業(yè)務(wù)模式是一個(gè)或一組開展業(yè)務(wù)的方案，具體地說，是指可以在某種問題情況(環(huán)境)中執(zhí)行和應(yīng)用，以解決一個(gè)或多個(gè)固有問題的通用方案。企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)架中的四個(gè)基本模式包括流程評(píng)估模式、流程反饋模式、活動(dòng)交互模式和業(yè)務(wù)事件模式。

業(yè)務(wù)模式是企業(yè)所采取的獨(dú)特的、行之有效的產(chǎn)品或者服務(wù)提供方式，這種方式有效滿足了特定顧客的需求，構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心。在商業(yè)上取得成功的業(yè)務(wù)模式表面上看是滿足了顧客的需求，產(chǎn)品和服務(wù)獲得了良好的銷售業(yè)績，深層次上實(shí)際是業(yè)務(wù)模式的運(yùn)作符合某種經(jīng)濟(jì)規(guī)律或原理。

1、時(shí)空便利經(jīng)濟(jì)

便利是人類一直追求的目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)和科技的進(jìn)步在豐富人類生活內(nèi)容、提高人類生活品質(zhì)的同時(shí)，也極大地方便了人們的日常生活。哪種業(yè)務(wù)模式能夠讓人們的衣、食、住、行變得更加快捷方便，減少人們?cè)讷@得產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)所耗費(fèi)的時(shí)間和活動(dòng)距離，哪種業(yè)務(wù)模式就更容易獲得成功。

時(shí)空便利經(jīng)濟(jì)包括兩個(gè)方面：空間便利經(jīng)濟(jì)和時(shí)間便利經(jīng)濟(jì)。

空間便利經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)在顧客可以隨地獲得產(chǎn)品和服務(wù)。例如電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式，顧客在選購商品和服務(wù)的時(shí)候不需要再像過去那樣親臨企業(yè)現(xiàn)場，完成看貨、議價(jià)、訂貨、交割等過程。而是通過訪問企業(yè)的網(wǎng)站，了解產(chǎn)品和服務(wù)的相關(guān)信息，線上下訂單，利用銀行轉(zhuǎn)賬等一系列虛擬化、電子化的交易過程，就可以足不出戶獲得產(chǎn)品或服務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)讓全球的企業(yè)和顧客突破了空問的局限，在零距離就可以達(dá)成交易。

時(shí)間便利經(jīng)濟(jì)主要體現(xiàn)在顧客可以隨時(shí)獲得產(chǎn)品和服務(wù)。例如，上海的好德、快客等便利店雖然沒有大商場的物品豐富，也沒有大超市的價(jià)格優(yōu)勢，但是它們能夠?yàn)轭櫩吞峁?4小時(shí)不間斷的營業(yè)服務(wù)，顧客可以在任何時(shí)候獲得基本的生活物品。時(shí)間的便利性讓這些小型超市遍布上海的各個(gè)角落。

2、注意力經(jīng)濟(jì)

所謂注意力，從心理學(xué)上看，就是指人們關(guān)注一個(gè)主題、一個(gè)事件、一種行為和多種信息的持久程度。在當(dāng)今信息過剩的社會(huì)，吸引人們的注意力往往會(huì)形成一種商業(yè)價(jià)值，獲得經(jīng)濟(jì)利益，因此在經(jīng)濟(jì)上，注意力往往又會(huì)成為一種經(jīng)濟(jì)資源，在這一意義上，注意力就是“把精神活動(dòng)投注在特定的資訊項(xiàng)目上。這些特定項(xiàng)目進(jìn)到顧客們的意識(shí)中，引起顧客對(duì)特定項(xiàng)目的注意，然后促使顧客采取購買行動(dòng)。如果顧客對(duì)某項(xiàng)事物并未考慮做出某種行動(dòng)，就不算注意到這項(xiàng)事物的存在”。由這種注意力所形成的經(jīng)濟(jì)模式，就是注意力經(jīng)濟(jì)(attention economy)。進(jìn)一步說，注意力經(jīng)濟(jì)是指最大限度地吸引用戶或消費(fèi)者的注意力，通過培養(yǎng)潛在的消費(fèi)群體，以期獲得最大的未來商業(yè)利益的經(jīng)濟(jì)模式。在這種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)中，最重要的資源既不是傳統(tǒng)意義上的貨幣資本，也不是信息本身，而是大眾的注意力。只有大眾對(duì)某種產(chǎn)品注意了，才有可能成為消費(fèi)者，購買這種產(chǎn)品。而要吸引大眾的注意力，重要的手段之一，就是視覺上的爭奪，也正由此，注意力經(jīng)濟(jì)也稱為“眼球經(jīng)濟(jì)”。

