業(yè)務(wù)模式是一個或一組開展業(yè)務(wù)的方案，具體地說，是指可以在某種問題情況(環(huán)境)中執(zhí)行和應(yīng)用，以解決一個或多個固有問題的通用方案。企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)架中的四個基本模式包括流程評估模式、流程反饋模式、活動交互模式和業(yè)務(wù)事件模式。

業(yè)務(wù)模式是企業(yè)所采取的獨特的、行之有效的產(chǎn)品或者服務(wù)提供方式，這種方式有效滿足了特定顧客的需求，構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。在商業(yè)上取得成功的業(yè)務(wù)模式表面上看是滿足了顧客的需求，產(chǎn)品和服務(wù)獲得了良好的銷售業(yè)績，深層次上實際是業(yè)務(wù)模式的運作符合某種經(jīng)濟規(guī)律或原理。

1、時空便利經(jīng)濟

便利是人類一直追求的目標(biāo)，經(jīng)濟和科技的進步在豐富人類生活內(nèi)容、提高人類生活品質(zhì)的同時，也極大地方便了人們的日常生活。哪種業(yè)務(wù)模式能夠讓人們的衣、食、住、行變得更加快捷方便，減少人們在獲得產(chǎn)品和服務(wù)時所耗費的時間和活動距離，哪種業(yè)務(wù)模式就更容易獲得成功。

時空便利經(jīng)濟包括兩個方面：空間便利經(jīng)濟和時間便利經(jīng)濟。

空間便利經(jīng)濟體現(xiàn)在顧客可以隨地獲得產(chǎn)品和服務(wù)。例如電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式，顧客在選購商品和服務(wù)的時候不需要再像過去那樣親臨企業(yè)現(xiàn)場，完成看貨、議價、訂貨、交割等過程。而是通過訪問企業(yè)的網(wǎng)站，了解產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)信息，線上下訂單，利用銀行轉(zhuǎn)賬等一系列虛擬化、電子化的交易過程，就可以足不出戶獲得產(chǎn)品或服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)讓全球的企業(yè)和顧客突破了空問的局限，在零距離就可以達成交易。

時間便利經(jīng)濟主要體現(xiàn)在顧客可以隨時獲得產(chǎn)品和服務(wù)。例如，上海的好德、快客等便利店雖然沒有大商場的物品豐富，也沒有大超市的價格優(yōu)勢，但是它們能夠為顧客提供24小時不間斷的營業(yè)服務(wù)，顧客可以在任何時候獲得基本的生活物品。時間的便利性讓這些小型超市遍布上海的各個角落。

2、注意力經(jīng)濟

所謂注意力，從心理學(xué)上看，就是指人們關(guān)注一個主題、一個事件、一種行為和多種信息的持久程度。在當(dāng)今信息過剩的社會，吸引人們的注意力往往會形成一種商業(yè)價值，獲得經(jīng)濟利益，因此在經(jīng)濟上，注意力往往又會成為一種經(jīng)濟資源，在這一意義上，注意力就是“把精神活動投注在特定的資訊項目上。這些特定項目進到顧客們的意識中，引起顧客對特定項目的注意，然后促使顧客采取購買行動。如果顧客對某項事物并未考慮做出某種行動，就不算注意到這項事物的存在”。由這種注意力所形成的經(jīng)濟模式，就是注意力經(jīng)濟(attention economy)。進一步說，注意力經(jīng)濟是指最大限度地吸引用戶或消費者的注意力，通過培養(yǎng)潛在的消費群體，以期獲得最大的未來商業(yè)利益的經(jīng)濟模式。在這種經(jīng)濟狀態(tài)中，最重要的資源既不是傳統(tǒng)意義上的貨幣資本，也不是信息本身，而是大眾的注意力。只有大眾對某種產(chǎn)品注意了，才有可能成為消費者，購買這種產(chǎn)品。而要吸引大眾的注意力，重要的手段之一，就是視覺上的爭奪，也正由此，注意力經(jīng)濟也稱為“眼球經(jīng)濟”。

