有率約為中國(guó)市場(chǎng)的24.4%),因此他們對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn)由于語(yǔ)言文化的差異、報(bào)告的格式和內(nèi)容的不同、成本控制模式的不同、高昂的軟件價(jià)格、企業(yè)流程再造的困難、缺少客戶支持、咨詢公司缺乏對(duì)ERP知識(shí)的深刻了解等七個(gè)方面的原因?qū)е铝薊RP實(shí)施失敗率的增加。Sarah Fister Gale認(rèn)為實(shí)施ERP不僅僅是引進(jìn)一個(gè)新的軟件,而是一種文化變革。

從以上對(duì)文化因素的研究來(lái)看,大部分學(xué)者都只從國(guó)別文化切入,把軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)所在國(guó)家與軟件實(shí)施企業(yè)所在國(guó)家的文化差別進(jìn)行對(duì)比,而忽略了企業(yè)文化。筆者認(rèn)為企業(yè)文化也是影響ERP實(shí)施的一個(gè)非常重要因素。因?yàn)樵诓煌钠髽I(yè)文化中對(duì)ERP的接受程度是不同的。

案例1：以Y公司采購(gòu)部ERP應(yīng)用為例

Y公司是國(guó)內(nèi)一家知名汽車企業(yè),在產(chǎn)能大幅度提升的情況下,于2005年開(kāi)始實(shí)施ERP系統(tǒng),第一期主要上了生產(chǎn)、物料、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、成本六個(gè)模塊,并于2008年7月全面單軌運(yùn)行,現(xiàn)有模塊主要覆蓋的單位為生產(chǎn)物流部、采購(gòu)部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部。本文主要探討的是采購(gòu)部下屬的生產(chǎn)材料采購(gòu)科和一般材料采購(gòu)科在ERP引入之后不同的行為結(jié)構(gòu)。

Y公司具有汽車制造業(yè)的經(jīng)典特征,并且在管理上經(jīng)歷幾次流程優(yōu)化,具備完整的程序文件,在引入ERP時(shí)沒(méi)有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組,在實(shí)施過(guò)程中幾乎是完全按照Y公司的業(yè)務(wù)流程來(lái)的。ERP是一個(gè)流程,流程的上下業(yè)務(wù)之間環(huán)環(huán)相扣,上面的業(yè)務(wù)沒(méi)做完沒(méi)做好就會(huì)影響到下面的業(yè)務(wù)。我們可以把它理解為一個(gè)業(yè)務(wù)流,但是在這中間某些節(jié)點(diǎn)上也可以被用作控制點(diǎn),從而處于這一控制點(diǎn)的職位就具有了較之以前所不具備的控制力,并可以對(duì)業(yè)務(wù)流的相關(guān)部門(mén)實(shí)施控制行為?；谖恼碌钠?我們并不對(duì)ERP的技術(shù)能力進(jìn)行全面的展開(kāi),在本案例中ERP技術(shù)這種可設(shè)置的控制力是其最基本的技術(shù)能力,但是這種技術(shù)能力的應(yīng)用行為在采購(gòu)部的兩個(gè)科室之間卻出現(xiàn)了分化。

(一)ERP之前

采購(gòu)四分開(kāi)控制不到位

Y公司的采購(gòu)部分為外協(xié)技術(shù)科、生產(chǎn)材料采購(gòu)科、一般材料采購(gòu)科。其中外協(xié)技術(shù)科是負(fù)責(zé)需要外協(xié)采購(gòu)的零部件的生產(chǎn)準(zhǔn)備,而生產(chǎn)材料采購(gòu)科負(fù)責(zé)需要外協(xié)采購(gòu)的零部件的采購(gòu)商務(wù)職能,一般材料采購(gòu)科負(fù)責(zé)一般材料的采購(gòu)商務(wù)職能以及基本建設(shè)、技措、技改及維修基建工程的外委、發(fā)包。

生產(chǎn)材料采購(gòu)科和一般材料采購(gòu)科除了采購(gòu)對(duì)象之外,其采購(gòu)程序也是有差別的。生產(chǎn)材料涉及的是零部件采購(gòu),供應(yīng)商一般都是長(zhǎng)期合作的,所以采購(gòu)部一般每年與其簽一個(gè)計(jì)劃協(xié)議,確定一個(gè)當(dāng)年的協(xié)議價(jià)格,有了這個(gè)計(jì)劃協(xié)議之后生產(chǎn)物流部的計(jì)劃員再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行要貨。而一般材料采購(gòu)主要是根據(jù)歸口部門(mén)(物資使用部門(mén))計(jì)劃員提出的采購(gòu)申請(qǐng)按需下訂單的,每一筆都是觸發(fā)式的,一般材料涉及范圍很廣,本案例所涉及的歸口部門(mén)主要是指工廠服務(wù)部,涉及到是維修備件之類的東西,是根據(jù)工廠服務(wù)部的計(jì)劃員提出的采購(gòu)申請(qǐng)按需下訂單的,然后工廠服務(wù)部的庫(kù)管員據(jù)此收貨。

從公司的業(yè)務(wù)流程來(lái)說(shuō),一直都有采購(gòu)四分開(kāi)的規(guī)定,也就是申請(qǐng)、采購(gòu)、驗(yàn)收、結(jié)算四分開(kāi)。在這個(gè)采購(gòu)四分開(kāi)的規(guī)定中,其實(shí)采購(gòu)部門(mén)在其中是一個(gè)控制點(diǎn),對(duì)物資使用部門(mén)從申請(qǐng)到驗(yàn)收中間應(yīng)該起到控制作用的。但是在現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中,采購(gòu)部門(mén)并沒(méi)有能夠很好地履行這一控制作用。

在沒(méi)有上ERP之前,計(jì)劃員越過(guò)采購(gòu)部門(mén)直接跟供應(yīng)商要貨也很常見(jiàn),計(jì)劃員要貨,庫(kù)管員收貨,然后有領(lǐng)導(dǎo)簽字就可以報(bào)銷。這就出現(xiàn)了計(jì)劃員把采購(gòu)員架空的現(xiàn)象。

能否越權(quán)采購(gòu),主要是采購(gòu)員在兩個(gè)點(diǎn)都沒(méi)法實(shí)現(xiàn)控制,一是庫(kù)管員和計(jì)劃員是屬于同一個(gè)部門(mén)的,計(jì)劃員要貨庫(kù)管員并不會(huì)拒絕收貨。第二是財(cái)務(wù)制度上,原則上所有的采購(gòu)行為都?xì)w采購(gòu)部管,發(fā)票上需要采購(gòu)員簽字的,但是領(lǐng)導(dǎo)簽字也是有效的,采購(gòu)員就沒(méi)法控制越權(quán)采購(gòu)的財(cái)務(wù)結(jié)算問(wèn)題。