在知識(shí)爆炸的后信息社會(huì)，注意力資源已經(jīng)成為十分稀缺的經(jīng)濟(jì)資源，不但成為財(cái)富分配的重要砝碼(最直觀的反映就是明星、名人現(xiàn)象)，而且經(jīng)營注意力資源的產(chǎn)業(yè)如媒介、廣告、體育、模特等獲得迅猛發(fā)展，成為高利潤的新興產(chǎn)業(yè)群，注意力經(jīng)濟(jì)正在形成。我們經(jīng)?？吹奖＝∑沸袠I(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)，總是利用高強(qiáng)度的廣告不遺余力地宣傳產(chǎn)品的功效、理念，以博得人們的關(guān)注，在短期內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)銷售額的大幅提升。

3、業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)一直是業(yè)務(wù)競爭的主要法寶。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用下，企業(yè)產(chǎn)品絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本下降，即擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)?？梢越档?a title="平均成本" href="/wiki/%E5%B9%B3%E5%9D%87%E6%88%90%E6%9C%AC">平均成本，從而提高利潤水平。美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特的著名“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略》(1980年)、《競爭優(yōu)勢》(1985年)和《國家競爭優(yōu)勢》(1990年)提出了競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價(jià)值。競爭優(yōu)勢的兩種基本形式是成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異。業(yè)務(wù)競爭力是在經(jīng)濟(jì)競爭中比競爭對(duì)手更有效地獲取資源和市場的能力，是企業(yè)素質(zhì)在市場上的綜合體現(xiàn)。業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對(duì)業(yè)務(wù)競爭力的貢獻(xiàn)表現(xiàn)為：具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)不僅可以降低成本、提升成本優(yōu)勢，同時(shí)也為建立歧異優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。因?yàn)橹挥幸欢ǖ?a title="資產(chǎn)" href="/wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7">資產(chǎn)規(guī)模才能保證企業(yè)研發(fā)、服務(wù)、廣告等的費(fèi)用投入，并且只有較大的生產(chǎn)規(guī)模和市場規(guī)模才能分?jǐn)偂⑾@些費(fèi)用，從而降低產(chǎn)品的單位成本，使顧客價(jià)值上升。尤其是面對(duì)越來越昂貴的高新技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)、迅速縮短的產(chǎn)品壽命周期，要求更高的產(chǎn)品特色與服務(wù)等，都使得企業(yè)在建立成本優(yōu)勢和歧異優(yōu)勢的各種價(jià)值活動(dòng)中必須通過內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲得支持。換言之，業(yè)務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)使業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢獲得多種驅(qū)動(dòng)因素的支撐，從而使企業(yè)業(yè)務(wù)選擇與優(yōu)化競爭優(yōu)勢更強(qiáng)、更持久，為迅速提升并維持業(yè)務(wù)的綜合競爭力提供必要條件。

4、感受體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)