在知識爆炸的后信息社會，注意力資源已經(jīng)成為十分稀缺的經(jīng)濟資源，不但成為財富分配的重要砝碼(最直觀的反映就是明星、名人現(xiàn)象)，而且經(jīng)營注意力資源的產(chǎn)業(yè)如媒介、廣告、體育、模特等獲得迅猛發(fā)展，成為高利潤的新興產(chǎn)業(yè)群，注意力經(jīng)濟正在形成。我們經(jīng)?？吹奖＝∑沸袠I(yè)在推出新產(chǎn)品時，總是利用高強度的廣告不遺余力地宣傳產(chǎn)品的功效、理念，以博得人們的關(guān)注，在短期內(nèi)就可以實現(xiàn)銷售額的大幅提升。

3、業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟

規(guī)模經(jīng)濟一直是業(yè)務(wù)競爭的主要法寶。在規(guī)模經(jīng)濟的作用下，企業(yè)產(chǎn)品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經(jīng)營規(guī)?？梢越档?a title="平均成本" href="/wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E6%88%90%E6%9C%AC">平均成本，從而提高利潤水平。美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特的著名“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略》(1980年)、《競爭優(yōu)勢》(1985年)和《國家競爭優(yōu)勢》(1990年)提出了競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。競爭優(yōu)勢的兩種基本形式是成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。業(yè)務(wù)競爭力是在經(jīng)濟競爭中比競爭對手更有效地獲取資源和市場的能力，是企業(yè)素質(zhì)在市場上的綜合體現(xiàn)。業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟對業(yè)務(wù)競爭力的貢獻表現(xiàn)為：具有規(guī)模經(jīng)濟的業(yè)務(wù)不僅可以降低成本、提升成本優(yōu)勢，同時也為建立歧異優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。因為只有一定的資產(chǎn)規(guī)模才能保證企業(yè)研發(fā)、服務(wù)、廣告等的費用投入，并且只有較大的生產(chǎn)規(guī)模和市場規(guī)模才能分攤、消化這些費用，從而降低產(chǎn)品的單位成本，使顧客價值上升。尤其是面對越來越昂貴的高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)費、迅速縮短的產(chǎn)品壽命周期，要求更高的產(chǎn)品特色與服務(wù)等，都使得企業(yè)在建立成本優(yōu)勢和歧異優(yōu)勢的各種價值活動中必須通過內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟和外部規(guī)模經(jīng)濟獲得支持。換言之，業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟使業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢獲得多種驅(qū)動因素的支撐，從而使企業(yè)業(yè)務(wù)選擇與優(yōu)化競爭優(yōu)勢更強、更持久，為迅速提升并維持業(yè)務(wù)的綜合競爭力提供必要條件。

4、感受體驗經(jīng)濟

目前從美國到歐洲的整個發(fā)達社會經(jīng)濟，正以發(fā)達的服務(wù)經(jīng)濟為基礎(chǔ)，并緊跟“計算機信息”時代，在逐步甚至大規(guī)模開展體驗經(jīng)濟。體驗經(jīng)濟是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟和服務(wù)經(jīng)濟之后的第四個人類經(jīng)濟生活發(fā)展的階段，或是服務(wù)經(jīng)濟的延伸。從工業(yè)到農(nóng)業(yè)、計算機業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、旅游業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)、娛樂業(yè)(影視、主題公園)等各行業(yè)都在上演著體驗經(jīng)濟，尤其是娛樂業(yè)已成為現(xiàn)在世界上成長最快的經(jīng)濟領(lǐng)域。

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟和服務(wù)經(jīng)濟到體驗經(jīng)濟之間的演進過程，就像母親為小孩過生日、準(zhǔn)備生日蛋糕的進化過程。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，母親是拿自家農(nóng)場的面粉、雞蛋等材料，親手做蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業(yè)經(jīng)濟時代，母親到商店里，花幾美元購買混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進入服務(wù)經(jīng)濟時代，母親是向西點店或超市訂購做好的蛋糕，花費十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費事自己辦生El晚會，而是花100美元，將生El活動外包給一些公司，請他們?yōu)樾『⒒I辦一個難忘的生日晚會。這就是體驗經(jīng)濟的誕生。