(二)ERP之后

采購(gòu)四分開(kāi)的理想狀態(tài)———過(guò)程控制

ERP上來(lái)之后,采購(gòu)部制定了完備的業(yè)務(wù)流程圖(見(jiàn)圖),借助ERP系統(tǒng)的非人格化特點(diǎn),試圖把所有的行為都規(guī)范地納入到ERP的流程中,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)四分開(kāi)中采購(gòu)部的控制作用。由于業(yè)務(wù)的差別,生產(chǎn)材料采購(gòu)和一般材料的采購(gòu)流程有一定差異,但是在采購(gòu)四分開(kāi)中的控制原理都是一致的,就是對(duì)于實(shí)物部門(mén)的收貨行為,前有采購(gòu)部的協(xié)議(或者訂單)的控制⑨,后有采購(gòu)部的預(yù)制發(fā)票的控制。沒(méi)有采購(gòu)部門(mén)的協(xié)議(或者訂單),這一流程就流不到收貨的庫(kù)管員那里,計(jì)劃員擅自要貨的行為是無(wú)法得到后面庫(kù)管員收貨的支持。即使庫(kù)管員擅自收貨了,由于流程沒(méi)有流到采購(gòu)部預(yù)制發(fā)票,所以最后是沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)算的。因?yàn)檫@一流程并非直接流到財(cái)務(wù)部去的,而是仍然要經(jīng)過(guò)采購(gòu)部,需要采購(gòu)部根據(jù)實(shí)際發(fā)票在系統(tǒng)中預(yù)制發(fā)票,在預(yù)制發(fā)票的時(shí)候?qū)嶋H上對(duì)于價(jià)格、金額以及零件號(hào)都是一次審核。財(cái)務(wù)部之后根據(jù)采購(gòu)部提交的發(fā)票和驗(yàn)收單對(duì)采購(gòu)部的預(yù)制發(fā)票再次審核。也就是說(shuō),從流程控制上來(lái)說(shuō),實(shí)際上從采購(gòu)訂單(或計(jì)劃協(xié)議)到預(yù)制發(fā)票,生產(chǎn)材料采購(gòu)科和一般材料采購(gòu)科在采購(gòu)四分開(kāi)中都起到了兩次控制作用。

(三)生產(chǎn)材料和一般材料在采購(gòu)控制上的分化

采購(gòu)四分開(kāi)在很大程度上規(guī)范了采購(gòu)行為,計(jì)劃員越過(guò)采購(gòu)部去要貨的情況越來(lái)越少。采購(gòu)部在這中間所起到現(xiàn)實(shí)的控制作用是,越過(guò)采購(gòu)部去要貨最后沒(méi)法到財(cái)務(wù)那里去結(jié)算。而已經(jīng)采取這樣的行動(dòng)要到采購(gòu)部去補(bǔ)這個(gè)程序的時(shí)候,采購(gòu)部可以采取為難的行動(dòng)。當(dāng)然,我們可以看到,這種行為邏輯更多地體現(xiàn)在一般材料的采購(gòu)問(wèn)題上。生產(chǎn)材料采購(gòu)和一般材料采購(gòu)還是有著顯著的差異的。

基于采購(gòu)程序的差異,生產(chǎn)材料和一般材料在采購(gòu)四分開(kāi)中的控制機(jī)制也有些微差異。因?yàn)榭刂谱罱K落實(shí)到財(cái)務(wù)是否能夠結(jié)算,而財(cái)務(wù)結(jié)算主要看發(fā)票和驗(yàn)收單兩個(gè)東西。生產(chǎn)材料采購(gòu)是大批量重復(fù)式采購(gòu),生產(chǎn)材料采購(gòu)科不需要每一次都介入計(jì)劃員要貨行為的控制,其控制行為是通過(guò)“計(jì)劃價(jià)格”這一要素實(shí)現(xiàn)的。生產(chǎn)材料采購(gòu)科每年與供應(yīng)商簽訂的計(jì)劃協(xié)議都有一個(gè)計(jì)劃價(jià)格,這個(gè)價(jià)格在ERP系統(tǒng)中是有有效期的,一般是一年,如果沒(méi)有簽計(jì)劃協(xié)議或者計(jì)劃協(xié)議過(guò)了有效期,那么系統(tǒng)里面顯示的計(jì)劃價(jià)就沒(méi)有了,驗(yàn)收單開(kāi)出來(lái)的計(jì)劃價(jià)就是0,那么就無(wú)法結(jié)算。所以,“計(jì)劃價(jià)格”這個(gè)變量就控制了生產(chǎn)物流部的計(jì)劃員必須要在采購(gòu)部簽訂的框架協(xié)議范圍采購(gòu)。一般材料采購(gòu)由于每一次采購(gòu)都是觸發(fā)式的,所以每一次采購(gòu)行為的發(fā)生都必須由采購(gòu)部在中間把握兩次控制作用。但同時(shí),由于每一次采購(gòu)都要涉及到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的簽字審批,但是領(lǐng)導(dǎo)的簽字ERP里面沒(méi)法實(shí)現(xiàn),所以Y公司的一般材料采購(gòu)現(xiàn)在是ERP體內(nèi)和體外同時(shí)進(jìn)行,也就是紙質(zhì)的采購(gòu)申請(qǐng)單和驗(yàn)收單在體外都有一套在流轉(zhuǎn),這套流轉(zhuǎn)的單子上可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的簽字,同時(shí)這套單子的內(nèi)容在ERP里面都需要錄入一遍,最后才能到財(cái)務(wù)結(jié)算。這樣也就留下了一個(gè)管理上的漏洞,計(jì)劃員違規(guī)操作的行為在ERP控制上本來(lái)沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)給供應(yīng)商開(kāi)驗(yàn)收單,但是實(shí)際上可以在體外開(kāi)紙質(zhì)的。也就是說(shuō),從控制內(nèi)容上來(lái)說(shuō),生產(chǎn)材料采購(gòu)科可以在發(fā)票和驗(yàn)收單兩個(gè)方面都實(shí)現(xiàn)控制,但是一般材料采購(gòu)科只能在發(fā)票上實(shí)現(xiàn)控制,驗(yàn)收單就無(wú)法實(shí)現(xiàn)控制。

當(dāng)然大多數(shù)情況下,ERP采購(gòu)四分開(kāi)在一般材料采購(gòu)中的控制作用是可以實(shí)現(xiàn)的,但是現(xiàn)實(shí)表明,人為要越過(guò)這一技術(shù)的控制也不是不可能。

案例2：洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司的ERP應(yīng)用案例^[5]

1)公司簡(jiǎn)介

洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司是我國(guó)“一五”期間建設(shè)的156項(xiàng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一，也是國(guó)家512家重點(diǎn)企業(yè)和120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司是目前我國(guó)規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家，自1957年投產(chǎn)以來(lái)，經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，其主要生產(chǎn)設(shè)備和檢測(cè)儀器均居全國(guó)領(lǐng)先地位，部分已達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。

洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司的計(jì)算機(jī)應(yīng)用起步于1981年，同國(guó)內(nèi)其它大型企業(yè)一樣，其信息化管理也經(jīng)歷了從單項(xiàng)管理應(yīng)用、部門(mén)信息管理系統(tǒng)到企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)等幾個(gè)階段。20多年來(lái)，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備、生產(chǎn)、計(jì)劃、供應(yīng)和銷售等部門(mén)開(kāi)發(fā)出了一批適合企業(yè)特點(diǎn)的信息管理系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的限制，這些管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，開(kāi)發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺(tái)差異很大，信息代碼沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用水平也參差不齊，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)“信息孤島”，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享，以至于企業(yè)的信息資源無(wú)法得到合理利用，限制了企業(yè)的發(fā)展。

隨著企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，逼使洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)機(jī)電行業(yè)供大于求，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)程度不斷提高以及加入WTO，像它這樣的傳統(tǒng)企業(yè)將直接面臨更為激烈的、無(wú)國(guó)界的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如果不能有效提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司將處于“內(nèi)憂外患”的境地。在這種情況下，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司決定實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃。

2)軟件選型

由于洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司很早就開(kāi)始應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)管理企業(yè)，所以該公司對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)及管理軟件有著深刻的認(rèn)識(shí)和理解。集團(tuán)公司認(rèn)為，要成功實(shí)施ERP軟件，—-個(gè)關(guān)鍵的因素是選擇好ERP產(chǎn)品。目前市場(chǎng)上提供的ERP產(chǎn)品很多，它們各有側(cè)重、各有所長(zhǎng)，所以在選擇ERP軟件的時(shí)候，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司重點(diǎn)考慮了以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

(1)明確需求在選擇ERP軟件前，公司首先明確了企業(yè)的需求，即管理要達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)際管理中存在的問(wèn)題、這些問(wèn)題的急迫程度及解決的手段；其次考慮了企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對(duì)此項(xiàng)需求是否已達(dá)成共識(shí)，主要決策人是否能給予足夠的重視等。

(2)軟件的功能首先，商品化的軟件功能模塊很多，適用范圍較廣，這就要求集團(tuán)公司必須從自身行業(yè)出發(fā)，選擇不同的功能模塊來(lái)滿足當(dāng)前和今后發(fā)展的需要；其次，集團(tuán)公司認(rèn)為軟件可用部分的比率取決于軟件對(duì)企業(yè)的適用程度，而不是以進(jìn)口或國(guó)產(chǎn)來(lái)區(qū)分；另外，還要考慮系統(tǒng)的開(kāi)放性，是否預(yù)留了各種接口。

(3)開(kāi)發(fā)工具任何商品化軟件都不能完全適合企業(yè)的需求，都或多或少的有用戶化和二次開(kāi)發(fā)工作。所以，商品化軟件應(yīng)提供必要的開(kāi)發(fā)工具，并同時(shí)保證該開(kāi)發(fā)工具簡(jiǎn)單、易學(xué)。

(4)軟件文檔商品化軟件必須配備齊全的文檔，如用戶手冊(cè)、不同層次的培訓(xùn)教材以及實(shí)施指南等。

(5)價(jià)格問(wèn)題價(jià)格方面要考慮軟件的性能、功能、技術(shù)平臺(tái)、質(zhì)量、售后服務(wù)和技術(shù)支持等，同時(shí)要進(jìn)行投資效益分析，包括資金利潤(rùn)率、投資回收期等。另外要考慮實(shí)施周期及難度，避免造成實(shí)施時(shí)間、二次開(kāi)發(fā)或用戶化時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而影響效益的兌現(xiàn)。所以軟件的投資費(fèi)用一般為軟件費(fèi)用、服務(wù)支持費(fèi)用、二次開(kāi)發(fā)費(fèi)用、因?qū)嵤┭诱`而損失的收益各項(xiàng)之和。

另外，軟件商的信譽(yù)、穩(wěn)定性、售后服務(wù)和技術(shù)支持也需要認(rèn)真考慮。

經(jīng)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商考察、分析和比較后，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司最終選擇了和佳公司的ERP軟件，其核心產(chǎn)品是國(guó)家“863”／CIMS主題辦公室和中國(guó)軟件行業(yè)協(xié)會(huì)力推的國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，能夠面對(duì)不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，在國(guó)內(nèi)有相當(dāng)穩(wěn)定的用戶群。另外，和佳公司管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍也比較穩(wěn)定。

3)項(xiàng)目實(shí)施的原則

洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司的ERP實(shí)施，按照“突破重點(diǎn)、逐步展開(kāi)、先易后難、分步實(shí)施”原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為3個(gè)階段。

(1)以強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)公司在全國(guó)各地的20多個(gè)銷售子公司進(jìn)行有效管理。通過(guò)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營(yíng)成本。同時(shí)選擇1—2個(gè)管理基礎(chǔ)好的生產(chǎn)專業(yè)廠家為試點(diǎn)，實(shí)施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，積累經(jīng)驗(yàn)后在第二階段推廣。

(2)以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在集團(tuán)公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠家全面實(shí)施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。同時(shí)和計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝(CAyP)系統(tǒng)相結(jié)合，建立一套完整的生產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)密控制，降低物料消耗成本，使整個(gè)企業(yè)的管理水平躍上一個(gè)新臺(tái)階。

(3)以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標(biāo)，將CAD系統(tǒng)、CAPP系統(tǒng)、技術(shù)文件檔案和輔助制造等系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，形成集團(tuán)完整的信息網(wǎng)絡(luò)。

“洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP”項(xiàng)目從1999年12月開(kāi)始實(shí)施。在近一年多的時(shí)間內(nèi)，先后實(shí)施了系統(tǒng)控制、產(chǎn)品管理、客戶管理、庫(kù)存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理、賬務(wù)及報(bào)表等子系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，又與和佳公司合作，共同開(kāi)發(fā)了銷售門(mén)市零售、駐外銷售公司管理、用戶投訴、進(jìn)出口業(yè)務(wù)管理和制單系統(tǒng)等模塊，并在集團(tuán)公司的多個(gè)單位進(jìn)行了實(shí)施。

4)洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)

經(jīng)過(guò)一年多的努力，集團(tuán)公司初步建立起了具有自己特色的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)以和佳ERP軟件為核心，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和實(shí)際需求，成功地進(jìn)行了客戶化設(shè)計(jì)，既有先進(jìn)性，又有實(shí)用性。

