精益生產(chǎn)（Lean Production）又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式,是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

㈠拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件，立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍，可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度，實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中，生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

㈡全面質(zhì)量管理

強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

㈢團(tuán)隊工作法

團(tuán)隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊的原則，并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定，受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。

㈣并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員，各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。

㈠追求零庫存

精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。

㈡追求快速反應(yīng)，即快速應(yīng)對市場的變化。

為了快速應(yīng)對市場的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定變動生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。

㈢企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一

精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵，是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場（顧客）需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

㈣人本位主義

精益生產(chǎn)強調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力

⑴充分尊重員工；

⑵重視培訓(xùn)；

⑶共同協(xié)作。

㈤庫存是“禍根”

高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象。

在傳統(tǒng)制造行業(yè)，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”，但精益生產(chǎn)則認(rèn)為，庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：

⑴庫存提高了經(jīng)營的成本；

⑵庫存掩蓋了企業(yè)的問題。

與大規(guī)模生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

㈠所需人力資源優(yōu)勢——無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

㈡新產(chǎn)品開發(fā)周期優(yōu)勢——最低可減至l/2或2/3；

㈢生產(chǎn)過程的在制品庫存優(yōu)勢——最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1/10；

㈣工廠占用空間優(yōu)勢——最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2；

㈤成品庫存優(yōu)勢——最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4；

精益生產(chǎn)方式，是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)，適應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。

在20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。

大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。

為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。

在1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)，也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量，僅為美國的幾十分之一?！?a title="規(guī)模經(jīng)濟" href="/wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E">規(guī)模經(jīng)濟”法則在這里面臨著考驗。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)，都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。

㈠優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式，則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。

㈡對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理，強調(diào)“庫存是必要的惡物”。

精益生產(chǎn)方式的庫存管理，強調(diào)“庫存是萬惡之源”。

精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，同時認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”?；诖耍嫔a(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標(biāo)。

㈢業(yè)務(wù)控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度，基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強調(diào)達(dá)到個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核，來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費”。

㈣質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。

㈤對人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價，也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機器。力求能夠充分發(fā)揮基層的主觀能動性。

20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個里程碑。

大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。

但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。精益生產(chǎn)方式在實踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個里程碑。

總體來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見解）。

㈠豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段

1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進(jìn)行了三個月的參觀，當(dāng)時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠．但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因為第一，當(dāng)時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。

隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自働化，五問法，供應(yīng)商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。

1973年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負(fù)增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。

隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果，得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時供應(yīng)、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國這個責(zé)任自負(fù)的國度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的—個例子.

㈡豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段——精益生產(chǎn)方式的形成

為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者，從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進(jìn)行實地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料，并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

㈢精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段

精益生產(chǎn)的理論和方法，是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng) (GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。

在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因為它就像人體中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象,根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局,往往成Ｕ字型,很像個體戶的售貨攤兒,所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語叫“屋臺方式”）。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

精益六西格瑪，是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進(jìn)趨于完美的—個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點，是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。

精益生產(chǎn)方式與六西格瑪模式有相同點也有不同的地方：

㈠文化方面。

兩種生產(chǎn)模式，都蘊含著追求完美的文化：精益生產(chǎn)以“盡善盡美”為目標(biāo)；六西格瑪提出的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，也是一種近乎完美的質(zhì)量目標(biāo)。但兩種生產(chǎn)文化起源不同，從而兩種模式操作層次有許多不同。精益生產(chǎn)起源于日本的文化環(huán)境，而六西格瑪起源于美國的文化氛圍。歐美人的思想注重于邏輯分析，質(zhì)量管理受泰勒管理思想的影響，強調(diào)專業(yè)化，質(zhì)量管理由質(zhì)量管理技術(shù)人員來完成，也就是專業(yè)技術(shù)人員制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)，操作人員按標(biāo)準(zhǔn)遵命干活。東方文化強調(diào)集體，尋求合群，注重尋求集體、社會的認(rèn)同。日本專業(yè)化不強，連技術(shù)人員也在一個企業(yè)中輪換在設(shè)計、制作、質(zhì)量管理等各種部門工作，他們強調(diào)以人為本，充分調(diào)動人的積極性。