所謂感受體驗，就是企業(yè)以服務(wù)為舞臺、以商品為道具，環(huán)繞著消費者，創(chuàng)造出值得消費者回憶的活動。其中的商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗是令人難忘的。與過去不同的是，商品、服務(wù)對消費者來說是外在的，但是體驗是內(nèi)在的，存在于個人心中，是個人在形體、情緒、知識上參與的所得。沒有兩個人的體驗是完全一樣的，因為體驗是來自個人的心境與事件的互動。體驗經(jīng)濟的靈魂或主觀思想核心是主題體驗設(shè)計，而成功的主題體驗設(shè)計必然能夠有效地促進體驗經(jīng)濟的發(fā)展。在體驗經(jīng)濟中，“工作就是劇院”和“每一個企業(yè)都是一個舞臺”的設(shè)計理念已在被許多業(yè)務(wù)模式所采用。例如星巴克咖啡，顧客在星巴克咖啡店不僅能夠品嘗到地道的咖啡，而且可以了解咖啡的制作過程，了解咖啡的文化，在享受美昧的同時，可以徹底放松身心。

體驗經(jīng)濟之所以能夠成為支撐業(yè)務(wù)模式運作的經(jīng)濟動力，在于它擁有一些其他經(jīng)濟形式所不具備的特質(zhì)。

首先，體驗經(jīng)濟有非生產(chǎn)性。體驗是一個人達到情緒、體力、精神的某一特定水平時，在意識中產(chǎn)生的一種美好感覺，它本身不是一種經(jīng)濟產(chǎn)出，不能完全以清點的方式來量化，因而也不能像其他工作那樣創(chuàng)造出可以觸摸的物品。

其次，體驗經(jīng)濟具有互動性。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟和服務(wù)經(jīng)濟是賣方經(jīng)濟，它們所有的經(jīng)濟產(chǎn)出都停留在顧客之外，不與顧客發(fā)生關(guān)系；而體驗經(jīng)濟則不然，因為任何一種體驗都是某個人身心體智狀態(tài)與那些籌劃事件之間互動作用的結(jié)果，顧客全程參與其中。

再次，體驗經(jīng)濟具有不可替代性。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟對其經(jīng)濟提供物——產(chǎn)品的需求要素是特點，工業(yè)經(jīng)濟對其經(jīng)濟提供物——商品的需求要素是特色，服務(wù)經(jīng)濟對其經(jīng)濟提供物一一服務(wù)的需求要素是服務(wù)，而體驗經(jīng)濟為其經(jīng)濟提供物——體驗的需求要素是突出感受，這種感受是個性化的，在人與人之間、體驗與體驗之間有著本質(zhì)的區(qū)別，因為沒有哪兩個人能夠得到完全相同的體驗經(jīng)歷。第四，體驗經(jīng)濟有深刻的烙印性。任何一次體驗都會給體驗者打上深刻的烙印，幾天、幾年，甚至終生。一次航海遠行、一次極地探險、一次峽谷漂流、一次乘筏沖浪、一次高空蹦極、一次洗頭按摩，所有這些，都會讓體驗者對體驗的回憶超越體驗本身。

最后，體驗經(jīng)濟具有價值的高增進性。一杯咖啡在家里你自己沖，成本不過2毛錢，但在有著鮮花裝飾的走廊、伴隨著古典輕柔音樂和名家名畫裝飾的咖啡屋，一杯咖啡的價格可能超過10元，你也認為物有所值；再比如，同樣是旅游休閑，一般的近郊遠足和太空旅游在個人體驗方面就有極大不同。截至目前，有幸進入太空旅游的只有美國富翁丹尼斯·蒂托和南非商人馬克·沙特爾沃斯，他們各自為自己的太空體驗支付了2000萬美元的天價。

2000年4月中下旬，黎明演繹的“純凈、你我、樂百氏”篇在中央臺一套黃金時段隆重登臺。隨著“愛像水一樣的純凈，情像水一樣的透明”不斷在受眾耳畔響起，樂百氏水的情感訴求攻勢絲絲入扣地滲入消費者心田，開始俘獲消費者的愛。樂百氏選擇此時由“27層凈化”的理性訴求轉(zhuǎn)向情感訴求，充分顯示了其對品牌攻心與廣告訴求策略的獨到理解。廣告就其實質(zhì)而言，是以說服為目的的信息傳播形式，即通過有針對性地傳播信息，促成消費者接受廣告主所倡導(dǎo)的觀念并采取廣告主所期待的行為——購買廣告主所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。廣告訴求可以訴諸于消費者的理性與情感，并由此而分為理性訴求與情感訴求這兩大類模式。理性訴求主要是通過宣傳產(chǎn)品的特質(zhì)，特別是產(chǎn)品區(qū)別于并優(yōu)于競爭產(chǎn)品的個性優(yōu)勢，向消費者承諾產(chǎn)品能給消費者帶來比同類產(chǎn)品更多更好的利益來達到說服消費者的目的。簡而言之，理性訴求大肆張揚產(chǎn)品個性、宣傳競爭優(yōu)勢，著力于以邏輯力量打動消費者的理性。樂百氏的另一個產(chǎn)品乳酸奶的理性廣告便是抓住了產(chǎn)品的個性特點“雙歧因子”——其他產(chǎn)品所無法擁有的優(yōu)勢來展開訴求。圍繞這一中心，以著名專家教授研制鑒定認可、權(quán)威機構(gòu)檢測、實事求是的例證等翔實可信的信息，雄辯地證實樂百氏奶調(diào)節(jié)腸胃、促進消化吸收的功效。大規(guī)模散發(fā)的說明書與深入說理的報紙廣告，再配合電視廣告壯大聲勢，立體化的信息沖擊，絲絲入扣地打動了消費者，使其無法抗拒理性的力量而心服口服地信任樂百氏奶。