(1)適合國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

集團(tuán)公司作為國(guó)內(nèi)最大的綜合軸承制造廠家之一，在國(guó)內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種達(dá)數(shù)千種之多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復(fù)雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的烙印，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的管理行為在企業(yè)中普遍存在；從企業(yè)外部看，國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問(wèn)題嚴(yán)重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對(duì)的錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，且滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，這樣才有自身的生存空間。洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范、重組的同時(shí)，增加了企業(yè)必需的管理功能。如為解決企業(yè)間的以賬抵賬、以物抵賬的問(wèn)題，在應(yīng)收賬管理中增加了呆賬處理；為解決重點(diǎn)客戶隨時(shí)用貨的要求而建立的異地倉(cāng)庫(kù)的管理問(wèn)題，在庫(kù)存管理中增加了零庫(kù)存管理；針對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點(diǎn)，系統(tǒng)對(duì)許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，增加了內(nèi)部核算功能；為滿足企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，開(kāi)發(fā)了駐外公司管理子系統(tǒng)等。洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERF系統(tǒng)的這些客戶化和二次開(kāi)發(fā)工作對(duì)國(guó)內(nèi)其它大中型企業(yè)具有參照作用。

(2)業(yè)務(wù)流程重組

洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP系統(tǒng)是在和佳ERP軟件的基礎(chǔ)上進(jìn)行客戶化和二次開(kāi)發(fā)的，它繼承了該軟件先進(jìn)的管理理念、思想和方法，但在實(shí)施過(guò)程中，按照和佳ERP軟件的要求，集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了必要的重組。

ERP系統(tǒng)是面向整個(gè)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，它強(qiáng)調(diào)把整個(gè)企業(yè)看成一個(gè)系統(tǒng)，按系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的物資流、資金流和信息流，各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、數(shù)據(jù)共享。在實(shí)施過(guò)程中，對(duì)相關(guān)的子系統(tǒng)的功能進(jìn)行了綜合分析，將各子系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的操作進(jìn)行梳理、組合，從主要業(yè)務(wù)流程人手，按規(guī)定的條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的信息。這樣充分實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，保證了數(shù)據(jù)一致性和可靠性。如在庫(kù)存管理、產(chǎn)成品管理、發(fā)票管理和統(tǒng)計(jì)管理中，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司對(duì)庫(kù)存操作進(jìn)行規(guī)范，將倉(cāng)庫(kù)操作數(shù)據(jù)按條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的產(chǎn)成品臺(tái)賬、統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬和財(cái)務(wù)憑證等數(shù)據(jù)。在銷售業(yè)務(wù)流程中，以提貨單數(shù)據(jù)為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的出庫(kù)單或移庫(kù)單、運(yùn)輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)，后續(xù)各環(huán)節(jié)只需對(duì)提貨單進(jìn)行選擇或組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。

(3)嚴(yán)格的安全控制

ERP系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)置了嚴(yán)密的安全控制，每個(gè)登錄者都有明確的操作權(quán)限，任何登錄者無(wú)法越權(quán)操作。操作權(quán)限由系統(tǒng)管理員統(tǒng)一管理，每個(gè)登錄者都有登錄的口令和密碼，重要的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)有外鍵約束，避免了誤操作和非法刪除數(shù)據(jù)。系統(tǒng)不允許刪除確認(rèn)過(guò)的數(shù)據(jù)，每一筆操作記錄都可以追溯到原始操作記錄。

(4)先進(jìn)的系統(tǒng)應(yīng)用平臺(tái)

洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP系統(tǒng)的計(jì)算機(jī)軟、硬件平臺(tái)采用了IBM公司的產(chǎn)品，主機(jī)使用了AS／400e720系列服務(wù)器，系統(tǒng)軟件使用OS／400和DB2數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，應(yīng)用軟件使用和佳ERP軟件，前臺(tái)開(kāi)發(fā)工具采用當(dāng)前比較先進(jìn)和流行的PowBuilder6．5，系統(tǒng)全部采用圖形界面。

5)ERP項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)

從20世紀(jì)90年代初，我國(guó)許多企業(yè)陸續(xù)從國(guó)外引進(jìn)了ERP或MRPⅡ，歷經(jīng)10多年，耗資巨大，但成功率不高。相比之下，通過(guò)一年多的實(shí)踐，雖然經(jīng)歷了很多波折，但洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP的實(shí)施是成功的。其成功的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)對(duì)其它企業(yè)具有參照作用，主要有以下幾個(gè)方面：

(1)最高決策層的全力支持是成功實(shí)施ERP的決定性因素洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)ERP項(xiàng)目非常重視，在企業(yè)資金非常困難的情況下，投資數(shù)百萬(wàn)元建設(shè)企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)施ERP項(xiàng)目。并專門(mén)成立了以副總經(jīng)理為組長(zhǎng)的ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)親自參與實(shí)施，并時(shí)刻關(guān)注ERP的進(jìn)展情況，這足以表明集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的重視程度和實(shí)施的決心。

(2)企業(yè)管理創(chuàng)新是ERP成功的保證ERP項(xiàng)目的實(shí)施不只是企業(yè)信息管理部門(mén)的事情，只有企業(yè)所有技術(shù)和業(yè)務(wù)部門(mén)都積極參與，項(xiàng)目才能實(shí)施成功。企業(yè)生存和發(fā)展是ERP實(shí)施的原動(dòng)力，集團(tuán)公司從這樣的目的出發(fā)，下決心實(shí)施ERP項(xiàng)目，促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新。

(3)充分認(rèn)識(shí)ERP實(shí)施的復(fù)雜性和艱巨性ERP的實(shí)施是一個(gè)非常龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和管理的各個(gè)方面，還涉及到企業(yè)體制和國(guó)家的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境等諸多因素，其復(fù)雜性和艱巨性可想而知。如果對(duì)實(shí)施ERP的困難估計(jì)不足或缺乏充分的心理準(zhǔn)備，很可能會(huì)使項(xiàng)目半途而廢。集團(tuán)公司對(duì)ERP實(shí)施的困難有充分的估計(jì)和認(rèn)識(shí)，在實(shí)施前也做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

(4)強(qiáng)有力的實(shí)施隊(duì)伍和嚴(yán)密的保障措施集團(tuán)公司專門(mén)成立了項(xiàng)目實(shí)施小組，由計(jì)算機(jī)軟件人員和相關(guān)管理部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干組成。每個(gè)子系統(tǒng)的實(shí)施按總體要求編排實(shí)施計(jì)劃，每個(gè)程序落實(shí)到人，按期考核。項(xiàng)目實(shí)施小組定期檢查項(xiàng)目完成情況，隨時(shí)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況協(xié)調(diào)各部門(mén)的關(guān)系。

(5)加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理ERP系統(tǒng)是一個(gè)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和可靠性是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)完整和準(zhǔn)確為基礎(chǔ)的。系統(tǒng)中一些常用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)系統(tǒng)至關(guān)重要，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴于它們，如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運(yùn)行將寸步難行。