㈡戰(zhàn)略出發(fā)點都與質(zhì)量有密切關(guān)系。

精益生產(chǎn)方式是基于成本、質(zhì)量和縮短提前期的生產(chǎn)方式。精益思想的第一項原則———確定價值，就是質(zhì)量管理的范疇，其核心內(nèi)容之一——JIT需要高質(zhì)量管理水平作保證。六西格瑪管理本身就是一種由質(zhì)量管理而發(fā)展起來的管理模式，它以顧客滿意為關(guān)注的焦點，充分運用了質(zhì)量管理的各種工具，吸收和運用了現(xiàn)在質(zhì)量管理理念。

㈢運作管理模式。

它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基于流程的管理。但精益生產(chǎn)采用系統(tǒng)的觀點，基于價值增加流程來考慮整個生產(chǎn)鏈的管理，立足于整個生產(chǎn)系統(tǒng)的資源有效配置。精益生產(chǎn)強調(diào)現(xiàn)場的重要性，是一種基于現(xiàn)場改善管理的模式。而六西格瑪是基于項目管理的模式，它通過DMAIC程序的實施，有計劃有步驟地完成項目的目標(biāo)，它采用的是自上而下的管理方式，由倡導(dǎo)者、黑帶，到綠帶、員工，一級級有機結(jié)合。

㈣過程改進(jìn)方式。

改進(jìn)的方式不同。精益生產(chǎn)采用漸進(jìn)的持續(xù)改善策略（Kaizen），沿著既定技術(shù)的路徑通過不斷改進(jìn)，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，它不需要大的投入。六西格瑪管理強調(diào)突破性變革，要求每個項目都有突破性成就，能給組織帶來巨大的財務(wù)效益，其投入也較大。

㈤員工培訓(xùn)。

兩種模式強調(diào)人員對過程改進(jìn)的重要性，所以都注重人員的培訓(xùn)與管理，但側(cè)重點不同。精益生產(chǎn)非常重視普通員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要是通過“干中學(xué)”進(jìn)行的，這樣有助于員工現(xiàn)場技能的培養(yǎng)，精益生產(chǎn)通過輪崗培養(yǎng)使得員工取得多種技能。而六西格瑪管理注重管理人員系統(tǒng)化的培訓(xùn)，強調(diào)黑帶、綠帶的作用，要求他們有較多的統(tǒng)計學(xué)知識和問題處理技能。

㈥分析問題的方法不同。

精益生產(chǎn)強調(diào)現(xiàn)場專家的作用，現(xiàn)場出現(xiàn)問題，員工有權(quán)停止生產(chǎn)，處理問題，對員工的操作技能和現(xiàn)場處理問題的技能有較高的要求。六西格瑪注重定量分析，通過對指標(biāo)量化和分析，作出決策，避免憑經(jīng)驗解決問題。

㈦關(guān)注對象各有側(cè)重，但實現(xiàn)的目的相同。

精益生產(chǎn)方式關(guān)注的中心是消除浪費，通過消除浪費最大地發(fā)揮資源的效率。六西格瑪關(guān)注的是變異它視波動為敵人，力求減少和消滅波動。消除浪費和減少變異都是以價值為目的，變異是產(chǎn)生浪費的一種途徑，減少變異可以減少浪費。

通過對比可以看出精益生產(chǎn)和六西格瑪管理在文化追求、戰(zhàn)略基礎(chǔ)、目的、過程改進(jìn)方式、對人員的認(rèn)識都是一致的；二者的區(qū)別主要是操作層上的區(qū)別，如分析問題的方法、員工培訓(xùn)的側(cè)重點、運作模式等，但可以看出，這些不同并非是對立的，而是有互補的。

1.精益生產(chǎn)與六西格瑪整合的必要性。

從前面的對比分析可以看出，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理有各自的優(yōu)缺點，二者如果相互吸收對方的優(yōu)點，將會得到更好的績效。首先，精益生產(chǎn)擅長于系統(tǒng)分析，企業(yè)的成功取決于良好流程的有效運作，無論員工如何努力，他們都無法超越流程的設(shè)計能力范圍之外，精益生產(chǎn)的流程管理為六西格瑪?shù)捻椖抗芾硖峁┝丝蚣?。其次，精益生產(chǎn)需要依靠專家人才的特有知識，缺乏知識的規(guī)范性，而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，解決問題有規(guī)范的DMAIC流程，為項目管理提供了操作性很強的管理手段。再次，精益生產(chǎn)注重現(xiàn)場專家的分析，能迅速解決現(xiàn)場暴露的問題，而六西格瑪管理注重于黑帶指導(dǎo)下的定量分析，對于復(fù)雜問題能夠找到根本原因，從而解決過程中出現(xiàn)的復(fù)雜問題，但它解決問題需要時間較長。針對不同的問題，需要把二者結(jié)合起來，選擇不同的處理方法，可以提高解決問題的效率和能力。最后，從操作層面看，兩個管理模式中的培訓(xùn)方式、系統(tǒng)的改進(jìn)方式等都需要整合，單一采用其中一種都是有缺陷的。