5、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟

當(dāng)下商業(yè)界流行這樣一句話：“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做服務(wù)，三流的企業(yè)做產(chǎn)品”，可以說控制了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)就能夠成為行業(yè)的盟主，擁有首發(fā)牌的特權(quán)，等于掌握了游戲的規(guī)則，能夠變相地對市場進行壟斷從而獲得超額的地租。標(biāo)準(zhǔn)競爭日益成為市場競爭的一個新特征，也是企業(yè)建立業(yè)務(wù)模式核心競爭優(yōu)勢的一個重要途徑。

在DVD行業(yè)，由于標(biāo)準(zhǔn)為國外企業(yè)所掌握，中國企業(yè)每年為此必須付出多達30億元人民幣的專利費，在巨額專利費的壓榨下，國內(nèi)企業(yè)已普遍停止傳統(tǒng)DVD的出口，大批傳統(tǒng)DVD的代工企業(yè)也紛紛倒閉。利用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟設(shè)計業(yè)務(wù)模式的一個重要前提是對影響標(biāo)準(zhǔn)競爭的因素和機制進行深入分析，進而規(guī)劃并實施恰當(dāng)?shù)牟呗?。?biāo)準(zhǔn)競爭與制度競爭是相輔相成的，如果能夠掌握規(guī)則的制定權(quán)，那么就能從法律上占領(lǐng)國際標(biāo)準(zhǔn)確認的制高點；反過來，如果能夠通過國際組織將本國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閲H普遍使用的標(biāo)準(zhǔn)，那么在未來制定新規(guī)則時，就可以搶占先機。

1、資源壟斷模式

資源壟斷型業(yè)務(wù)模式比較特殊，是建立在對某項政策資源或自然資源壟斷基礎(chǔ)上形成的業(yè)務(wù)模式。當(dāng)企業(yè)通過某種方式獲得這些資源，形成對資源的獨占優(yōu)勢后，業(yè)務(wù)模式也就自然而然建立起來了。一般來說，對國家發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的國有大型企業(yè)多采用此種模式，例如，中國石油、中國電信等企業(yè)。通過對資源的獨家壟斷控制，企業(yè)可以徹底排除其他競爭者的進入，從而實現(xiàn)高額的盈利。

2、規(guī)模效應(yīng)模式

雖然具有較大的規(guī)模并不一定意味著具有較強的競爭力和較高的利潤水平，但是對于一些行業(yè)，如客戶需求量非常大、產(chǎn)品高度同質(zhì)化，采用規(guī)模效應(yīng)模式可以幫助企業(yè)獲得較強的市場控制力量，增強對銷售渠道的議價能力，降低采購成本和吸收更多的稀缺資源。規(guī)模效應(yīng)模式又可細分為資源規(guī)模效應(yīng)模式、項目規(guī)模效應(yīng)模式和交易規(guī)模效應(yīng)模式。

(1)資源規(guī)模效應(yīng)模式。在某個市場上存在多個買家和賣家，如果各自單獨交易則資源的利用效率太低，進而帶來交易成本增加。企業(yè)可以將多項資源整合在一起，形成資源的規(guī)?；?，然后按照各方所需對資源進行重新分配，如圖所示。

采用資源效應(yīng)模式的企業(yè)實際上是作為買賣雙方資源再分配的中介，控制著資源的流向和流量，參與交易的買家和賣家越多，資源規(guī)模越大，則交易成本越低，這種業(yè)務(wù)模式就越有價值。