6)實(shí)施ERP效益分析

一年多來(lái)，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司ERP項(xiàng)目許多功能模塊實(shí)施成果已經(jīng)在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫(kù)存及銷售等管理方面得到了體現(xiàn)，使公司在企業(yè)管理領(lǐng)域前進(jìn)了一大步，也為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供了有效保證。2000年洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長(zhǎng)了6．6％，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)了15．7％，百元產(chǎn)值成本降低了6．78元，并開(kāi)發(fā)出了新產(chǎn)品300多種，取得這些成績(jī)，ERP功不可沒(méi)。

ERP的實(shí)施徹底解決了洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司“信息孤島”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源及信息的充分共享，從整體上提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)迅速作出反應(yīng)的能力。實(shí)施ERP后，企業(yè)所有常規(guī)產(chǎn)品和新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理，減少了數(shù)據(jù)冗余，增加了信息的準(zhǔn)確化、標(biāo)準(zhǔn)化和集成化。ERP的實(shí)施規(guī)范和細(xì)化了倉(cāng)庫(kù)管理，有效控制了各類庫(kù)存資源，提高了對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量，而且對(duì)促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新，對(duì)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度也有很大的幫助。

洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司實(shí)施ERP并非一帆風(fēng)順。這一點(diǎn)記者到洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司采訪的時(shí)候，處處都可以感受到。盡管聽(tīng)到的和看到的都是成功之后的喜悅，但被采訪的．很多人回想起經(jīng)歷的風(fēng)雨時(shí)，還心有余悸。

在上ERP之前，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司有一套老系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了9年多的時(shí)間，這套為公司做出過(guò)很多貢獻(xiàn)的系統(tǒng)，卻成為實(shí)施ERP的最大障礙。老系統(tǒng)是洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司自己的技術(shù)人員開(kāi)發(fā)的，功能很簡(jiǎn)單，各個(gè)部門(mén)的系統(tǒng)相互獨(dú)立，信息也不共享，除了能夠取代一些手工操作以外，對(duì)整個(gè)公司的管理并沒(méi)有太大的作用。盡管如此，很多部門(mén)卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線的時(shí)候，反對(duì)之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。

最困難的時(shí)候是在2000年8月初，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司的ERP已經(jīng)開(kāi)始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門(mén)都有抵觸情緒，一些部門(mén)甚至要聯(lián)合倉(cāng)庫(kù)的人員回到老系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)滿耳朵都是反對(duì)的聲音，如此強(qiáng)烈的反對(duì)幾乎讓決策者對(duì)ERP失去了信心。他們認(rèn)為，既然如此，干脆就回到老系統(tǒng)。在這時(shí)候，一位副總決定再給信息中心一次機(jī)會(huì)，如果真是不行，則只能回到老系統(tǒng)。那位領(lǐng)導(dǎo)私下對(duì)信息部門(mén)的人說(shuō)，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時(shí)刻，ERP能不能成功就看這一搏。

為了找到ERP推不下去的真正原因，公司召開(kāi)了一次會(huì)議，盡管這樣的會(huì)議在公司上上下下各個(gè)部門(mén)不知道開(kāi)了多少次，但這一回是一次轉(zhuǎn)機(jī)。會(huì)議上，一邊坐著反對(duì)使用ERP的部門(mén)，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)讓反對(duì)的一方詳細(xì)說(shuō)明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對(duì)的一方列出了很多理由，但是幾乎所有的問(wèn)題都集中在新系統(tǒng)的操作習(xí)慣上，抱怨無(wú)非是操作過(guò)于復(fù)雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領(lǐng)導(dǎo)也覺(jué)得實(shí)際上沒(méi)有原則性的問(wèn)題存在。為了徹底做到讓反對(duì)者無(wú)話可說(shuō)，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問(wèn)題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾，整整半個(gè)月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒(méi)有休息日，白天吃盒飯對(duì)付，為了防止員工生病，信息中心的領(lǐng)導(dǎo)都不讓開(kāi)空調(diào)。半個(gè)月后，信息中心硬是把各個(gè)部門(mén)提出的反對(duì)意見(jiàn)一個(gè)一個(gè)解決掉了，而這時(shí)信息中心的人卻都病倒了。

經(jīng)過(guò)了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場(chǎng)交鋒中獲得了有利的位置，決策層領(lǐng)導(dǎo)也越來(lái)越堅(jiān)定了實(shí)施ERP的決心。為了防止反對(duì)力量再次襲來(lái)，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰(shuí)擋道，誰(shuí)下崗，誰(shuí)不理解，誰(shuí)調(diào)離”的強(qiáng)硬制度，為信息部門(mén)推動(dòng)ERP掃清了不少障礙。

現(xiàn)在回想起來(lái)，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司的有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，實(shí)施ERP如同一場(chǎng)戰(zhàn)斗，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP的好像是一些無(wú)關(guān)緊要的小問(wèn)題，盡管這些問(wèn)題確實(shí)在某種程度上給操作人員帶來(lái)了不方便，但如此強(qiáng)烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實(shí)施使管理有了一個(gè)大的飛躍，管理效率的提高對(duì)于公司一些人來(lái)說(shuō)卻是個(gè)威脅，意味著一些人的位置將會(huì)失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，過(guò)去管理上的漏洞為某些投機(jī)者提供了暗箱操作的溫床．而現(xiàn)在這一切將一去不復(fù)返，所以他們要抵抗。

由此看來(lái)，中國(guó)的ERP實(shí)施注定要在斗爭(zhēng)中進(jìn)行，這與ERP本身沒(méi)有關(guān)系，只不過(guò)是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應(yīng)該在此之前就進(jìn)行完畢。由于中國(guó)企業(yè)非常復(fù)雜，這場(chǎng)革新就變得異常艱難，真正的斗爭(zhēng)是在革新與否中展開(kāi)的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭(zhēng)的結(jié)果而已。試想在洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)給信息部門(mén)一個(gè)月的時(shí)間，如果沒(méi)有信息部門(mén)不懈的努力，如果信息部門(mén)沒(méi)有很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力等，洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司的ERP會(huì)以失敗告終。而中國(guó)多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應(yīng)該就是今天很多企業(yè)ERP沒(méi)有真正用起來(lái)的原因所在。

既然如此，很多企業(yè)實(shí)施ERP不成功的原因就不能都?xì)w咎于軟件，企業(yè)首先得從自己找毛病。

案例3

升華管理，舉重若輕——聯(lián)想通過(guò)實(shí)施ERP疏通企業(yè)經(jīng)絡(luò)^[5]

幾乎所有的企業(yè)都在抓管理，幾乎所有的企業(yè)都談?wù)撨^(guò)ERP。ERP在中國(guó)就像一個(gè)燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿(mào)然伸手。正當(dāng)許多企業(yè)為ERP而困擾之時(shí)，聯(lián)想人卻以“把百分之五的希望，變成百分之百的現(xiàn)實(shí)”這樣的氣魄，在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，成功地運(yùn)用ERP這一工具梳理、規(guī)范了聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)流程，重新建造企業(yè)發(fā)展必需的信息平臺(tái)?為其后來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