目前從美國到歐洲的整個(gè)發(fā)達(dá)社會(huì)經(jīng)濟(jì)，正以發(fā)達(dá)的服務(wù)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，并緊跟“計(jì)算機(jī)信息”時(shí)代，在逐步甚至大規(guī)模開展體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)是繼農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)之后的第四個(gè)人類經(jīng)濟(jì)生活發(fā)展的階段，或是服務(wù)經(jīng)濟(jì)的延伸。從工業(yè)到農(nóng)業(yè)、計(jì)算機(jī)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、旅游業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、餐飲業(yè)、娛樂業(yè)(影視、主題公園)等各行業(yè)都在上演著體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，尤其是娛樂業(yè)已成為現(xiàn)在世界上成長最快的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)之間的演進(jìn)過程，就像母親為小孩過生日、準(zhǔn)備生日蛋糕的進(jìn)化過程。在農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親是拿自家農(nóng)場的面粉、雞蛋等材料，親手做蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親到商店里，花幾美元購買混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進(jìn)入服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，母親是向西點(diǎn)店或超市訂購做好的蛋糕，花費(fèi)十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費(fèi)事自己辦生El晚會(huì)，而是花100美元，將生El活動(dòng)外包給一些公司，請(qǐng)他們?yōu)樾『⒒I辦一個(gè)難忘的生日晚會(huì)。這就是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的誕生。

所謂感受體驗(yàn)，就是企業(yè)以服務(wù)為舞臺(tái)、以商品為道具，環(huán)繞著消費(fèi)者，創(chuàng)造出值得消費(fèi)者回憶的活動(dòng)。其中的商品是有形的，服務(wù)是無形的，而創(chuàng)造出的體驗(yàn)是令人難忘的。與過去不同的是，商品、服務(wù)對(duì)消費(fèi)者來說是外在的，但是體驗(yàn)是內(nèi)在的，存在于個(gè)人心中，是個(gè)人在形體、情緒、知識(shí)上參與的所得。沒有兩個(gè)人的體驗(yàn)是完全一樣的，因?yàn)轶w驗(yàn)是來自個(gè)人的心境與事件的互動(dòng)。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的靈魂或主觀思想核心是主題體驗(yàn)設(shè)計(jì)，而成功的主題體驗(yàn)設(shè)計(jì)必然能夠有效地促進(jìn)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)中，“工作就是劇院”和“每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)舞臺(tái)”的設(shè)計(jì)理念已在被許多業(yè)務(wù)模式所采用。例如星巴克咖啡，顧客在星巴克咖啡店不僅能夠品嘗到地道的咖啡，而且可以了解咖啡的制作過程，了解咖啡的文化，在享受美昧的同時(shí)，可以徹底放松身心。

體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)之所以能夠成為支撐業(yè)務(wù)模式運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，在于它擁有一些其他經(jīng)濟(jì)形式所不具備的特質(zhì)。

首先，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)有非生產(chǎn)性。體驗(yàn)是一個(gè)人達(dá)到情緒、體力、精神的某一特定水平時(shí)，在意識(shí)中產(chǎn)生的一種美好感覺，它本身不是一種經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，不能完全以清點(diǎn)的方式來量化，因而也不能像其他工作那樣創(chuàng)造出可以觸摸的物品。

其次，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)具有互動(dòng)性。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)是賣方經(jīng)濟(jì)，它們所有的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出都停留在顧客之外，不與顧客發(fā)生關(guān)系；而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)則不然，因?yàn)槿魏我环N體驗(yàn)都是某個(gè)人身心體智狀態(tài)與那些籌劃事件之間互動(dòng)作用的結(jié)果，顧客全程參與其中。

再次，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)具有不可替代性。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)對(duì)其經(jīng)濟(jì)提供物——產(chǎn)品的需求要素是特點(diǎn)，工業(yè)經(jīng)濟(jì)對(duì)其經(jīng)濟(jì)提供物——商品的需求要素是特色，服務(wù)經(jīng)濟(jì)對(duì)其經(jīng)濟(jì)提供物一一服務(wù)的需求要素是服務(wù)，而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)為其經(jīng)濟(jì)提供物——體驗(yàn)的需求要素是突出感受，這種感受是個(gè)性化的，在人與人之間、體驗(yàn)與體驗(yàn)之間有著本質(zhì)的區(qū)別，因?yàn)闆]有哪兩個(gè)人能夠得到完全相同的體驗(yàn)經(jīng)歷。第四，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)有深刻的烙印性。任何一次體驗(yàn)都會(huì)給體驗(yàn)者打上深刻的烙印，幾天、幾年，甚至終生。一次航海遠(yuǎn)行、一次極地探險(xiǎn)、一次峽谷漂流、一次乘筏沖浪、一次高空蹦極、一次洗頭按摩，所有這些，都會(huì)讓體驗(yàn)者對(duì)體驗(yàn)的回憶超越體驗(yàn)本身。