(2)項目規(guī)模效應(yīng)模式。企業(yè)集中資源打造幾個其他公司無法相比的項目，在單個項目上形成規(guī)模效應(yīng)，而不是分散資源設(shè)計出一堆平庸的項目。該模型多用于前期投入巨大、項目壽命周期有限、項目開發(fā)后的邊際制造成本較低的行業(yè)。企業(yè)要提高盈利就必須擴大產(chǎn)品的銷售量，由于項目規(guī)模是別的公司無法比擬的，所以產(chǎn)品的定價一般較高，單位產(chǎn)品的利潤率也較高，產(chǎn)品銷量決定了利潤水平和競爭力。

(3)交易規(guī)模效應(yīng)模式。一些業(yè)務(wù)的交易規(guī)模越大利潤就越高，因為交易規(guī)模擴大后，單位產(chǎn)品的交易成本增長速度會低于單位產(chǎn)品的營業(yè)收入增長速度。此時“經(jīng)驗曲線”與“相對市場份額”的作用不大，利潤主要集中在大額交易上，能夠控制大規(guī)模交易的公司就能獲得更多的回報，如經(jīng)濟類業(yè)務(wù)、運輸類業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、第六章業(yè)務(wù)模式投資銀行、空運和廣告等。此時，企業(yè)應(yīng)該集中精力做大某項業(yè)務(wù)的交易規(guī)模，著力開發(fā)大客戶并積極投資于這些客戶，建立自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。交易規(guī)模效應(yīng)模式的關(guān)鍵是與大客戶建立深厚的關(guān)系，保證企業(yè)能夠獲得最好最大的交易項目。

3、市場份額模式

一些企業(yè)憑借自身實力，在整個市場或者某一區(qū)域市場份額中相對于競爭對手保持絕對的領(lǐng)先地位，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。通過占有較高的市場份額可以有效降低廣告等營銷費用，能夠吸引更多的技術(shù)和人才，同時保持現(xiàn)金流的充足，在市場波動的時候受到的影響也最小，因為他們對市場的控制力較強。如通用汽車、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)都采取這種業(yè)務(wù)模式。

4、客戶培養(yǎng)模式

選擇合適的客戶群進行預(yù)先投資，通過幫助客戶解決困難，建立和培養(yǎng)良好的客戶關(guān)系，贏取客戶的充分信任。例如根據(jù)客戶的需求，為客戶量身設(shè)計解決客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，幫助客戶了解如何購買和使用產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)模式取得成功的重點是在前期的客戶關(guān)系培養(yǎng)上，一旦建立了相互信任，日后在客戶關(guān)系維護上的費用較低，而且客戶的忠誠度極高，能夠為企業(yè)帶來穩(wěn)定的高額利潤。

5、高低端結(jié)合模式

根據(jù)不同客戶對價格的敏感程度和產(chǎn)品屬性偏好不同，按照產(chǎn)品的價位和附加值將其分為高低端兩大類。低端產(chǎn)品數(shù)目較大但是利潤很少，目的是起到防火墻的作用，用來阻擋其他競爭對手爭奪客戶和進入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。高端產(chǎn)品種類較少，但是價格較高，利潤較大，企業(yè)主要用其來實現(xiàn)盈利。如圖所示。

例如，瑞士的SMH手表公司除了擁有歐米茄、浪琴、雷達等世界知名品牌的高端產(chǎn)品，為其獲得巨額的利潤外，還開發(fā)了一款價格超低、只有微利的手表品牌來建立防火墻，防止競爭者進人。正是這樣的戰(zhàn)略迫使日本的精工公司縮小其在手表業(yè)務(wù)上的投入。

6、速度領(lǐng)先模式

1、與外部環(huán)境相適宜

外部環(huán)境是業(yè)務(wù)模式賴以生存和發(fā)展的土壤，業(yè)務(wù)所處的政治、經(jīng)濟、法律、科技、文化環(huán)境以及業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的發(fā)展階段，都會對業(yè)務(wù)模式能否成功產(chǎn)生巨大的影響。如果業(yè)務(wù)模式不能與其所處的外部環(huán)境相適宜，甚至經(jīng)常發(fā)生沖突，那么無論其設(shè)計得多么精巧細致，都將難以獲得成功。這就像我們做人一樣，如果我們不能與周圍生活環(huán)境和組織環(huán)境和睦相處，我們個人的發(fā)展無疑要遇到非常多的麻煩。