1)管理需求無(wú)法拼接

IT圈里的人都知道，多年來(lái)聯(lián)想在拓展市場(chǎng)方面下了極大的功夫，也取得了非凡的成就，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，聯(lián)想由小到大逐步成長(zhǎng)了起來(lái)，目前聯(lián)想的銷售規(guī)模已達(dá)到了203億元人民幣。然而對(duì)于壯大后的企業(yè)應(yīng)如何管理，又成為新的課題擺在了聯(lián)想決策者們的面前。聯(lián)想電腦公司副總裁、ERP項(xiàng)目總監(jiān)王曉巖曾經(jīng)針對(duì)企業(yè)應(yīng)如何從重視開(kāi)拓市場(chǎng)向管理和市場(chǎng)并重轉(zhuǎn)變的問(wèn)題做了精辟的闡述，她說(shuō)：“在中國(guó)的微機(jī)市場(chǎng)成長(zhǎng)初期，我們更多地關(guān)注于市場(chǎng)方面的工作，開(kāi)拓市場(chǎng)就像搶玉米棒子，搶得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顧搶不顧管，那就成了‘熊瞎子’了?！睆倪@個(gè)比喻可以看出，開(kāi)拓市場(chǎng)是前提條件。沒(méi)有資金積累就談不上公司管理，但市場(chǎng)開(kāi)拓到一定程度，管理就會(huì)變得更為重要。

聯(lián)想公司目前的業(yè)務(wù)分為3大類：從研發(fā)、制造到生產(chǎn)、銷售全部自主的品牌電腦；代理國(guó)外品牌產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)；以服務(wù)為主，同時(shí)包括硬件配置的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)。從1992年開(kāi)始，聯(lián)想就開(kāi)發(fā)了自己的MIS系統(tǒng)，但那時(shí)的MIS主要是以財(cái)務(wù)為核心的、根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理系統(tǒng)。在以后的幾年運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，由于企業(yè)需求的發(fā)展，曾經(jīng)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行過(guò)不斷的調(diào)整。1996年，聯(lián)想電腦公司與利瑪公司合作實(shí)施了MRPⅡ，但該系統(tǒng)仍然停留在一個(gè)定制的系統(tǒng)范圍內(nèi)，而隨著公司的發(fā)展，老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須根據(jù)需求不斷添加新的模塊，用聯(lián)想人的話說(shuō)叫做“接褲腿”。以往聯(lián)想的信息系統(tǒng)建設(shè)就像小孩子接褲腿，隨著孩子一天天長(zhǎng)大，褲子變短，而通常的做法有2種：一種是買一條新的；另一種就是在舊褲子上接一段。但公司規(guī)模的擴(kuò)大，相應(yīng)會(huì)帶來(lái)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革和調(diào)整，而對(duì)于這種從根本上的調(diào)整，用“接褲腿”的方法顯然不能適應(yīng)發(fā)展的需要，甚至?xí)蔀闃I(yè)務(wù)發(fā)展的桎梏。

到1997年為止，聯(lián)想公司的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達(dá)到人民幣100多億，業(yè)務(wù)模式也在不斷增加，企業(yè)大了之后，運(yùn)營(yíng)情況能夠做到實(shí)時(shí)了解是一個(gè)最基本的需求，因此對(duì)于MIS系統(tǒng)的要求越來(lái)越高。為此，聯(lián)想公司決定建立一套具有先進(jìn)的管理理念和業(yè)務(wù)流程的全方位的管理信息系統(tǒng)。在最初的系統(tǒng)選型過(guò)程中，考慮到公司正面臨著強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量的人力進(jìn)行大規(guī)模的開(kāi)發(fā)，因而確定購(gòu)買成熟的產(chǎn)品，但目前國(guó)內(nèi)的軟件產(chǎn)品普遍規(guī)模太小，功能的完善性較差，為了保證系統(tǒng)的先進(jìn)性和穩(wěn)定可靠，決定購(gòu)買國(guó)際上先進(jìn)的管理軟件。另外，由于歷史的原因，聯(lián)想公司客觀上存在著組織架構(gòu)分割和地域之間聯(lián)系松散等問(wèn)題，導(dǎo)致公司信息系統(tǒng)建設(shè)非常零散，各業(yè)務(wù)模塊之間沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，因此希望建立一個(gè)高度集成的、保證信息互通的管理平臺(tái)。經(jīng)過(guò)調(diào)研論證，聯(lián)想公司認(rèn)為，SAP的產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫(kù)存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無(wú)法比擬的，為了給公司的進(jìn)一步發(fā)展開(kāi)辟更加廣闊的管理空間，聯(lián)想公司決定采用SAP公司的管理軟件——R／3系統(tǒng)作為企業(yè)管理的基本平臺(tái)。

2)多方咨詢共同探討

聯(lián)想ERP主要圍繞制造、代理和系統(tǒng)集成這3大部分業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)施。在系統(tǒng)實(shí)施前，德勤咨詢公司曾經(jīng)為聯(lián)想做了項(xiàng)目的整體咨詢，并為其提供了一套德勤公司的FastTra山實(shí)施方法論和流程改造與設(shè)計(jì)模板。作為產(chǎn)品提供方，SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體上的分析。SAP咨詢部總監(jiān)劉建先生介紹說(shuō)：“SAP軟件集國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著很多優(yōu)秀的管理流程。最初聯(lián)想希望在許多方面調(diào)整流程，因?yàn)槁?lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如果全部采用SAP的流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部的管理模式改變很大，隨著評(píng)估的深入，我們感到應(yīng)該通過(guò)系統(tǒng)來(lái)整合聯(lián)想每個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)。SAP為聯(lián)想提供了一整套的業(yè)務(wù)流程模板，將聯(lián)想業(yè)務(wù)按信息流進(jìn)行整合。但通過(guò)與聯(lián)想的交流，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想有很多好的管理經(jīng)驗(yàn)，而且這些好的做法很適合中國(guó)本地特點(diǎn)，比如在銷售方面聯(lián)想公司在給代理的政策方面有非常獨(dú)到的做法，如果將這些做法用SAP系統(tǒng)來(lái)管理就不太適合，因?yàn)橹袊?guó)銷售渠道的特點(diǎn)是比較動(dòng)態(tài)化的，它不像國(guó)外的公司，銷售和渠道兩端都很標(biāo)準(zhǔn)化，最終我們決定對(duì)這一部分進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，對(duì)于一些渠道的優(yōu)惠政策都做了保留，而SAP系統(tǒng)在這一部分僅用來(lái)配置現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式?！?