2.精益生產(chǎn)與六西格瑪整合的可行性。

首先，兩者都是持續(xù)改進(jìn)、追求完美理念的典范。這是兩者精髓上的同質(zhì)性，正因為如此，兩者才能有結(jié)合的可能性。

其次，精益生產(chǎn)和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯(lián)系，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，這為兩種生產(chǎn)模式整合提供了基礎(chǔ)。

再次，從操作層面分析，精益生產(chǎn)與六西格瑪管理盡管有許多不同，但它們并不是對立的。例如文化方面，當(dāng)今的管理都強調(diào)整合東西方文化，吸收不同文化的優(yōu)點，以有利于管理；培訓(xùn)方式、系統(tǒng)的改進(jìn)方式等都是可以整合的。

要整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，形成精益六西格瑪，需要做到：

㈠組織管理的整合

精益六西格瑪，采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)如圖1.

系統(tǒng)中有兩條線，一條是以各級價值流管理人員為主貫穿于業(yè)務(wù)流程中；一條以黑帶、綠帶等為線索貫穿于項目管理中，二者交叉結(jié)合。其中以第一條線為主，是相對穩(wěn)定的，人員也是全職的；而第二條線中除了黑帶外其他是兼職的，黑帶、綠帶等人員的培訓(xùn)必須增加精益理論的內(nèi)容。精益六西格瑪中價值流最高級責(zé)任人必須由一名公司副總經(jīng)理擔(dān)任（可以為運作管理副總經(jīng)理），他同時是六西格瑪管理的倡導(dǎo)者。

㈡實施流程的整合

整合中需要在組織戰(zhàn)略框架下把精益思想的精益原則與六西格瑪?shù)腄MAIC結(jié)合起來。實施流程采用新的定義—測量—分析—改進(jìn)—控制的流程，稱之為DMAICⅡ.DMAICⅡ定義階段需要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，利用精益思想定義的價值分析流程，在此框架下，結(jié)合六西格瑪定義階段的工具，定義改進(jìn)項目；測量階段把精益生產(chǎn)的價值流圖、時間分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合，測量過程管理現(xiàn)狀；分析階段運用六西格瑪技術(shù)和精益流動原則結(jié)合，分析變異和浪費；改進(jìn)階段按流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合并，然后對具體流程穩(wěn)定性和流程能力改進(jìn)；最后是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外，還要對實施中產(chǎn)生的新問題進(jìn)行總結(jié)，以便下一個循環(huán)對系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步完善。

㈢工具的選擇

精益六西格瑪，充分結(jié)合應(yīng)用精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)墓ぞ?，不同階段有不同的主導(dǎo)工具可以選擇。

案例之一：精益生產(chǎn)理念在工業(yè)企業(yè)管理及整體布局中的應(yīng)用

㈠生產(chǎn)工藝的布置及管理

一般的生產(chǎn)方式，由于考慮生產(chǎn)一方的方便，容易形成大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)供貨周期變長。并由于以長期需要預(yù)測來制定生產(chǎn)計劃，執(zhí)行生產(chǎn)計劃，因而不能充分適應(yīng)顧客需要的變化。設(shè)備的布局影響生產(chǎn)線的布局，進(jìn)而影響廠房的布局，最終影響整體布局。車間布置應(yīng)重視其實用性，摒棄傳統(tǒng)的、固定的車間外形。以生產(chǎn)工藝為基礎(chǔ)，物流運輸方便、快捷為前提，盡可能避免建筑大量小型廠房，將工藝或物流相關(guān)聯(lián)的廠房建成聯(lián)合廠房形式。車間主要由生產(chǎn)線、倉庫及物流通道組成。精益生產(chǎn)理念的生產(chǎn)車間，車間內(nèi)的物料做到一個流傳遞，使生產(chǎn)線更簡潔，工藝更加流暢化。提倡在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。以制止“過量生產(chǎn)”，杜絕各種浪費為手段達(dá)到降低成本之目的，并對市場需求的變化作出迅速而有效的反應(yīng)。