最后，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)具有價(jià)值的高增進(jìn)性。一杯咖啡在家里你自己沖，成本不過2毛錢，但在有著鮮花裝飾的走廊、伴隨著古典輕柔音樂和名家名畫裝飾的咖啡屋，一杯咖啡的價(jià)格可能超過10元，你也認(rèn)為物有所值；再比如，同樣是旅游休閑，一般的近郊遠(yuǎn)足和太空旅游在個(gè)人體驗(yàn)方面就有極大不同。截至目前，有幸進(jìn)入太空旅游的只有美國富翁丹尼斯·蒂托和南非商人馬克·沙特爾沃斯，他們各自為自己的太空體驗(yàn)支付了2000萬美元的天價(jià)。

2000年4月中下旬，黎明演繹的“純凈、你我、樂百氏”篇在中央臺(tái)一套黃金時(shí)段隆重登臺(tái)。隨著“愛像水一樣的純凈，情像水一樣的透明”不斷在受眾耳畔響起，樂百氏水的情感訴求攻勢絲絲入扣地滲入消費(fèi)者心田，開始俘獲消費(fèi)者的愛。樂百氏選擇此時(shí)由“27層凈化”的理性訴求轉(zhuǎn)向情感訴求，充分顯示了其對(duì)品牌攻心與廣告訴求策略的獨(dú)到理解。廣告就其實(shí)質(zhì)而言，是以說服為目的的信息傳播形式，即通過有針對(duì)性地傳播信息，促成消費(fèi)者接受廣告主所倡導(dǎo)的觀念并采取廣告主所期待的行為——購買廣告主所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)。廣告訴求可以訴諸于消費(fèi)者的理性與情感，并由此而分為理性訴求與情感訴求這兩大類模式。理性訴求主要是通過宣傳產(chǎn)品的特質(zhì)，特別是產(chǎn)品區(qū)別于并優(yōu)于競爭產(chǎn)品的個(gè)性優(yōu)勢，向消費(fèi)者承諾產(chǎn)品能給消費(fèi)者帶來比同類產(chǎn)品更多更好的利益來達(dá)到說服消費(fèi)者的目的。簡而言之，理性訴求大肆張揚(yáng)產(chǎn)品個(gè)性、宣傳競爭優(yōu)勢，著力于以邏輯力量打動(dòng)消費(fèi)者的理性。樂百氏的另一個(gè)產(chǎn)品乳酸奶的理性廣告便是抓住了產(chǎn)品的個(gè)性特點(diǎn)“雙歧因子”——其他產(chǎn)品所無法擁有的優(yōu)勢來展開訴求。圍繞這一中心，以著名專家教授研制鑒定認(rèn)可、權(quán)威機(jī)構(gòu)檢測、實(shí)事求是的例證等翔實(shí)可信的信息，雄辯地證實(shí)樂百氏奶調(diào)節(jié)腸胃、促進(jìn)消化吸收的功效。大規(guī)模散發(fā)的說明書與深入說理的報(bào)紙廣告，再配合電視廣告壯大聲勢，立體化的信息沖擊，絲絲入扣地打動(dòng)了消費(fèi)者，使其無法抗拒理性的力量而心服口服地信任樂百氏奶。

5、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)

當(dāng)下商業(yè)界流行這樣一句話：“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做服務(wù)，三流的企業(yè)做產(chǎn)品”，可以說控制了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)就能夠成為行業(yè)的盟主，擁有首發(fā)牌的特權(quán)，等于掌握了游戲的規(guī)則，能夠變相地對(duì)市場進(jìn)行壟斷從而獲得超額的地租。標(biāo)準(zhǔn)競爭日益成為市場競爭的一個(gè)新特征，也是企業(yè)建立業(yè)務(wù)模式核心競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑。