從SAP的角度看，聯(lián)想原來(lái)的財(cái)務(wù)部是一個(gè)非常大的職能部門(mén)，并且有一套非常完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，用于單據(jù)處理及財(cái)務(wù)分析等，但這個(gè)職能部門(mén)與其它業(yè)務(wù)部門(mén)是脫節(jié)的，業(yè)務(wù)部門(mén)向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)單據(jù)有一個(gè)滯后時(shí)間，另外很難保證準(zhǔn)確性，所以，集團(tuán)想從財(cái)務(wù)的角度來(lái)監(jiān)控、指導(dǎo)就存在一定問(wèn)題。由于成本控制不夠細(xì)，所有的業(yè)務(wù)信息都處于滯后和散亂的狀態(tài)，因此在成本方面從整個(gè)集團(tuán)考慮就受影響，這也是聯(lián)想迫切需要實(shí)施ERP的原因之一。財(cái)務(wù)部分利用了SAP的強(qiáng)項(xiàng)，成本管理方面依據(jù)了SAP的模式，對(duì)于聯(lián)想財(cái)務(wù)的控制幫助非常大。SAP的成本管理包括以下幾部分：成本中心將所有的費(fèi)用管理起來(lái)；利潤(rùn)中心管理模式把中國(guó)企業(yè)中的每一個(gè)事業(yè)部當(dāng)做一個(gè)利潤(rùn)中心來(lái)看；生產(chǎn)成本管理是很多企業(yè)非常需要的，根據(jù)原材料狀況、生產(chǎn)費(fèi)用狀況推算出銷售成本，為定價(jià)起決定作用。這幾塊合起來(lái)構(gòu)成一個(gè)整體的成本管理解決方案，它不僅僅控制成本費(fèi)用，而是將整體業(yè)務(wù)通過(guò)成本管理這幾個(gè)關(guān)鍵的模塊管理起來(lái)。

3)梳理流程實(shí)施ERP

聯(lián)想ERP系統(tǒng)主要分5大部分：財(cái)務(wù)模塊、管理會(huì)計(jì)模塊、銷售與分銷模塊、物料管理模塊和生產(chǎn)計(jì)劃模塊。王曉巖總監(jiān)說(shuō)：“按照常規(guī)工作模式，開(kāi)發(fā)管理軟件都是由用戶提需求，廠商或集成商組織開(kāi)發(fā)，但對(duì)于ERP系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，這樣做周期太長(zhǎng)。R／3系統(tǒng)具有許多模塊，這些模塊是通過(guò)幾千個(gè)參數(shù)(Switch)配置的方式實(shí)現(xiàn)不同的功能，來(lái)滿足和適應(yīng)不同企業(yè)的需求。在實(shí)施之前，德勤公司為聯(lián)想的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了項(xiàng)目咨詢。按照德勤的方法論，該項(xiàng)目需通過(guò)5個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)：第一階段范圍評(píng)估，第二階段目標(biāo)確認(rèn)，第三階段流程設(shè)置，第四階段系統(tǒng)配置和測(cè)試，第五階段交付使用。實(shí)施過(guò)程中，我們認(rèn)識(shí)到，第三階段流程設(shè)置是該項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵階段?！睂?duì)于流程設(shè)汁，聯(lián)想主要關(guān)注于3個(gè)層次的工作：第一層是清理、規(guī)范了現(xiàn)有流程，找出缺少的流程，把不規(guī)范的流程規(guī)范化；第二層是對(duì)流程的系統(tǒng)化、集成化，如利用R／3中的物料管理模塊，將所有事業(yè)部原來(lái)不統(tǒng)一的做法標(biāo)準(zhǔn)化，如采購(gòu)系統(tǒng)，原來(lái)公司的做法是在臨近采購(gòu)時(shí)拿出單據(jù)直接報(bào)賬，這是一種零散的做法，而R／3系統(tǒng)使每一部門(mén)在采購(gòu)前必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)審查后，訂單才可以到部門(mén)。同樣的方法也在財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)和制造領(lǐng)域發(fā)揮了作用，使公司內(nèi)部真正形成了幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)；第三層是將這些優(yōu)化統(tǒng)一的流程在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，即電子化，達(dá)到信息的集成、準(zhǔn)確和實(shí)時(shí)。

最初的進(jìn)度要求是，所有流程設(shè)計(jì)都必須在第三階段完成，包括系統(tǒng)培訓(xùn)在內(nèi)，但這種進(jìn)度設(shè)計(jì)是基于實(shí)施人員對(duì)R／3系統(tǒng)非常了解的前提之下，但實(shí)施如此大的系統(tǒng)對(duì)于聯(lián)想還是第一次，對(duì)于德勤公司的方法論和SAP公司的R／3系統(tǒng)如何與本企業(yè)的流程相結(jié)合還不完全理解。王曉巖說(shuō)：“實(shí)際上到了項(xiàng)目實(shí)施的第四階段，我們才真正了解了第三階段的要求，在真正理解了方法論的含意后，我們又回過(guò)頭來(lái)對(duì)第三階段的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)、修正。通過(guò)這次ERP的實(shí)施，我們認(rèn)識(shí)到對(duì)一個(gè)事物的認(rèn)識(shí)絕不是完全按順序發(fā)展的，而是在不斷實(shí)踐的過(guò)程中螺旋上升、反復(fù)交錯(cuò)的。德勤的方法論本身只是一個(gè)思想，對(duì)于這些思想的理解就像學(xué)游泳一樣，無(wú)論老師如何強(qiáng)調(diào)姿勢(shì)和要領(lǐng)，但只要你沒(méi)有下過(guò)水，你就永遠(yuǎn)也不會(huì)真正了解那些要領(lǐng)的含意，只有在實(shí)踐的過(guò)程中才能夠完成對(duì)動(dòng)作要領(lǐng)的回想和完善?！?

雖然R／3系統(tǒng)設(shè)計(jì)了一系列的Switch，但對(duì)于一個(gè)中國(guó)的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，不可能所有的功能都能通過(guò)Switch來(lái)實(shí)現(xiàn)和滿足。對(duì)于R／3系統(tǒng)中極富特色的部分，公司都不計(jì)代價(jià)地吸收到其ERP系統(tǒng)中，如信用管理，過(guò)去聯(lián)想對(duì)信用管理的認(rèn)識(shí)僅限于是支持某一產(chǎn)品銷售的促銷手段，由于國(guó)內(nèi)企業(yè)資金普遍較為緊張，因此常常將信用額度作為支持銷售的手段，長(zhǎng)期以來(lái)信用額度一直是由各個(gè)產(chǎn)品銷售部門(mén)自行掌握，但從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的角度看，信用額度代表著一個(gè)企業(yè)的資金狀況，在這一方面聯(lián)想吸取了系統(tǒng)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，將信用額度集中到了事業(yè)部一級(jí)進(jìn)行管理。