在PC界迅速崛起的戴爾公司，其直銷模式在經(jīng)濟發(fā)達、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)完善、網(wǎng)上購買比較普及的歐美國家取得了巨大成功，迅速超過了IBM、惠普等老牌PC勁旅，成為全球業(yè)界老大。但是，戴爾的直銷模式在中國卻不如它在歐美那么風(fēng)光，因為中國人目前還習(xí)慣實物交易，看到貨之后才愿意付錢，而且目前還存在那么多沒有網(wǎng)絡(luò)的農(nóng)村市場，無論是訂貨、銷售還是售后的服務(wù)，直銷模式根本就無法完全展開。因此，戴爾在中國市場上一直未能比采用店鋪銷售的聯(lián)想取得更大的優(yōu)勢。

2、與內(nèi)部資源和能力相匹配

一個業(yè)務(wù)模式要達到成功僅僅能夠適應(yīng)外部環(huán)境還不夠，同時還必須與自身所擁有的資源和能力相匹配，包括企業(yè)的資金能力、技術(shù)能力、人力資源能力、管理能力等等。企業(yè)所擁有的資源和能力是業(yè)務(wù)模式成立的內(nèi)在基礎(chǔ)和條件，它為業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展提供了原動力，沒有這份動力，再好的業(yè)務(wù)模式也只能是無源之水、無本之木，終究難以取得成功。

例如，巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。與此同時，巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。

一般來看，業(yè)務(wù)模式要取得成功，必須在技術(shù)、資金、人才、管理等方面與業(yè)務(wù)模式相匹配。

3、與競爭對手保持一定的差異性

一方面，每個企業(yè)的成長背景、所處的環(huán)境、擁有的資源和能力都不盡相同，所以設(shè)計出的業(yè)務(wù)模式也應(yīng)該不完全一樣。另一方面，業(yè)務(wù)模式越是獨特，越是與眾不同，其他企業(yè)越難以效仿，越容易形成競爭優(yōu)勢，則業(yè)務(wù)模式的盈利能力也越強。例如，戴爾公司的定制化直銷模式與傳統(tǒng)的零售和批發(fā)銷售業(yè)務(wù)模式截然不同，使戴爾公司獲得巨大的成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，盈利水平遠遠超過其他公司。再如，西南航空與其他航空公司追求規(guī)模擴張不同，始終堅持低成本運營，這種差異化的業(yè)務(wù)模式讓其安然度過了“9·11”危機和石油價格危機，成為盈利能力最強的航空公司。

如果與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)模式過于相似，就難免與其他公司發(fā)生正面競爭，最終很容易走上價格戰(zhàn)。例如，我國的彩電制造企業(yè)由于長期缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，業(yè)務(wù)模式趨同。從1996年開始，國內(nèi)彩電業(yè)便掀起了一輪又一輪殘酷的價格戰(zhàn)，到2001年國內(nèi)彩電業(yè)陷入了全行業(yè)虧損的窘境。

4、要針對現(xiàn)實而不是過去或未來

一個業(yè)務(wù)模式被設(shè)計出來就是為了滿足現(xiàn)實的需要，不能過于保守，但也不能過于超越現(xiàn)實，遠離現(xiàn)實的業(yè)務(wù)模式只能帶來災(zāi)難性的后果。

5、保持一定的穩(wěn)定性與動態(tài)性

穩(wěn)定性是指企業(yè)的業(yè)務(wù)模式在一定時期內(nèi)是固定的和基本不變的。一種業(yè)務(wù)模式要完全發(fā)揮出效果不是一朝一夕的事情，企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)模式之后，應(yīng)該集中各項資源去付諸實現(xiàn)，不能左右搖擺。另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，競爭環(huán)境的變化，利潤的逐步下滑，原來的業(yè)務(wù)模式可能變得不再適用，企業(yè)需要重新設(shè)計業(yè)務(wù)模式，這就是業(yè)務(wù)模式的動態(tài)性。業(yè)務(wù)模式是穩(wěn)定性與動態(tài)性的結(jié)合，穩(wěn)定是為了把現(xiàn)有能量全部發(fā)揮出來，動態(tài)變化是為了適應(yīng)新的要求。