在DVD行業(yè)，由于標(biāo)準(zhǔn)為國外企業(yè)所掌握，中國企業(yè)每年為此必須付出多達(dá)30億元人民幣的專利費(fèi)，在巨額專利費(fèi)的壓榨下，國內(nèi)企業(yè)已普遍停止傳統(tǒng)DVD的出口，大批傳統(tǒng)DVD的代工企業(yè)也紛紛倒閉。利用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式的一個(gè)重要前提是對(duì)影響標(biāo)準(zhǔn)競爭的因素和機(jī)制進(jìn)行深入分析，進(jìn)而規(guī)劃并實(shí)施恰當(dāng)?shù)牟呗浴?biāo)準(zhǔn)競爭與制度競爭是相輔相成的，如果能夠掌握規(guī)則的制定權(quán)，那么就能從法律上占領(lǐng)國際標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)的制高點(diǎn)；反過來，如果能夠通過國際組織將本國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)閲H普遍使用的標(biāo)準(zhǔn)，那么在未來制定新規(guī)則時(shí)，就可以搶占先機(jī)。

1、資源壟斷模式

資源壟斷型業(yè)務(wù)模式比較特殊，是建立在對(duì)某項(xiàng)政策資源或自然資源壟斷基礎(chǔ)上形成的業(yè)務(wù)模式。當(dāng)企業(yè)通過某種方式獲得這些資源，形成對(duì)資源的獨(dú)占優(yōu)勢后，業(yè)務(wù)模式也就自然而然建立起來了。一般來說，對(duì)國家發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義的國有大型企業(yè)多采用此種模式，例如，中國石油、中國電信等企業(yè)。通過對(duì)資源的獨(dú)家壟斷控制，企業(yè)可以徹底排除其他競爭者的進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)高額的盈利。

2、規(guī)模效應(yīng)模式

雖然具有較大的規(guī)模并不一定意味著具有較強(qiáng)的競爭力和較高的利潤水平，但是對(duì)于一些行業(yè)，如客戶需求量非常大、產(chǎn)品高度同質(zhì)化，采用規(guī)模效應(yīng)模式可以幫助企業(yè)獲得較強(qiáng)的市場控制力量，增強(qiáng)對(duì)銷售渠道的議價(jià)能力，降低采購成本和吸收更多的稀缺資源。規(guī)模效應(yīng)模式又可細(xì)分為資源規(guī)模效應(yīng)模式、項(xiàng)目規(guī)模效應(yīng)模式和交易規(guī)模效應(yīng)模式。

(1)資源規(guī)模效應(yīng)模式。在某個(gè)市場上存在多個(gè)買家和賣家，如果各自單獨(dú)交易則資源的利用效率太低，進(jìn)而帶來交易成本增加。企業(yè)可以將多項(xiàng)資源整合在一起，形成資源的規(guī)模化，然后按照各方所需對(duì)資源進(jìn)行重新分配，如圖所示。

采用資源效應(yīng)模式的企業(yè)實(shí)際上是作為買賣雙方資源再分配的中介，控制著資源的流向和流量，參與交易的買家和賣家越多，資源規(guī)模越大，則交易成本越低，這種業(yè)務(wù)模式就越有價(jià)值。

(2)項(xiàng)目規(guī)模效應(yīng)模式。企業(yè)集中資源打造幾個(gè)其他公司無法相比的項(xiàng)目，在單個(gè)項(xiàng)目上形成規(guī)模效應(yīng)，而不是分散資源設(shè)計(jì)出一堆平庸的項(xiàng)目。該模型多用于前期投入巨大、項(xiàng)目壽命周期有限、項(xiàng)目開發(fā)后的邊際制造成本較低的行業(yè)。企業(yè)要提高盈利就必須擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，由于項(xiàng)目規(guī)模是別的公司無法比擬的，所以產(chǎn)品的定價(jià)一般較高，單位產(chǎn)品的利潤率也較高，產(chǎn)品銷量決定了利潤水平和競爭力。