具體優(yōu)勢體現(xiàn)在：減少工序間在制品存儲量，減少流動資金的占用；及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量異常，有效杜絕批量不良；實現(xiàn)節(jié)拍式生產(chǎn)，提供工作效率，充分發(fā)揮人員效能，確保生產(chǎn)能力；有效控制生產(chǎn)節(jié)拍，掌握生產(chǎn)進(jìn)度安排；有效地縮短生產(chǎn)交貨周期，靈活應(yīng)對市場（訂單）的變化；最少化的設(shè)備資產(chǎn)的投入。

易于暴露問題點，有效揭示生產(chǎn)運行不良環(huán)節(jié)，成為提升生產(chǎn)管理水平“推動力”。

㈡廠區(qū)內(nèi)倉儲布置與物流組織

廠區(qū)的整體物流做到精細(xì)物流、精細(xì)供應(yīng)鏈、JIT（準(zhǔn)時制生產(chǎn)）、BTO（訂單式生產(chǎn)）、VM(I供應(yīng)商管理庫存)、柔性制造、敏捷制造、零庫存、庫存最小化等。

使物流的流程、流向、流量、流速、載體等要素合理、優(yōu)化；使物流協(xié)調(diào)、有序、標(biāo)準(zhǔn)、集成；實現(xiàn)路線簡潔，盡量緊湊，避免迂回、倒流和往復(fù)，減少裝卸搬運環(huán)節(jié)；能協(xié)調(diào)匹配，消除瓶頸；實現(xiàn)路徑最短、先進(jìn)先出、就近入庫、均勻存放、低層滿裝、分區(qū)存放、緊急優(yōu)先、路線組合、多機協(xié)同、順序排隊、先裝后卸等策略；對運輸單元（內(nèi)外車輛搬運輸送設(shè)備）實行動態(tài)跟蹤管理與調(diào)度。

企業(yè)內(nèi)倉儲布置應(yīng)以精益物流概念為宗旨，合理計算倉儲面積，達(dá)到總負(fù)荷數(shù)最小的倉庫貨區(qū)的布置方法。通過其倉庫布置來縮短存取貨物的時間、降低倉儲管理成本。現(xiàn)代倉儲盡量適用于多品種，多方式的生產(chǎn)，避免單一、程式化，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的綜合競爭力。庫存規(guī)模的合理化是倉儲應(yīng)合理化的核心問題之一。企業(yè)傳統(tǒng)的布置原則是希望人流與物流分開，那么在總體布局中勢必會造成物流面積的增加，物流距離的增長，我們可以合理的組織生產(chǎn)物流的節(jié)拍，在不同時間上，做到人流與物流的分離。集中庫存是利用倉儲的規(guī)模優(yōu)勢，以適度集中倉儲代替分散的小規(guī)模倉儲來實現(xiàn)合理化。

同時，計算機存取與監(jiān)控系統(tǒng)采用計算機管理，在存時向計算機輸入時間記錄，編入一個簡單的按時間順序輸出的程序，取貨時計算機就能按時間標(biāo)志給予指示，以保證先進(jìn)先出。

㈢土地的綜合利用與企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展

土地資源為不可再生資源，應(yīng)節(jié)約使用，而且節(jié)約土地，提供土地利用率也是企業(yè)總平面布置的基本原則。建廠選址時，應(yīng)盡量選用荒地，少占良田，因地制宜。整體規(guī)劃中近期集中布置，遠(yuǎn)期預(yù)留發(fā)展，并做到在改建、擴建時盡量不影響生產(chǎn)。

以國內(nèi)某兩家汽車廠為例，其中企業(yè)一為以傳統(tǒng)的企業(yè)的總體布局（見上圖）、企業(yè)二為以精益生產(chǎn)理論為前提布置的總體布局（見下圖）。

我們從以下幾個方面進(jìn)行分析與比較（見下表）。

企業(yè)一、企業(yè)二的總體比較

綜上所述，企業(yè)二的總體布局及物流組織均好于企業(yè)一，現(xiàn)實中企業(yè)二的市場競爭力也強于企業(yè)一。精益生產(chǎn)理論作為現(xiàn)代先進(jìn)的管理理論以被多種行業(yè)廣泛應(yīng)用，效果明顯。企業(yè)的總體布局，也勢必在精益生產(chǎn)理論的影響下，發(fā)生根本改變。