對(duì)于R／3系統(tǒng)的不足，在聯(lián)想ERP系統(tǒng)也得到了補(bǔ)充。例如聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和摸索，在自行開(kāi)發(fā)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)中積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在1995年以后，根據(jù)當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，聯(lián)想公司發(fā)現(xiàn)，所購(gòu)買的元器件隨著庫(kù)存時(shí)間的增加，其價(jià)值也發(fā)生了變化，因此不能按原值充損，但在庫(kù)存賬目上所反映的卻仍然是購(gòu)進(jìn)時(shí)的價(jià)值，沒(méi)有體現(xiàn)出虧損，導(dǎo)致大家都不關(guān)心對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的處理，使庫(kù)存越積越多，給企業(yè)造成很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。另外，由于國(guó)內(nèi)的特殊原因，許多企業(yè)的應(yīng)收賬款長(zhǎng)期不能回收而成為壞賬。針對(duì)這種情況，賬務(wù)系統(tǒng)制定了一項(xiàng)“計(jì)提兩面金”制度，即“計(jì)提削價(jià)準(zhǔn)備金”和“計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金”。“計(jì)提削價(jià)準(zhǔn)備金”的具體操作方法是，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入庫(kù)存后3個(gè)月就開(kāi)始折算損耗，在損益上減去10％，一年以后，該產(chǎn)品無(wú)論是否已經(jīng)賣出，在賬面上已經(jīng)沒(méi)有價(jià)值了。而“計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金”也是以同樣的方法將可能成為壞賬的資金先行計(jì)提，一旦回收還可以反沖。這些優(yōu)越的特性都在ERP系統(tǒng)中得到了保留，并與R／3系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了相應(yīng)的接口。正因?yàn)槁?lián)想是一個(gè)IT企業(yè)，擁有一大批對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)極為了解的科技人員，他們對(duì)IT技術(shù)本身的把握能力非常強(qiáng)，因此，在這些系統(tǒng)的二次開(kāi)發(fā)過(guò)程中，聯(lián)想的科技人員發(fā)揮了極大的作用。

4)ERP帶來(lái)了什么

在談到ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程所起的作用時(shí)，王曉巖總監(jiān)說(shuō)：“流程設(shè)計(jì)是配置的基礎(chǔ)，但反過(guò)來(lái)配置又會(huì)對(duì)流程有一定限制，因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不能是無(wú)邊界的想像，它必須結(jié)合系統(tǒng)去做。另外，在設(shè)計(jì)流程過(guò)程中，必須對(duì)許多細(xì)節(jié)非常清楚，如果不結(jié)合系統(tǒng)就很難深入到細(xì)節(jié)，在第三階段，項(xiàng)目組清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個(gè)業(yè)務(wù)流程，在全公司范圍內(nèi)，特別是業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)一步鞏固了流程和流程優(yōu)化的意識(shí)，初步掌握了流程優(yōu)化的方法，為公司通過(guò)規(guī)范化的管理提高競(jìng)爭(zhēng)力打下了基礎(chǔ)。通過(guò)ERP的實(shí)施，初步實(shí)現(xiàn)了流程的電子化，利用汀手段實(shí)現(xiàn)了信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，同時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹閷?dǎo)向設(shè)計(jì)流程，為今后以電子商務(wù)為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提供了前提。ERP的實(shí)施減少了工作中的冗余環(huán)節(jié)，促進(jìn)了公司的管理扁平化，為新的矩陣管理的引入和變革提供了技術(shù)條件?！?

聯(lián)想ERP系統(tǒng)從技術(shù)上講是一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)擁有較強(qiáng)的開(kāi)放性和穩(wěn)定性。聯(lián)想實(shí)施的這套系統(tǒng)在國(guó)際上擁有較為廣泛的客戶和市場(chǎng)影口向力，圍繞系統(tǒng)開(kāi)發(fā)了許多標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，這些軟件對(duì)于聯(lián)想在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展具有重要的意義。ERP的實(shí)施，為聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結(jié)構(gòu)方面建立了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使其擁有了一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)，利用這個(gè)平臺(tái)，可以對(duì)整個(gè)公司的信息流進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設(shè)，公司的財(cái)務(wù)、銷售、庫(kù)存管理等多個(gè)環(huán)節(jié)被集成在同一個(gè)信息系統(tǒng)里面，減少了數(shù)據(jù)冗余，使整個(gè)公司的信息流動(dòng)更加有序和安全。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫(kù)存、采購(gòu)等業(yè)務(wù)流程中的數(shù)據(jù)流能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)更新，數(shù)據(jù)也實(shí)現(xiàn)了在用戶之間的集成和共享，既保證了用戶的滿意度，又是企業(yè)降低運(yùn)作成本、提高盈利水平和工作效率的保障。

從IT的TCO成本來(lái)看，聯(lián)想原來(lái)的老MIS系統(tǒng)雖然一開(kāi)始資金投入較少，但為滿足公司發(fā)展、業(yè)務(wù)膨脹的需求，必須不斷地“打補(bǔ)丁”，隨著系統(tǒng)脫機(jī)次數(shù)的增多，當(dāng)老系統(tǒng)無(wú)法從技術(shù)上支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候，將會(huì)給企業(yè)造成極大的損失。ERP項(xiàng)目的實(shí)施，雖然初期投入了大量資金，但其穩(wěn)定性好、技術(shù)成熟、集成度高，供應(yīng)商售前、售中和售后的服務(wù)質(zhì)量有一定的保障，減少了業(yè)務(wù)損失，節(jié)約IT的TCO成本，這些是老系統(tǒng)所無(wú)法比擬的，今后隨著公司的發(fā)展，必將轉(zhuǎn)化成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

• 國(guó)際知名ERP開(kāi)發(fā)商
  • NetSuite(云應(yīng)用SAAS平臺(tái)，全程電子商務(wù)ERP系統(tǒng))
  • 微軟（Dynamics AX GL SL NAV）
  • SAP
  • ORACLE（甲骨文公司）
  • PeopleSoft（仁科公司，甲骨文公司的一部分）
  • Ross
  • BAAN
  • Mapics
  • ASW
  • QAD MFG/PRO
  • FlexSystem （佛萊信）

• 中國(guó)知名ERP開(kāi)發(fā)商
  • 神州數(shù)碼（DigitalChina），同時(shí)代理SAP產(chǎn)品
  • 用友軟件
  • 金蝶國(guó)際
  • 速達(dá)
  • 金算盤(pán)
  • 聰明小子
  • 浪潮集團(tuán)

• 臺(tái)灣知名ERP開(kāi)發(fā)商
  • 凌越資訊 Ling Yueh Software Co., Ltd
  • 涌佳科技 Vinca Technology Co., Ltd
  • 巨茂科技 Datawin Technology Co., Ltd
  • 資通電腦 Ares International Corportation
  • 鼎新電腦 Data Systems Consulting Co., Ltd
  • 益弘企業(yè) ESOP