(3)交易規(guī)模效應(yīng)模式。一些業(yè)務(wù)的交易規(guī)模越大利潤就越高，因?yàn)榻灰滓?guī)模擴(kuò)大后，單位產(chǎn)品的交易成本增長速度會(huì)低于單位產(chǎn)品的營業(yè)收入增長速度。此時(shí)“經(jīng)驗(yàn)曲線”與“相對(duì)市場份額”的作用不大，利潤主要集中在大額交易上，能夠控制大規(guī)模交易的公司就能獲得更多的回報(bào)，如經(jīng)濟(jì)類業(yè)務(wù)、運(yùn)輸類業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、第六章業(yè)務(wù)模式投資銀行、空運(yùn)和廣告等。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該集中精力做大某項(xiàng)業(yè)務(wù)的交易規(guī)模，著力開發(fā)大客戶并積極投資于這些客戶，建立自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。交易規(guī)模效應(yīng)模式的關(guān)鍵是與大客戶建立深厚的關(guān)系，保證企業(yè)能夠獲得最好最大的交易項(xiàng)目。

3、市場份額模式

一些企業(yè)憑借自身實(shí)力，在整個(gè)市場或者某一區(qū)域市場份額中相對(duì)于競爭對(duì)手保持絕對(duì)的領(lǐng)先地位，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。通過占有較高的市場份額可以有效降低廣告等營銷費(fèi)用，能夠吸引更多的技術(shù)和人才，同時(shí)保持現(xiàn)金流的充足，在市場波動(dòng)的時(shí)候受到的影響也最小，因?yàn)樗麄儗?duì)市場的控制力較強(qiáng)。如通用汽車、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)都采取這種業(yè)務(wù)模式。

4、客戶培養(yǎng)模式

選擇合適的客戶群進(jìn)行預(yù)先投資，通過幫助客戶解決困難，建立和培養(yǎng)良好的客戶關(guān)系，贏取客戶的充分信任。例如根據(jù)客戶的需求，為客戶量身設(shè)計(jì)解決客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，幫助客戶了解如何購買和使用產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)模式取得成功的重點(diǎn)是在前期的客戶關(guān)系培養(yǎng)上，一旦建立了相互信任，日后在客戶關(guān)系維護(hù)上的費(fèi)用較低，而且客戶的忠誠度極高，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來穩(wěn)定的高額利潤。

5、高低端結(jié)合模式

根據(jù)不同客戶對(duì)價(jià)格的敏感程度和產(chǎn)品屬性偏好不同，按照產(chǎn)品的價(jià)位和附加值將其分為高低端兩大類。低端產(chǎn)品數(shù)目較大但是利潤很少，目的是起到防火墻的作用，用來阻擋其他競爭對(duì)手爭奪客戶和進(jìn)入該業(yè)務(wù)領(lǐng)域。高端產(chǎn)品種類較少，但是價(jià)格較高，利潤較大，企業(yè)主要用其來實(shí)現(xiàn)盈利。如圖所示。

例如，瑞士的SMH手表公司除了擁有歐米茄、浪琴、雷達(dá)等世界知名品牌的高端產(chǎn)品，為其獲得巨額的利潤外，還開發(fā)了一款價(jià)格超低、只有微利的手表品牌來建立防火墻，防止競爭者進(jìn)人。正是這樣的戰(zhàn)略迫使日本的精工公司縮小其在手表業(yè)務(wù)上的投入。

6、速度領(lǐng)先模式

1、與外部環(huán)境相適宜

外部環(huán)境是業(yè)務(wù)模式賴以生存和發(fā)展的土壤，業(yè)務(wù)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、科技、文化環(huán)境以及業(yè)務(wù)所屬行業(yè)的發(fā)展階段，都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)模式能否成功產(chǎn)生巨大的影響。如果業(yè)務(wù)模式不能與其所處的外部環(huán)境相適宜，甚至經(jīng)常發(fā)生沖突，那么無論其設(shè)計(jì)得多么精巧細(xì)致，都將難以獲得成功。這就像我們做人一樣，如果我們不能與周圍生活環(huán)境和組織環(huán)境和睦相處，我們個(gè)人的發(fā)展無疑要遇到非常多的麻煩。

在PC界迅速崛起的戴爾公司，其直銷模式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)完善、網(wǎng)上購買比較普及的歐美國家取得了巨大成功，迅速超過了IBM、惠普等老牌PC勁旅，成為全球業(yè)界老大。但是，戴爾的直銷模式在中國卻不如它在歐美那么風(fēng)光，因?yàn)橹袊四壳斑€習(xí)慣實(shí)物交易，看到貨之后才愿意付錢，而且目前還存在那么多沒有網(wǎng)絡(luò)的農(nóng)村市場，無論是訂貨、銷售還是售后的服務(wù)，直銷模式根本就無法完全展開。因此，戴爾在中國市場上一直未能比采用店鋪銷售的聯(lián)想取得更大的優(yōu)勢。

2、與內(nèi)部資源和能力相匹配

一個(gè)業(yè)務(wù)模式要達(dá)到成功僅僅能夠適應(yīng)外部環(huán)境還不夠，同時(shí)還必須與自身所擁有的資源和能力相匹配，包括企業(yè)的資金能力、技術(shù)能力、人力資源能力、管理能力等等。企業(yè)所擁有的資源和能力是業(yè)務(wù)模式成立的內(nèi)在基礎(chǔ)和條件，它為業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展提供了原動(dòng)力，沒有這份動(dòng)力，再好的業(yè)務(wù)模式也只能是無源之水、無本之木，終究難以取得成功。

例如，巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

一般來看，業(yè)務(wù)模式要取得成功，必須在技術(shù)、資金、人才、管理等方面與業(yè)務(wù)模式相匹配。

3、與競爭對(duì)手保持一定的差異性

一方面，每個(gè)企業(yè)的成長背景、所處的環(huán)境、擁有的資源和能力都不盡相同，所以設(shè)計(jì)出的業(yè)務(wù)模式也應(yīng)該不完全一樣。另一方面，業(yè)務(wù)模式越是獨(dú)特，越是與眾不同，其他企業(yè)越難以效仿，越容易形成競爭優(yōu)勢，則業(yè)務(wù)模式的盈利能力也越強(qiáng)。例如，戴爾公司的定制化直銷模式與傳統(tǒng)的零售和批發(fā)銷售業(yè)務(wù)模式截然不同，使戴爾公司獲得巨大的成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，盈利水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他公司。再如，西南航空與其他航空公司追求規(guī)模擴(kuò)張不同，始終堅(jiān)持低成本運(yùn)營，這種差異化的業(yè)務(wù)模式讓其安然度過了“9·11”危機(jī)和石油價(jià)格危機(jī)，成為盈利能力最強(qiáng)的航空公司。

如果與其他企業(yè)的業(yè)務(wù)模式過于相似，就難免與其他公司發(fā)生正面競爭，最終很容易走上價(jià)格戰(zhàn)。例如，我國的彩電制造企業(yè)由于長期缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，業(yè)務(wù)模式趨同。從1996年開始，國內(nèi)彩電業(yè)便掀起了一輪又一輪殘酷的價(jià)格戰(zhàn)，到2001年國內(nèi)彩電業(yè)陷入了全行業(yè)虧損的窘境。

4、要針對(duì)現(xiàn)實(shí)而不是過去或未來

一個(gè)業(yè)務(wù)模式被設(shè)計(jì)出來就是為了滿足現(xiàn)實(shí)的需要，不能過于保守，但也不能過于超越現(xiàn)實(shí)，遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)模式只能帶來災(zāi)難性的后果。

5、保持一定的穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性

穩(wěn)定性是指企業(yè)的業(yè)務(wù)模式在一定時(shí)期內(nèi)是固定的和基本不變的。一種業(yè)務(wù)模式要完全發(fā)揮出效果不是一朝一夕的事情，企業(yè)在確定了業(yè)務(wù)模式之后，應(yīng)該集中各項(xiàng)資源去付諸實(shí)現(xiàn)，不能左右搖擺。另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展，競爭環(huán)境的變化，利潤的逐步下滑，原來的業(yè)務(wù)模式可能變得不再適用，企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式，這就是業(yè)務(wù)模式的動(dòng)態(tài)性。業(yè)務(wù)模式是穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性的結(jié)合，穩(wěn)定是為了把現(xiàn)有能量全部發(fā)揮出來，動(dòng)態(tài)變化是為了適應(yīng)新的要求。